建立绩效考核评价体系 促进企业健康持续发展

第一篇：建立绩效考核评价体系 促进企业健康持续发展

建立绩效考核评价体系 促进企业健康持续发展

随着全球经济一体化时代的到来，竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前加剧。人才的竞争也愈演愈烈，高素质的人才流动也越来越快。作为人力资源管理的重点绩效考核评价体系的建立显得越来越重要。

绩效考核评价是企业经营管理者改进工作的一个关键环节，是决定企业员工提升、奖酬的基础。正确的绩效考核评价，能激起员工努力工作的积极性，同是也为企业吸引和留住优秀人才提供了保证。而在进行绩效考核评价时，要慎重地选取恰当方法，正确把握关键考核指标，对每位员工进行合理的考核评价，使得人尽其才、才尽其用。因此建立一套科学、合理、操作性强的绩效考核评价体系显得尤为重要。

建立科学、合理、可操作性的绩效考核评价体系

绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识。建立切实可行的绩效考核评价体系主要应做好以下几个方面的工作：

１．必须使全体员工了解什么是绩效管理，消除和澄清全体员工对绩效考核的错误及模糊认识。绩效管理的目的，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在绩效管理过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标，并使员工得到发展。绩效考核不是管理者对员工挥舞的“大棒”，而是通过考核发现员工工作的长处、短处，使员工的职业能力有所改进、提高。尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。

２．做好职务分析，编制岗位说明书，制定切实可行的考核标准。要制定一套科学有效的考核标准，必须进行有效的岗位分析，确认每个岗位的绩效考核指标。可以通过调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解；制定员工的岗位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识。

３．管理者要与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。绩效目标往往

略高于员工的实际能力，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折；同时由于环境的变化，企业的经营方针、策略会出现不可预料的调整，随之员工的绩效目标也会作适当的调整。这就需要管理者发挥自己的作用和影响力，帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。沟通包括正面和负面的沟通。沟通是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。

４．认真做好员工平时行为的观察和记录。绩效管理的一个很重要原则就是“没有意外”，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。为了避免管理者与员工对绩效考核结果的看法不一致情况的出现，要认真记录员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。

５．做好绩效考核工作。绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。

６．在绩效考评结束之后，管理者需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，不断改进和提高企业的绩效管理水平。

７．让价值评价体系发挥牵引和激发作用。企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥。要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋予有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业内部成员价值分配的客观、合理依据。

８．形成有效的人力资源管理机制。绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司应从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理，让绩效考核与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。

实施结果

麦肯锡管理咨询公司对江苏电力的绩效理念调查结果显示，在绩效奖惩管理和激励机制杠杆的运用方面，我们与世界先进企业相比还存在很大差距。近年来，我们在绩效考核和奖惩方面做了大量的有益探索，特别是２００２年省、市公司对公司本部各部室、基层单位分别实行了年度工作目标责任制和双文明综合承包责任制，建立了责任考核体系，同时对本部员工和经营管理者进行了年度３６０度测评。首先是江苏省电力公司高级经营管理人才队伍结构得到明显改善，４０岁以下人员从４６人增加到８９人，所占比重提高了近一倍；大学本科及以上学历人员所占比例从４８％提高到７９％；其次是公司生产技能员工队伍结构得到明显改善，高级技师从２０００年的９人发展到现在的１５８人，技师及高级工占技能人员比例从１．５％、８．５％分别提高到３．３％、２２．４％；第三在吸引和留住人才方面也达到了预期目标，具体表现为，目前公司已经吸引一级专家８名、二级专家２３名、三级专家１１６名，初步形成了一支素质优良、结构合理的高级管理人才后备队伍。

综上所述，绩效考核评价体系要体现科学、合理、可操作性强，才能真实地反映员工的工作实绩；同时应能起到改进、保持、发展的目的。绩效考核评价也要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。企业的发展是动态的，绩效考核评价的标准与刻度也应作相应地调整。

因此，绩效管理没有结束，只有不断地超越和发展，只有持续地改进和提高。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展。

