建立科学的国有企业绩效考核体系

第一篇：建立科学的国有企业绩效考核体系

建立科学的国有企业绩效考核体系

胡国森

绩效考核作为一种以培养竞争力、打造高素质团队为目的的管理方式，已引起国内各国有企业的高度重视。近年来，为加强对绩效考核工作的探索研究，各地都创造性地开展了一些工作并取得了一定成效。但由于受诸多主客观因素制约，绩效考核工作尚有待进一步改进。一方面绩效管理的实施在各企业管理者的重视下已全面推开，而与此配套的绩效考核机制却尚未建立，还不能算是真正意义上的绩效考核；另一方面日常工作的绩效考核多由按月进行的目标考核承担，而目标考核又因其以“考量当期任务完成”为目的，仍与以提高绩效为目的的绩效考核相去甚远。就整个考核工作而言，考核内容不能较好地反映国有企业的行业特点、职业特点，考核结果难以区分工作优劣，考核中呈现出了严重的均优性和无差异性。加强对绩效评估与考核的专题研究，已迫在眉睫。

国有企业绩效管理存在的基本问题

1、对绩效考核工作的定位缺乏清醒认识，导致绩效考核沦为效益分配的简单工具

绩效考核，一般的理解是“有目的、有组织地对员工的工作状况进行观察、记录、分析和评价，并通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度”。它是绩效管理的重要环节，是绩效管理赖以发挥作用的关键所在。而在实际工作中，由于绩效考核实施者对绩效考核的概念认识不清，不能正确把握“绩效”这一支撑单位、企业或组织生存发展的核心要素，将绩效考核看作一种简单的收入分配方式；此外由于对绩效考核的目的、作用认识不清，人们在实施绩效考核时往往把绩效考核等同于一般的目标考核，仅针对过去进行考评，只发现问题不解决问题，这势必导致绩效考核的简单化并与“绩效考核是为了提高绩效”的初衷相悖。

2、对绩效考核指标缺乏筹划设计，导致考核指标的设立不科学

绩效指标包括两个组成部分:一是对工作结果的评价，称为任务绩效；二是在工作过程中的表现，称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效和成本等指标来进行定量评价，而对周边绩效的评价则通常采用行为性描述和“评分”相结合的方式进行评价。从而使绩效指标形成一套体系。

虽然国有企业都相继制定了绩效指标体系，但如果考虑绩效指标的战略推进作用，就会发现一些企业的绩效指标，在任务绩效方面单一化、片面化，不能与战略发展需求紧密相连。而在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，因而，无法避免在实际考核过程中的主观随意性判断。所以缺乏系统性和科学性是当前国有企业绩效考核面临的最大问题。

3、绩效考核的责任人不明确，管理结构松散，导致政出多门，莫衷一是

国有企业在组织绩效管理工作时，往往是所有职能部门一起参与，考核内容抽象而片面，导致考核时间冲突、内容重叠、过程形式化，且政出多门。而在那些开始重视实行绩效管理的企业中，也有一种错误倾向，考核重点集中在行为绩效，而忽略了工作的实质内容。

指标关系与管理关系保持一致才能够产生高效能。在绩效考核过程中，不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，也往往需要不同的主体进行分析和改善。因而，只有让对该项指标最有发言权的主体对其进行管理，才是最为高效的。所以，在绩效责任的分解和反馈过程中，需要设定顺畅的管理关系，在管理者与被管理者之间形成良性的互动关系。

4、对绩效考核结果缺乏系统运用，导致绩效考核只发现问题，不解决问题

目前大多数国有企业的绩效考核工作违背了绩效考核的本意，在一定程度上忽视了绩效考核作为分配依据必然担当的管理功能及杠杆调节作用。由于无法对绩效考核结果及导致结果的原因进行深入分析，并就发现的问题有针对性地进行辅导和改进，导致被考核者应付考核，做表面文章，这对绩效考核的长期有效开展是十分不利的。所以说应该对绩效考核的功能效用有系统和清醒的认识。理论和实践证明，通过绩效考核至少能对企业的管理经营发挥五大作用。第一，将员工与单位远景连结，明确奋斗目标；第二，实施有效激励，保证有效地工作；第三，通过绩效指标和绩效目标的设定，使管理者不再参与下级人员的具体事务，专心从事管理研究；第四，优化人力资源配置；第五，通过压力链让每位员工都承担相应责任。

