工程质量管理评估体系建立方法研究

第一篇：工程质量管理评估体系建立方法研究

工程质量管理评估体系建立方法研究

受国内工程建筑施工企业管理粗放、建筑工人素质不高等因素影响，房地产企业工程质量问题一直是一项难以解决的复杂问题，不少知名房企尝试了各种方法，却收效甚微。近年来, 市场的成熟、客户购房知识和经验的提升，以及第三方验房的出现，对房地产企业工程品质提出了更高的要求。日益激烈的市场竞争也促使很多企业也开始思考如何更有效的推动工程品质的提升，部分优秀企业进行了很多有益的尝试，并形成了一些有效的方法，如建立工程质量评估体系及奖惩机制、促进内外部对工程质量的重视。以下是我们结合咨询项目的经验和企业具体实践，对工程质量评估体系的建立及效果评估等方面进行的总结和提炼，供广大房企借鉴。

一、工程评估体系的建立

工程评估体系的建立需要结合企业发展阶段展开，并结合企业实际建立相适应的评估体系。

(一)工程质量管理评估体系建设的阶段划分

工程质量管理评估体系建设具体可划分为四个阶段，即粗放阶段、规范管理阶段、品质提升阶段、卓越品质阶段。

以上前三个阶段在国内房地产企业的工程管理过程中均有企业实施，第四阶段目前国内还没有形成完善的体系，部分标杆企业正在摸索和实践中。

（二）工程质量评估体系设计的目的

工程质量评估体系设计的目的：满足国家及政府机构的强制要求；满足产品顺利交付给客户的目的；保障产品品质的一致性；减少质量事故和客户对质量的投诉；通过评估提升质量管理人员对品质管理的意识和管理能力；提升公司产品品牌价值，赢得更多客户信赖。

（三）工程评估体系评估方法的设计 1.工程质量评估体系建立的主要内容

工程质量评估体系实际是一个涵盖策划、实施、监控的完整系统，需要不断优化完善，其体系建立应从四大包含要素与质量目标的建立等五个方面着手。

2.工程管理评估体系建立的原则

目标导向：以企业发展战略目标为导向，建立与之匹配的工程管理目标，以及分解形成的工程质量提升目标，并基于此目标建立工程评估体系；

分步实施：工程质量评估体系的建立需结合企业发展阶段和内部能力，按计划分步骤实施，以逐步达到企业规定的要求；

逐步完善：工程质量评估体系的建立是一个由简单到精细的过程，因此需要企业不断的完善和优化； 渐进提升：工程质量管理目标的建立不宜一开始就制定过高的目标要求，需要一步一步的实现。

3.工程质量评估体系建立方法

（1）工程质量管理目标设立。企业工程质量评估体系策划需要基于企业工程质量管理目标展开，当企业对工程质量提出更高要求时，企业应结合内部管理能力规划工程管理能力提升的方向、目标及途径，并在此基础上建立相对应的评估体系。（图3）

（2）工程质量评估维度及权重设计。在明确工程质量管理目标的基础上，首先确定工程质量评估的维度及相应权重，选取本阶段评估有价值及可评估的维度，并根据重要性确定评估指标的权重。图4 某企业工程质量评估维度及权重示例中，观感质量、防渗抗裂及实测实量的评估需结合企业管理能力和基础确定是否纳入评估体系，如果这几个部分的评估难以开展，需要结合工程检查开展实体质量评估。

(3)建立评估标准。工程质量管理评估标准建立的思路：基于企业管理目标、内部管理能力、工程管理体系的精细化程度拟定工程质量评估标准。如某国内标杆企业出于对企业品牌和企业影响力方面的考虑，对控制项目风险有较高要求，因此在建立工程管理评估标准的同时，还建立了项目质量风险评估机制，以提前预控质量风险，前置采取防范措施。