第二篇：如何建立企业KPI绩效考核体系

如何建立企业KPI绩效考核体系？

默认分类 2009-09-04 10:18:40 阅读26 评论0 字号：大中小

企业关键业绩指标（KPI-KeyProcessIndication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

一、KPI体系的建立

首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工

朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

制定KPI时，以下几个问题必须考虑：

1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？

2、是否可衡量？

3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？

4、所选的KPI是否有重合？

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结

合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。

二、KPI与绩效管理

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡

献。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考

核的指标。

使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质

水平不同，可以制定不同水平的目标。

三、KPI绩效考核的难点分析

绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。

绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与

帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。

我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种

评价就比较难操作。

有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评

价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。

四、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系

KPI强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职中具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。能达到目标的能力才是真实有效的，才是对企业有价值的。如果用一次考试或一次测试来评估能力，这就偏离了目的，使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作假，而不为了提高能力和改进绩效，KPI标准的考评则采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找出与业绩标准的差距，这是一种非常客观、公正、有效的办法。

在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都

是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。

这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。

在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。在整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力，通过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的差距有多少，怎么样改进才能尽快达标

等等。考评双方之间就象伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。

部门主管要重视KPI指标，时刻保持管理优化的理念。评价要有专人负责，建立起KPI指标应用的管理模式。KPI指标的定义、多维数据统计、客观的分析以及持续改进的理念是KPI指标应用成功的基础。同时多种形式的培训和宣传有助于KPI应用工作的展开。总之，借鉴KPI标准及其考评方法的核心思想和

方法，不但有助于管理优化，而且有助于完善考核体系和考核制度。

第三篇：基于企业生命周期的绩效考核体系的建立

基于企业生命周期的绩效考核体系的建立

张叶 西安工程大学 管理学院

如何提高员工的效率，如何使员工保持高效率，这是现代企业管理面临的最现实、最重要的问题之一。为了解决这个问题而存在的各类绩效考核体系，需要得到企业及其管理者的高度重视。

实施绩效考核，关注绩效考核体系改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证。绩效考核体系能通过分解企业的战略目标并逐层传递给各级部门直至全体员工、考核员工绩效以及对绩效考核结果的持续反馈和改进，使部门及个人的绩效聚焦，共同实现企业这一阶段的战略目标并改进下一阶段的相关战略，从而使企业目标最大化。但在人力资源管理的过程中，建立并实施一个适合本企业的绩效考核体系却不是一件容易的事情。

绩效考核体系一直是一个热门研究，从苏格兰的罗伯特·欧文斯首次在他的棉纺厂中实行绩效考核，到现在不断提出绩效考核体系研究可以看到，随着企业的发展，绩效考核体系也一直在发展。目前常见的绩效考核体系有目标导向的绩效考核体系、基于关键绩效指标的绩效考核体系、平衡计分卡、360度考核体系、EVA考核体系等较成熟的绩效考核体系。

美国学者伊查克。爱迪斯于1989年出版了《企业生命周期》，在书中他提出，根据企业的发展状况和规模，可以将企业发展情况分为四个阶段，分别是创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细化阶段。每阶段企业都存在着不同的特点、发展目标和所面临的危机，绩效考核体系也应该随着企业生命周期各个阶段不同特点而有所改进。

一、创业阶段

创业阶段是指组织创业初期，企业规模小，组织内部结构不规范，一般仅由创业者直接管理，组织首要发展目标是生存和成长，也就是研发新产品和开拓新的市场。这一阶段，企业的成员数量较少，组织内部管理较简单，主要是由创业者直接领导所有成员，组织的一切活动均由创业者独自决策、指挥，所以组织灵活，适应能力强。

随着组织的发展，组织的规模不断扩大，管理问题日益复杂，创业者受个人知识、能力局限性的制约，越来越难以有效地进行决策、指挥，组织内部管理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。这时候企业需要改进自己的管理模式，创业者应当适当的进行部分分权，将权利移交给有能力的未来管理者，这样企业才能继续快速发展。

目标导向的绩效考核法是当组织最高管理者确定了组织目标后，对其进行有效分解，转变为各个部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理是一道程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商根据组织的使命确定一定时期内的总目标，由次决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和评价每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。