对策建议

1、建立科学的绩效考核指标体系，引进企业战略指标理念

以战略为导向进行指标设计，绩效指标所体现的衡量内容最终取决于单位战略。无论是哪一级单位都应当有自己的战略，即发展思路和奋斗目标，绩效指标是对真正驱动单位战略目标实现的具体因素的发掘，是单位战略对每个员工工作绩效要求的具体体现，它所衡量的职位也应以实现单位战略的相关内容为目的。例如，不能只注重于财务指标如企业的利润增长幅度，而忽视企业的内部管理等非财务指标，影响企业的内部和谐或损害员工利益。应当尽量考虑考核当期的现实情况对利润收入的影响，不能一味追求企业财务指标的逐级攀升，给企业管理者带来过大压力而对考核指标产生抵触情绪。对于内部管理指标，则应充分考虑创造绩效能力的能力水平、工作态度和工作业绩，力求考核标准的准确性，并对促进单位绩效的提高有积极的意义。

2、建立操作性强的分级分类考核体系，实现向分级考核转变

（1）明晰岗位责任。明晰岗位职责是实施绩效考核的第一要务，是设计考核指标的首要依据。签订的绩效合同内容除了绩效指标及其权重、考核标准、数据来源之外，更重要的是要明确考核的上下级角色和信息来源的提供者，并通过三者的签名确认，明确绩效考核中各参与者的角色和责任。

（2）按照管理权限，实行分级考核，即按照员工能力等级或所在部门、单位的级别，分级

考核。一般管理员工由本部门考核，部门领导把关；领导干部和下级单位由上级主管部门负责考核把关。基础管理较为规范、经营目标比较明确的分公司，可以采用各级经营责任人签订经营责任书的方式，实现分级考核。这样既可以让考核责任部门从繁重的直接考核工作中脱身，工作职能向考核指标的设置、考核结果的反馈和原因分析交流方向转变，同时各级经营管理者有相对的考核权限，能够根据本部门的实际对直属员工进行考核和交流，促进本部门工作的顺利开展和不断完善。

（3）实行分类考核。要体现职位性质和业务要求，采用不同的考核标准。即使同一部门，也要有反映不同岗位情况、要求的考核标准，增强考核指标的针对性。对属于共性的指标，如对各岗人员的工作态度、工作效果和贡献大小等可按整体情况确定；而对因岗位不同特有的指标，则力求按系列、分职位及工作特点确定，提高考核中的可操作性。

3、建立绩效考核管理支持体系

（1）强化组织领导。成立绩效考核组，专门负责绩效考核指标的设计和组织实施。在考核中可推行自上而下由领导根据考核标准计算所属工作人员所得分值后公布于众，然后征求群众意见后审定；或自下而上先由被考核人根据标准计算自己的各项目及总体应得分数，交由本部门本单位群众评议后交领导审定的办法。

（2）发展国有企业文化。强化合作意识、培养团队精神是企业文化建设的重要内容。要提高队伍的整体作战能力，单靠鼓励号召或单靠经济刺激都将无济于事。必须形成团队凝聚力的物质基础，即既通过绩效考核体现利益多寡，又通过企业文化建设来形成追求优异绩效的核心价值观，约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围。

（3）实施有效激励。在坚持内部公平的基础上将绩效考核结果与价值分配挂钩。值得注意的是，内部公平原则在操作设计上的应用，不能只是简单地将绩效结果分级，然后按级别发奖金，而应当考虑绩效分值对不同类型岗位的影响，确定适当的挂钩比例。既不使分值过高，导致人们将注意力聚焦在绩效结果的具体分值上，影响绩效考核作用的发挥，又不致使分值过低，导致人们的绩效考核不够重视。同时，将分配周期延长，实行“按月考核按季兑现”，根据当季各月的绩效结果得到的综合分值，将同一层级或系列的员工进行排序，然后根据排序结果划分绩效等级，最后按绩效等级发放绩效工资。

