HSE体系评估领导访谈方法和技巧

第一篇：HSE体系评估领导访谈方法和技巧

HSE体系审核中“领导访谈”的方法和技巧

王泽华 曹丽娟 刘欣娜

（中国石油安全环保技术研究院 大连分院）

摘 要 HSE体系审核（或评估）的方法包括领导访谈、现场核查和文件审核三部分。其中领导访谈是确保有效审核不可缺少的重要步骤，通过访谈可以明了企业的发展战略和愿景，了解企业安全文化和管理现状，为准确把握企业现状与愿景的差距提供资讯。通过介绍访谈的三个步骤，总结访谈经验，归纳出提高访谈技巧的建议和具体做法，以期在实践中不断完善访谈方案，修正访谈心态，取得更好的访谈效果。

关键词 HSE体系 审核 访谈 技巧 引 言

领导访谈是HSE体系审核的方法之一，访谈的目的是为了了解企业领导心目中HSE管理的真实现状，包括领导的想法、领导对目前HSE管理现状的满意度（正面的、负面的）、企业未来的发展思路、解决问题的方法等，访谈关注的重点往往是具体业绩指标以外的事情，因为具体的业绩指标，在现场核查和文件审核过程中，查看报表和总结就可以得到，而访谈所关注的是文件记录等之外的水准。

访谈时，被访谈的领导在开始时会带有不同程度的戒备心理，在回答问题时往往会字斟句酌以“避免说错话”，有时会思索一段时间甚至采取所答非所问的方式回避问题，在深思熟虑后，领导会给出一个自认为是“访谈者心目中的正确答案”。

在中国石油以往的访谈中，还出现过企业的领导在面对审核时，往往把访谈当成是集团公司的一次检查，他们会把企业最好的一面展示出来，而不是“客观”地评价自己的企业，这种思路也会带入访谈中，只谈成绩和愿景，不谈问题。

所以，能够获得访谈领导的信任并解决上述问题，是一次成功访谈的关键。访谈三步曲

访谈共有三个步骤，访谈前的准备、访谈和访谈后成果的共享。1.1 访谈前的准备

为确保审核访谈的成功，开始访谈前访谈者必须做好相应的准备工作，为成功访谈打下坚实的基础。

（1）确定访谈的目的，收集相关信息。

为了尽快拉近访谈者与被访谈者的距离，放松现场气氛，自然、快速地切入访谈主题，访谈前，访谈者应充分了解访谈的目的，收集相关信息，这些信息包括企业基本情况、企业的文化、企业HSE管理现状、企业的重大事件等。若有必要，还可进一步了解相关的议题，包括访谈领导主管的业务领域、领导的基本情况（如履历）等，以找出潜在的共同话题，制定访谈计划。

（2）与被访谈者建立良好关系。

与被访谈者建立一种融洽的互动关系和掌握对方更多的相关信息，可为即将开展的访谈工作积累更多资讯，从图1中可看出与被访谈者建立良好关系和收集信息的重要性。

（3）明确访谈对象可能关心的问题。

为了保证访谈效果，获取全面、客观、真实的信息，应消除被访谈的企业领导在开始时的戒备心理。所以，访谈者在访谈前，应明确访谈对象可能关心的问题并对其关心的问题迅速给出明确答案，如，被访谈者关心这些信息是否对其构成什么风险时，访谈者可通过对其承诺不会泄露谈话内容等方式，以解除其戒备心理，消除被访谈者的顾虑，使双方尽快地进入访谈主题。

（4）确定访谈方式。

确定访谈方式就是确定访谈问题的设置。访谈问题的设置形式通常有两种，一是漏斗式，即访谈的问题由开放式逐步过渡到封闭式；二是倒漏斗式，即与漏斗式相反，访谈的问题由封闭式逐步过渡到开放式，如图2所示。

图1 访谈关系的建立与信息价值的关系

图2 访谈方式

除上述作法外，在访谈的准备阶段，根据最佳实践作法，还要确定访谈目标、判断访谈是否是获取信息的最佳途径、建立访谈背景资料、考虑访谈中的细节问题(如，时间和地点等)、访谈者尽量亲自安排访谈、尽可能全面了解有关的基本情况（如，竞争对手、行业术语）等；如果需要索取文件，应事先通知访谈对象并设计好访谈提纲等。1.2 访谈

访谈的过程分为三个阶段，即开始、核心和结束。1.2.1 开始

访谈开始要营造良好的访谈氛围，访谈者首先进行自我介绍，态度要友好；感谢访谈对象对你的接见，增加双方好感；通报访谈的目的及时限；并事先告知对方访谈时会做记录，必要时说明记录的用途；如需要，须向访谈对象重申对访谈内容进行保密。

应积极地鼓励访谈对象，先花时间消除不确定因素打消访谈对象的顾虑，以保证访谈对象能顺利回答所有问题。在进入正题前，有时访谈对象会畅所欲言，先发泄一下抑制已久的情绪，访谈者要给予适当的肯定。

因大多数人都喜欢诚恳热情的态度，所以，访谈者要对访谈对象表示投合默契，并给予认可和表扬，来鼓励双方进行交谈。只有在建立了良好的关系时才可对访谈对象进行质疑或刺激，外部奖励或威胁只能作为最后采取的方法。

