企业怎样建立自助式整体薪酬体系.

第一篇：企业怎样建立自助式整体薪酬体系.

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企业人力资源管理中的薪酬管理，往往是人力资源经理乃至企业的老总头疼的问题。企业薪酬的有效管理对内关系到整个企业人力成本的合理控制、员工整体满意度及企业内部管理的公平性等一系列问题；对外则关系到企业提高在市场上的地位，吸引更多优秀人才。

那么，如何建立让员工满意的薪酬体系呢？

这里介绍一下近几年由美国密歇根大学John E.Tropman 博士提出的一种全新薪酬思路：自助式整体薪酬体系。这是一种以员工为导向的薪酬制度，区别于传统的以企业为导向的薪酬体系。

一、自助式整体薪酬体系所遵循的理念

某公司的高层领导为感谢广大员工一年来的辛勤工作，特地准备了一项福利：为每一位员工准备了一个公文包。公司高层本以为广大员工会喜欢这一份礼物，没想到却收到了很多抱怨意见，有的高层经理说：“我平时上班根本用不着公文包，发一个只好留在家里。”尤其是广大女性员工更加反对，她们反对都用一样的包。“那样太没个性了”，王女士说，“如果能给我一个热水器就好了，我正需要。”面对这种情况，公司的管理层陷入了沉思。

出现这种情况的症结在于公司福利物品与员工需求的脱节。公司没有注意到员工需求的多样性、层次性，忽视了员工的直接需要，力图以一种物品去适应众多员工的需要，这是这项福利失败的原因所在。可见，老总认为的美味未必适应员工的口味。旧的薪酬体系在很多时候已经失效，高薪未必留住你想要的人才，金钱刺激不再是唯一的手段。这时就到了考虑换一种思维去设计员工的薪酬的时候了。

所谓的自助式整体薪酬体系，是指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同薪酬组合系统，并定期根据员工的兴趣爱好和需要的变化，做出相应的调

整。这是一种具有自助式风格的薪酬体系，每个员工可以按照工作和个人生活的协调比率，决定自己的薪酬组合以及组合中各种薪酬的比率。因此自助式整体薪酬体系主要传达以下薪酬理念：

1.整体理念：自助式整体薪酬体系克服了以往薪酬体系零碎的缺点，注入了更多的薪酬元素，强调薪酬的整体性。

2.个性化理念：自助式整体薪酬注重了员工个性化的需要，员工可以根据自己实际兴趣爱好和需要来设计自己的薪酬体系。

3.“以顾客为中心”的经营理念：这里顾客不仅指外部顾客也包括内部顾客，而内部顾客就是指企业员工。关于内部员工的重要性可以通过营销学中的服务利润链这一工具来加

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企业内部服务质量受企业利润及增长潜力的影响，而企业的利润增长来自于忠诚的顾客，顾客忠诚又来源于顾客满意，顾客满意受感知服务价值的影响。服务价值又是由那些满意的员工创造的，员工满意产生于企业内部的服务质量（如员工的薪酬、员工开发、工作环境、工作设计、授权等等），所以服务利润链是一种环环相扣的链条。从对服务利润链的分析不难看出企业内部员工对实现企业价值最大化这一财务目标有着极其重要的意义。因此，“以顾客为中心”的经营理念是自助式整体薪酬体系的重要薪酬理念。

二、自助式整体薪酬体系的内容

自助式整体薪酬体系具有很强的弹性，员工完全可以在企业给定的框架内根据个人的需求进行相应的调整与组合来建立起自己的薪酬系统，同时随着自己的兴趣爱好和需求的变化做出相应的变更。它适合于企业的全体员工，扩大了人们传统观

念上的薪酬范围，并把它们组合在一起，让员工前所未有地享受到了个性化薪酬体系所带来的愉悦。

其一，内在薪酬。内在薪酬是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。它是和外在薪酬相对而言的，它是基于工作任务本身的薪酬，如对工作的成就感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过合理的内在薪酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。