这一阶段比较适合使用目标导向的绩效考核体系，是因为：

1、创业阶段企业的规模很小，企业最大发展目标是生存与发展，所以企业不会希望投入大量资金在绩效考核管理上，故过程复杂的360度考核、平衡记分卡都不是很适合这阶段的企业。目标管理法则不然，目标管理法的核心内容上级和下级在一起讨论，将企业的发展目标分解，分派到每个人身上，这并不需要花费大量资源，是这段时期的管理者比较希望看到的考核方法。

2、创业阶段企业的企业发展目标明晰，一般为改进产品及开拓市场。在战略目标已定的前提下，目标管理法可以使企业员工知道她们需要完成的目标是什么，从而可以把时间和经历投入到最大程度实现这些目标的行为中去。目标管理对组织被易于度量和分解的目标会带来良好的绩效，对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果。例如扩大市场占有率等可量化的目标，根据具体目标企业成员可

以一起协商讨论出各自的分目标。

3、创业阶段一般仅由创业者直接管理，组织结构不清晰，而目标管理有助于改进组织结构的权责分工。由于组织目标的成果和责任划分到每个部门、成员身上，容易发现授权不足或责任不清等缺陷。

4、目标管理可以促进企业管理者和员工之间的意见交流和相互了解，使管理者直接了解产品或服务的市场情况，进而制定出相应的发展战略。

5、从公平的角度来说，目标管理比较公平。因为绩效标准是按客观的条件来设定的，因而对它们进行评估就能减少偏见的产生。

二、集体化阶段

第二个阶段是集体化阶段，这是组织快速发展的时期，组织的最大发展目标还是继续成长。在克服了“领导危机”后，组织的生命力非常旺盛，创业者经过磨练成为具有管理技能的决策、指挥者或者聘请引进了有经验的专门管理人才。此时企业开始划分权级，企业开始出现产生制度，并且出现部门的萌芽。

关键绩效指标(KPI：Key Process Indication)是基于组织战略的系统考核方法，它通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，获得衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

集体化阶段存在着很多问题，其中最大的问题就是企业内部管理的分权问题。建立有效的关键绩效指标考核体系有助于改善企业这一问题。

1、关键绩效指标设计时首先要确定工作产出，这时需要明确组织目标，至上而下的逐级确定增值产出；描绘出客户关系图，为各项工作划分权重。当作完这项工作后，可以了解到组织的详细责权关系情况以及员工的工作对象及工作产出。在新的一阶段，虽然祖师的目标还是继续成长，但同时还存在着很多问题，这时候，设计相应的关键绩效指标可以全面剖析组织，让每个组织成员都了解自己的组织。

2、企业这一阶段的最大问题就是权利移交问题，一方面前期的领导者不情愿将自己手中的大权交给新的管理者，另一方面前期管理者担心新的管理者不能很好的完成自己的工作，所以处处限制新的管理者，干涉他们的行动。但是在关键绩效指标法建立之后，每个人都有了自己的任务及负责对象，每个人都为自己的责任负责。从一定角度来说这就是企业进行了部分的分权。、关键绩效指标不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。这样各级领导

4、企业想要度过这一阶段，向下一阶段发展，就必须慢慢建立自己的部门，关键绩效考核法正好帮助企业建立了自己的权责分工体系，使企业的部门出现了一个良好的萌芽。

5、集体化阶段组织任务、部门、人员还不多，方便集体确认个人任务，也无需花费太多组织资金。

三、规范化阶段考核体系分析

在这一阶段，组织的制度体系完全成熟，层级也变的比较明显。位于规范化的企业需要一套规范的管理系统，从而减轻企业内部的官僚习气，另一方面，企业需要引入一些新的理念，加强创新思想。

企业在规范化的方向下会有一段较长的时间的稳定发展时期，然后会面临新的危机，即文牍主义危机。基层抱怨上层专职人员不了解实际情况而指令满天飞；管理结构越来越僵化，灵活性较差，创新受到束缚，横向协调困难，管理效率下降。解决途径是减少繁文缛节，通过多种形式的合作与协调进行管理。