面对被访谈者不同的行为反应，要适当采取不同的措施来建立融洽的访谈气氛。

（1）访谈对象紧张、焦虑。

此时应向访谈对象明确阐述项目背景；解释此行目的及访谈对象将获得的益处，和访谈对象建立相互信任的关系；让访谈轻松、自信地开始。

（2）访谈对象滔滔不绝。

此时应避免提问开放式的问题，将开放式的问题分解成具体的小问题，使问题回答起来更加具体明确，有利于快速进行访谈工作。必要时可提醒访谈对象时间限制。

（3）访谈对象沉默不语。

此时应和访谈对象建立相互信任的关系，找出共同语言及共同经历；避免提问封闭式问题，利用开放式问题引导访谈对象的思路。

（4）访谈对象态度不好、充满敌意。

若访谈对象对访谈者不满时，访谈者要勇于承认错误或在可能时做些让步；避免反过来生访谈对象的气；解释自己的感受，消除不快。

当访谈对象因其他人生气时，访谈者要不偏不倚，巧妙地更正错误信息，不要质询访谈对象的坦诚意见。1.2.2核心

（1）提问。

为收集信息，开始提问讨论，所提问的问题包括开放式和封闭式问题。（2）听取问题。

建立良好的访谈关系，鼓励访谈对象畅所欲言以获取更多的信息。跟着访谈对象的思路，并对访谈对象的反应有所回复。访谈者要尽可能少说话，通过点头或中性词表达自己的态度（对、嗯、好、我知道了）；悉心探究访谈对象表达的信息，要求访谈对象陈述真实案例或具体事实，必要时可逐字重复，检验自己的理解是否正确。

在听取访谈对象表达信息时，访谈者要仔细聆听并记住其表达的信息，必要时用关键词总结听到的信息，广泛地联想，从长篇大论中搜集到有价值的信息；注意访谈对象的潜台词，找出访谈对象没有用语言表达出来的信息。

（3）阶段性总结和汇总。理解访谈对象合理的顾虑，保证对一个问题充分讨论完之后再转向下一个问题，并做阶段性总结，不断地总结、归纳并及时地与访谈对象核实信息的准确性。1.2.3 结束

访谈结束时要总结要点，提问最后一个开放式问题，即“有没有什么没有谈到的问题您想补充？”，并就下一步工作达成共识，为今后进一步提问留有余地。

感谢访谈对象，向访谈对象表示访谈过程中的讨论很有意义，并在48小时内送出致谢信。

除上述作法外，在访谈阶段，根据最佳实践作法，访谈时还要注意力集中，表示出对访谈对象的尊重，使访谈对象有交谈的意愿，访谈时切忌咄咄逼人；处处为访谈对象考虑，在对访谈对象构不成风险的环境中进行访谈；访谈时保持适当的眼神接触；灵活应对，不应完全局限于访谈提纲，在适当的时候也可以完全脱离访谈提纲；完成后续工作，履行诺言，不要一口气做太多访谈，试着在两次访谈中间做些分析工作；访谈时不迟到等。1.3 共享成果

（1）补充访谈记录。

访谈后应及时修改和补充原始记录，即补充漏记的要点；加入背景资料；记录要引用的访谈对象谈话等。并向访谈小组成员介绍访谈情况，与小组成员共同从访谈中找出关键信息，考虑哪些观点、结论是可行的，汇报内容要繁简适当。

（2）做好正式的访谈记录。

确保访谈记录数据和信息的真实性、客观性，并能充分反映出访谈者的主观看法。

访谈纪要的主要内容包括前景介绍和总结关键成果。

背景介绍包括访谈目的，人员、地点、时间（长短），访谈对象的背景，访谈气氛等。

总结关键成果包括判断访谈对象的结论、访谈者的结论、论据等。除上述作法外，在分享访谈结果时，根据最佳实践作法，还应遵循80/20原则，即在20小时内写完访谈纪要。因为与其在一周内完成一个完美的访谈纪要，不如立即做一个有80%准确性的访谈纪要。引用访谈对象原话，以此强调重要观点；对访谈对象的观点、评论，持适当的保留态度。2 访谈技巧

如果能更好地将访谈进行下去，可获取更多的价值性信息。笔者根据与杜邦公司顾问多次对领导访谈的经验，总结出要想获得访谈领导的配合，畅所欲言地说出其真心话，必须获得对方的信任。而获得对方信任则取决于我们的承诺、现场的氛围、话题设计、肢体语言等，为对方营造一个畅所欲言、没有顾忌的谈话氛围。2.1 承诺

开始访谈前，访谈者应向被访谈领导承诺访谈是为了解企业管理现状、了解企业的难处、为企业解困，访谈不是检查、不会成为考核依据、访谈内容不会为第三人获知、不做录音等。

在访谈开始后，访谈者的笔记本应自然地摊开在领导面前，让对方一目了然地看清楚访谈者的笔记；避免作大量的记录，只做简单的记录或标记，给对方一种自然、随意聊天的感觉。2.2 现场氛围的营造

访谈时，最好是一对一的访谈，访谈领导身边不宜有企业的人在场，这样领导的谈话内容可不受限制。

避免将访谈弄成正式场合谈论严肃问题的氛围。访谈者应自然、放松、落落大方，要表示出尊重对方的态度、平等交流，不宜过于严肃（气氛、面容、问题等）。如果访谈者严肃，提问时又很正式和严谨，被访谈的领导就会严肃对待，有选择地回答所提出的问题。

为营造访谈氛围，可以从谈论与企业或领导相关的轻松话题开始。如双方相同的专业或经历、企业见闻、对访谈环境的正面评价等。这一部分通常只有两句话的引导即可转入正式话题。

