建立国有企业科学的薪酬管理制度

第一篇：建立国有企业科学的薪酬管理制度

建立国有企业科学的薪酬管理制度

一、背景及概念界定

薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。在经历管理体制改革后，国有企业在薪酬管理方面取得了一定的成就。但由于依然受传统管理体制的影响，当前我国国有企业薪酬管理还存在着一些管理误区。这已成为制约我国国有企业发展的一个瓶颈。在现代市场经济体制下，如何处理好资金积累与员工薪酬分配之间的关系，如何彻底改变计划经济体制遗留下来的消极薪酬管理的被动状态，进一步吸引人才、激励人才，已成为国有企业面对的挑战性课题。

国有经济是我国经济的主导力量, 是现代化建设和人民政权的物质基础;国有企业能否拥有较强的竞争力并取得良好的经济效益, 关系到国家经济的持续健康发展和社会的稳定。建立合理的薪酬管理制度是每个企业需要解决的问题。近年来,随着企业经营机制的逐步转换和建立现代企业制度的需要, 企业内部的工资分配制度逐渐由政府行为转变为企业的自身行为。因此,如何适应市场需要,建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案, 最大限度地开发企业人力资源的潜能,便成为每个国有企业当前的重要课题。

二、薪酬管理在企业人力资源管理中的作用

薪酬管理关系到人力资源管理的成败，制定出科学、合理、有效的薪酬管理制度，使员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，具有非常重要的意义，主要表现在以下四个方面:

1． 有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。企业支付的薪酬是员工最主要的经济来源，是他们生存的重要保证。

2． 有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。按照心理学的解释，人们的行为都是在需要的基础上产生的，对员工进行激励的支点就是要满足他们没有实现的需要。根据马斯洛的需求理论，人们存在着五个层次的需求，有效的薪酬管理能够不同程度地满足这些需要，从而可以实现对员工的激励。员工获得的薪酬是他们生存需要满足的直接来源;没有一定的经济收入，员工就不可能有安全感;此外，薪酬水平的高低也是员工绩效水平的一个反映，较高的薪酬表明员工具有较好的绩效。

3． 有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。具有良好的薪酬制度并能够加以有效的管理和实施，能够对员工产生较强的激励作用，提高他们的工作绩效，而每个员工个人绩效的改善将使企业整体的绩效得到提升。

三、当前国企薪酬制度及管理的主要问题

薪酬总额管理机制不合理, 薪酬增长具有很强的刚性。尤其是基本薪酬, 基本上是和工龄挂钩, 只能增、不能降, 致使薪酬总额的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出。

薪酬结构复杂,标准设置不合理。员工往往不清楚自己的薪酬包括哪几部分,也不清楚各个部分相应的标准, 这就导致薪酬的各个部分不能充分、有效地对员工进行激励。

薪酬分配关系不合理。向一线苦、脏、累、险岗位倾斜的同时,向技术岗位和重要管理岗位倾斜力度不够(尤其是高层管理人员和核心技术人员的薪酬不能体现他们的价值),难以把薪酬同员工对企业的贡献联系起来。同时, 同工不同酬, 不同工同酬现象严重,致使素质低的员工不愿离开,高素质的员工不安心工作, 企业整体生产效率不高。

薪酬作为劳动力价格, 和劳动力市场平均水平有较大差异。从事简单劳动的员工薪酬要比劳动力市场平均水平高, 从事复杂劳动的员工薪酬要比劳动力市场平均水平低,企业内部薪酬平均化倾向明显。由此造成减员增效难度增大, 企业想留的技术、营销和管理人才留不

住,企业冗员减不下来, 出现了企业冗员多与结构性短缺并存的局面。

四、加强薪酬管理、较好的运用薪酬制度,进而提高企业竞争力

薪酬是驱动员工敬业和提升企业竞争力的最重要因素;薪酬管理已成为企业人力资源管理的基础性和关键性工作。薪酬管理对提升企业竞争优势的作用, 主要表现在以下几方面。

增值功能。薪酬本身不直接带来效益,但可以通过有效的薪酬战略及其实践,将薪酬交换劳动者的活劳动, 劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益。这样,薪酬就对企业具有增值功能。同时应理顺职工追求个人报酬最大化和企业追求利润最大化这一对立统一的关系。

激励功能。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践, 促进员工工作数量和质量的提高,保护和激励员工的工作积极性,以提高企业的生产效率。企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例,一般而言,基本工资应占全部报酬的40％～50％,如果基本工资偏低,对于员工利益会有损害,影响工作积极性, 属激励性报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准, 如果绩效是由全体员工共同努力的结果, 则可用股权及分红的方式让员工共享。