工程管理评估标准建立的方法: 工程质量评估标准的建立的依据来源于两个方面，一方面是企业制定的工程管理标准，另一方面是国家规范及企业的工程技术标准、施工工艺规范等，所以工程评估标准的设计是建立在企业工程管理标准基础上。工程质量评估标准一般细分为三级指标：

a.一级指标评估可能包括工程实体质量、安全文明施工、质量管理活动、内业质量、项目风险评估等五个维度；

b.二级指标在一级指标的基础上细分，如实体质量中又可划分混凝土结构工程、砌筑工程、抹灰工程等；

c.三级指标是最终测量指标，如表面平整度、垂直度、方正度、外门窗洞口尺寸偏差等测量项目；

每一个测量分项都由以下几个部分组成：测量对象、合格标准、测量工具、抽样测量原则、测量方法等，企业在设计时还可以结合测量示意图更直观的表达测量方法。这些指标的选取主要基于项目质量视角、客户视角、安全文明生产视角等进行考虑，根据不同产品业态及档次确定具体测量指标，测量指标值应结合国家规范、企业标准和经验数据总结提炼。如果企业产品品质要求高，或者对工程质量的客户满意度要求较高，则还可根据需要针对性的增加防渗漏等检查项目和对观感质量的检查项目。同时对出现的质量通病和客户不满意的项目进行分析，查找原因，必要时在实测实量中增加相关检查项目，以促进该项指标的提升。从赛普专项咨询项目实施的经验来看，各企业基于产品档次、区域、产品精细度的要求不同（如精装房则要求的检查项目更多），目的不同（如万科推广的全面精装修房对尺寸要求更高），检查项目的设置均会有所不同，这就需要我们进行针对性的设计。

（4）评估管理流程及机制的建立。为保证工程质量评估体系有效实施，除策划评估标准外，还需要完善评估机制（包括评估的组织、评估的时机、频次、评估准备、评估实施、评估结果的输出以及评估结果应用等）。

在评估的组织职责方面，需根据集团管控模式明确集团、区域、城市公司/ 项目公司或项目部在工程质量评估方面的职责，并明确各级组织评估的侧重点。明确工程质量的评估职责后，还应明确评估的时间、频次、范围和相应的奖惩措施。（表2）

万科、中海在开展工程质量评估的过程中，通过对施工单位、监理单位实测实量评估结果的真实性进行检查，均充分发挥了监理单位的作用。各企业在实施实测实量时，抽查范围及频次均应结合企业工程管理人员的配置情况和能力进行设置，以确保评估工作有效推进。（5）评估结果应用机制的建立。

二、工程管理评估体系的实施

工程管理评估标准应该是一个动态管理的标准，需结合企业实践和不同阶段的管理需要，不断完善和修改。如万科过去采用现场检查评估，但基本上采取打分的方法进行评估。自2009年2月试行《产品质量评估管理办法》以来，采用实测实量的方法进行检查评估，采用量化评估的方法，使工程质量评估更加客观和准确。实测实量方法自发布以来已进行了第五次修订，测量内容也从实体质量到涵盖观感质量，以及工程管理的规定动作，形成了对工程项目管理的全面测量和评估。万科的工程管理评估系统由过去的工程实体质量、安全文明施工、内业质量三方面的评估，调整为实测质量、观感质量（含装修房、土建施工、园林施工）、规定动作（包括变更管理、计划管理、工序管理、四化管理、防渗漏管理五个方面和安全文明实测四个维度的量化指标体系。2011年,万科实测质量合格率已经达到了96.48%。

在评估实施的过程中，企业可结合内部人员配置情况及人员能力，确定实测实量的范围和频次。万科采取施工单位全检，监理单位30%抽查，甲方项目部10% 抽查的方式实施。

因此,企业在建立工程管理评估标准时，一定要结合企业的发展阶段和管理能力进行设计，不可照搬照抄其他企业的模式及评价指标体系。1.工程评估结果的应用

一方面可作为对下属公司工程管理的评估结果，另一方面也可以作为对具体开发项目部的工作考核，还可以根据实测实量的结果对施工单位进行考核。目前涵盖实测实量的工程评估体系因为可以定量评估，所以其评估结果公正、评估数据说服力强。应用的企业通过奖惩机制，引起了内部项目团队和外部施工单位的重视，也有效的促进了双方团队的学习热情，提升了施工单位的质量意识和质量水平。由于前期工程质量做的好，施工单位在后期维修维保的费用减少，并且减小了企业在未来产品交付后甲方由于工程质量问题引起的工程维修支出，降低了甲方的经济负担,从成本上也具有经济价值。2.工程质量评估体系应用效果分析