在这一阶段，企业的制度体系已经比较成熟，员工的责权关系也划分比较明晰。此时组

织已经有能力并必要引入较完善的绩效考核体系。

360度绩效考核是由被考核者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及考核者本人担任的考核者，从多个角度对被考核者进行360度的全方位考核，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。

360度考核体系的优势：

1、360度考核法与其他绩效考核方法相比有更多的信息传递渠道，这样可以减轻企业沟通、协调的困难，加强企业灵活性，提高组织效率，减轻企业官僚主义。

2、360度考核的误差比较小，因为考核结果来自不同的渠道。通过加强沟通及信息交流，建立更为和谐的绩效关系，这样既能增加员工的参与度，也能帮助管理者发现和解决问题，提高组织绩效。

3、360度绩效考核还可以在组织中建立一种互相帮助、共同发展的组织气氛，从而促进组织中的团队建设。同时，360度考核还可以增强组织的竞争优势，有助于强化组织的核心价值观，避免沟通困难，带来文牍主义危机。

4、在360度绩效考核结果反馈中，设有专门的职业生涯规划及指导这些意见和建议能够改善个人的职业生涯规划，促进员工的个人发展。

5、360度考核有助于克服组织的学习障碍，促进学习型组织的建设。

四、精细化阶段

这时的企业已经发展成熟，不论从组织结构模式、制度等方面来说，都已经达到了较高的水平。但由于企业有了一定的历史，所以此时企业决策以风险规避型为主、习惯按部就班，依靠过去的经验做事，这样企业就会慢慢老化，直至死亡。在这一阶段，企业的发展目标是沟通与活力，需要进行变革、创新。

迈入成年期的企业，具有很高的灵活性，同时具有很强的控制力，这是一个长期繁荣阶段。这个时期企业面临的问题是如何防止老化，以及怎样变革、创新。

比较适合这一阶段的绩效考核体系是平衡记分卡与EVA绩效考核体系。平衡记分卡是把组织使命和战略化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。EVA是企业营业净利润减去资本成本后的余额，在计算企业的资本成本时，EVA 不仅考虑负债资本的成本，而且考虑了股权资本的成本，从而能克服传统评价指标未扣除股权资本成本的缺陷，使业绩评价结果更合理、准确。

1、平衡计分卡将绩效管理提高到战略的高度，要求组织的高层管理者必须参与指标的制定和决策。它用企业整体观点来考虑绩效，打破传统的功能部门观点。精细化阶段的组织制度已成熟，分工已明确，制定相关指标也较为简便。

2、平衡计分卡是以追求客户满意度为基本导向，它强调学习与创新，可以有效的防止企业老化，加强公司内的沟通与活力、学习与创新，建立学习性组织。

3、EVA考核体系则可以改变高层管理者的决策习惯，使他们不在以风险规避型为主，而要主动的为企业创造利润。

由企业发展阶段看来，企业在各个发展时期都有自己不同的特点，所以在选择绩效考核方法上面也应该加以区别。

在企业发展的创业阶段，企业没有实力也没有必要建立全面的绩效考核体系，因为此时企业的目标很明确，就是生存和发展。所以在此阶段，我选择了成本较小的基于目标管理的绩效考核体系，它不仅不需要很高的成本，而且可以更好的规划企业结构、责权分布问题，为企业继续发展提供了坚实的基础。

集体化阶段有着自身的特点，在这一阶段里，权利层级划分比较明显，企业出现了制度、部门划分的萌芽。这一阶段我选择了关键绩效指标考核体系，是因为这种绩效考核体系将明确的划分出员工的责权问题，这为组织划分部门提供了依据。另一方面，这种考核办法从一

定角度来说缓解了创业者和管理者关于分权、授权的矛盾，使每个员工都了解自己的权利和责任。

规范化阶段的企业需要的是加强沟通，团队合作，360度考核就能解决这两个问题，它可以在组织中建立一种互相帮助、共同发展的组织气氛，从而促进组织中的团队建设。并且它与其他绩效考核方法相比有更多的信息传递渠道，这样可以减轻企业沟通、协调的困难，加强企业灵活性，提高组织效率。