配置和协调功能。企业可以发挥薪酬战略的导向功能,合理配置和协调企业内部的人力资源和其他资源,并将企业目标传递给员工,促使员工个人行为与组织行为相融合。

五、国有企业薪酬管理的基本策略与建议

薪酬体系设计是一个庞大的工程, 不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的,而是企业全体都参与的过程, 是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。

1、建立以岗位工资制为主的薪酬体系

所谓岗位工资制, 是首先对岗位本身的价值做出客观的评价, 然后根据这种评估的结果赋予任职者与其岗位价值相当的薪酬。建立以岗位工资为主的薪酬体系主要通过以下步骤来完成。

第一步:工作分析。工作分析是薪酬管理的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提, 在流程分析和人员分析的基础上, 明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准,最后形成岗位说明书。

第二步:岗位评价。岗位评价职位评估是一套“因素提取”并给予评分的岗位价值测量工具。它是在岗位分析的基础上,对岗位本身所具有的特性进行评价, 以确定岗位相对价值的过程。

岗位评价重在解决企业内部公平性问题。它有两个目的,一是比较各个岗位相对价值的大小,得出岗位等级序列;岗位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据,甚至被作为内部股权分配的依据, 而岗位评估则是确定岗位等级的最佳手段。但国有企业仅仅依靠行政级别高低来划分岗位等级, 而不是依据岗位评估, 这样有失准确和公平。、提供有竞争力的薪酬

确定薪酬外部竞争性的过程其实就是给内部岗位等级进行定价的过程, 这主要是通过把岗位的内部价值与岗位的外部价值进行的系统的比较来完成。现实情况下,国有企业面临市场越来越激烈的竞争,可能会采取混和策略也就是以各类岗位的社会平均工资为基础,对供过求的人员相应降低工资水平;而对社会紧缺人才采取高于社会平均工资水平的政策,也就是说,在保持一般员工薪酬水平基本不变的情况下, 国有企业可以想办法使核心员工的薪酬水平也高于市场水平。、根据企业战略和企业文化建立企业的薪酬制度

企业需要根据自己的战略目标和企业问题建立自己的薪酬制度。比如企业文化鼓励创新,则实际工资的组合就不能只根据职位、资历而定。又如创新型企业应该允许犯错误,则不能实行犯错扣分制度,导致经常创新的人被罚,打击了勇于创新的员工的积极性。、完善企业薪酬分配方式完善企业分配方式可以从提高企业薪酬分配的合理性, 便于企业在不同的时期或对不同的部门采用不同的薪金分配制度。从而保证企业的薪金制度能时刻对其员工起到激励作用。

第二篇：建立中小企业科学的薪酬管理制度

建立中小企业科学的薪酬管理体系

在人力资源管理活动中，薪酬水平是员工最为关切的部分，薪酬管理的规范也常常是诸多企业头疼但又最重视的部分。有效的薪酬管理不仅符合法律法规的要求，降低不必要的生产成本，更能吸引和挽留高素质的员工，而且适合企业实际状况的薪酬体系不仅满足员工的需求，更能有效地激励他们产生更高的工作效率。对广大中小企业而言，设计、完善自己的薪酬管理体系有着更为直接的意义。因此，中小企业应建立科学的薪酬管理体系，设计有效的薪酬方案，制定合理与公平的薪酬分配制度，合理运用薪酬杠杆作用，保护员工工作积极性，最终提高企业竞争力，以促进企业健康、可持续发展。

一、中小企业薪酬管理存在的问题

1、企业的薪酬制度不完善、薪酬管理制度随意化

虽然一些中小企业会据各自的生产与经营方面的特点，形成了薪酬管理的思路，如薪酬发放的办法以及薪酬模式，制定了一套员工薪酬体系。但这些还是据管理者的经验与当地的员工的整体工资水平粗略的认识来制定的各种标准。从而造成了中小企业的薪酬管理工作的随意性较大。具体表现为：一是中小企业内部岗位工资并不是按照科学的方法来设计的；二是对中小企业员工的福利和奖励制度尚未制定出明确的规定，也没有与中小企业挂钩，而只是根据我国中小企业业绩临时商量决定，这样容易使得中小企业的领导层的难以团结，且还会挫伤了部分员工的积极性。

2、企业的员工薪酬设计并不科学

我国许多的中小企业普遍尚未成立专门的薪酬委员会进行员工的薪酬管理。对员工薪酬的确定也不经过细致的薪酬调查，只是根据对当地企业

工资的总体水平进行大致地了解，然后确定一个比市场平均水平稍高的薪酬水平。这种方式依靠主观判断的确定很难保证企业的市场竞争力，造成多数中小企业人才的流失。二是多数中小企业没有设计一个良好的科学的职位评价体系。三是企业员工的薪酬体系无法及时调整，无论是中小企业的薪酬水平还是薪酬结构，发展到一定阶段突出薪酬矛盾，没有随着企业的发阶段的不同而变化。