1.个人晋升和发展机会。功成名就是每个人都具有的梦想，职位晋升一直是员工工作的动力之一。但是随着组织结构的扁平化，组织内部晋升的路线越来越短，高级职位的数目越来越少，员工晋升的机会也相应地减小，那么如何才能留住这些员工？目前员工正在接受内部轮岗制取代梯子式晋升，这是企业内部的横向调动，对员工来讲不同的工作经历可以积累丰富的经验。另外企业还可以根据员工个人需要给他们设计个性化的教育培训计划，员工对于企业提供的培训机会的重视已经超过对晋升的重视。

2.生活质量。生活质量问题是传统薪酬体制中关注极少的问题。保持工作与生活的和谐平衡是当前员工特别是年轻一代的迫切要求。许多企业只考虑自己的经营情况，漠视员工的家庭生活，让员工超负荷工作（特别是妇女，刚从公司下班回家，又要立刻紧张地投入到家务中，家务活成为她们的第二份工作），从长远来看，这样是不利于员工激励与企业发展的。将这一因素注入自助式整体薪酬体系，要求企业重视员工的生活质量，增加员工工作的灵活性，方便他们的生活。通过雇佣双方的沟通，进行有效的时间管理；完全可以做到既提高员工生活质量，又不降低企业的生产力。

3.心理收入。对于心理收入，如果企业与员工互动得当，这将是一个“双赢”的项臣。

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员工应告诉企业他需要什么样的工作与环境，而企业再根据实际情况对工作进行设计，并营造出适宜的管理环境，让员工能在岗位上愉快地、努力地工作，做出其理想的成绩，带来心理上的满足，企业也相应地收获了较高的生产力。

其二，外在薪酬。外在的激励与内在激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。

1.保障薪酬——基本工资。

基本工资对员工来讲是基本生活保障部分，传统观点认为这一部分的支出属于人工成本部分，但现在我们不仅把它看作成本，而且还应该看作一种实实在在的投资。

2.激励薪酬——奖金。

奖金是一种一次性发放的薪酬，是员工达到了某个业绩水准或创造某种盈利后而获得的收入。它可以以现金形式发放，也可以以股票期权形式发放。在高层管理者里还存在赠送股票期权。企业希望通过这部分薪酬将最工的利益和企业的利益结合起来，将员工的业绩和企业的业绩结合起来，使员工发挥出更大的潜能。

3.弹性薪酬——自助性福利。

自助性福利最基本的特点是：个性化与可选性。员工在规定的时间和现金范围内，有权按照自己的意愿组合自己的一揽子福利计划，他们享受的福利待遇将随着他们生活的改变而改变。首先，自助性福利项目很好地满足人才的需求。在美国，领先的公司如甲骨文、波音和万蘸，利用内部互联网和自助呼叫中心让员工自己管理和选择自己的福利方案。这一方面可以大大减少企业设计福利方案的繁杂任务，另一方面可以让员工自己选择更个性化的福利方案，比如，有的员工可以放弃医疗保险，因为他的爱人的医疗保险已将他包括在内，他可以用这部分福利工资去抵消购买汽车保险的支出。从而自助性福利更有效地提高员工满意度、增强员工忠诚

度。其次，自助性福利具有弹性。在上海的贝尔公司，它们的福利政策，始终随着人才市场及员工需要变化在改变。公司员工平均年龄28岁，三班值成家立业之年，购房置业是他们生活中首要考虑的问题，上海贝尔推出了无患购房贷款，给员工在房价高涨之下的购房助一臂之力。而且员工工作满规定年限，此项贷款还可以减半偿还。再次，自助性福利的方式也在不断创新，除了让员工参加到自身的福利设计以外，还可以按照员工的福利需要推出“福利组合”。其中包括，健康咨询、心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游，员工可以根据拥有的额度自由选择。