访谈以倾听对方讲述为主，杜邦专家都是采用鼓励对方多说话的策略让对方主动交谈，而不是“一问一答”的被动式交谈。在访谈中，杜邦专家对对方谈到的每一个观点明确的内容，都会给以积极的响应，即使该观点与杜邦的理念相左或谈到的内容不是杜邦专家所提问题，杜邦专家都会欣然接受，对所有的回答都会用“对、是的、好、我同意„„”肯定语句来回应对方，不与对方争论任何问题，让被访谈者感受到的是双方的观点非常相近。其目的只有一个，让对方在放松的心态下，尽可能多地谈自己的工作、观点、感受和想法。

当对方话题过于冗长，需要转换下一个问题时，不能生硬地打断对方的兴致，要表示出肯定或理解对方的观点，再提出下一个问题。2.3 话题设计

访谈的问题应由浅入深，目的性不可过强地直奔主题。大部分问题都是开放性的，应根据回答引导领导多谈看法、感受和愿望。

正式访谈话题通常是以领导所负责的业务开始的，从业务范围、工作经历、业绩引入话题。从业务范围谈到岗位职责、到具体工作、到遇到的问题、到解决方法；从工作时间引申到工作经历、不同工作阶段的感受（刚接手工作时的状态，现在的情况）、对遇到问题的成功解决方法；从业绩指标引申到取得业绩的具体做法等等。所有这些最后都引申到领导对所管理业务的管理理念、方法和长远打算，以及预计的可能遇到的无法解决的难点等。这些都涉及到领导在具体业务中对安全管理的理解、态度和做法。

多问领导业绩问题，尽量避免直接问对方难于回答的尖锐问题。问题应多以中性、正面问题为主，尖锐的负面问题要较少涉及，除非现场气氛非常融洽且没有与领导一起工作的企业人员或其非常熟悉的人员在场。如果必须问负面问题，可以通过谈论其他企业出现的问题或事故，来引导领导谈出对此问题的看法和解决方式，以此了解领导安全管理的理念、思路和做法。3 结语

为了达到理想的访谈效果除了需要注意访谈技巧和提问方式以外，还需要注意访谈时提问的角度和心态，应避免以检查、审核和查找问题的心态去做审核访谈，只有注意到以上几点，在实践中不断完善访谈方案，修正访谈心态，才能不断提高访谈技巧。参考文献

[1] McKinsey公司工作手册――顾问客户服务<访谈技巧>

第二篇：HSE体系评估表

HSE体系评估表 编号 管 理 要 求 评分 要素1：HSE管理方针

1.1 公司应颁布由最高管理者批准的 “HSE目标与承诺”，定期对“HSE目标与承诺”进行审查与修订，1 以确保其适宜性，并形成书面文件； 2 1.2 公司HSE管理“HSE目标与承诺”必须与董事会或母公司的文化、理念以及其它政策融为一体； 3 1.3 公司必须为确保实现HSE管理方针而提供必要的资源，用来开发、实施和维护HSE管理体系；

1.4 公司必须通过适当的沟通或培训方式，确保HSE管理方针在组织的所有层次（包括承包商）都得到 有效的沟通与执行；

1.5 各级管理组织必须根据公司HSE管理方针，通过制定HSE绩效目标、指标和管理计划，确定HSE 5 管理的方向。要素2：风险管理 2.1 必须制定风险管理程序，以识别与公司各项生产和业务活动有关的危害，评估风险，实施控制措施，6 将风险控制在可接受的水平； 2.2 对现有的勘探、生产、改造项目、新建项目、合资合作、资产处置及装置废弃等一系列活动必须进行危害辨识和风险评估； 8 2.3 对于重大隐患、重大危险源及关键工艺设备设施必须按照法规要求进行登记、申报与管理；

2.4 经评估的风险必须由各管理层根据其性质进行分类管理，制定具体措施并通过具体的工作程序进行落实，风险控制决策要有明确的文件记载； 10 2.5 项目危害识别、风险评估、风险管理措施要在作业文件或项目审查批准文件中加以说明；

2.6 管理人员必须定期回顾和重新评估风险的控制效果，通过制定HSE工作计划等方法确保风险降 11 低到现有技术水平的可接受程度。要素3：法规要求 3.1 公司应系统地识别适用于生产作业和业务活动的法律、法规和标准要求，并通过程序明确获取HSE 12 法律、法规、标准和其它要求及其变更的途径与频次；

编号 管 理 要 求 评分 13 3.2 建立适用的HSE法律、法规、标准和其它要求的文件清单和档案，便于员工获取与查询； 3.3 对于已确认适用于公司的HSE法律、法规、标准和其它要求，应采用适当形式及时公布，以便在作 业过程中遵照执行； 3.4 根据HSE相关法律、法规、标准和其它要求对公司的各项HSE管理文件的适用性定期进行评估和 15 修订； 16 3.5 根据公司生产作业或业务情况的变更，确定新的重大危险源或作业对法律、法规、标准的符合性； 17

3.6 定期开展遵法审核与评估，确保相关法律、法规、标准和其它要求得到有效的贯彻执行。要素4：目标管理 4.1 各级管理组织应根据风险评估，每年制定和公开公布HSE绩效目标与指标，并及时向员工沟通 传达，使所有工作人员充分理解； 4.2 各部门必须定期制定明确的HSE管理目标与指标。衡量HSE绩效目标的指标应分解为输入指标（行 动性指标）和输出指标（结果性指标）； 4.3 制定HSE目标与指标时必须依据公司方针、法规及HSE计划并满足相关要求； 21 4.4 各部门要按照公司的报告要求，定期汇报其安全绩效的目标与指标数据； 4.5 HSE目标与指标是各级管理组织HSE管理绩效考核和员工个人绩效考核的主要内容之一，每年进 行评估并记录在档。要素5：组织与责任

