关注成果,建立科学薪酬体系

第一篇：关注成果,建立科学薪酬体系

改变，从我做起

------关注成果，建立科学薪酬体系，读《将心比薪》有感。

读罢《将心比薪》，我发现有许多是我想说的心声，书中列举的许多故事正是我们公司的事实。我们要改变现状，实现公司的腾飞，除了员工要有“七颗心”外，作为企业的负责人，我们又该如何去做呢？这引起了我对当前工作的深深思考。

年末发奖金，公司里出现了三种不同想法的人。第一类人关注个人收入，不关心自己的付出。此类人平时工作不主动，甚至还有中途脱岗等行为。他们认为自己来上班，你就应该给我钱，有时还拿出国家劳动法规与公司谈判，什么周六加班要双倍工资呀！什么年假呀！第二类人关注自己的付出，不关注销售结果的产生。此类人认为自己按时上下班，不偷懒，没有销售是因为产品问题、市场问题，没有功劳有苦劳。第三类人是关注自己的销售额，不关心是否给公司创造效益。此类人也可谓是“销售能手”，什么好卖就卖什么，核心产品比重不高，而且总是要最大化的促销政策，车辆、品鉴等费用投入不计成本。

因为关注，所以期待。他们不比较结果的产生，只比拿到手的钱有多少。他们不关心企业效益从哪里来，只关注当前社会买房、买车等多样化的个人需求。期待的总是很高，而感觉公司给予的总是太少，总是没有达到自己的预期，所以有人很失落，也有人很埋怨。

我们负责人是双重身份。一方面我们是经理，我们按公司政策给大家发薪水，我们拥有权力；另一方面，我们受聘任经理，也要通过实干得到效益，获取收入。我们也期待高收入，但是高收入是上级领导发的吗？《将心比薪》第六章中就有明确的答案。薪水必须是自己干出来的。没有成果，哪来高收入。刚才列举的三种人中，第一类是不干事的；第二类是不出力的；第三类是不出好结果的。从不干到干，从干到干出结果，再到满意的结果是三个不同层次，而只有满意的结果才是公司期盼的。

作为公司负责人，作为权力拥有者，我们又如何引导员工有正确的关注，最终让美好的结果产生呢？这就要求我们制定科学、合理、和谐的薪酬考核体系。抓住了牛鼻子，牛就会跟着你走。形成了合理的薪酬体系，就不愁员工不朝着成果去努力！

一个科学的薪酬体系建立是一个长期的系统工程，它既是一种企业文化，也是一种工具，通读全书，我认为要从以下几个方面来构建我们的薪酬体系：

一、文化的影响

我们首先要构建未来发展战略，用未来凝聚人心，用梦想激发热情。因为除了眼前的收入，还有才能的增加和未来的成长。我们要善于给员工“画饼”，善于描绘未来。只有远大的理想，才能让我们不始终盯住眼前，做“井底之蛙”。

企业文化的范畴又不单单是企业战略，还有集体观，团队精神。个人永远只是一粒籽，只有集体的阳光雨露，才能发芽开花结果，只有相互协作，才能取得更好成果。

企业是我家，发展靠大家。公司是平台，舞台大了，才能更有作为，而且这些优秀的文化要形成优良传统一批一批的传下去，最终形成比付出、关注成果的氛围。总之要将员工从个人一己得失的圈子里带出来，只有成果，才能得到，只有成果，才有未来的大境界。

二、制定科学的考核方法

考核办法是薪酬体系中最具体的东西，你要求员工做什么，你就考核什么。首先、要以成果为导向。销售额、毛利额、费用额等各类指标中，唯有效益是企业的根本，所以考核中一定要突显出对效益的关注。考核效益要见底，不能是大概，不能是眉毛胡子一把抓。

其次、要突出重点。突出重点不仅仅要一个总数据，要看构成，要强调核心产品的比重，要关注效益贡献度的大小。

第三、要有量化的指标。用数据说话，而且这种数据不一定仅是金额，也可以是占比或数据对比的百分比，也可以是网点等数量。

第四、还要看未来，看竞争力。竞争力是弹性指标，表现为做了多少基础工作，做了多少远期投入，打造了如何的团队等。

第五、还要有大局观。个人考核要拿出部分与部门整体利益挂钩，集体有了，个人才会多，单干的时代已经过去。

三、完善薪酬人事制度

考核办法可以计算出工资额，而薪酬人事制度要设计员工的职务、岗位、岗职系数等内容。让员工清楚，如何能晋级，如何能晋升，如何可以受表彰。除收入以外，还有岗位，还有荣誉。