还应该引起各级管理者重视的是，由于构建绩效考核体系是一项复杂的系统工程，只有将绩效考核与系统内的其他管理方法结合起来，融会贯通，才能使绩效考核具有旺盛的生命力，进而更好地发挥作用，成为国有企业管理者手中应用自如的管理利刃。

（作者单位：厦门特祥房地产开发有限公司）

第二篇：建立绩效考核体系的目的

建立绩效考核体系的目的★为什么要考核？

1从战略层面，绩效考核对于员工的行为具有很强的导向作用。企业可以将公司的战略目标融入到绩效考核当中，使公司的战略得到实施。

2从管理层面，绩效考核是公司评价员工表现的基础。公司根据绩效考核来确定员工的薪资、奖金以及员工的晋升等问题。3从发展层面，从发展的角度来讲，公司可以通过比较不同年份绩效考核的标准不断改善公司的规章制度。同时及时发现制约公司发展的瓶颈。

4从员工层面，绩效考核是确定员工劳动报酬的依据，打破以往的做多做少都一样的惯例，绩效考核是对员工进行激励的手段，绩效考核是平等竞争的前提。

5当此次绩效考核运行体系能够上一台阶之时，公司将可以推进：“三工转换管理制度”。

第三篇：如何建立企业KPI绩效考核体系

如何建立企业KPI绩效考核体系？

默认分类 2009-09-04 10:18:40 阅读26 评论0 字号：大中小

企业关键业绩指标（KPI-KeyProcessIndication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

一、KPI体系的建立

首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工

朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

制定KPI时，以下几个问题必须考虑：

1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？

2、是否可衡量？

3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？

4、所选的KPI是否有重合？

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结

合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。

二、KPI与绩效管理

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡

献。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考

核的指标。

使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质

水平不同，可以制定不同水平的目标。

三、KPI绩效考核的难点分析

绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。

绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与

帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。

我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种

评价就比较难操作。

有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评

价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。

四、通过绩效面谈，建立考评伙伴关系

KPI强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在企业管理过程中，要求任职中具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。能达到目标的能力才是真实有效的，才是对企业有价值的。如果用一次考试或一次测试来评估能力，这就偏离了目的，使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作假，而不为了提高能力和改进绩效，KPI标准的考评则采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找出与业绩标准的差距，这是一种非常客观、公正、有效的办法。

在以往的考核过程中，考评者与被考者总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果往往达不到考评的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被考评者并未因为有了考评而不断进步。其根源在于考评者与被考评的关系没有明确。考评者当作监督者、评判者，而把被考评者仅仅当成执行者、被评者，这样，一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。KPI考评办法中，使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都

是为了使被考评者尽快提高能力，达到业绩标准要求。

这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面，KPI强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果。通过探讨业绩标准的内涵，使双方有了统一的相同的理解，便于被考评者建立明确目标，能够按照标准要求去开展自己的本职工作，也便于日后对照标准作相应的判定。取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的，连取得证据之后，将履行什么样的判定程序和方法，都是事先沟通约定的。这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程，充分体现了考核双方相互信赖、团结合作的精神。

在考评者对被考评者进行现场观察后，及时总结，告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。反馈方式很符合人性，能使被考评者乐于接受和真正受益。这种考评法的本质特征，在于对人性的假设，认为人都是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的，所以在指出别人做事或做人的不足时，要先表扬，赞扬别人的闪光点，使别人能信任地敞开心扉；然后，再就事论事，清楚明白地指出他应该注意和改进的地方，并帮助其制定改进计划；最后再用赞扬和鼓励来结束谈话，给人以希望和勇气。这样，被考评者无论是否通过了考评，都象是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。在整个考评过程中，考评者严格把握标准，并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力，通过观察、取证，使被考评者知道自己在做什么，是怎么做的，与标准的差距有多少，怎么样改进才能尽快达标