4.补充的薪酬——额外津贴。

额外津贴是指某些人为一些特殊的企业工作，或者在企业界担任一个特殊的职务，因

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三、对自助式整体薪酬体系的评价

自助式整体薪酬体系是以员工为导向的薪酬体制，它符合现代企业顾客导向的经营观念，这是对传统的以企业为导向的薪酬观念的重大变革，它把众多薪酬解决方案中的因素统而为一。在这种薪酬体系的背后，蕴藏着一种薪酬理念，即薪酬必须以业绩为主，并允许适当调整投资和奖励的平衡。

自助式整体薪酬体系的最大优点在于，它包括了许多员工所看重的非现金薪酬成分。该成分能像现金一样起到激励员工的作用，同时，它让员工和企业对不满意元素和薪酬成本更加了解。最重要的是，它使员工有更大的选择余地，度身定制自己的薪酬方案。

了解了自助式整体薪酬体系后，我们中国企业也应该承认员工个人需求的合理性，而不再将企业的发展以损害员工私人需求的满足为代价，要认识到确认、引导、尊重员工个性化需求对薪酬体系激励作用发挥的重要性，要认识到私人需求在合理范围内是应该并且可以得到满足的。当然由于各种环境的差异，中国企业对自助式薪酬方案的引人必将是一个逐步的、择性吸收的过程。

第二篇：自助式整体薪酬体系的内容

自助式整体薪酬体系的内容

自助式整体薪酬体系具有很强的弹性，员工完全可以在企业给定的框架内根据个人的需求进行相应的调整与组合来建立起自己的薪酬系统，同时随着自己的兴趣爱好和需求的变化作出相应的变更。它适合于企业的全体员工，扩大了人们传统观念上的薪酬范围，并把它们组合在一起，让员工前所未有地享受到了个性化薪酬体系所带来的愉悦。

其一，内在薪酬。

内在薪酬是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。它是和外在薪酬相对而言的，它是基于工作任务本身的薪酬，如对工作的成就感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过合理的内在薪酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。1.个人晋升和发展机会。功成名就是每个人都具有的梦想，职位晋升一直是员工工作的动力之一。但是随着组织结构的扁平花了组银内部晋升的路线越来越短，高级职位的数目越来越少，员工晋升的机会也相应地减小，那么如何才能留住这些员工？目前员工正在接受内部轮岗制取代梯子式晋升，这是企业内部的横向调动，对员工来讲不同的工作经历可以积累丰富的经验。另外企业还可以根据员工个人需要给他们设计个性化的教育培训计划，员工对于企业提供的培训机会的重视已经超过对普升的重视。2.生活质量。生活质量问题是传统薪酬体制中关注极少的问题。保持工作与生活的和谐平衡是当前员工特别是年轻一代的迫切要求。许多企业只考虑自己的经营情况，漠视员工的家庭生活，让员工超负荷工作（特别是妇女，刚从公司下班回家，又要立刻紧张地投入到家务中，家务活成为她们的第二份工作），从长远来看，这样是不利于员工激励与企业发展的。将这一因素注入自助式整体薪酬体系，要求企业重视员工的生活质量，增加员工工作的灵活性，方便他们的生活。通过雇佣双方的沟通，进行有效的时间管理；完全可以做到既提高员工生活质量，又不降低企业的生产力。3.心理收入。对于心理收入，如果企业与员工互动得当，这将是一个双赢的项臣。员工应告诉企业他需要什么样的工作与环境，而企业再根据实际情况对工作进行设计，并舍j造出适宜的管理环境，让员工能在岗位上愉快地、努力地工作，作出其理想的成绩，带来心理上的满足，企业也相应地收获了较高的生产力。

其二，外在薪酬。

外在的激励与内在激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上吃大锅饭，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。1.保障薪酬一一基本工资。基本工资对员工来讲是基本生活保障部分，传统观点认为这一部分的支出属于人工成本部分，但现在我们不仅把它看作成本，而且还应该看作一种