以下是某标杆企业近几年取得的成绩，以及实施工程质量实测实量后取得的成效。

结语

我们认为工程质量评估体系的建立是房地产企业实现产品质量提升的重要和有效手段。房地产企业应积极建立和完善工程质量评估体系，以适应房地产市场竞争不断加剧和客户对产品品质提升的更高要求。建立工程质量评估体系能有效防范因产品质量而给企业带来的经营风险，并最终确保满足客户对产品质量的要求，确保企业实现经营目标、获得稳定和可持续的发展。

第二篇：培训效果评估体系建立

企业员工培训效果评估的机制体系建设

员工培训是企业人力资源管理的重要内容，通过员工培训能持续提升企业员工的知识、技能与工作态度，从而为公司的战略实施提供强有力的人力资源保障，为企业在竞争中获取更大的优势。然而培训效果如何、培训的投入是否值得，一直是员工培训工作中尚未解决的一个最大问题。科学的培训评估对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。

当代企业员工培训及评估工作的重要性

１．员工培训是获得高素质人力资源的有效途径。员工培训可以为企业组织内成员创造持续学习的机会，营造员工与企业的共同理念，提高组织的绩效，达到组织和员工“双赢”的目的。员工培训不仅能够更经济、可1*地获得人才，提高企业人力资源的质量，而且能有效地激励员工，培养员工对企业产生持久的归属感及对企业的忠诚，从而成为企业竞争力的来源之一。目前，国际上企业都十分重视培训工作。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的１％—３％，最高的达７％。

２．培训评估是培训工作中不可缺少的重要环节。培训效果的评估，是指企业在组织培训之后，采用一定的形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使企业培训进入良性循环，真正服务于企业的经营战略。

企业员工培训评估工作存在的问题

企业员工培训评估工作的不足主要体现在如下几个方面：

１．对培训评估的战略意义认识不够。目前我国很多企业没有认识到评估工作的重要性，认为培训考核工作可有可无，大多数企业并没有建立完善的评估体系，培训之后不考核也是常见的情况。

２．我国目前许多企业的培训评估只停留在初级阶段。一是培训评估投入少，许多企业在培训工作上舍得花钱，开展品种繁多的培训项目，但对培训评估工作不投入，导致培训效果无法评价，使有些培训工作收效甚微；二是培训评估的方法欠缺，培训评估工作在我国处于探索阶段，方式、方法不够完善，特别是有些企业生搬硬套评估方法，没有运用适合企业自己的方法；三是没有做第三、第四层次的评估，即没有对员工培训后在工作岗位上行为的改变和对企业经营业绩带来的变化进行跟踪，且很多第一、二层次的评估也流于形式。

３．由于培训效果具有滞后性、间接性，使培训效果在一定时间才能体现，且培训具体的收益很难计算，从而加大了培训效果测量的难度。

员工培训评估工作的标准

对于培训评估标准的研究，国内外应用得最为广泛得是最早由美国学者柯克帕特里克（Ｋｉｒｋｐａｔｒｉｃｋ）提出的培训效果四级评价模型，该评估模型将培训的效果分为四个层次：

１．反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感受。

２．学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。

３．行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。

４．结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。

随着我国企业对培训效果评估的日益重视，Ｋｉｒｋｐａｔｒｉｃｋ培训四级评估模型已成为我国企业培训效果评估的主要标准，但在相当多的企业，培训效果评估一般只停留在第一、二层次，而缺乏深层次（第三、四层次）的评估。

确立员工培训评估机制的工作流程

１ 评估准备阶段。

１．１ 培训需求分析。培训需求分析是培训活动的第一步，它由培训管理人员采用各种方法和技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。它是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是培训评估的基础。另一方面，培训评估的结果又是培训需求分析的一个输入，可以为培训需求分析提供非常有价值的反馈信息，以便对培训的相关环节作进一步改进。

１．２ 确定培训评估目的。在培训项目实施之前，人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体整改，使其更加符合企业的需要。同时，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集数据的类型。

１．３ 建立培训评估数据库。目前，培训效果的评估分为定性和定量两个方面，因此数据的收集也从这两个方面入手。定量数据包括：生产率、产品下线ＰＰＭ值、利润、事故率、设备完好率、员工流动率等。定性数据包括：内外部顾客满意度、士气、工作氛围、工作积极性等。企业培训效果评估中，定量数据使用得非常广泛，而且极具说服力。