5.1 管理人员应确保职责范围内建立“谁主管谁负责”的HSE责任机制，通过自身行动树立正确的HSE 23 行为榜样，激励和强化积极的HSE行为； 24 5.2 各级管理组织的第一负责人是其组织内HSE管理的第一责任人，对HSE管理负全面责任；

5.3 各级管理组织的第一负责人应确保把HSE的方针、程序、标准与法规要求应用到生产计划、业务发 展和决策程序中去，确保建立起文件化的管理程序来实现这些要求； 5.4 管理人员应依据HSE目标、工作内容、岗位职责和绩效考核办法，分配相应的资源，组建HSE管 26 理机构或专业技术人员进行指导与监督； 27 5.5 根据相关人员的意见反馈，定期对照本HSE目标与指标对HSE绩效进行考核；

编号 管 理 要 求 评分 5.6 工作人员必须遵守岗位HSE责任制、遵守HSE法规与作业程序与标准，不得违章作业，并有权拒 绝违章指挥。要素6：人员、培训与行为

6.1 人员招聘、选拔和任命程序应能确保员工的职位、技能、身体、心理条件适合指派工作的需要；

6.2 在评估的基础上，制定HSE培训计划，实施相应的HSE培训，确保所有员工具备必要的HSE技能。对培训效果要进行评估，以确保其有效性； 6.3 公司为员工提供必要的个人防护用品，建立职业健康管理制度，确保全体工作人员得到定期的健康 31 检查； 6.4 所有员工必须遵守作业场所的HSE管理方针、程序、标准、规程与要求，及时报告隐患与事故，参 32 与事故调查； 6.5 推广行为安全观察、审核和行为安全管理，鼓励员工发现和纠正不安全行为，强化安全标准，结合33 员工HSE绩效考核，及时提供反馈并保存记录； 6.6 新入厂或转岗的员工、承包商和其它来访人员都要进行适当的入厂安全教育或培训，其中包括公司

HSE程序、标准、相关指南及应急程序。要素7：员工参与和沟通

7.1 公司应建立广泛的沟通渠道，以便员工、承包商、公众等各相关方了解公司HSE理念、体系要求和 35 管理现状； 36 7.2 管理人员应定期走访现场，进行工作指导，增强与现场作业人员的沟通和了解；

7.3 完善安全绩效激励机制，鼓励员工积极参与公司的各项HSE管理活动，提出合理化建议； 38 7.4 开展HSE合理化建议及未遂事故、不安全行为的报告与分析活动，提升公司的HSE氛围；

7.5 鼓励员工之间开展各项HSE互动，如自我行为观察和相互行为观察，激励员工进行自我审核和自我 39 提高； 7.6 管理人员应确保有关HSE管理的经验和事故教训得到及时的交流和沟通，分享国内外HSE管理经

验、科技成果、良好作业实践以及相关知识，建立公司内部的信息平台，共享安全信息。要素8：文档与资料

编号 管 理 要 求 评分 8.1 针对公司的HSE风险，建立系统的HSE管理体系，对核心要素、关键过程及标准等的管理要求及

其相互联系进行描述，形成书面及电子文件； 42 8.2 建立系统的HSE体系程序、文档与资料的管理制度，明确文档资料的保存职责与要求；

8.3 确认适用的法规、证书或执照、技术规范及操作程序，制定可查阅的操作文件，定期与工作人员进 43 行交流； 44 8.4 HSE体系管理文件应采用规范的格式，及时清理过期的资料； 45 8.5 所有HSE文档资料应方便员工查阅，保存有效的使用记录。

要素9：作业控制

9.1 建立和完善作业标准、指南及操作程序，对员工进行系统的培训，确保员工了解岗位职责、具备相 46 应技能、理解并遵守相关的作业规程； 9.2 对新建、改建、扩建项目、日常作业及维修等各项作业活动，识别潜在危害，运用风险评估工具，47 评估HSE风险，并采取相应措施降低风险； 9.3 对所有新建、改建、扩建项目必须按照法规要求，进行完工检查，完成各项性能测试并验收，以保 48 证建造与设计相符，并保存检查记录； 49 9.4 对关键设备运行参数进行监测，保障设备正常运行； 50 9.5 制定设备启动、操作、维修和停车程序，明确对关键作业活动的授权与审批权限； 51 9.6 识别、评估并管理高风险作业，制定相应的作业标准，规范作业流程；

9.7 采用系统的管理方法，对承包商进行风险评估、资格预审、培训、开工确认、监督审查和完工评估，52 降低承包商作业的风险； 9.8 评估各种有关机构、人员、系统、规程、设备、产品、原材料等方面的临时或永久性变更，并对这

些变更加以管理，使其对健康、安全和环境所造成的风险保持在可接受的水平。要素10：职业健康

10.1 对作业场所进行系统的职业健康危害因素识别、调查、记录和评估职业健康风险，制定控制措施； 55 10.2 对有职业病危害因素存在的作业场所进行明确标识；

编号 管 理 要 求 评分 10.3 为员工提供职业健康知识培训，以提高员工意识，督促员工遵守职业健康相关的法律、法规、标准 56 和其它要求； 57 10.4 配备必需的、合格的、合适的个人防护用品和职业卫生监测工具； 58 10.5 建立职业健康管理机构或指派专职人员，负责公司的职业危害控制和职业病防治工作； 59 10.6 根据职业健康方面的风险，制定职业健康管理方案、监测计划和相应的应急预案； 10.7 公司应该按照法律的规定，组织对员工上岗前、在岗期间和离岗时的职业健康检查，并将检查结果