实实在在的投资。2.激励薪酬一一奖金。奖金是一种一次性发放的薪酬，是员工达到了某个业绩水准或创造某种盈利后而获得的收入。它可以以现金形式发放，也可以以品般权形式发放。在高层管理者里还存在赠送股票期权。企业希望通过这部分薪酬将最工的利益和企业的利益结合起来，将员工的业绩和企业的业绩结合起来，使员工发挥出更大的潜能。3.弹性薪酬一一自助性福利。自助性福利最基本的特点是：个性化与可选性。员工在规定的时间和现金范围内，有权按照自己的意愿组合自己的一揽子福利计划，他们享受的福利待遇将随着他们生活的改变而改变。首先，自助性福利项目很好地满足人才的需求。在美国，领先的公司如甲骨文、波音和万蘸，利用内部互联网和自助呼叫中心让员工自己管理和选择自己的福利方案。这一方面可以大大减少企业3做工设计福利方案的繁杂任务，另一方面可以让员工自己选择更个性化的福利方案，比如，有的员工可以放弃医疗保险，因为他的爱人的医疗保险已将他包括在内，他可以用这部分福利工资去抵消购买汽车保险的支出。从而自助性福利更有效地提高员工满意度、增强员工忠诚度。其次，自助性福利具有弹性。在上海的贝尔公司，它们的福利政策，始终随着人才市场及员工需要变化在改变。公司员工平均年龄28岁，三班值成家立业之年，购房置业是他们生活中首要考虑的问题，上海贝尔推出了无患购房贷款，给员工在房价高涨之下的购房助一臂之力。而且员工工作满规定年限，此项贷款还可以减半偿还。再次，自助性福利的方式也在不断创新，除了让员工参加到自身的福利设计以外，还可以按照员工的福利需要推出

福利组合.其中包括，健康咨询、心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游，员工可以根据拥有的额度自由选择。4.补充的薪酬一一额外津贴。额外津贴是指某些人为一些特殊的企业工作，或者在企业界担任一个特殊的职务，因而有权接受的特殊优惠待遇。这是一种价值等同于现金的收入，因而受到员工的青睐。比如，购买本公司的产品可以享受的折扣优惠；可以带爱人参加公司组织的旅游等等。这部分薪酬虽然比较模糊，但对提高员工的忠诚度有很好的效果。

三、对自助式整体薪酬体系的评价自助式整体薪酬体系是以员工为导向的薪酬体制，它符合现代企业顾客导向的经营观念，这是对传统的以企业为导向的薪酬观念的重大变革，它把众多薪酬解决方案中的因素统而为一。在这种薪酬体系的背后，蕴藏着一种薪酬理念，即薪酬必须以业绩为主，并允许适当调整投资和奖励的平衡。自助式整体薪酬体系的最大优点在于，它包括了许多员工所看重的非现金薪酬成分。该成分能像现金一样起到激励员工的作用，同时，它让员工和企业对不满意元素和薪酬成本更加了解。最重要的是，它使员工有更大的选择余地，度身定制自己的薪酬方案。了解了自助式整体薪酬体系后，我们中国企业也应该承认员工个人需求的合理性，而不再将企业的发展以损害员工私人需求的满足为代价，要认识到确认、引导、尊重员工个性化需求对薪酬体系激励作用发挥的重要性，要认识到私人需求在合理范围内是应该并且可以得到满足的。当然由于各种环境的差异，中国企业对自助式薪酬方案的引人必将是

第三篇：自助式整体薪酬的公式表述及其对应的激励因素

自助式整体薪酬的公式表述及其对应的激励因素

美国学者特鲁普曼将薪酬细分为十种，他把薪酬的概念扩展到了“所有的奖励机会”，并将这十种薪酬进行了完整地公式表述，这种表述，使各种薪酬看起来更加明确。因此，自助式薪酬结合了当今员工所期望的不同类型的薪酬意向，实际上是一种回报体系。用公式将自助式整体薪酬的构成要素表示出来，显得更加明确并便于分析描述。