精细化阶段的企业各项规章、制度已经形成，员工也明白自己该做什么，怎么更好的完成自己的工作，此时企业需要的是能帮助企业进行不断创新、防止老化的绩效考核方法。我认为在这阶段企业需要两套绩效考核体系，一套针对于企业，另一套针对于高层管理者。对于企业的绩效考核体系，我选择了平衡记分法，这套考核方法基于企业战略，从四个角度全面的考核了整个企业，并为企业作出了完善的评价，提供了未来的发展方向。对于高层管理者，我认为EVA很适合评价高层管理者，激发他们的活力，使他们不再作出以风险规避行为主的绩效考核方法，而愿意积极、主动的为企业创造价值。

对于刚成立的公司，绩效考核不需要管理者非常重视，这时候绩效考核只需要起到监督员工完成工作情况就可以了。随着企业的发展，企业内部出现一系列的管理问题，这时就需要使用更高级的绩效考核体系，一套能对组织内部责权问题进行有效划分的绩效评估体系。当组织发展到一定高度时，已有的绩效考核体系就不能满足企业的发展，单由上级为员工考核的模式需要发生改变，也就是说，全面、全方位的绩效考核模式比较适合这样的企业。企业进入了成熟期后，企业的所有机制都发展成熟，企业就要求创新，这时引入带有创新、学习的考核模式比较适应企业。另一方面，在这阶段，管理层所面临的新问题很少，以至于管理层作出的决策以风险规避型为主，失去了活力。这时应当对管理者施行另外的绩效考核方法，点燃他们激情。

第四篇：中国企业如何建立有效的企业绩效考核体系

中国企业如何建立有效的企业绩效考核体系？

最近，一家知名商业期刊《世界商业评论》就“中国加入WTO之后，中国企业更直接面对国际竞争，因而更需急迫解决的管理中的难题”做了为期近3个月的调查。调查发现中国企业面临的十大管理难题中，“如何建立有效的绩效考核体系？”排在首位。这说明如何有效管理员工业绩依然是我国企业关注的头等管理问题！

与管理实践界的困惑相对应，人力资源管理理论之中最为引人注目的热点问题也当数绩效考核。

传统的管理学家历来对于绩效考核的观点有两种：一是以管理大师德鲁克为代表的鼓吹派，在其代表著作《管理实践》中提出了至理名言“评估，否则放弃”；另外反对派的代表人物当数戴明，在其名著《质量管理》中猛烈抨击了绩效考核，列举多项绩效考核的“罪状”，认为绩效考核有可能使我们的员工误入歧途，使管理偏离方向。面对实践界的困惑与理论界的争论，绩效考核被蒙上了一层薄纱，让业界人士总有似清非清的感觉。

笔者从事多年人力资源管理与咨询工作，站在管理实际的角度认为绩效考核是一种有效的管理工具，“评估，否则放弃”更加符合管理实际。当然，绩效考核工作开展不利则很可能会使我们的员工误入歧途，使管理偏离方向。在中国，以往一些企业靠正确的决策，抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法，在今天已经很难行通。现在企业间的竞争是核心能力的竞争，中国企业要想提升自身的核心竞争力，核心在于企业员工能力的培养、提高，对员工业绩进行管理是提高员工能力的一种有效的途径。

孙子兵法云：夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。笔者从人力资源管理与咨询实践中体会到，绩效考核工作在实际应用中与企业实际相结合是此项工作能否顺利开展的关键。

一、企业绩效考核需与企业不同的发展阶段相结合企业经济形态在一生中主要呈现出五种形式，即创业期、成长期、成熟期、衰退期与振兴期。不同的发展阶段，企业对绩效考核的需求不同。笔者在一家成长期企业与一家成熟期企业的咨询经历明显反映出这种区别。

A企业是一家由国外转战国内的工程总承包企业，公司正处于由创业期转为成长期的关键时期。公司为了能够建立健全规范的管理体系，引入咨询公司对其组织机构设置、管理流程体系、绩效体系、薪酬体系进行建设。在绩效体系方案设计中，项目组遇到了急需解决的三点困难：