等等。考评双方之间就象伙伴一样，互帮互助，共同学习和进步，这才是考评的真正目的。

部门主管要重视KPI指标，时刻保持管理优化的理念。评价要有专人负责，建立起KPI指标应用的管理模式。KPI指标的定义、多维数据统计、客观的分析以及持续改进的理念是KPI指标应用成功的基础。同时多种形式的培训和宣传有助于KPI应用工作的展开。总之，借鉴KPI标准及其考评方法的核心思想和

方法，不但有助于管理优化，而且有助于完善考核体系和考核制度。

第四篇：基于企业生命周期的绩效考核体系的建立

基于企业生命周期的绩效考核体系的建立

张叶 西安工程大学 管理学院

如何提高员工的效率，如何使员工保持高效率，这是现代企业管理面临的最现实、最重要的问题之一。为了解决这个问题而存在的各类绩效考核体系，需要得到企业及其管理者的高度重视。

实施绩效考核，关注绩效考核体系改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证。绩效考核体系能通过分解企业的战略目标并逐层传递给各级部门直至全体员工、考核员工绩效以及对绩效考核结果的持续反馈和改进，使部门及个人的绩效聚焦，共同实现企业这一阶段的战略目标并改进下一阶段的相关战略，从而使企业目标最大化。但在人力资源管理的过程中，建立并实施一个适合本企业的绩效考核体系却不是一件容易的事情。

绩效考核体系一直是一个热门研究，从苏格兰的罗伯特·欧文斯首次在他的棉纺厂中实行绩效考核，到现在不断提出绩效考核体系研究可以看到，随着企业的发展，绩效考核体系也一直在发展。目前常见的绩效考核体系有目标导向的绩效考核体系、基于关键绩效指标的绩效考核体系、平衡计分卡、360度考核体系、EVA考核体系等较成熟的绩效考核体系。

美国学者伊查克。爱迪斯于1989年出版了《企业生命周期》，在书中他提出，根据企业的发展状况和规模，可以将企业发展情况分为四个阶段，分别是创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细化阶段。每阶段企业都存在着不同的特点、发展目标和所面临的危机，绩效考核体系也应该随着企业生命周期各个阶段不同特点而有所改进。

一、创业阶段

创业阶段是指组织创业初期，企业规模小，组织内部结构不规范，一般仅由创业者直接管理，组织首要发展目标是生存和成长，也就是研发新产品和开拓新的市场。这一阶段，企业的成员数量较少，组织内部管理较简单，主要是由创业者直接领导所有成员，组织的一切活动均由创业者独自决策、指挥，所以组织灵活，适应能力强。

随着组织的发展，组织的规模不断扩大，管理问题日益复杂，创业者受个人知识、能力局限性的制约，越来越难以有效地进行决策、指挥，组织内部管理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。这时候企业需要改进自己的管理模式，创业者应当适当的进行部分分权，将权利移交给有能力的未来管理者，这样企业才能继续快速发展。

目标导向的绩效考核法是当组织最高管理者确定了组织目标后，对其进行有效分解，转变为各个部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理是一道程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商根据组织的使命确定一定时期内的总目标，由次决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和评价每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。

这一阶段比较适合使用目标导向的绩效考核体系，是因为：

1、创业阶段企业的规模很小，企业最大发展目标是生存与发展，所以企业不会希望投入大量资金在绩效考核管理上，故过程复杂的360度考核、平衡记分卡都不是很适合这阶段的企业。目标管理法则不然，目标管理法的核心内容上级和下级在一起讨论，将企业的发展目标分解，分派到每个人身上，这并不需要花费大量资源，是这段时期的管理者比较希望看到的考核方法。

2、创业阶段企业的企业发展目标明晰，一般为改进产品及开拓市场。在战略目标已定的前提下，目标管理法可以使企业员工知道她们需要完成的目标是什么，从而可以把时间和经历投入到最大程度实现这些目标的行为中去。目标管理对组织被易于度量和分解的目标会带来良好的绩效，对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果。例如扩大市场占有率等可量化的目标，根据具体目标企业成员可