整体薪酬的构成可用整体薪酬等式来表示，即

TR=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL+X）

下面，将具体解释公式中的十种要素，并与激励因素相结合进行分析。

TR代表整体薪酬，这个等式可分成以下四部分：

第一部分是以现金方式支付的薪酬，包括基本工资（BP）、附加工资（AP）和福利工资或称间接工资（IP），这是企业薪酬中最基本的组成部分。BP具有定期性和保障性，代表了员工的基本需求。AP是公司一次性支付的薪酬，它具有三种形式：内部资源薪酬、利润分享薪酬和激励薪酬，具体包括加班费、赢利分享和股票期权等，这种薪酬的发放可以是定期的，但不是确保的，人们称其为“工资加速器”，因为它能立即提升薪酬总额，能迅速提高业绩。IP即福利工资，或称间接工资，如医疗保险和养老金，它给员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障。这一部分的薪酬反映的是被激励主体的外部激励因素。其中基本工资和福利工资属于激励的保健因素，而附加工资则属于激励因素

第二部分以物品发放形式体现的工作补贴（WP）和额外津贴（PP）。他们是整体薪酬等式的重要组成部分，由于这部分薪酬比较模糊，所以常常被企业忽视。

如果企业为员工提供便利的工作用品和良好的工作环境，会使员工感到企业重视他们，对提高员工的忠诚度有很好的效果。额外津贴部分从另一方面提高了员工的生活质量，具有本公司特色的额外津贴会使员工有一种归属感。WP即工作用品补贴，指员工不必自己在外购买工作用品，而由企业提供诸如制服、手机等等。

PP即额外津贴，它是一种奖励手段，能给员工带来价值利益和确定其社会地位等，其中最常见的方式是给与员工购买本公司产品的价格优惠。这一部分也属于外部的激励因素。

第三部分是和个人职业发展休戚相关的晋升机会（OA）和发展机会（OG）。随着组织内部晋升的路线越来越短，高级职位的数目相应的减少，因此岗位的横向流动正在逐渐取代纵向晋升。此外企业还可以根据员工需要设计个性化的教育培训体系，使员工通过“充电”不断地完善自我，使素质和自身价值得到全面提升。这部分的激励因素从表面看属于被激励主体之外的环境给与激励主体的激励条件，但是，从心理学的角度来说，晋升和发展机会除了在客观上能够给被激励者带来物质条件上的明显改变外，更重要的是，它将会使被激励者在心理上得到极大的满足，所以，这一部分的激励因素也可以看作是内部外部相结合的激励因素。

第四部分是薪酬的柔性部分，包括心理收入(PI),生活质量（QL）和私人因素（X）。心理收入是指员工从工作本身和公司中得到的精神上的满足。如果企业与员工互动得当，这将是一个“双赢”的选择，同时也是吸引和留住人才的重要因素。企业可以通过建立和谐的团队、增强工作的趣味性、经常赞赏员工的成就等方式来提高员工的心理收入。生活质量是传统薪酬体系中关注极少的问题，保持工作与生活的和谐平衡是当前员工特别是年轻一代的迫切要求。将这一因素注入自助式整体薪酬制度，要求企业重视员工的生活质量。通过雇用双方的沟通，进行有效的时间管理，完全可以做到既提高员工生活质量，又不降低企业生产力。私人因素就是个人的独特需求，企业应该积极主动地为员工设想，尽可能地满足员工个性化的需求，为他们排忧解难，保证他们能够更好地参与企业的一切活动。薪酬的柔性部分中的心理收入和私人因素体现了员工内在的心理需要。