２ 评估实施阶段。

２．１ 确定评估层次。培训评估应本着实用、效益的原则，企业应根据自己的实际条件，对各项培训工作有针对性地进行评估。具体可以遵循以下办法：一是对所有课程都可以进行第一层次评估；二是对要求员工掌握知识或某项技能的培训，应进行第二层次培训。例如，新聘员工岗前培训，需要员工了解厂纪厂规、公司质量方针及质量目标、操作规程等，因此，对培训的考核可以采取闭卷考试和现场实际操作并用的方法。三是对以下培训进行第三、四层次的评估：耗时三个月以上的培训项目；投入较大的项目；解决顾客投诉方面的培训；培训效果对组织很关键的项目；组织管理层十分关注的项目。

２．２ 选择评估方法。培训评估按时间可以采取即时评估、中期评估和长期评估。即时评估是在培训结束后进行的评估，而中期评估和长期评估则是受训员工返回工作一段时间后的评估。对不同层次的评估可以采取不同的方法。对第一层评估可采用问卷、评估调查表的方法；对第二层的评估可采用关键人物法、笔试、技能操作等；对第三层的评估可采用绩效考核法，即测量受训前后行为上的变化，也可采用比较评价法，即测量参加培训与未参加培训员工间的差别。对第四层的评估可采用收益评价法，计算出培训为企业带来的经济收益，还可以通过考察事故率、生产率、士气等来衡量。

２．３ 收集、分析评估原始资料。原始资料的收集、分析是培训评估的重要环节。一般来说，第一层的评估收集培训评估调查表，第二层的评估收集笔试试卷及现场操作考核结果，第三、四层次的评估收集员工满意度、员工流动率、顾客满意度、生产率、设备完好率、财务利润和产品下线ＰＰＭ值等。数据收集后，调动数据库中的数据，与原始数据进行对比，从而得出评估结论。

３ 评估总结阶段。

３．１ 确定培训评估报告。评估报告主要有三个组成部分：一是培训项目概况，包括项目投入、时间、参加人员及主要内容等；二是受训员工的培训结果，包括合格人数，不合格人员及不合格原因分析，另外还应提出不合格者处置建议，对不合格员工应进行再培训，如果仍不合格者，应实施转岗或是解聘；三是培训项目的评估结果及处置：效果好的项目可保留，没有效果的项目应取消，对于有缺陷的项目要进行改进。

３．２ 跟踪反馈。培训报告确定后，要及时在企业内进行传递和沟通。一些企业往往忽略了这点而造成培训评估与实际工作脱节。培训评估报告应传递到如下人员：一是受训员工，使他们了解培训的效果，以便在工作中进一步学习和改进；二是受训员工的直接领导；三是培训主管，他们负责着培训项目的管理，并拥有员工人事聘用建议权；四是组织管理层，他们可以决定培训项目的未来。培训评估报告传递后，重要的是采取相应的纠偏措施并不断跟踪。培训主管可以根据培训效果调整培训项目，对于员工反应好、收效好的项目可以保留；对于没有效果的项目可以撤销；对于某些部分不够有效的项目可以进行重新设计和调整；对于某些领域欠缺的项目可以新增。

如何构建结构化的培训体系

如何构建结构化的培训体系！

如何构建结构化的培训体系？

人力资源管理核心之一培训与发展是现代企业人力资源管理的一项重要工作内容，同时也是工作的难点。培训需求如何分析？应该培训哪些内容？培训对象如何确定？师资力量从哪里来？等等。这些是经常困扰人力资源管理专业人员的问题。本文试从构建结构化的培训体系入手，逐层分析和解决这些热点和难点问题。

一、企业培训工作的现状

当一个企业面临着各种发展需求时，其中，最基本也是最核心的制约因素就是人力资源。在市场经济体制下，人力资源在企业中的作用日益突出。培训作为人力资源管理所必须的手段和方法，很多企业都非常重视。但是培训效果往往事与愿违，培训成效在低效率上徘徊。以至许多从事人力源工作的人认为培训是一个“美丽的陷井”，导致有的企业对培训工作的支持仅仅停留在精神上鼓励。纵观企业培训工作存在的现象，就不难理解培训效果的低效、无效甚至是负面的。