四、建立监督机构，强调执行，促进沟通

老虎也有打盹的时候，群众永远不做没有检查的事情。要想满意的结果产生，就必须强调过程的控制，因此公司要强化监督体制的建立，如客户回访，促销抽查，人员监控以及对应的奖惩办法。制度总是针对不自觉的人，相反有了制度的制约让那些上进的员工感觉到公司始终在关注自己，便能自觉行为，强化执行，因而产生观念→态度→习惯→行为→命运的改变。

监督可以发现问题，不让领导成为甩手掌柜，更不会产生在最后木已成舟的无奈。相反通过监督，发现了问题，领导就要去解决问题，帮助员工克服困难，最终共同前进。

有时许多矛盾的产生是缘于沟通的缺少，沟通能讲明事情，促进交流，对目标的要求能更清晰，以便结果不走样。

合上此书，有一种释然，终于有一本书让员工亲身去体会，而不用我们罗嗦的去说教。也更产生一种责任，一个企业要想健康阳光、要想致力更长远的未来，改变的不仅仅是员工，领导者更要做出改变。企业思变，上下要齐动，让员工付出终有回报更是我们的责任，而形成一个科学合理和谐的薪酬体系，就会形成一种对满意结果的共同追求，成果有了，就能保证企业永续发展，不断远航。

改变吧，从负责人做起，从我做起！

孙广辉

2013年3月31日

第二篇：如何建立科学合理的薪酬体系

上海普瑞思管理咨询有限公司

如何建立科学合理的薪酬体系
培训对象 人力资源经理，主管及其他从事薪酬福利工作的人员 课程目标 通过对本课程的研讨，使学员充分理解在制定薪酬福利政策时要遵循的原则，提高薪酬福利方面的合法性，并在守法的同时弥补漏洞降低劳动力成本。避开随处可见的陷阱和误区，并针对薪酬结构的设计，职务分析 和描述，级别系统，调薪，加班费政策及福利政策的人力资源现实中比较棘手的问题进行探讨，并给出 解决建议，对打算实行定岗、定员、定薪的公司有具体而实际的帮助。使学员们带着新观念，新方法和对诸 多具体问题的解决方案离开教室。使学员了解薪酬设计和维护的原则分析和了解欧洲关于薪酬问题的思考和实践，考虑如何为我所用级别系统的制定原则和注意事项通过讨论，学员可学习到我们通过一些基本的规则的制定，我们可省去加班费总额 50%甚至更多的费用学员通过讨论和案例分析可以充分理解到福利泛滥的恶果，并主动在保证员工情绪的前提下节约成本简 化管理，进而保证人力成本投入的的高回报小试牛刀：该给他们多少钱？花聪明钱内部公平性：工资差异应反映其为公司赢利所做的贡献。保持灵活性和一致性的平衡 二 案例分析4000 和 6000 三 欧洲比较流行的薪酬结构市场导向的薪酬结构能力导向的薪酬结构薪酬的非固定类型奖金薪酬的宽带结构 四 工资结构的设计和维护有关加班费的

法律要求什么地方可以省大钱 调薪应如何搞？ 六 调薪应如何搞？一笔过（lump sum）对一个企业来讲福利是一个消极的东西。过去出于形势所迫而定的福利项目能取消就取消，增减非现金收入，不可以由人力资源专家以外的人决 定。-什么时候福利是应该给的？ 讲师介绍 张老师 曾任意大利比亚乔摩托车公司、瑞士汽巴精化、美国通用汽车（GM）属下的德尔福派克（Delphi Packard）、法国达能集团（Danone Groupe）培训经理、HR 主管、HR 经理、总监，具有十多年跨国公司管理经验。专长领域 在管理者培养、绩效、薪资、招聘、培训系统的建立和优化上建树颇丰，特别是在组织发展和培训工作衔接 方面进行了许多项目的探讨、策划和实施，使管理者的经验和技能得以发挥。授课风格 轻松自然，观点新颖深刻，语言睿智幽默，知识渊博、思维敏捷，条理清晰、内容详实、善于对学员问题给 予针对性的解决，课程生动，使学员充分参与其中，在轻松中得到启发与收获，在学习的过程中获得快乐，颇受学员的好评，一直保持较高的满意率。服务客户 IBM、梅特勒-托利多（Mettler Toledo）、万科集团、美的集团、三九制药（999）、飞利浦电器（Philips）、