3、企业薪酬内部分配缺乏公平性

所谓的薪酬分配的公平性是指组织薪酬管理的一个基本目标，也是组织薪酬管理设计的重要原则。其薪酬内部分配的公平性是指员工对于中小企业内部薪酬系统和管理过程的公平性与公正性的感知。这种公平性常常表现在：一是职位价值缺乏评估，缺乏企业内部公平分配的基础，从而造成了员工评价的不公正，影响员工的士气，造成员工的流失。二是薪酬的确定还未能建立依据能力的绩效管理方式，无法依据员工的个人表现以及工作的能力，来确定他们的工资，这样使得员工的薪酬具有一定的刚性，不能很好地表现薪酬的激励作用。三是员工的职业发展通道也是比较缺乏，使得员工导致薪酬的增加通道单一，结果导致员工们都去挤走企业管理这一条道路。使得那些具有专业技术能力的人员必须争取管理职位，当管理职位无法满足时，这样的员工流失率增大，导致中小企业发展滞缓甚至衰退。

4、企业忽视薪酬信息的沟通

现阶段多数的中小企业都采用薪酬保密制的方式。提薪与奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着一定的联系。且信任问题也同样还是存在。人们既无法看到别人的报酬，也不了解自己对企业的贡献价值大小与倾向，从而削弱企业的这些制度的激励与满足功能。

同时，薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，企业管理层只有与每一个员工能够通过相互交流沟通各自的意图，并开放相关的薪资信息，才可以使得中小企业的薪酬制度更加有效。

二、树立全面薪酬的薪酬管理思想

薪酬管理是一种以激励为主的考核和监督机制，其指导思想是如何由以优代劣的被动监督转变为以罚促优的主动监督。作为一种要素管理机制，实质上是企业领导者管理思想、管理手段的一种体现，树立全面薪酬的管理思想是设计和完善企业薪酬管理的基本前提之一。

现代企业的薪酬是一个广义的概念，不再是单一的纯粹货币形式的劳动报酬。广义全面的薪酬不仅包括基本工资、奖金、津贴，长期股权、福利、消费补贴等等的可货币化的外在物质部分，也包括诸如工作条件、公平性、工作氛围、发展机遇、培训机会等方面的不可货币化的内在精神报酬部分。这些方面综合在一起，形成了全面薪酬，也即现代企业中实际的薪酬概念。如何很好地将外在与内在两方面报酬有机统一起来，实际上也是现代企业薪酬管理活动中面临的最大难题之一。

外在的可货币化的薪酬由于其特点，可通过市场竞争来达到一个平均的水平，企业只要能适时了解掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，把握和控制好自己公司的薪酬待遇水平在一个同行业较具竞争力的范围内，使公司薪酬水平在吸引人才方面具备一定的优势。然而内在的报酬是非货币化并难以量化的，虽然也有一部分内容会反映在市场竞争之中，可以通过市场进行了解，如培训机会、公司声誉等。但还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司内部公平性等等。

从全面薪酬管理角度看，企业的薪酬系统由基本薪酬、可变薪酬、间

接薪酬三个部分构成。基本薪酬是指员工在企业工作中所获得的最重要的报酬，它既是员工获得稳定收入的组成部分也是决定其他薪酬的基础。可变薪酬是指浮动薪酬或奖金，通常是与员工的工作业绩以及绩效评价结果挂钩的部分。间接薪酬是指各种福利项目，其中主要是各种员工福利以及企业补充养老保险、医疗保险之类的福利项目。

中小企业要通过树立并贯彻全面薪酬的概念，充分发挥整体薪酬的作用，来提高自身在人才市场上的竞争力。

三、科学设计和不断完善企业薪酬管理制度

科学设计和不断完善企业的薪酬管理制度，是中小企业必须面对的一个重要且紧迫的问题。中小企业在设计和完善薪酬管理制度的过程中应关注和处理好下面几个具体问题：

1、薪酬设计应做好岗位评价和分析

企业薪酬设计必须反映岗位责任和能力的大小，以达到内部公平，也就是薪酬差别必须合理，做好企业内部的岗位评价和岗位分析。岗位评价和岗位分析是针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、工作量多少、难易程度、控制范围、所需知识和能力以及工作态度等方面来对岗位的价值进行量化评估，岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。中小企业应该根据自身业务发展的需要，在调整组织结构的基础上明确工作岗位，并对岗位进行工作分析，对岗位的工作内容、工作职责、工作量等进行清晰的测算与描述，在此基础上制定公平合理的薪酬体系。

2、实现薪酬与绩效挂钩

单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬 的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。通过实施绩效薪酬不仅能充分调动员工的工作积极性，而且由于明确了薪酬的激励导向功能，更有利于促进企业的发展。但是，并不是实施了都能获得理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方案设计，如果方案不好，负面影响可能很大。设计科学合理的绩效考评指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。注意绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现，不能拖时间；整个公司的员工都要有绩效工资，不能有些人有，有些人员没有；公司制定绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程，也是让公司和员工发现问题和树立成功实施信心的过程。