以一起协商讨论出各自的分目标。

3、创业阶段一般仅由创业者直接管理，组织结构不清晰，而目标管理有助于改进组织结构的权责分工。由于组织目标的成果和责任划分到每个部门、成员身上，容易发现授权不足或责任不清等缺陷。

4、目标管理可以促进企业管理者和员工之间的意见交流和相互了解，使管理者直接了解产品或服务的市场情况，进而制定出相应的发展战略。

5、从公平的角度来说，目标管理比较公平。因为绩效标准是按客观的条件来设定的，因而对它们进行评估就能减少偏见的产生。

二、集体化阶段

第二个阶段是集体化阶段，这是组织快速发展的时期，组织的最大发展目标还是继续成长。在克服了“领导危机”后，组织的生命力非常旺盛，创业者经过磨练成为具有管理技能的决策、指挥者或者聘请引进了有经验的专门管理人才。此时企业开始划分权级，企业开始出现产生制度，并且出现部门的萌芽。

关键绩效指标(KPI：Key Process Indication)是基于组织战略的系统考核方法，它通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，获得衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

集体化阶段存在着很多问题，其中最大的问题就是企业内部管理的分权问题。建立有效的关键绩效指标考核体系有助于改善企业这一问题。

1、关键绩效指标设计时首先要确定工作产出，这时需要明确组织目标，至上而下的逐级确定增值产出；描绘出客户关系图，为各项工作划分权重。当作完这项工作后，可以了解到组织的详细责权关系情况以及员工的工作对象及工作产出。在新的一阶段，虽然祖师的目标还是继续成长，但同时还存在着很多问题，这时候，设计相应的关键绩效指标可以全面剖析组织，让每个组织成员都了解自己的组织。

2、企业这一阶段的最大问题就是权利移交问题，一方面前期的领导者不情愿将自己手中的大权交给新的管理者，另一方面前期管理者担心新的管理者不能很好的完成自己的工作，所以处处限制新的管理者，干涉他们的行动。但是在关键绩效指标法建立之后，每个人都有了自己的任务及负责对象，每个人都为自己的责任负责。从一定角度来说这就是企业进行了部分的分权。、关键绩效指标不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。这样各级领导

4、企业想要度过这一阶段，向下一阶段发展，就必须慢慢建立自己的部门，关键绩效考核法正好帮助企业建立了自己的权责分工体系，使企业的部门出现了一个良好的萌芽。

5、集体化阶段组织任务、部门、人员还不多，方便集体确认个人任务，也无需花费太多组织资金。

三、规范化阶段考核体系分析

在这一阶段，组织的制度体系完全成熟，层级也变的比较明显。位于规范化的企业需要一套规范的管理系统，从而减轻企业内部的官僚习气，另一方面，企业需要引入一些新的理念，加强创新思想。

企业在规范化的方向下会有一段较长的时间的稳定发展时期，然后会面临新的危机，即文牍主义危机。基层抱怨上层专职人员不了解实际情况而指令满天飞；管理结构越来越僵化，灵活性较差，创新受到束缚，横向协调困难，管理效率下降。解决途径是减少繁文缛节，通过多种形式的合作与协调进行管理。

在这一阶段，企业的制度体系已经比较成熟，员工的责权关系也划分比较明晰。此时组

织已经有能力并必要引入较完善的绩效考核体系。

360度绩效考核是由被考核者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及考核者本人担任的考核者，从多个角度对被考核者进行360度的全方位考核，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。

360度考核体系的优势：

1、360度考核法与其他绩效考核方法相比有更多的信息传递渠道，这样可以减轻企业沟通、协调的困难，加强企业灵活性，提高组织效率，减轻企业官僚主义。

2、360度考核的误差比较小，因为考核结果来自不同的渠道。通过加强沟通及信息交流，建立更为和谐的绩效关系，这样既能增加员工的参与度，也能帮助管理者发现和解决问题，提高组织绩效。