第四篇：如何建立科学合理的薪酬体系

上海普瑞思管理咨询有限公司

如何建立科学合理的薪酬体系
培训对象 人力资源经理，主管及其他从事薪酬福利工作的人员 课程目标 通过对本课程的研讨，使学员充分理解在制定薪酬福利政策时要遵循的原则，提高薪酬福利方面的合法性，并在守法的同时弥补漏洞降低劳动力成本。避开随处可见的陷阱和误区，并针对薪酬结构的设计，职务分析 和描述，级别系统，调薪，加班费政策及福利政策的人力资源现实中比较棘手的问题进行探讨，并给出 解决建议，对打算实行定岗、定员、定薪的公司有具体而实际的帮助。使学员们带着新观念，新方法和对诸 多具体问题的解决方案离开教室。使学员了解薪酬设计和维护的原则分析和了解欧洲关于薪酬问题的思考和实践，考虑如何为我所用级别系统的制定原则和注意事项通过讨论，学员可学习到我们通过一些基本的规则的制定，我们可省去加班费总额 50%甚至更多的费用学员通过讨论和案例分析可以充分理解到福利泛滥的恶果，并主动在保证员工情绪的前提下节约成本简 化管理，进而保证人力成本投入的的高回报小试牛刀：该给他们多少钱？花聪明钱内部公平性：工资差异应反映其为公司赢利所做的贡献。保持灵活性和一致性的平衡 二 案例分析4000 和 6000 三 欧洲比较流行的薪酬结构市场导向的薪酬结构能力导向的薪酬结构薪酬的非固定类型奖金薪酬的宽带结构 四 工资结构的设计和维护有关加班费的

法律要求什么地方可以省大钱 调薪应如何搞？ 六 调薪应如何搞？一笔过（lump sum）对一个企业来讲福利是一个消极的东西。过去出于形势所迫而定的福利项目能取消就取消，增减非现金收入，不可以由人力资源专家以外的人决 定。-什么时候福利是应该给的？ 讲师介绍 张老师 曾任意大利比亚乔摩托车公司、瑞士汽巴精化、美国通用汽车（GM）属下的德尔福派克（Delphi Packard）、法国达能集团（Danone Groupe）培训经理、HR 主管、HR 经理、总监，具有十多年跨国公司管理经验。专长领域 在管理者培养、绩效、薪资、招聘、培训系统的建立和优化上建树颇丰，特别是在组织发展和培训工作衔接 方面进行了许多项目的探讨、策划和实施，使管理者的经验和技能得以发挥。授课风格 轻松自然，观点新颖深刻，语言睿智幽默，知识渊博、思维敏捷，条理清晰、内容详实、善于对学员问题给 予针对性的解决，课程生动，使学员充分参与其中，在轻松中得到启发与收获，在学习的过程中获得快乐，颇受学员的好评，一直保持较高的满意率。服务客户 IBM、梅特勒-托利多（Mettler Toledo）、万科集团、美的集团、三九制药（999）、飞利浦电器（Philips）、

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西门子（Siemens）、生力啤酒（San Miguel）、施耐德配电电器（Schneider）、欧莱雅（L’Oreal）、雅芳、富士康、达能饼干（Danone Biscuits）、中兴科技、TCL 集团、罗氏（Roche）、DHL、林德叉车、中国移动、Utstarcom、拜耳化工（Bayer）、通用汽车（GM）、大亚湾核电站、康师傅、步步高电子、海尔电器、华为、百威啤酒（Budweiser）、神龙富康（Citreon）、天津丰田（Toyota）、空中客车（Airbus）等等。企业反馈 讲师实践经验丰富，授课内容有很强的操作性，课程生动，语言幽默风趣。——上海实业交通电器有限公司 课程的条理性和系统性很好，能够理解，各种实例将很多理论轻松消化。——重庆长安铃木汽车有限公司 良好的知识背景和工作经历，充足的实践经验，优秀的授课技巧，并能充分调动学员的参与热情。——不凡帝范梅勒糖果（中国）有限公司