3、兼顾内外公平及物质与精神报酬的和谐统一

企业要能够吸引、激励和留住有能力的员工，必须做到薪酬公平。大多数员工对内部与外部薪酬公平都很关心。从企业与员工关系的角度看，内部薪酬公平可能更直接。但是企业为了取得持续发展的能力，又必须对外部公平加以重点考虑。而且员工的需要是多层次的，不同的员工对工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等有不同的需求程度。企业经营者必须重新思考现有的薪酬制度和管理方式，正视设计和完善物质报酬之外的精神报酬并给予更多的关注，切实把人力资源作为企业的第一资源充分地运用好。

4、以差异化的报酬制度指导建立均衡的薪酬体系

企业在设计和完善报酬制度的过程中可以引入市场观念，充分利用市场的价格发现功能，参照市场提供的岗位工资率来确定企业的工资分配水平，确保工资分配的外部均衡。

同时，在企业内部应根据不同岗位的技术含量、岗位责任等因素对岗

位进行评价分级，以岗位差异决定员工的待遇差异，实现报酬的内部均衡。这样不仅可以保持人力成本的经济含量，也有助于实现人才的正常流动。在拉开岗位报酬差距的同时，对于那些绩效易于评估并且有很多职位数的岗位，可以通过加强对其工作量的考核，以不同的薪资标准鼓励先进鞭策落后。

5、采用“基于业绩和能力的动态福利计划”

许多情况下福利比高薪更有效，因此福利越来越受到企业的重视。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是企业人力资源系统是否健全的一个重要标志。员工个人的福利项目一般可以分成三类。第一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。第二类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、补充医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。第三类职务引发的消费以及弱势群体的待遇。企业福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对企业的忠诚，而且可以节省个人在所得税上的支出，同时还可以提高企业在社会的声望。

但另一方面，福利也存在着许多消极的因素，对企业产生多种不利的影响。比如：福利常常带有普惠的性质，与员工对企业的贡献和工作业绩并不进行挂钩，久之福利就成为薪酬中的保健因素而非激励因素，并由于福利的攀比性而造成企业成本的攀升。因此，中小企业在设计和完善福利政策时，应该将一部分福利拿出来，作为对核心人才和优秀员工的一种奖励来安排，要求员工通过努力工作来挣得福利报酬。这种做法被称为“基于业绩和能力的动态福利计划”。

6、注意与员工沟通薪酬，薪酬就是沟通

沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用。做好沟通必须注意以下三点：第一、是与员工沟通公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高阶领导特别重要；第二、将公司总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体业绩目标；第三、通过业绩考核与资质评估为员工提供业绩结果与行为方面的反馈；最后以薪酬手段，包括年终奖金，强化员工的业绩行为，继而达成公司总体目标。此外还要注意绩效评估和信息反馈。

总之，中小企业只有尽快建立科学合理有效薪酬管理制度，发挥薪酬的最佳激励效果，才能帮助企业网罗人才、激励人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，进一步提升企业竞争力，才能使企业在激烈的市场竞争中持续、健康、科学的发展。

第三篇：建立科学的国有企业绩效考核体系

建立科学的国有企业绩效考核体系

胡国森

绩效考核作为一种以培养竞争力、打造高素质团队为目的的管理方式，已引起国内各国有企业的高度重视。近年来，为加强对绩效考核工作的探索研究，各地都创造性地开展了一些工作并取得了一定成效。但由于受诸多主客观因素制约，绩效考核工作尚有待进一步改进。一方面绩效管理的实施在各企业管理者的重视下已全面推开，而与此配套的绩效考核机制却尚未建立，还不能算是真正意义上的绩效考核；另一方面日常工作的绩效考核多由按月进行的目标考核承担，而目标考核又因其以“考量当期任务完成”为目的，仍与以提高绩效为目的的绩效考核相去甚远。就整个考核工作而言，考核内容不能较好地反映国有企业的行业特点、职业特点，考核结果难以区分工作优劣，考核中呈现出了严重的均优性和无差异性。加强对绩效评估与考核的专题研究，已迫在眉睫。

国有企业绩效管理存在的基本问题

1、对绩效考核工作的定位缺乏清醒认识，导致绩效考核沦为效益分配的简单工具

绩效考核，一般的理解是“有目的、有组织地对员工的工作状况进行观察、记录、分析和评价，并通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度”。它是绩效管理的重要环节，是绩效管理赖以发挥作用的关键所在。而在实际工作中，由于绩效考核实施者对绩效考核的概念认识不清，不能正确把握“绩效”这一支撑单位、企业或组织生存发展的核心要素，将绩效考核看作一种简单的收入分配方式；此外由于对绩效考核的目的、作用认识不清，人们在实施绩效考核时往往把绩效考核等同于一般的目标考核，仅针对过去进行考评，只发现问题不解决问题，这势必导致绩效考核的简单化并与“绩效考核是为了提高绩效”的初衷相悖。