1、盲目跟风，为赶时髦做培训，为培训而培训，流行什么培训课程，企业就组织员工参加什么培训。

培训需求分析是培训工作最关键和最基础的一项工作。很多企业往往忽视这项工作。做培训不进行需求分析，就不知道培训什么内容；不能确定培训对象，导致培训效果事倍功半。培训计划也是一种摆设，为计划而计划，为应付上级检查而做计划。

思维方式存在问题。不是针对岗位进行分析从事者应具备的知识和技能，而是从课程入手，考虑接受这些课程的培训能掌握什么知识，这自然就会出现跟风赶时髦现象。

2、培训工作的理解存在偏差。很多企业认为培训是人力资源部的工作，培训需求分析自然也是人力资源部的事。其实不然，一个企业有上百个岗位，涉及几十门学科，这不是靠一个人力资源部力量就能做好需求分析工作的，而是要求企业每个部门都参与，相互协作，正如国家教育部不会制订每一专业的课程设置。人力资源部的主要责任是制订培训制度、构建培训体系，保证培训体系的正常运作。

3、企业缺乏专职或兼职讲师，教材开发力量不足。每个企业无论是技术、工艺还是管理等方面都有独特之处，所以并不是社会上的培训资源就能满足企业的培训需要。由于企业内部缺乏专职或兼职讲师，平时疏于教材的开发和对积累的经验进行总结，培训时教材东拼西凑，难以保证培训效果。

4、培训与企业的的管理体系脱节，没有配套的培训管理体系来激励员工参加培训的愿望，引导员工培训目标，以及没有相应的处罚制度。

鉴于以上现象，企业要使培训的投入和产出成正比例，必须从构建结构化的培训体系入手，扎扎实实做好培训工作的每一个环节。

二、如何构建结构化的培训体系

通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。其中前三项是培训体系的三大核心工作内容。

1、如何建立培训课程体系

培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。

员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训，课程主要包括企业文化、企业政策、企业相关制度、企业发展历史等。

固定培训课程是基础性培训。是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训。

动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。结构化的培训体系模型

不难理解，固定培训课程设置是培训工作中工作量最大的工作。要做好这项工作，在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系，明确不同岗位，不同级别的人员必须掌握的知识、技能。

首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、专业类、技术类等。在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。由此，按照企业的组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。以各级各类岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，在分析这些活动时，可以遵循以下三种思路。

从活动开展的内在逻辑关系来考虑。从活动范围来考虑。从活动内容本身组成部分来分析。

分析支持这此职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能。由此，确定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材。不同级别的必备知识可以是相同的，但在深度和广度上应该有所区别。

动态培训课程可以从二个层次上进行分析。

企业目标。分析企业的发展方向和竞争战略，所希望达到的目标。考虑与此相关的管理思路、管理观念和工作重点的转移，组织流程的改造及涉及新的技术领域、工艺技术，并与此确定培训课程。

从科技发展角度分析。如今科学技术、管理知识发展日新月异。当一项工作内容发生重大革新时，由此带来的新技术、新的管理理念来确定培训课程。培训体系建立之后，培训对象的确定，可以遵循以下思路。

高层管理者。根据企业经营策略确定企业的人员要求，并由人力资源部分析并确定相应的人员培训。

中层管理者。根据企业为他们制定的发展计划和绩效考评的结果，由高层管理者和人力资源部分析和确定他们的下一步发展需求。

基层管理者和普通员工。由中层管理者根据员工的绩效考评来分析确定他们的培训需求。员工可以自己提出培训需求，得到上一级主管及人力资源部认可。

第三篇：建立KPI体系的方法

一般常用建立KPI体系的方法有四种：

基于行业优秀企业或竞争对手的标杆法；

基于公司战略目标分解的关键成功要素法；

基于杜邦模型的目标树法或鱼骨法；

基于部门职能和岗位职责的职责提炼法。

以上四种建立KPI体系的方法都拥有一套完整的理论，也各有利弊。



标杆法

标杆法是选取参照标杆，并对其运营各方面进行分析，找出公司与标杆的差距，设定缩小差距甚至反超标杆的计划，从而得到KPI指标。

但标杆法的问题在于，首先很难获得标杆的各项详细数据，更不用说找出和公司同一统计口径的数据；其次，即使能够获得相关数据，公司试图在全部有差距的地方赶超标杆公司也是一项不可能完成的任务，因为当前公司的竞争更多的是依靠不可复制、不可模仿的竞争因素。依据标杆法制定KPI体系，显然会将公司导向盲目模仿竞争对手的误区，从而使公司失去自身的核心能力。