上海普瑞思管理咨询有限公司
西门子（Siemens）、生力啤酒（San Miguel）、施耐德配电电器（Schneider）、欧莱雅（L’Oreal）、雅芳、富士康、达能饼干（Danone Biscuits）、中兴科技、TCL 集团、罗氏（Roche）、DHL、林德叉车、中国移动、Utstarcom、拜耳化工（Bayer）、通用汽车（GM）、大亚湾核电站、康师傅、步步高电子、海尔电器、华为、百威啤酒（Budweiser）、神龙富康（Citreon）、天津丰田（Toyota）、空中客车（Airbus）等等。企业反馈 讲师实践经验丰富，授课内容有很强的操作性，课程生动，语言幽默风趣。——上海实业交通电器有限公司 课程的条理性和系统性很好，能够理解，各种实例将很多理论轻松消化。——重庆长安铃木汽车有限公司 良好的知识背景和工作经历，充足的实践经验，优秀的授课技巧，并能充分调动学员的参与热情。——不凡帝范梅勒糖果（中国）有限公司

第三篇：学习成果评价.doc关注科学

学习成果评价：

1.各组品读文章重点语句的效果评价。

2.学生阅读收获记录评价。

3.学生勾画的词句和质疑的内容。

4.学生能掌握课文中科学知识。并能运用到日常生活中。学习态度评价：

1.阅读、讨论、展示过程态度积极，充满兴趣。

2.小组合作，分工明确，配合默契，效率较高。评价指标：

1.文中勾画的数量和恰当程度。

2.学生填的表格的归类。

学习成果评价：

1.各组品读文章重点语句的效果评价。

2.学生阅读收获记录评价。

3.学生勾画的词句和质疑的内容。

4.学生能掌握课文中科学知识。并能运用到日常生活中。学习态度评价：

1.阅读、讨论、展示过程态度积极，充满兴趣。

2.小组合作，分工明确，配合默契，效率较高。评价指标：

1.文中勾画的数量和恰当程度。

2.学生填的表格的归类。

第四篇：建立薪酬体系的方法2

系统建立方法

1．本公司与顾问公司的职位对比JobMatching

比较二者的工作说明JobDescription及该职位在组织结构中的位置，以顾问公司的职位为标准职位，确定本公司的各个职位相当于那一个标准职位。

2．调查资料分析

近来，我们给一家消费品公司做了薪酬及福利系统。资料如下：

广州拓培人力资源顾问有限公司的广州地区《薪酬福利调查报告》，薪酬及福利资料截止日期为2000年4月1日。

资料分析： 把调查报告中薪酬的中位数相同或者比较接近的职位归纳为同一组并视为同一级别，标出相应于该公司的哪些职位。

3．公司工资构成3．1原则：越简单越好，顾及政府法规及长远计划。

3．2 政府将实施的房屋基金政策：公司和员工每月均按工资的一定比例（如8％）划款到银行，按政府规定员工可贷款购房并而且日后适当地运用房屋基金分期付款“供楼”。

3．3工资构成 工厂如上述Ｂ公司：

管理人员及全体办公室员工，其工资构造：

基本工资＋基本工资8％——月工资；

基本工资13＋基本工资8％12＋年终奖金——年工资

一线业务人员，工资：

基本工资＋基本工资8％＋月底奖金——月工资

或基本工资＋基本工资8％＋（季度奖金）／3——月工资

基本工资13＋基本工资8％12＋年奖金——年工资

或基本工资3＋基本工资8％3＋季度奖金——季度工资

注：符号““代表乘号；符号”／“代表除号。

（一线业务人员是指直接对客户的业务人员，客户包括但不限于经销商、大小批发商、购买单位）

基本工资：以13个月计算

房屋津贴基金：以12个月计算

月度、季度、奖金 ：具体视公司业绩及各人贡献而定，并考虑全年的工资在公司内部及在市场中的位置，有的情况下甚至没有该项奖金。

4．职位、级别及工资范围

原理：正如大多数消费品公司一样，以市场调查报告的中位数为中间数，设立各个级别的工资范围。级别越高（低），范围越大（小），因为级别到一定程度升职越难，方便工资调整。