如实告知员工和记录在档； 10.8 新建、改建、扩建项目必须根据法规要求进行职业病危害方面的评估，根据评估结果，制定控制措 61 施。要素11：环境保护 11.1 新建、改建、扩建项目都必须执行法律法规规定的建设项目环境影响评价和审批制度，执行环境保

护设施和主体设施同时设计、同时施工、同时投入使用的“三同时”制度；

11.2 及时传达最新的环境保护法律法规信息，并根据法律法规修订环境管理程序与要求； 11.3 对作业场所进行系统的环境危害识别与调查，评估环境风险，制定控制措施和应急预案，保存环境

危害识别及风险评估的相关记录； 11.4 生产作业过程中，制定系统的废弃物排放监控及管理程序，最大限度地减少或消除废气、废水、固

体废弃物的排放，废弃物排放必须达到国家和地方规定的标准；

11.5 编制及收集化学品材料安全技术说明书（MSDS）、标签和其它资料，并根据法规或用户要求以及在66 资料发生变化时，向运输和使用产品等相关单位分发； 67 11.6 为员工提供环境保护知识培训和应急演练，提高员工环保意识与技能； 68 11.7 采用清洁生产工艺，减少排放，节约能源，防止环境污染和生态破坏； 69 11.8 具备防止和控制溢油污染事故的应急能力，配备与其开发规模相适应的溢油应急设施和工具。

要素12：社会责任

12.1 公司业务中与HSE相关事宜应与员工、承包商、政府、社区公众建立并保持公开和主动的交流；

编号 管 理 要 求 评分 71 12.2 尊重政府和社区对公司的业务活动在HSE方面的期望与关注； 72 12.3 保护员工的正当权益，保护员工个人隐私，尊重人权； 12.4 评估公司作业活动、产品、生产设施的变更给社区带来的影响，确保在业务活动的过程中得到有效 73 控制； 74 12.5 对于外包外购的产品和服务要经过验证，确保符合法律法规及当地社区的健康安全环保标准； 75 12.6 消除各种形式的强制性劳动，杜绝任何歧视行为； 76 12.7 在公司的任何业务活动过程中，反对各种形式腐败，包括营私舞弊，敲诈勒索和行贿受贿。

要素13：危机与应急

13.1 制定分公司书面的危机管理及应急响应的原则、策略和程序； 78 13.2 根据法规要求，制定覆盖全部设施和作业区域的事故应急预案； 13.3 应急预案必须分析分公司业务活动过程中的风险，针对人员伤亡、火灾爆炸、有毒有害物质泄漏、79 环境污染、公共卫生、恐怖事件等突发事件建立应急组织机构，制订详细的应急措施；

13.4 应急预案内容应包括：组织机构、职责划分、应急程序、通讯、联络、应急资源、撤离程序、重要 80 资源的保护及备份安排、训练和演习要求；

13.5 对应急人员进行培训，使其了解应急预案、岗位和职责，并指导如何使用应急与危机管理工具和资

源； 13.6 定期更新应急预案，进行演练，以便评估并提高应急响应和危机管理能力，检验和测试演练应急响 82 应所需的装备、设施及应急预案的可操作性。要素14：绩效监测

14.1 建立文件化的、以风险管理为基础的绩效监测与评估程序；

14.2 鼓励全体员工参与HSE绩效监测、评估或提出建议；

14.3 完整保存生产作业活动过程中各项HSE监测数据与记录，以符合法律、法规及相关要求； 86 14.4 制定客观、系统的绩效评估计划，定期进行HSE绩效评估，并记录存档；

编号 管 理 要 求 评分 14.5 每年结合HSE工作报告，在审查和监测的基础上考虑并制定以新的风险评估为依据的目标与指 87 标； 88 14.6 在绩效评估的基础上，制定新的绩效目标、指标及计划，以不断改进HSE绩效和管理方法。要素15：事故预防

15.1 制定事故预防、事故调查与根源分析的原则、要求和程序，并及时传达到每位员工； 90 15.2 任何事故都必须上报、进行事故调查和根源分析，找出并监测事故发展趋势，防止事故的再次发生； 15.3 公开报告、调查、分析并记录所有HSE方面的事故事件（包括未遂事故），建立事故事件报告管理 91 系统； 15.4 建立事故事件分级调查程序，重大事故要由多个业务部门或多级管理人员组成的事故调查小组进行 92 调查； 15.5 事故调查报告、事故根源分析的结论和整改及预防措施都要以文件的形式存档，定期检查整改措施 93 的落实； 15.6 每次事故都要在公司范围内进行通报，相关人员在收到事故教训的信息后及时传达，必要时，与同

行业及相关政府管理机构相互交流，以预防类似事故的发生；

15.7 制定培训计划，为员工提供隐患识别、事故报告、事故调查与分析的培训。

要素16：评估与改进

16.1 建立文件化的HSE审核程序，每年进行一次内部审核及管理评审，至少每两年进行一次HSE外部 96 审核，以保障HSE体系的持续改进； 97 16.2 全体员工应积极参加HSE管理体系有效性的定期自评； 16.3 根据审核和评估的结果来确定对管理体系进行修订，在对HSE某个要素进行修订时，要评价其对整 98 个管理体系的影响； 99 16.4 审核小组应与各部门共同制定出客观系统的审核计划，审核报告必须记录存档； 16.5 定期进行管理评审与审核，结合HSE绩效监测结果和风险评估的结果，编制HSE工作报 100 告。