关键成功要素法

关键成功要素法是基于公司战略目标，并找出在目标实现过程中的关键保障措施和关键障碍，据此一层层将公司目标分解到部门和员工，从而得到KPI指标。

关键成功要素法的问题在于，各级管理者和员工对于关键保障措施和关键障碍的理解和把握往往是不一致的，而且纵向分解的方式往往使得各部门从自己的角度来看待和理解KPI，对公司异常重要的一些KPI在层层逐级分解逐渐被转化、偏离甚至消失。



杜邦模型法

杜邦模型法实际上是关键成功要素法的财务指标化，由于指标更多倾向于量化的财务指标，造成杜邦模型法在实际中的应用程度甚至不如关键成功要素法。



职责提炼法

职责提炼法是根据各部门、各岗位的核心职责进行提炼，从中找出考核点，从而得到KPI体系。

职责提炼法的问题在于，职责的更新和优化往往落后于实际，尤其是对于发展中的企业和外部环境变化剧烈的行业而言。

第四篇：煤矿建立廉洁评估体系经验材料

一、廉洁评估体系的提出与功能

近年来，我们在推进惩治和预防腐败体系建设过程中分析发现，对党员领导干部的廉政考核工作还不够全面系统。主要表现在：一是动态考核的长效机制还不够健全完善，负责考核的部门责任意识不强。二是考核重点仅局限在基层单位党政主管和机关科室负责人，副科级干部的管理考核还不到位。三是在考核内容上比较零散，如对党风廉政教育、党员干部履职和廉政信息的填报等考核，还没有规范统一。四是在考核结果的运用上效果不明显，对一些违规违纪人员能够出据廉洁鉴定，但对那些疏于学习、思想滑坡等隐性的现象，常停留在通报、现金处罚等层面。年终考评时，存在凭印象而不能量化评估的弊端。

我们矿参照有关廉洁评估的理论及实践经验，初步建立了党员干部廉洁评估体系。所谓廉洁评估体系，就是坚持定性与定量相结合, 把软指标量化成按规范动态考核一个单位或个人的廉政状况，切实把源头预防、规范从业行为的要求纳入日常考评机制。建立廉洁评估体系，旨在通过采集党员干部廉洁行为有关信息并建立量化指标体系，定期评估党员干部廉洁状况，对党员干部存在的苗头性、倾向性问题及时进行提醒警示，从而保证党员干部廉洁从业，做到品行高尚、工作规范、生活健康、勤勉敬业。

二、评估的内容与结果应用

完善评估内容，明确界定格次。党员干部廉洁评估指标采用10 分制计分办法，分为“自我评价”、“认知评价”、“客观评价”和“民主评价”四个指标，所占分值依次为0.5 分、1.5 分、6 分和2 分。自我评价就是党员干部回顾当年廉洁自律情况，实事求是进行自我评价。认知评价主要是对党员干部参加反腐倡廉宣传教育、掌握廉洁从业应知应会知识等情况的考核。客观评价主要是对廉政信息填报、遵纪守法、接受监督，落实党风廉政建设责任制等情况的考核。民主评价就是组织职工群众对党员干部从德、能、勤、绩、廉五个方面进行的评价。经过评估，所得的分值越大表示廉洁程度越高，反之表示廉洁程度越低。具体划分是，廉洁评估分值在10.0～8.5（含）之间表示廉洁程度良好；8.5～7.0（含）之间表示廉洁程度一般；7.0 以下表示廉洁程度较差。

严格评估结果，发挥惩戒作用。廉洁评估每季度进行一次，由矿纪委牵头组织实施，组织科、宣传科、工会、审计科、保卫科等部门配合。评估结果及时在党支部书记例会上通报，在矿办公系统内公开。年终评估结果进入党员干部个人廉政档案，由矿纪委进行“廉洁评估预警”和“廉洁鉴定”。对当年廉洁评估分值在7.0 以下的党员干部，由矿纪委实施预警机制，给予诫勉谈话和黄牌警告，促其限期整改；对廉洁评估分值连续两年在7.0 以下的党员干部，建议矿党委调整其工作岗位或降职使用。对当年廉洁评估分值在8.5 以下的党员干部谈话提醒，原则上次年不予提拔重用，并取消其当的评先树优资格。对领导班子成员有三分之二以上廉洁评估分值在8.5 以下的单位，由矿纪委对其主要领导进行谈话，责成召开领导班子专题民主生活会，深刻剖析根源，开展批评和自我批评，并有针对性地抓好整改。党员干部廉洁评估结果与落实党风廉政建设责任制情况结合起来，与个人党风廉政建设责任风险抵押金挂钩考核，根据廉洁评估所扣分值所占比例，同比例扣除党员干部风险抵押金。