工资政策表设计：管理人员、非管理人员各一张该政策表，领取月奖金的一线业务人员单独考虑。

 100ＣＲ－调查报告中的中位数，或根据中位数及公司定位，作相应调整；若在一家比较成熟的公司里，大多数称职的员工的工资应接近该数值  80ＣＲ－各个职位的最低工资，可作为某些新招员工起薪点。

 换算－80ＣＲ＝100ＣＲ Ｘ80％

120ＣＲ＝100ＣＲ Ｘ 120％ ····

关于加班工资待遇：市场上比较普遍的做发是，既尊守政府的文明法规也采纳政府认可的做法。具体是，主管（主任）级或以上的人员及业务人员实行不定时工作制，没有加班工资；生产工人、司机、保安等采用综合工时工资制，超出法定时间部份才领加班工资。

5．新的薪酬系统的实施

人力资源部起草政策，审批后执行，起草新政策时要做到对内公平及对外具有竞争力，根据公司的财政状况及具体情况作平衡处理。以上述所讲Ｂ公司为例，说明如下：

 低于80CR的员工：马上作适当的调整，使之向80CR至90CR之间靠近，可以分一次或两次完成（比如相隔半年）。

 高于或等于90CR的员工：可暂时不调整。

 新制度实施的存在问题：可能在一段时间内还存在一些”不公平“的现象，部份问题在相当一短时期内仍然存在，只要所占百分比不高，可视为”正常“。 人力资源部人员与其它管理人员统一认识，向有关员工作解释。

6．福利制度

影响福利政策的因素至少有政府的法规、福利市场资料及公司市场定位等三种情况。

政府政策基本上有两种即强制执行和参照执行两部分。

非政府法规要求的福利则应建立本公司的政策，企业可参考福利市场资料，借用以上薪酬政策制定方法建立自己的福利政策，即采用市场的中位数并根据公司情况制作自己的中间数。

以上所述注重的是技巧，具体政策制定则视公司具体情况而定并根据市场资料定期检讨。

步骤

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”

建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。

不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

第一步：职位分析

正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价

职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Ｈａｙ模式和ＣＲＧ模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是

简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、（伟世顾问）、华信惠悦、翰威特、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“ｘｘ职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

在薪酬设计时有个专用术语叫25Ｐ、50Ｐ、75Ｐ，意思是说，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第２５位排名（低位值）、第５０位排名（中位值）、第７５位排名（高位值）。一个采用７５Ｐ策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。

第五步：薪酬结构设计

报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。ＩＴ企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。

许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点２０％，下限可以低于中点２０％。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至ＢＢＳ论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。

第五篇：薪酬体系

前言

薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。

薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行监控和调整。

第一章 薪酬管理的目的

薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。

薪酬管理的主要目的如下：

1、保障员工基本生活水平。

2、鼓励员工高效率地工作。

3、鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力。

4、吸引和留住组织需要的优秀员工。

为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，根据公司现状，特制定本规定。

第二章 薪酬管理原则

第一条、内部公平性

按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

第二条、外部竞争性

保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。第三条、与绩效相关性

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

第四条激励性

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

第五条、可承受性

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

第六条、合法性

薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。

第七条、可操作性

薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

第八条、灵活性

企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

第九条、适应性

薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

第三章 员工薪酬管理

按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。本制度适用于公司全体员工（临时工除外）。本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和风险收入。

第一条、薪酬结构

1.员工工资由固定工资、绩效工资、奖金三部分组成。

2.工资包括：基本工资、岗位工资、加班工资、职务津贴、交通补贴。3.固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。固定工资在工资总额中占xx％。