3、360度绩效考核还可以在组织中建立一种互相帮助、共同发展的组织气氛，从而促进组织中的团队建设。同时，360度考核还可以增强组织的竞争优势，有助于强化组织的核心价值观，避免沟通困难，带来文牍主义危机。

4、在360度绩效考核结果反馈中，设有专门的职业生涯规划及指导这些意见和建议能够改善个人的职业生涯规划，促进员工的个人发展。

5、360度考核有助于克服组织的学习障碍，促进学习型组织的建设。

四、精细化阶段

这时的企业已经发展成熟，不论从组织结构模式、制度等方面来说，都已经达到了较高的水平。但由于企业有了一定的历史，所以此时企业决策以风险规避型为主、习惯按部就班，依靠过去的经验做事，这样企业就会慢慢老化，直至死亡。在这一阶段，企业的发展目标是沟通与活力，需要进行变革、创新。

迈入成年期的企业，具有很高的灵活性，同时具有很强的控制力，这是一个长期繁荣阶段。这个时期企业面临的问题是如何防止老化，以及怎样变革、创新。

比较适合这一阶段的绩效考核体系是平衡记分卡与EVA绩效考核体系。平衡记分卡是把组织使命和战略化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。EVA是企业营业净利润减去资本成本后的余额，在计算企业的资本成本时，EVA 不仅考虑负债资本的成本，而且考虑了股权资本的成本，从而能克服传统评价指标未扣除股权资本成本的缺陷，使业绩评价结果更合理、准确。

1、平衡计分卡将绩效管理提高到战略的高度，要求组织的高层管理者必须参与指标的制定和决策。它用企业整体观点来考虑绩效，打破传统的功能部门观点。精细化阶段的组织制度已成熟，分工已明确，制定相关指标也较为简便。

2、平衡计分卡是以追求客户满意度为基本导向，它强调学习与创新，可以有效的防止企业老化，加强公司内的沟通与活力、学习与创新，建立学习性组织。

3、EVA考核体系则可以改变高层管理者的决策习惯，使他们不在以风险规避型为主，而要主动的为企业创造利润。

由企业发展阶段看来，企业在各个发展时期都有自己不同的特点，所以在选择绩效考核方法上面也应该加以区别。

在企业发展的创业阶段，企业没有实力也没有必要建立全面的绩效考核体系，因为此时企业的目标很明确，就是生存和发展。所以在此阶段，我选择了成本较小的基于目标管理的绩效考核体系，它不仅不需要很高的成本，而且可以更好的规划企业结构、责权分布问题，为企业继续发展提供了坚实的基础。

集体化阶段有着自身的特点，在这一阶段里，权利层级划分比较明显，企业出现了制度、部门划分的萌芽。这一阶段我选择了关键绩效指标考核体系，是因为这种绩效考核体系将明确的划分出员工的责权问题，这为组织划分部门提供了依据。另一方面，这种考核办法从一

定角度来说缓解了创业者和管理者关于分权、授权的矛盾，使每个员工都了解自己的权利和责任。

规范化阶段的企业需要的是加强沟通，团队合作，360度考核就能解决这两个问题，它可以在组织中建立一种互相帮助、共同发展的组织气氛，从而促进组织中的团队建设。并且它与其他绩效考核方法相比有更多的信息传递渠道，这样可以减轻企业沟通、协调的困难，加强企业灵活性，提高组织效率。

精细化阶段的企业各项规章、制度已经形成，员工也明白自己该做什么，怎么更好的完成自己的工作，此时企业需要的是能帮助企业进行不断创新、防止老化的绩效考核方法。我认为在这阶段企业需要两套绩效考核体系，一套针对于企业，另一套针对于高层管理者。对于企业的绩效考核体系，我选择了平衡记分法，这套考核方法基于企业战略，从四个角度全面的考核了整个企业，并为企业作出了完善的评价，提供了未来的发展方向。对于高层管理者，我认为EVA很适合评价高层管理者，激发他们的活力，使他们不再作出以风险规避行为主的绩效考核方法，而愿意积极、主动的为企业创造价值。