1、A企业正处于快速成长期，工作计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底完成情况多由市场决定。由于不确定因素太多，难以正确考核员工的业绩表现；

2、A企业员工人数较少，人员构成简单，不像成熟期企业的员工之间有众多职务等级，大家都是一家人的感觉，亲情文化居于主导地位，使用绩效考核不太符合企业目前的企业文化现状；

3、A企业由于正处于快速成长期，员工所在岗位的工作职责划分不是十分清晰，在这种情况下，员工自觉性和团队合作精神更为重要，如果给每个人制定严格的考核目标，经常会造成内部不团结。

针对A企业的实际，项目组设计了一套绩效考核体系，以满足A企业在能够保持公司原有活力的情况下，对员工业绩进行有效的管理。此套绩效考核体系具有以下特点：

1、考核指标在保证评价的全面性的基础之上，定性指标多于定量指标，指标的弹性更强，以适应A企业工作计划可控性差的特点；

2、考核关系以公司领导层直接评价，评价信息由被评价员工的直接管理者提供的方式开展，在继续维持企业亲情文化的基础之上，强化家长式管理，以适应亲情文化下的中国传统理念，并为向分权化管理提供转变的基础；

3、定性指标的广泛采用与公司领导层的直接评价，便于A企业从企业全局角度评价员工业绩表现，以继续保持并促进员工在工作中发挥团队合作精神。B企业是一家国有省级大型设计院所，企业正处于成熟期。单位的管理制度健全，员工分工明确、岗位职级清晰，但缺乏有效的绩效考核。为引入先进、实用的绩效考核体系，决定请咨询公司帮助建设绩效考核体系。项目组在为B企业建设绩效考核体系时，遇到以下三点问题：

1、院员工为加班而加班的现象严重，且以生产部门员工更甚；

2、部门员工职位等级观念严重，缺乏团队协作精神；

3、岗位层级较多，官僚思想严重，部门之间存在严重的部门墙，部门内部存在严重的能者多干的现象。

针对B企业的实际，项目组设计了一套适合B企业自身特点的绩效考核体系：

1、考核指标在保证评价的全面性的基础之上，大量采用定量指标，指标的刚性客观上激励员工加强对工作的计划，以期明显提高员工工作的目的性与积极性；

2、考核关系以被考核人的直接上司为主，健全原有的分权管理模式，公司领导层对各职能模块的负责人进行统一绩效打分，以加强职责模块负责人的全局观念，以期解决部门墙的存在问题；

3、生产部门员工绩效评价结果实施强制分布，拉开绩优者与绩差者之间的评估结果，解决能者多劳不多得的问题。

由此可见，绩效考核系统在不同发展阶段的企业发挥的作用是不尽相同的。在成熟期企业，组织结构复杂，等级观念比较严重。因此，对这样的企业，绩效考核有两个作用：一是提高整体绩效水平，通过有效的绩效评估，不断提高企业员工个人的业绩表现与工作能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。而在快速成长期的企业，管理趋于扁平，干好干坏大家都能有一个客观的评价，因此，绩效考核的主要目的在于系统地保障企业业绩目标的顺利实现。

二、企业绩效考核需与企业的实际工作相结合绩效考核的目的是为了最终保障企业战略目标的实现，绩效考核如何能够保障企业战略目标的实现就成为了此项工作追求的终极目标。当前，业界对绩效考核体系的建设主要有两种思路，一种为基于岗位职责建立的绩效考核体系，一种为基于企业战略建立的绩效考核体系。笔者在多年咨询实践中发现，这两种思路需要结合，以适应中国企业的管理实际。