4.绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。绩效工资在工资总额中占0－xx％。

5.部门经理每月对员工进行考核，确定绩效工资发放比例并报行政部审核、经行政总经理审批后交财务部作为工资核算依据。

6.员工工资扣除项目包括：个人所得税、缺勤、扣款（含贷款、借款、罚款等）、代扣社会保险费、代扣通讯费等。第二条、薪酬系列

1.公司根据不同职务性质，分别制定管理层、职能管理、营销三类薪酬系列。2.管理层系列适用于公司总经理、副总经理。

3.职能管理工资系列适用于从事行政、财务、人事、企划，技术等日常管理或事务工作的员工。

4.营销工资系列适用于市场部与客服部销售人员（各项目部销售人员可参照执行）。

第三条、工资计算方法 1.工资计算公式：

应发工资=固定工资+绩效工资+奖金 实发工资=应发工资－扣除项目 2.工资标准的确定

根据员工所属的岗位、职务,依据岗位工资评定标准确定其工资标准。3.绩效工资

与绩效考核结果挂钩，试用期与实习期员工不享受绩效工资。4.绩效工资确定

(1)员工在规定工作时制外继续工作者，须填写《加班申请表》并经本部门主管及行政部批准后方可以加班论。

(2)职能部门普通员工考核由其部门经理负责；部门考核由其主管负责；《考勤表》和《加班申请表》每月10号前上报至财务部作为计算工资之用。(3)加班费用计算

a.平日加班：平时加班为平时工资的1.5倍。

加班工资=平时工资(全勤)÷26÷8×1.5倍×加班时间

b.双休日加班。双休日加班为平时工资的2倍。

加班工资=平时工资(全勤)÷26÷8×2倍×加班时间

c.法定节日加班。法定节日加班为平时工资的3倍。

加班工资=平时工资(全勤)×3倍×加班时间

5.基本工资评定标准

总经理级别基本工资

元/月,副总经理级别

元/月，主任、部门经理及总经理助理级别

元/月，职能管理级别

元/月，试用期

元/月，实习期

元/月。

第四条、市场部员工薪酬计算方法 1.工资计算公式：

应发工资=基本工资+绩效考核+交通补助+奖金 实发工资=应发工资－扣除项目

2.工资标准的确定

根据员工所属的岗位、职务,依据岗位工资评定标准确定其工资标准。

3.绩效工资与绩效考核结果挂钩

4.奖金按照奖金标准执行 5.市场部薪酬计算

1）市场专员工资=基本工资+绩效考核+交通补助+奖金-罚款

① 市场专员：3000=1600+300（全勤）+200（交通补助）+900(业绩考核）+奖金（奖金按阶梯形式发放）前10家为基数，不参与奖励，第11家到30家每人每单50元。（20家）第31家到60家每人每单52元，（30家）第61家到90家每人每单56元。（30家）第 91家到120家每人每单64元。（30家）第121到150单每人每单80元，（30家）第151单到200单每人每单112元，（50家）第201单以上每人每单按150元。（*家）（所有签单，月初生效月末清零不累计)② 签单奖金按当月签单，次月发放，在发放奖金前，如

二维码使用率不能超过50%，此单为不积极订单，每单奖金按50%发放，二维码使用率不超过25%，此单为消极订单，每单奖金按10%发放。二维码使用率不超过10%，此单怠工客户，为无效订单。

要求市场推广员必须增加客户粘性，提高二维码使用率，维护客户关系。

③ 市场专员每人每月基本任务为30单，完成21-24单 完成率80%，每人每单为50元，低于80%，没有奖金并重新参加公司培训，次月如果仍然不能完成基本，公司将给予开除处罚。

④ 市场专员要时时和公司后台保持联系，后台会及时通知市场推广员所属客户二维码动态情况，避免出现所属客户为怠工客户，影响个人收入。

第五条 补充条款

1.员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》, 《员工考勤规定》。

2.新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额

3.支付方式

员工工资以转账方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行帐户

工资正常支付日为每月15日。3.中途离职：

若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。

第四章 薪酬管理注意事项

第一条 注意薪酬结构要合理

薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理。

第二条 注意薪酬水准具竞争力

薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。

第三条 注意执薪公正，做到同工同酬

如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。第四条 注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均

如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢骚满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。

第五条 注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大

中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到

8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。

第六条 注意调薪有依据，绩效考评公正、公平

企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。第七条 注意薪资计算准确，发放及时

企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该企业丧失信心，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。

第八条 注意公司利润与员工适当共享

企业是个利益共同体，利润大家创造，收益共同分享。因此，企业利润要拿出少部分对重要岗位、重要员工和努力工作具良好业绩的员工进行分享。同时，注意分配的度。如果分给员工的过少，可能会导致员工不满，影响员工工作的积极性;分给员工的过多，这样公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。