2、对绩效考核指标缺乏筹划设计，导致考核指标的设立不科学

绩效指标包括两个组成部分:一是对工作结果的评价，称为任务绩效；二是在工作过程中的表现，称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效和成本等指标来进行定量评价，而对周边绩效的评价则通常采用行为性描述和“评分”相结合的方式进行评价。从而使绩效指标形成一套体系。

虽然国有企业都相继制定了绩效指标体系，但如果考虑绩效指标的战略推进作用，就会发现一些企业的绩效指标，在任务绩效方面单一化、片面化，不能与战略发展需求紧密相连。而在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，因而，无法避免在实际考核过程中的主观随意性判断。所以缺乏系统性和科学性是当前国有企业绩效考核面临的最大问题。

3、绩效考核的责任人不明确，管理结构松散，导致政出多门，莫衷一是

国有企业在组织绩效管理工作时，往往是所有职能部门一起参与，考核内容抽象而片面，导致考核时间冲突、内容重叠、过程形式化，且政出多门。而在那些开始重视实行绩效管理的企业中，也有一种错误倾向，考核重点集中在行为绩效，而忽略了工作的实质内容。

指标关系与管理关系保持一致才能够产生高效能。在绩效考核过程中，不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，也往往需要不同的主体进行分析和改善。因而，只有让对该项指标最有发言权的主体对其进行管理，才是最为高效的。所以，在绩效责任的分解和反馈过程中，需要设定顺畅的管理关系，在管理者与被管理者之间形成良性的互动关系。

4、对绩效考核结果缺乏系统运用，导致绩效考核只发现问题，不解决问题

目前大多数国有企业的绩效考核工作违背了绩效考核的本意，在一定程度上忽视了绩效考核作为分配依据必然担当的管理功能及杠杆调节作用。由于无法对绩效考核结果及导致结果的原因进行深入分析，并就发现的问题有针对性地进行辅导和改进，导致被考核者应付考核，做表面文章，这对绩效考核的长期有效开展是十分不利的。所以说应该对绩效考核的功能效用有系统和清醒的认识。理论和实践证明，通过绩效考核至少能对企业的管理经营发挥五大作用。第一，将员工与单位远景连结，明确奋斗目标；第二，实施有效激励，保证有效地工作；第三，通过绩效指标和绩效目标的设定，使管理者不再参与下级人员的具体事务，专心从事管理研究；第四，优化人力资源配置；第五，通过压力链让每位员工都承担相应责任。

对策建议

1、建立科学的绩效考核指标体系，引进企业战略指标理念

以战略为导向进行指标设计，绩效指标所体现的衡量内容最终取决于单位战略。无论是哪一级单位都应当有自己的战略，即发展思路和奋斗目标，绩效指标是对真正驱动单位战略目标实现的具体因素的发掘，是单位战略对每个员工工作绩效要求的具体体现，它所衡量的职位也应以实现单位战略的相关内容为目的。例如，不能只注重于财务指标如企业的利润增长幅度，而忽视企业的内部管理等非财务指标，影响企业的内部和谐或损害员工利益。应当尽量考虑考核当期的现实情况对利润收入的影响，不能一味追求企业财务指标的逐级攀升，给企业管理者带来过大压力而对考核指标产生抵触情绪。对于内部管理指标，则应充分考虑创造绩效能力的能力水平、工作态度和工作业绩，力求考核标准的准确性，并对促进单位绩效的提高有积极的意义。

2、建立操作性强的分级分类考核体系，实现向分级考核转变

（1）明晰岗位责任。明晰岗位职责是实施绩效考核的第一要务，是设计考核指标的首要依据。签订的绩效合同内容除了绩效指标及其权重、考核标准、数据来源之外，更重要的是要明确考核的上下级角色和信息来源的提供者，并通过三者的签名确认，明确绩效考核中各参与者的角色和责任。

（2）按照管理权限，实行分级考核，即按照员工能力等级或所在部门、单位的级别，分级

考核。一般管理员工由本部门考核，部门领导把关；领导干部和下级单位由上级主管部门负责考核把关。基础管理较为规范、经营目标比较明确的分公司，可以采用各级经营责任人签订经营责任书的方式，实现分级考核。这样既可以让考核责任部门从繁重的直接考核工作中脱身，工作职能向考核指标的设置、考核结果的反馈和原因分析交流方向转变，同时各级经营管理者有相对的考核权限，能够根据本部门的实际对直属员工进行考核和交流，促进本部门工作的顺利开展和不断完善。