第五篇：建立薪酬体系的方法2

系统建立方法

1．本公司与顾问公司的职位对比JobMatching

比较二者的工作说明JobDescription及该职位在组织结构中的位置，以顾问公司的职位为标准职位，确定本公司的各个职位相当于那一个标准职位。

2．调查资料分析

近来，我们给一家消费品公司做了薪酬及福利系统。资料如下：

广州拓培人力资源顾问有限公司的广州地区《薪酬福利调查报告》，薪酬及福利资料截止日期为2000年4月1日。

资料分析： 把调查报告中薪酬的中位数相同或者比较接近的职位归纳为同一组并视为同一级别，标出相应于该公司的哪些职位。

3．公司工资构成3．1原则：越简单越好，顾及政府法规及长远计划。

3．2 政府将实施的房屋基金政策：公司和员工每月均按工资的一定比例（如8％）划款到银行，按政府规定员工可贷款购房并而且日后适当地运用房屋基金分期付款“供楼”。

3．3工资构成 工厂如上述Ｂ公司：

管理人员及全体办公室员工，其工资构造：

基本工资＋基本工资8％——月工资；

基本工资13＋基本工资8％12＋年终奖金——年工资

一线业务人员，工资：

基本工资＋基本工资8％＋月底奖金——月工资

或基本工资＋基本工资8％＋（季度奖金）／3——月工资

基本工资13＋基本工资8％12＋年奖金——年工资

或基本工资3＋基本工资8％3＋季度奖金——季度工资

注：符号““代表乘号；符号”／“代表除号。

（一线业务人员是指直接对客户的业务人员，客户包括但不限于经销商、大小批发商、购买单位）

基本工资：以13个月计算

房屋津贴基金：以12个月计算

月度、季度、奖金 ：具体视公司业绩及各人贡献而定，并考虑全年的工资在公司内部及在市场中的位置，有的情况下甚至没有该项奖金。

4．职位、级别及工资范围

原理：正如大多数消费品公司一样，以市场调查报告的中位数为中间数，设立各个级别的工资范围。级别越高（低），范围越大（小），因为级别到一定程度升职越难，方便工资调整。

工资政策表设计：管理人员、非管理人员各一张该政策表，领取月奖金的一线业务人员单独考虑。

 100ＣＲ－调查报告中的中位数，或根据中位数及公司定位，作相应调整；若在一家比较成熟的公司里，大多数称职的员工的工资应接近该数值  80ＣＲ－各个职位的最低工资，可作为某些新招员工起薪点。

 换算－80ＣＲ＝100ＣＲ Ｘ80％

120ＣＲ＝100ＣＲ Ｘ 120％ ····

关于加班工资待遇：市场上比较普遍的做发是，既尊守政府的文明法规也采纳政府认可的做法。具体是，主管（主任）级或以上的人员及业务人员实行不定时工作制，没有加班工资；生产工人、司机、保安等采用综合工时工资制，超出法定时间部份才领加班工资。

5．新的薪酬系统的实施

人力资源部起草政策，审批后执行，起草新政策时要做到对内公平及对外具有竞争力，根据公司的财政状况及具体情况作平衡处理。以上述所讲Ｂ公司为例，说明如下：

 低于80CR的员工：马上作适当的调整，使之向80CR至90CR之间靠近，可以分一次或两次完成（比如相隔半年）。

 高于或等于90CR的员工：可暂时不调整。

 新制度实施的存在问题：可能在一段时间内还存在一些”不公平“的现象，部份问题在相当一短时期内仍然存在，只要所占百分比不高，可视为”正常“。 人力资源部人员与其它管理人员统一认识，向有关员工作解释。

6．福利制度

影响福利政策的因素至少有政府的法规、福利市场资料及公司市场定位等三种情况。

政府政策基本上有两种即强制执行和参照执行两部分。

非政府法规要求的福利则应建立本公司的政策，企业可参考福利市场资料，借用以上薪酬政策制定方法建立自己的福利政策，即采用市场的中位数并根据公司情况制作自己的中间数。

以上所述注重的是技巧，具体政策制定则视公司具体情况而定并根据市场资料定期检讨。

步骤

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”

建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。

不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

第一步：职位分析

正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价

职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Ｈａｙ模式和ＣＲＧ模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是

简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、（伟世顾问）、华信惠悦、翰威特、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“ｘｘ职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

在薪酬设计时有个专用术语叫25Ｐ、50Ｐ、75Ｐ，意思是说，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第２５位排名（低位值）、第５０位排名（中位值）、第７５位排名（高位值）。一个采用７５Ｐ策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。

第五步：薪酬结构设计

报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。ＩＴ企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。

许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点２０％，下限可以低于中点２０％。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至ＢＢＳ论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。