对于刚成立的公司，绩效考核不需要管理者非常重视，这时候绩效考核只需要起到监督员工完成工作情况就可以了。随着企业的发展，企业内部出现一系列的管理问题，这时就需要使用更高级的绩效考核体系，一套能对组织内部责权问题进行有效划分的绩效评估体系。当组织发展到一定高度时，已有的绩效考核体系就不能满足企业的发展，单由上级为员工考核的模式需要发生改变，也就是说，全面、全方位的绩效考核模式比较适合这样的企业。企业进入了成熟期后，企业的所有机制都发展成熟，企业就要求创新，这时引入带有创新、学习的考核模式比较适应企业。另一方面，在这阶段，管理层所面临的新问题很少，以至于管理层作出的决策以风险规避型为主，失去了活力。这时应当对管理者施行另外的绩效考核方法，点燃他们激情。

第五篇：建立国有企业科学的薪酬管理制度

建立国有企业科学的薪酬管理制度

一、背景及概念界定

薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。在经历管理体制改革后，国有企业在薪酬管理方面取得了一定的成就。但由于依然受传统管理体制的影响，当前我国国有企业薪酬管理还存在着一些管理误区。这已成为制约我国国有企业发展的一个瓶颈。在现代市场经济体制下，如何处理好资金积累与员工薪酬分配之间的关系，如何彻底改变计划经济体制遗留下来的消极薪酬管理的被动状态，进一步吸引人才、激励人才，已成为国有企业面对的挑战性课题。

国有经济是我国经济的主导力量, 是现代化建设和人民政权的物质基础;国有企业能否拥有较强的竞争力并取得良好的经济效益, 关系到国家经济的持续健康发展和社会的稳定。建立合理的薪酬管理制度是每个企业需要解决的问题。近年来,随着企业经营机制的逐步转换和建立现代企业制度的需要, 企业内部的工资分配制度逐渐由政府行为转变为企业的自身行为。因此,如何适应市场需要,建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案, 最大限度地开发企业人力资源的潜能,便成为每个国有企业当前的重要课题。

二、薪酬管理在企业人力资源管理中的作用

薪酬管理关系到人力资源管理的成败，制定出科学、合理、有效的薪酬管理制度，使员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，具有非常重要的意义，主要表现在以下四个方面:

1． 有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。企业支付的薪酬是员工最主要的经济来源，是他们生存的重要保证。

2． 有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。按照心理学的解释，人们的行为都是在需要的基础上产生的，对员工进行激励的支点就是要满足他们没有实现的需要。根据马斯洛的需求理论，人们存在着五个层次的需求，有效的薪酬管理能够不同程度地满足这些需要，从而可以实现对员工的激励。员工获得的薪酬是他们生存需要满足的直接来源;没有一定的经济收入，员工就不可能有安全感;此外，薪酬水平的高低也是员工绩效水平的一个反映，较高的薪酬表明员工具有较好的绩效。

3． 有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。具有良好的薪酬制度并能够加以有效的管理和实施，能够对员工产生较强的激励作用，提高他们的工作绩效，而每个员工个人绩效的改善将使企业整体的绩效得到提升。

三、当前国企薪酬制度及管理的主要问题

薪酬总额管理机制不合理, 薪酬增长具有很强的刚性。尤其是基本薪酬, 基本上是和工龄挂钩, 只能增、不能降, 致使薪酬总额的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。

薪酬结构复杂,标准设置不合理。员工往往不清楚自己的薪酬包括哪几部分,也不清楚各个部分相应的标准, 这就导致薪酬的各个部分不能充分、有效地对员工进行激励。

薪酬分配关系不合理。向一线苦、脏、累、险岗位倾斜的同时,向技术岗位和重要管理岗位倾斜力度不够(尤其是高层管理人员和核心技术人员的薪酬不能体现他们的价值),难以把薪酬同员工对企业的贡献联系起来。同时, 同工不同酬, 不同工同酬现象严重,致使素质低的员工不愿离开,高素质的员工不安心工作, 企业整体生产效率不高。