（3）实行分类考核。要体现职位性质和业务要求，采用不同的考核标准。即使同一部门，也要有反映不同岗位情况、要求的考核标准，增强考核指标的针对性。对属于共性的指标，如对各岗人员的工作态度、工作效果和贡献大小等可按整体情况确定；而对因岗位不同特有的指标，则力求按系列、分职位及工作特点确定，提高考核中的可操作性。

3、建立绩效考核管理支持体系

（1）强化组织领导。成立绩效考核组，专门负责绩效考核指标的设计和组织实施。在考核中可推行自上而下由领导根据考核标准计算所属工作人员所得分值后公布于众，然后征求群众意见后审定；或自下而上先由被考核人根据标准计算自己的各项目及总体应得分数，交由本部门本单位群众评议后交领导审定的办法。

（2）发展国有企业文化。强化合作意识、培养团队精神是企业文化建设的重要内容。要提高队伍的整体作战能力，单靠鼓励号召或单靠经济刺激都将无济于事。必须形成团队凝聚力的物质基础，即既通过绩效考核体现利益多寡，又通过企业文化建设来形成追求优异绩效的核心价值观，约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围。

（3）实施有效激励。在坚持内部公平的基础上将绩效考核结果与价值分配挂钩。值得注意的是，内部公平原则在操作设计上的应用，不能只是简单地将绩效结果分级，然后按级别发奖金，而应当考虑绩效分值对不同类型岗位的影响，确定适当的挂钩比例。既不使分值过高，导致人们将注意力聚焦在绩效结果的具体分值上，影响绩效考核作用的发挥，又不致使分值过低，导致人们的绩效考核不够重视。同时，将分配周期延长，实行“按月考核按季兑现”，根据当季各月的绩效结果得到的综合分值，将同一层级或系列的员工进行排序，然后根据排序结果划分绩效等级，最后按绩效等级发放绩效工资。

还应该引起各级管理者重视的是，由于构建绩效考核体系是一项复杂的系统工程，只有将绩效考核与系统内的其他管理方法结合起来，融会贯通，才能使绩效考核具有旺盛的生命力，进而更好地发挥作用，成为国有企业管理者手中应用自如的管理利刃。

（作者单位：厦门特祥房地产开发有限公司）

第四篇：关注成果,建立科学薪酬体系

改变，从我做起

------关注成果，建立科学薪酬体系，读《将心比薪》有感。

读罢《将心比薪》，我发现有许多是我想说的心声，书中列举的许多故事正是我们公司的事实。我们要改变现状，实现公司的腾飞，除了员工要有“七颗心”外，作为企业的负责人，我们又该如何去做呢？这引起了我对当前工作的深深思考。

年末发奖金，公司里出现了三种不同想法的人。第一类人关注个人收入，不关心自己的付出。此类人平时工作不主动，甚至还有中途脱岗等行为。他们认为自己来上班，你就应该给我钱，有时还拿出国家劳动法规与公司谈判，什么周六加班要双倍工资呀！什么年假呀！第二类人关注自己的付出，不关注销售结果的产生。此类人认为自己按时上下班，不偷懒，没有销售是因为产品问题、市场问题，没有功劳有苦劳。第三类人是关注自己的销售额，不关心是否给公司创造效益。此类人也可谓是“销售能手”，什么好卖就卖什么，核心产品比重不高，而且总是要最大化的促销政策，车辆、品鉴等费用投入不计成本。

因为关注，所以期待。他们不比较结果的产生，只比拿到手的钱有多少。他们不关心企业效益从哪里来，只关注当前社会买房、买车等多样化的个人需求。期待的总是很高，而感觉公司给予的总是太少，总是没有达到自己的预期，所以有人很失落，也有人很埋怨。

我们负责人是双重身份。一方面我们是经理，我们按公司政策给大家发薪水，我们拥有权力；另一方面，我们受聘任经理，也要通过实干得到效益，获取收入。我们也期待高收入，但是高收入是上级领导发的吗？《将心比薪》第六章中就有明确的答案。薪水必须是自己干出来的。没有成果，哪来高收入。刚才列举的三种人中，第一类是不干事的；第二类是不出力的；第三类是不出好结果的。从不干到干，从干到干出结果，再到满意的结果是三个不同层次，而只有满意的结果才是公司期盼的。

作为公司负责人，作为权力拥有者，我们又如何引导员工有正确的关注，最终让美好的结果产生呢？这就要求我们制定科学、合理、和谐的薪酬考核体系。抓住了牛鼻子，牛就会跟着你走。形成了合理的薪酬体系，就不愁员工不朝着成果去努力！