评分定义与标准

利用从以上评估问题中收集到的反馈信息和证据进行评分，每个管理要求的得分可通过以下指引给出： “0”—系统尚未建立，对管理要求几乎不知道或不理解。“1”—有一些非正式的系统、过程管理与程序存在，并对这些有一定的了解，因为这些内容与满足HSE管理要求的要求有关（这意味着处于开始学习的阶段）。“2”—已确定并定义了实现HSE管理要求的要求并制定了完善所需过程管理与程序的计划。直接参与系统完善和执行的人员理解HSE管理要求的要求（这意味着达到了学习和完善的阶段）。“3”—过程管理、程序及标准广泛存在并运用，已制定并完善计划来执行尚待处理的程序。员工明确知道自己在满足HSE管理要求的程序与计划中的职责和角色。能“体现出”和已建立的过程管理与程序相符（这意味着绩效平均水平较好）。“4”—现有的过程管理与程序系统地实施并满足了HSE管理要求。部门能够证明完全遵守适用的法律要求和分公司的HSE目标。人们十分明确自己的职责和角色，并能够证明完全遵从现有的过程管理与程序（这意味着取得非常满意的绩效）。“5”—能够证明现有的过程管理、程序与标准不断地改进、完善。部门的绩效被认定为同级或同行业中优秀的一类。人们积极主动地参与HSE活动，HSE绩效持续改善，拥有优良的安全文化氛围（这意味着一流的绩效）。分值标准 本评估工具要求所有与部门有关的管理要求都得到评估并给出分值。分值是以是否符合16个要素打出一个总的百分比分值，该分值要将那些不适用HSE管理要求排除在外。根据对每个管理要求对应的评估问题的回答情况给出0-5的分值。该分值以客观证据为依据，如：有适当记录表明和文件程序、规程、培训计划等相符。鼓励评估团队依据客观证据，在《评估工具》表的“注释”栏中，详细记录发现的问题、现有的程序和行为以及存在的差距。这将帮助提供评审的依据，明确给出该分值的理由。理论上最高分为100，分值计算公式为：总分除以 5 而得。例如：总分 380分，除以5后等于76分。所评分值均为整数。在一个分值内所有的标准都满足的前提下才能够得到5分，否则只能够得到较低的0－4分。评估团队在决定什么分值时应该将其发现记录在‘注释’栏内，该分值主要是根据对现有程序和行为的客观审查和确认的差距来确定的。如有不适合项，则默认为5分。当完成HSE管理要求的评估时，记住我们的主要目的是发展、完善程序和管理体系。这些好的程序、标准和管理体系能够帮助我们实现安全承诺，并提升公司的声誉。这就需要通过严谨的、诚实公正的评估来发现差距之所在，并制订整改建议与行动计划。

第三篇：HSE体系推进和监督管理

科学发展观的核心是以人为本

企业HSE体系管理与科学发展观之间的关系

作者刘洋（一厂四矿保卫队）

科学发展观的核心是以人为本，它和HSE体系的指导思想以“以人为本，预防为主”都是辨证唯物主义的思想观念，可以说科学发展观是HSE工作的指导思想，HSE工作是科学发展观的具体体现。HSE工作是企业管理工作的又一次有机整合。它是企业的生命力，也是企业的核心竞争力。树立良好的理念是做好石油企业HSE工作的前提，完善，有效的HSE体系是做好HSE工作的灵魂。可操作性强的培训工作是做好HSE工作的关键，建立一支高素质的HSE监督队伍是企业做好HSE工作的手段，落实好执行力是企业做好HSE的工作保证。

关键词 以人为本

一 HSE 在石油企业中的作用 科学发展观的核心是以人为本，第一要义是发展，基本要求是全面协调可持续,其基本方法是统筹兼顾。科学的发展观是从实践中发展的,它和HSE的体系的指导思想，“以人为本，预防为主”都是辨证唯物主义的思想观念。可以说，科学发展观是HSE工作的指导思想，HSE工作是科学发展观的具体体现。

HSE是将人的健康，安全，环境有机的结合起来，形成一个和谐的整体，HSE的体系建设理念中始终将人作为核心来研究。其具体实行在基层中也体现出来，一次，保卫队在夜间巡查过程中,在井区发现可疑车辆，遂鸣笛让其停车接受检查,结果该车辆正是来井区实施犯罪的资油车辆，随即保卫队车辆对这台盗油车辆进行追捕，致使该盗油车辆疯狂逃窜，在路上闯红灯，逆向行驶，我保卫队方面为了员工人身安全着想，故放弃追捕。随即保卫队有关部门进行探讨和协商，对风险做了评估：一是认定保卫队夜间巡查过程中突发事件比较多，员工人身安全无法保证。二是犯罪份子心理难以掌握，正面冲突时有发生。员工法律意识不强。为了保证员工人身安全，保卫队在员工安危和工作之间选择时，为确保人员安全放弃一时之勇就是以人为本理念的体现。在贯彻落实科学发展观中，同样也将以人为本放在核心地位。事实证明科学发展观就是HSE的工作指导思想。

一个优秀的企业之所以优秀，除了规范管理，注重创新之外，员工的凝聚力必不可少，而一个企业特别是国有企业，凝聚力往往来自于民主管理是否得到真正贯彻落实。落实到位了，凝聚力形成了，企业和谐了，员工的积极性和创造性就能大大提高，企业就会健康快速发展。