薪酬作为劳动力价格, 和劳动力市场平均水平有较大差异。从事简单劳动的员工薪酬要比劳动力市场平均水平高, 从事复杂劳动的员工薪酬要比劳动力市场平均水平低,企业内部薪酬平均化倾向明显。由此造成减员增效难度增大, 企业想留的技术、营销和管理人才留不

住,企业冗员减不下来, 出现了企业冗员多与结构性短缺并存的局面。

四、加强薪酬管理、较好的运用薪酬制度,进而提高企业竞争力

薪酬是驱动员工敬业和提升企业竞争力的最重要因素;薪酬管理已成为企业人力资源管理的基础性和关键性工作。薪酬管理对提升企业竞争优势的作用, 主要表现在以下几方面。

增值功能。薪酬本身不直接带来效益,但可以通过有效的薪酬战略及其实践,将薪酬交换劳动者的活劳动, 劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益。这样,薪酬就对企业具有增值功能。同时应理顺职工追求个人报酬最大化和企业追求利润最大化这一对立统一的关系。

激励功能。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践, 促进员工工作数量和质量的提高,保护和激励员工的工作积极性,以提高企业的生产效率。企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例,一般而言,基本工资应占全部报酬的40％～50％,如果基本工资偏低,对于员工利益会有损害,影响工作积极性, 属激励性报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准, 如果绩效是由全体员工共同努力的结果, 则可用股权及分红的方式让员工共享。

配置和协调功能。企业可以发挥薪酬战略的导向功能,合理配置和协调企业内部的人力资源和其他资源,并将企业目标传递给员工,促使员工个人行为与组织行为相融合。

五、国有企业薪酬管理的基本策略与建议

薪酬体系设计是一个庞大的工程, 不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的,而是企业全体都参与的过程, 是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。

1、建立以岗位工资制为主的薪酬体系

所谓岗位工资制, 是首先对岗位本身的价值做出客观的评价, 然后根据这种评估的结果赋予任职者与其岗位价值相当的薪酬。建立以岗位工资为主的薪酬体系主要通过以下步骤来完成。

第一步:工作分析。工作分析是薪酬管理的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提, 在流程分析和人员分析的基础上, 明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准,最后形成岗位说明书。

第二步:岗位评价。岗位评价职位评估是一套“因素提取”并给予评分的岗位价值测量工具。它是在岗位分析的基础上,对岗位本身所具有的特性进行评价, 以确定岗位相对价值的过程。

岗位评价重在解决企业内部公平性问题。它有两个目的,一是比较各个岗位相对价值的大小,得出岗位等级序列;岗位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据,甚至被作为内部股权分配的依据, 而岗位评估则是确定岗位等级的最佳手段。但国有企业仅仅依靠行政级别高低来划分岗位等级, 而不是依据岗位评估, 这样有失准确和公平。、提供有竞争力的薪酬

确定薪酬外部竞争性的过程其实就是给内部岗位等级进行定价的过程, 这主要是通过把岗位的内部价值与岗位的外部价值进行的系统的比较来完成。现实情况下,国有企业面临市场越来越激烈的竞争,可能会采取混和策略也就是以各类岗位的社会平均工资为基础,对供过求的人员相应降低工资水平;而对社会紧缺人才采取高于社会平均工资水平的政策,也就是说,在保持一般员工薪酬水平基本不变的情况下, 国有企业可以想办法使核心员工的薪酬水平也高于市场水平。、根据企业战略和企业文化建立企业的薪酬制度

企业需要根据自己的战略目标和企业问题建立自己的薪酬制度。比如企业文化鼓励创新,则实际工资的组合就不能只根据职位、资历而定。又如创新型企业应该允许犯错误,则不能实行犯错扣分制度,导致经常创新的人被罚,打击了勇于创新的员工的积极性。、完善企业薪酬分配方式完善企业分配方式可以从提高企业薪酬分配的合理性, 便于企业在不同的时期或对不同的部门采用不同的薪金分配制度。从而保证企业的薪金制度能时刻对其员工起到激励作用。