一个科学的薪酬体系建立是一个长期的系统工程，它既是一种企业文化，也是一种工具，通读全书，我认为要从以下几个方面来构建我们的薪酬体系：

一、文化的影响

我们首先要构建未来发展战略，用未来凝聚人心，用梦想激发热情。因为除了眼前的收入，还有才能的增加和未来的成长。我们要善于给员工“画饼”，善于描绘未来。只有远大的理想，才能让我们不始终盯住眼前，做“井底之蛙”。

企业文化的范畴又不单单是企业战略，还有集体观，团队精神。个人永远只是一粒籽，只有集体的阳光雨露，才能发芽开花结果，只有相互协作，才能取得更好成果。

企业是我家，发展靠大家。公司是平台，舞台大了，才能更有作为，而且这些优秀的文化要形成优良传统一批一批的传下去，最终形成比付出、关注成果的氛围。总之要将员工从个人一己得失的圈子里带出来，只有成果，才能得到，只有成果，才有未来的大境界。

二、制定科学的考核方法

考核办法是薪酬体系中最具体的东西，你要求员工做什么，你就考核什么。首先、要以成果为导向。销售额、毛利额、费用额等各类指标中，唯有效益是企业的根本，所以考核中一定要突显出对效益的关注。考核效益要见底，不能是大概，不能是眉毛胡子一把抓。

其次、要突出重点。突出重点不仅仅要一个总数据，要看构成，要强调核心产品的比重，要关注效益贡献度的大小。

第三、要有量化的指标。用数据说话，而且这种数据不一定仅是金额，也可以是占比或数据对比的百分比，也可以是网点等数量。

第四、还要看未来，看竞争力。竞争力是弹性指标，表现为做了多少基础工作，做了多少远期投入，打造了如何的团队等。

第五、还要有大局观。个人考核要拿出部分与部门整体利益挂钩，集体有了，个人才会多，单干的时代已经过去。

三、完善薪酬人事制度

考核办法可以计算出工资额，而薪酬人事制度要设计员工的职务、岗位、岗职系数等内容。让员工清楚，如何能晋级，如何能晋升，如何可以受表彰。除收入以外，还有岗位，还有荣誉。

四、建立监督机构，强调执行，促进沟通

老虎也有打盹的时候，群众永远不做没有检查的事情。要想满意的结果产生，就必须强调过程的控制，因此公司要强化监督体制的建立，如客户回访，促销抽查，人员监控以及对应的奖惩办法。制度总是针对不自觉的人，相反有了制度的制约让那些上进的员工感觉到公司始终在关注自己，便能自觉行为，强化执行，因而产生观念→态度→习惯→行为→命运的改变。

监督可以发现问题，不让领导成为甩手掌柜，更不会产生在最后木已成舟的无奈。相反通过监督，发现了问题，领导就要去解决问题，帮助员工克服困难，最终共同前进。

有时许多矛盾的产生是缘于沟通的缺少，沟通能讲明事情，促进交流，对目标的要求能更清晰，以便结果不走样。

合上此书，有一种释然，终于有一本书让员工亲身去体会，而不用我们罗嗦的去说教。也更产生一种责任，一个企业要想健康阳光、要想致力更长远的未来，改变的不仅仅是员工，领导者更要做出改变。企业思变，上下要齐动，让员工付出终有回报更是我们的责任，而形成一个科学合理和谐的薪酬体系，就会形成一种对满意结果的共同追求，成果有了，就能保证企业永续发展，不断远航。

改变吧，从负责人做起，从我做起！

孙广辉

2013年3月31日

第五篇：国有企业薪酬管理

论文关键词：国有钢铁企业 薪酬管理 先进管理制度

论文摘要：随着国内外市场竞争的激烈，国有企业面临着越来越大的压力。本文对国有钢铁企业薪酬制度进行了分析，找出了国有企业缺乏竞争力在薪酬管理方面的原因，并提出建立一套科学的薪酬管理体系所需要注意的问题.一.AG集团公司薪酬结构问题分析

(一)公司背景、概况

AG集团始建于1916年，是新中国第一个恢复建设的大型钢铁联合企业和最早建成的钢铁生产基地，被喻为“中国钢铁工业的摇篮”.经过近六十年的建设和发展，目前公司己形成大型钢铁企业集团，能够生产700多个品种、25000多个规格的钢铁产品。形成年生产铁1600万吨，钢1600万吨，钢材1500万吨的综合生产能力。AG公司不断进行大规模技术改造，走出了一条“高起点、少投入、快产出、高效益”的技术改造新路子，主体生产工艺和技术装备达到国际先进水平。实施“建精品基地，创世界品牌”战略，建成年产1600万吨钢精品基地。建成了以汽车板、家电板、集装箱板、造船板、管线钢、冷轧硅钢为主导的板材精品生产基地，成为目前国内能够生产高档轿车面板的钢铁企业之一和全球最大的集装箱钢板供货企业。