基于岗位职责的绩效考核体系存在以下弊端：

1、基于岗位职责的绩效考核体系要求企业岗位管理体系健全，员工分工明确、精细，各司其职，这种特征只适合成熟型、衰退型企业或接近成熟型的成长型企业，适用面有限；

2、基于岗位职责的绩效考核体系在实际应用中面临具体考核指标过多，考核重点不突出的实际困难，员工关键业绩得不到有效评价；

3、基于岗位职责的绩效考核体系是基于企业现有组织结构下建设的，要求组织结构能够适应企业长期发展的需要，而企业外部环境的稳定性越来越差客观上

要求企业内部的组织结构能够不断适应企业外部环境与自身发展的需要做出适当的调整，这给基于岗位职责的绩效考核体系提出了较高的维护更新的要求。

基于企业战略的绩效考核体系是在基于岗位职责绩效考核体系上的进一步发展，其思想上根本解决了基于岗位职责的绩效考核体系存在的问题。但是，针对中国企业目前的实际，这种思路的适应性不强：

1、据中国发展战略学研究会战略管理咨询中心调查数据显示，仅有36%的中国企业有专门的战略管理机构，不到一半的企业由总经理负责战略管理，这说明中国企业的战略管理意识不强，基于战略的绩效考核体系的适用性不强；

2、基于战略的绩效考核体系的考核指标来自于战略规划，对企业的日常实际运作支撑不足，存在考核指标的适用性问题；

3、企业内部基层岗位员工的日常工作与企业战略之间不存在直接的相关性，基层岗位员工的绩效考核存在与企业战略脱节的问题。

鉴于上述的实际情况，基于企业年工作计划的绩效考核体系能够满足中国企业对业绩管理的实际需要。

前文中谈到的B企业在建设绩效考核体系时，正是采用了基于企业工作计划的绩效考核体系。基于企业工作计划的绩效考核体系解决了B企业在绩效考核体系建设中遇到的实际问题：

1、B企业每五年都制定发展规划，但企业实际工作受到工作计划的直接引导，建立基于企业工作计划的绩效考核体系更具有可操作性与实际意义；

2、由于B企业是一家国有企业，受到国家主管部门的直接管理，包括目标责任书的签订，如何将目标责任通过绩效考核体系落实到企业各个部门是必须解决的问题；

3、B企业员工工作积极性不高，中高层管理人员缺乏有效的管理工具与管理技巧，建立基于企业工作计划的绩效考核体系能够强化中高层管理人员编制工作计划的思想，掌握编制工作计划的方法，引导员工行为，提高工作的目的性与效率、效果；

4、基于企业工作计划的绩效考核体系通过工作计划的层层分解，解决了企业基层员工绩效目标与企业目标要求相一致的实际要求。

基于企业工作计划的绩效考核体系充分与企业实际工作相结合，能够有效地引导员工的行为，在实现员工业绩的情况下，保障企业工作目标的顺利实现，是企业日常管理的有效工具。

总之，企业绩效考核体系的建设一定要结合企业自身实际，选择适合自身发展阶段的绩效考核体系建设方案，企业的绩效考核工作方能达到预期的目标，为企业的高效运作提供内部制度保障。

(编辑：suoqm)

第五篇：促进文化旅游业健康持续发展

促进文化旅游业健康持续发展

近年来，随着经济社会不断发展，文化旅游逐渐成为人们青睐的一种旅游方式。文化与旅游的深度融合，能使游客在游玩过程中品味景点所具有的文化和历史内涵，从而获得精神上的愉悦与满足。同时，发展文化旅游业对于当地经济发展具有重要促进作用。因此，当前很多地方都在大力发展文化旅游业。但也应注意到，当前文化旅游业的发展遇到不少的问题，诸如对文化资源的保护不力，文化旅游企业融资困难，文化旅游节庆活动形式单

一、资金利用效率不高，民营资本引入不够等。我们必须正视这些问题，采取切实措施促进文化旅游业健康持续发展。

挖掘具有地方特色的文化旅游资源。文化旅游业发展的基础在于文化旅游资源。各地的文化旅游资源禀赋存在差异，因此应找准本地的特色文化旅游资源，进行科学规划、重点开发，走差异化发展之路，才能促进文化旅游业健康持续发展。在这方面，很多地方进行了积极探索，取得了成功经验。例如，有些地方依靠本地历史文化名人效应做大了当地的文化旅游业。但有些地方在这个问题上却走入了误区：看到“名人故里”的品牌效应不错，就生拉硬拽、牵强附会地把本地与历史名人或历史事件套上关系，结果却不甚理想，甚至闹出种种笑话。所以，发展文化旅游业不必牵强附会，而应因地制宜，突出特色。