一。“以人为本”促进和谐劳动关系

和谐劳动关系是指用人单位和劳动者之间关系协调融洽，互相理解，互相尊重，产生矛盾能及时化解的劳动关系。其基本特征是规范有序，公正合理，互利共赢，和谐稳定。只有建设以人为本的和谐劳动关系，企业才能科学健康地发展。

员工是企业发展的决定性因素之一。企业是职工安居乐业的基本生活载体，企业的发展状况和盈利能力决定了职工的生活水平和生活质量。以人为本，关爱职工，构建和谐的劳动关系是科学发展观体现在企业管理上的核心内容，也是现代企业制度的重要组成部分。因此，构建和谐企业最根本的就是必须坚持“以人为本”的科学发展观，促进企业与职工的和谐。

以往国有企业管理中，把人当做辛勤劳动、永不生锈的螺丝钉，强调个人利益服从集体利益，忽视了员工的各种利益需求。而满足员工的合理利益需求，始终不能理直气壮地作为企业发展要实现的重要任务之一。中国石油管道公司认真贯彻落实科学发展观，打破了以往的种种观念、体制束缚，把“以人为本”作为公司的核心价值观，坦然面对员工的合理利益需求，实现了员工利益、企业利益、社会效益三者的和谐统一。和谐劳动关系是实现和谐基础

劳动关系是现代社会的重要组成部分,是生产关系的一种表现形式。和谐社会就是人与人之间、人与社会、人与自然之间等各种社会关系的和谐。劳动关系也是市场经济条件下最基本、最重要的社会关系，企业是社会的细胞，它与劳动者之间形成的劳动关系和谐稳定与否，直接影响到社会的稳定、和谐。劳动关系是否和谐成为社会和谐的重要基础。随着我国政治和经济体制改革的不断深化,各种社会关系发生了很大变化,企业劳动关系也更加多元化和复杂化，因此，保障劳动关系和谐进而实现社会和谐的责任更加重大。

二． 在建设和谐企业中充分发挥工会组织作用

工会是我国社会主义政治体制的一个组成部分。工会维护和代表本团体成员的利益和意愿，它参与国家的政治活动，体现了我国的社会主义民主，发挥着对国家机关的监督作用。工会是职工群众的代表者。职工代表大会、职工大会及各级工会领导机关代表职工群众行使当家作主的权利和企业主人的权利。工会是职工群众的组织者。工会代表职工群众，是党联系职工群众的桥梁和纽带，是党与职工群众相沟通的“传动装置”。

职代会是民主管理的基本形式，也是厂务公开的主要载体。企业方针目标和任务措施的确定，重大改革措施和员工奖惩、事故责任追究等涉及员工切身利益的重要制度的出台，都必须经职代会审议。每逢有需要职代会审议决定的事项，企业都应该严格做好会前广泛征求意见、会中集中讨论审议、会后宣传贯彻实施三个环节的重点工作。企业还应进一步完善和建立困难职工帮扶机制，加大送温暖力度。同时，鼓励职工立足本职岗位，发挥专业特长，为企业发展提合理化建议，对促进企业健康、良性发展起到积极作用。

三．提高员工素质是实现民主管理的前提

当今社会，人力资源已成为一个单位或组织获取竞争优势的主要因素，加强职工的培训，就是关系到职工能否很好地适应工作、挖掘工作，从而促进单位或组织的迅速发展的重要方法之一。职工技能培训能创造一个环境，使职工在这一环境中能够获得或学习特定的与工作密切相关的知识、技能和态度。

目前，企业要加快培养生产一线急需的技能型人才，把我国职工队伍的整体素质提高到一个新水平，为我国走新型工业化道路、转变经济增长方式服务，促进全民学习、终身学习的学习型企业。

企业要根据员工职业生涯规划，充分发挥培训基地的作用，通过岗位练兵、集中办班、脱产培训、技能大赛等多种形式的培训活动，使得员工的思想道德素质、科学文化素质、专业知识水平和实际工作能力有新的提高。

增强员工的未来生存发展能力是对员工最大的关爱，当前，企业要把培训作为对员工最好的奖励，建立和完善公平公正的选人用人机制、科学的考核评价机制、有效的培训机制、合理的薪酬分配机制和强有力的监督约束机制,为员工创造良好的发展环境。和谐是民主管理的最高境界

作为现代企业民主管理的重要组成部分，和谐的企业文化在企业民主管理中的作用越来越突出，对内形成企业凝聚力，对外提高市场竞争力，推动企业持续、健康、协调发展。

和谐企业文化包含企业内部自身的和谐、企业与社会的和谐两部分。构建和谐社会离不开和谐企业，构建和谐企业离不开和谐班组、和谐家庭以及和谐的人际关系。企业要想获得持续、快速、稳步发展，除了要拥有核心技术、人才储备以及出色的资本运作能力外，独具特色的企业文化必不可少。当今世界的竞争是品牌的竞争、技术的竞争和人才的竞争，而要把品牌、技术、人才培育凝聚起来形成强大的生产力，就离不开企业文化。同时，企业文化不是一成不变的，它随着时代的发展变化需要不断赋予新的内容，只有做到与时俱进，才能使企业永葆青春和活力。