三、取得的初步效果

增强了党员干部廉洁自律意识。今年以来，先后有20名副科级以上党员干部因没有按规定参加矿组织开展的反腐倡廉宣传教育活动被扣分。物业公司罗某因签订合同不负责任、风险意识不强、票据管理混乱等情况被查处，矿纪委对其诫勉谈话，扣去1.5分；同时根据廉洁评估体系客观评价相关规定：“班子成员中有一人发生违纪违规问题，班子其他成员每人扣0.2分”，物业公司机关班子其他成员也相应扣去0.2分。2月份，保洁公司党政主管因擅自更改工资分配办法等问题受到行政处分，廉洁评估分值一次扣去3分。此举对个别“大错误没有，小错误不断”的党员干部起到了警醒和警戒作用，增强了广大党员干部廉洁自律意识。

强化了党员干部的监督意识。作为廉洁评估体系指标之一的民主评价，是落实广大职工民主权利，检验党员干部接受监督自觉性的重要内容。今年2月份，全矿各单位召开车间职代会，副科级以上党员干部向单位职工代表进行述职述廉并接受职工代表的民主评价。我们将评价结果在单位区务公开栏内公示，同时纳入廉洁评估指标体系进行考核评估。全矿有115 名人员的评议结果在95分以上，党员干部威信明显提高。同时，对42名民主评议结果在90～94分的，扣去廉洁评估分值0.2分；对15名民主评议结果在85～89分的，扣去廉洁评估分值0.4分。

提高了党员干部廉政学习积极性。

第五篇：煤矿建立廉洁评估体系经验材料.

煤矿建立廉洁评估体系经验材料

一、廉洁评估体系的提出与功能

近年来，我们在推进惩治和预防腐败体系建设过程中分析发现，对党员领导干部的廉政考核工作还不够全面系统。主要表现在：一是动态考核的长效机制还不够健全完善，负责考核的部门责任意识不强。二是考核重点仅局限在基层单位党政主管和机关科室负责人，副科级干部的管理考核还不到位。三是在考核内容上比较零

散，如对党风廉政教育、党员干部履职和廉政信息的填报等考核，还没有规范统一。四是在考核结果的运用上效果不明显，对一些违规违纪人员能够出据廉洁鉴定，但对那些疏于学习、思想滑坡等隐性的现象，常停留在通报、现金处罚等层面。年终考评时，存在凭印象而不能量化评估的弊端。

我们矿参照有关廉洁评估的理论及实践经验，初步建立了党员干部廉洁评估体系。所谓廉洁评估体系，就是坚持定性与定量相结合, 把软指标量化成按规范动态考核一个单位或个人的廉政状况，切实把源头预防、规范从业行为的要求纳入日常考评机制。建立廉洁评估体系，旨在通过采集党员干部廉洁行为有关信息并建立量化指标体系，定期评估党员干部廉洁状况，对党员干部存在的苗头性、倾向性问题及时进行提醒警示，从而保证党员干部廉洁从业，做到品行高尚、工作规范、生活健康、勤勉敬业。

二、评估的内容与结果应用

完善评估内容，明确界定格次。党员干部廉洁评估指标采用10 分制计分办法，分为“自我评价”、“认知评价”、“客观评价”和“民主评价”四个指标，所占分值依次为0.5 分、1.5 分、6 分和2 分。自我评价就是党员干部回顾当年廉洁自律情况，实事求是进行自我评价。认知评价主要是对党员干部参加反腐倡廉宣传教育、掌握廉洁从业应知应会知识等情况的考核。客观评价主要是对廉政信息填报、遵纪守法、接受监督，落实党风廉政建设责任制等情况的考核。民主评价就是组织职工群众对党员干部从德、能、勤、绩、廉五个方面进行的评价。经过评估，所得的分值越大表示廉洁程度越高，反之表示廉洁程度越低。具体划分是，廉洁评估分值在10.0～8.5（含）之间表示廉洁程度良好；8.5～7.0（含）之间表示廉洁程度一般；7.0 以下表示廉洁程度较差。