(二)会司现行薪酬制度存在问题分析

1.月工资制存在的问题

现行的风险岗薪工资制是在2004年公司制定的，在最初能够较好地适应公司建立现代企业的制度要求，把各单位的整体效益和职工个人工作业续挂钩，具有较好的激励作用。但由于企业经营战略的调整，现行的薪酬方案逐渐暴露几出一些何题:

（1)工资调整机制不够科学，现行工资制度下，员工薪酬待遇与级别密切相关，工资的刚性较强，根据员工级别确定岗位系数，确定工资标准，导致员工千军万马过“提职提级”独木桥的情况。

(2)级别工资的设定无法充分体现员工能力。导致仍存在一定程度的“大锅饭”现象，干和不干一样，干好干坏一样等不合理情况，影响了员工积极性的发挥。

(3)绩效考核办法不够科学，激励作用弱化.在绩效考核操作过程中，对工作容易量化的员工，薪酬分配较容易操作，而对于营销、研发、管理等工作难以量化的岗位，考核结果无法体现公平性，无法真正发挥薪酬的激励作用。

(4)员工整体素质低，应付考核现象时有发生，员工间关系好，较低级管理人员包庇员工。

(5)公司管理层人员年轻化，导致老员工提升机会减少，降低其工作积极性。

2.年薪制存在的问题

从经营者年薪制试行效果看，在合理确定公司经营者收入水平，提高经济效益等方面都起到了积极作用。但现有年薪制办法还处于试点阶段，因此也存在不少问题。

(1)职位消费不规范。由于经营者在公司中的特殊地位，在交通、通讯、社交等许多方面公务消费上享受很多特权，基本上都是公司报销。职务消费成为经营者收入的一种补充，无法有效约束。

(2)经营业绩的考核问题。目前年薪制的实施范围仅限于总公司部门以上领导和分公司总经理，但公司经营业绩并不是依靠个人努力实现的。经营者绩效年薪按公司整体业绩考核，在一定程度上影响到其他经营班子成员的积极性。

（3)长期激励问题。目前的年薪政策对经营者的短期行为有较强激励作用，但缺乏长期激励机制，对经营者完成一定任期内经营目标缺乏有效激励。

二、AG集团公司薪酬制度的改革方案

(一)对于AG公司外部薪酬的改革建议

第一，在高级技术人员与高级管理人员方面，其薪酬水平不能低于同行业的平均水平，并根据企业效益，来制定更有竞争力的薪酬，来吸引更多的人才。

第二，坚持以市场为导向，建立健全激励机制。

(二)对于AG公司内部薪酬的改革建议

1.年薪制的改革

新的年薪制方案应该涵盖公司中层以上所有管理人员，包括公司总经理、总监、副总经理、部门经理、部门副经理以及部门经理助理等。从年薪的构成看，主要由基薪和年终结算薪酬两部分构成。基薪是建立在岗位分类定级的基础上，按照“利益越厚，责任越大，风险越高”的原则加以确定;年终结算薪酬，是建立在绩效考评的基础上，年末进行核算确定。不同层级人员的基薪和年终薪酬的发放比例有所不同。从年薪的考评看，通过设定“一级考评指标”和“二级考评指标”，对公司行政管理层的年终结算薪酬进行考评。考评由公司绩效考评委员会执行.每年一月初开始，对上实行年薪制的人员按照设定的考评指标进行评分，最后换算成绩效系数。

2.岗位等级工资制度

由于目前AG公司部门职能比较全面，既有新钢、轧钢、冶金等生产运营部门;又有战略发展部、国际业务部、受理市场部等科研、开发部门:还有客户服务中心、部等服务部门;机总，耐火，石灰等副企，后勤部门。第一论文范文网www.xiexiebang.com整理。因此AG公司在考虑选择合理薪酬制度时可以探索寻找第三条道路，即根据各部门，各员工实际情况，实行不同岗位实行不同管理制度。

三、对国有企业薪酬改革的启示

(一)长期激励与短期激励相结合

除了采用有效的短期薪酬激励之外，还应把注意力放在长期激励上。在长期激励方面，主要采用的是股票所有权计划.长期激励手段旨在培养员工对企业的忠诚度，将员工自身的利益与企业经营绩效紧密相连，为公司的长期发展莫定基础。

(二)建立新的薪酬体系

在薪酬管理工作中也要体现人本思想.一方面在薪酬管理的工作中企业可以通过会议调查等手段关注员工的个性化需求，力求能够最大程度的提高员工薪酬满意度，另一方面要充分做好薪酬管理沟通工作。多发展一些激励薪酬方式。

(三)实行多样的员工福利计划

除购买法定保险外，还可为员工购买其他一些商业保险.报销加班的交通费用，发放一些防暑降温费，为员工购置一些健身器材等.经济性报酬和非经济性报酬结合起来，完善员工的薪酬保障体系，提高员工满意度，促进企业长远发展