加大文化旅游资源保护力度。当前，一些地方在开发本地文化旅游资源时存在急功近利的思想和行为，重开发、轻保护，有的地方甚至只顾开发、不管保护，使生态环境和文化旅游资源遭到破坏，严重影响了文化旅游业的健康持续发展。丰富多彩的自然、文化景观和良好的生态环境是文化旅游业生存和发展的基础。这些资源一旦受到破坏，文化旅游业的健康持续发展将无从谈起。因此，加强文化旅游资源保护势在必行。在文化旅游资源开发过程中，我们应牢固树立“保护是前提、科学合理规划是关键、有序适度开发是核心”的理念，把自然的馈赠与历史的遗产保护好，利用好，发展好。少数民族地区文化是文化旅游资源的重要组成部分，加强文化旅游资源保护应着重加强对少数民族地区文化旅游资源的保护。应充分尊重少数民族地区居民的发展要求，尊重他们的风俗习惯和文化传统。同时，应加强对

少数民族地区居民进行民族文化旅游资源保护的普及性教育，提高他们保护本民族文化旅游资源的自觉性和主动性。

举办各种文化旅游节庆活动。文化旅游节庆活动对文化旅游业的发展意义重大。举办各种文化旅游节庆活动，能使游客充分感受文化与旅游的双重魅力，获得富含特色的文化与旅游享受；同时，成功的文化旅游节庆活动能提升城市知名度，吸引旅游者，带动旅游业相关产业发展，改善城市软环境等，对城市经济社会发展有很大促进作用。因此，促进文化旅游业健康持续发展，应深度挖掘地方特色文化，积极举办各种文化旅游节庆活动。在举办文化旅游节庆活动时应注意以下问题：文化旅游节庆活动要提高影响力，就需要保持连续性，坚持不懈举办，并且每年都注入一些新的内容，常办常新；文化旅游节庆活动要提高吸引力，就需要加强具有独创性的策划，改变领导光临、明星走穴，文化搭台、经贸唱戏的做法，融入独创性的文化理念和元素，以提高文化旅游节庆活动的品位和档次。此外，文化旅游节庆活动应强调群众广泛参与，让群众自娱自乐；借助节庆活动打造区域文化特色，推动地区经济发展；注重做好对外宣传和推介，打造文化旅游节庆活动品牌；注意对文化旅游节庆活动进行评估，建立对活动资金使用效率、节庆效果的评估机制，做大做强影响大、效益好的文化旅游节庆活动，停办低效率、低水平的文化旅游节庆活动。

引入民营资本。民营资本能为文化旅游业带来强大活力，在一定程度上甚至能起到支撑作用。引入民营资本，是当前和今后一段时期内加快推进文化旅游业发展的一条新路。从目前情况看，民营资本在文化旅游业总资本中占的比例较低，还有巨大的发展空间。对于政府部门来说，应在落实好国家和省市有关政策的基础上，加强规划、创新业态，为民营资本的进入创造良好条件；同时应制定更加优惠的政策、创造更加宽松的环境吸引更多的民营资本参与文化旅游资源开发。对于投资者来说，应以良好的心态积极参与文化旅游业发展。发展文化旅游业，从投入到盈利的过程较长，不能急功近利、急于求成，必须持之以恒、不断加强和改进，才能获得理想的收益。

支持文化旅游企业做大做强。文化旅游企业是发展文化旅游业的主力军。当前文化旅游企业发展较快、取得不小的成效，也遇到了资金不足等难题。为此，应加大扶持力度，开阔思路，拓宽文化旅游企业融资渠道，支持文化旅游企业做大做强。一方面，金融机构可以对文化旅游企业开办质押贷款业务，支持符合条件的文化旅游企业发行企业债券和中期票据等；另一方面，应积极鼓励符合条件的文化旅游企业在中小企业板和创业板上市，以筹集资金扩大业务规模，带动文化旅游业的发展。