严格评估结果，发挥惩戒作用。廉洁评估每季度进行一次，由矿纪委牵头组织实施，组织科、宣传科、工会、审计科、保卫科等部门配合。评估结果及时在党支部书记例会上通报，在矿办公系统内公开。年终评估结果进入党员干部个人廉政档案，由矿纪委进行“廉洁评估预警”和“廉洁鉴定”。对当年廉洁评估分值在7.0 以下的党员干部，由矿纪委实施预警机制，给予诫勉谈话和黄牌警告，促其限期整改；对廉洁评估分值连续两年在7.0 以下的党员干部，建议矿党委调整其工作岗位或降职使用。对当年廉洁评估分值在8.5 以下的党员干部谈话提醒，原则上次年不予提拔重用，并取消其当的评先树优资格。对领导班子成员有三分之二以上廉洁评估分值在8.5 以下的单位，由矿纪委对其主要领导进行谈话，责成召开领导班子专题民主生活会，深刻剖析根源，开展批评和自我批评，并有针对性地抓好整改。党员干部廉洁评估结果与落实党风廉政建设责任制情况结合起来，与个人党风廉政建设责任风险抵押金挂钩考核，根据廉洁评估所扣分值所占比例，同比例扣除党员干部风险抵押金。

三、取得的初步效果

增强了党员干部廉洁自律意识。今年以来，先后有20名副科级以上党员干部因没有按规定参加矿组织开展的反腐倡廉宣传教育活动被扣分。物业公司罗某因签订合同不负责任、风险意识不强、票据管理混乱等情况被查处，矿纪委对其诫勉谈话，扣去1.5分；同时根据廉洁评估体系客观评价相关规定：“班子成员中有一人发生违纪违规问题，班子其他成员每人扣0.2分”，物业公司机关班子其他成员也相应扣去0.2分。2月份，保洁公司党政主管因擅自更改工资分配办法等问题受到行政处分，廉洁评估分值一次扣去3分。此举对个别“大错误没有，小错误不断”的党员干部起到了警醒和警戒作用，增强了广大党员干部廉洁自律意识。

强化了党员干部的监督意识。作为廉洁评估体系指标之一的民主评价，是落实广大职工民主权利，检验党员干部接受监督自觉性的重要内容。今年2月份，全矿各单位召开车间职代会，副科级以上党员干部向单位职工代表进行述职述廉并接受职工代表的民主评价。我们将评价结果在单位区务公开栏内公示，同时纳入廉洁评估指标体系进行考核评估。全矿有115 名人员的评议结果在95分以上，党员干部威信明显提高。同时，对42名民主评议结果在90～94分的，扣去廉洁评估分值0.2分；对15名民主评议结果在85～89分的，扣去廉洁评估分值0.4分。

提高了党员干部廉政学习积极性。少数党员干部被扣去廉洁分值并通报，给其他同志带来

了压力，提高了参加学习接受教育的积极性。今年以来，党员干部登陆网上廉政文化室接受教育，撰写百字感言近百篇。今年初，矿纪委为200余名副科级以上党员领导干部发放《春节前夕致党员领导干部配偶的一封信》，在回执中，党员领导干部家属提出了举办廉政教育培训班等意见和建议20条。在构建家庭“护廉网”活动中，涌现出一批勤廉兼优领导干部和廉内助，全矿形成了塑造廉洁品德，倡导廉洁之风的浓厚氛围。

提升了党员干部履职尽责的自觉性。党员干部履职尽责情况是廉洁评估体系客观评价指标的重要内容。通过实施评估体系，提升了党员干部的责任意识。全矿党员干部在今年初开展的“四查一促”活动中，率先垂范，自觉查思想、查岗位、查制度、查隐患，主动促进安全行为规范，为职工群众树立了榜样。在矿开展的“两保两促”向国庆六十周年献礼竞赛活动中，综采工区、掘进六区等8家单位获得月度先进。全矿广大党员干部延伸“自主管理、安全诚信”活动，用实际行动诠释廉洁诚信的内涵，做到品行高尚化、工作规范化、生活健康化、形象勤廉化。