第四篇：浅谈纳税评估的方法和技巧

浅谈纳税评估的方法和技巧

主讲人 吴一戈（2011年2月25日）

一、纳税评估的法律定位

纳税评估仅就字面来看，仅有总局两个规范性文件——纳税评估管理办法（国税发[2005]43号）、税收管理员制度（国税发[2005]40号）提到了纳税评估，法律层级比较低。实质不是这样。纳税评估过程中的案头分析所需资料的采集、税务约谈、实地核查都是税务检查的范畴；形成评估结论后将税款征收入库或加收滞纳金则是税款征收的范畴。这些方面的权利、义务，在《征管法》及其实施细则中做出了明确规定。因此，从实质上来说，纳税评估是一个综合的税收征管手段，它具备正式法律效力。上级部门或本单位的领导要求对某个企业进行评估，就是要税收管理员充分运用征管法及细则所赋予税务部门的权利，对纳税人进行日常检查。

二、关于纳税评估的责任问题 有些人担心，纳税评估没评出问题，以后企业出了事，税收管理员会不会承担什么责任，有什么风险。

纳税评估结果与个人征管水平、资料掌握的多少，都有关系，是日常管理的一种方式，不可能把企业所有问题都通过评估找出来；评估本身就带有不确定性，是评论加估计评出的结果，是税企双方协商、沟通的过程。评估结果只要双方认可，企业补税就达到目的。如果企业通过核实，认为税务部门不对，可以不执行评估结果。可以在某种程度上说，评估结论对纳税人没有约束力。

如果硬要说评估有风险，降低纳税评估风险的方法，在工作中一是不能徇私舞弊；二是不能玩忽职守！这两条做到了，不存在风险。

三、关于评估流程

纳税评估有四个流程，但不是每次评估都要走完这四个流程。

通过案头分析可能会出现两种情况，一种是疑点问题排除，或疑点问题事实清楚、证据确凿的，直接转入评估处理环节，另一种是疑点问题无法解决的，则转入约谈举证环节。

在约谈举证环节，评估人员将纳税人请到税务机关，（有时为了工作方便，评估约谈也可以到企业进行），与相关人员面对面地交流，并要求其对有关问题作出解释、提供质证，在约谈举证环节同样会出现两种情况，一种是疑点问题排除，或疑点问题事实清楚、证据确凿的，直接转入评估处理环节，另一种是疑点问题无法解决的，则转入实地核查。

在实地核查环节，评估人员直接深入纳税人生产经营场所，落实有关疑点问题，工作完成后转入评估处理环节。在评估处理环节，对于不同的评估结果，有三种不同的处理方式，一是对于未发现疑点问题、疑点问题可以消除的，直接填制《纳税评估工作报告》；

二是对于疑点问题可以消除，或疑点问题被查清、证据确凿但不涉嫌偷骗税的，填发《纳税评估建议书》，责成纳税人按规定补缴税款及滞纳金。

如果企业不同意评估意见，双方可以进行沟通，税务部门不能强行要求企业入库。双方沟通后，如意见仍不统一，可以移交稽查。

关于纳税评估补缴税款的入库问题，企业所得税、小规模纳税人增增值税可以通过CTAIS纳税评估模块，在评估的当月征收入库，一般纳税人应补缴的增值税只能由纳税人在次月通过申报的方式入库。有关文书送达纳税人，应取得送达回证。

四、纳税评估四环节的方法与技巧

（一）关于案头分析

纳税评估最关键的环节是案头分析，也是当前评估工作的难点、重点。

1、分析时尽可能地采集内部有关信息系统储存的纳税人的所有信息。

如税收征管系统储存的纳税人申报信息、发票信息、“一户式”管理信息，防伪税控系统、稽核系统比对结果信息等。对税企两方之外的第三方信息。如：其它行政管理部门、行业主管部门、经济执法部门、供电部门等部门信息，要尽可能地取得。外部信息的利用得好往往可以取得意想不到的效果。

2、利用内部的信息可以进行税务登记和认定分析、申报征收信息分析、纳税申报表分析、财务报表分析、发票信息分析、稽查信息分析。

（1）税务登记分析

对“法定代表人”、“业户住所”、“身份证件类型”、“证件号码”四个项目进行分析，可以掌握法定代表人是谁，可以初步判断性别、年龄、本地人或外地人，住在什么地方，如果是外地人，特别要关注企业是否是享受税收优惠政策的民政福利企业、农副产品生产加工企业，如果是，要密切关注其业务是否是“两头在外、中间开票（外地收购，外地销售，本地开票）”，即不法分子利用内地招商引资、发展经济的迫切愿望，在内地注册农副产品生产加工企业、民政福利企业，利用虚假的业务，大量开具收购发票抵扣税款，然后向他人虚开增值税专用发票;

（2）税种登记分析

分析企业征收品目是否和税务登记表中的经营范围一致，适用税率是否正确，如果不一致，说明企业在申报纳税时有可能适用低税率，少申报纳税；在征收增值税的同进，是否做了所得税税种认定。

（3）银行信息分析

要分析开户银行是哪个行，账号多少，是否和一般纳税人申请认定表、增值税纳税申报表等表上的银行账号一致，是否存在多头开户情况，是否隐瞒申报其他银行账号。如果存在多头开户未申报，应对企业这种违法行为进行处罚，另外企业是否存在账外账的可能。

（4）资格认定分析

资格认定包括“一般纳税人”、“小规模纳税人”身份认定，也包括是否是享受税收优惠条件的企业资格的认定事项，分析企业什么时间认定一般纳税人，特别要注意纳税人在未被认定为一般纳税人之前购进货物是否抵扣进项税额，认定前的存货是如何处理的。

如果企业年销售额达到了一般纳税人标准的，未申报认定一般纳税人，那么也应按一般纳税人征税，并且不允许抵扣进项税额。

对不具有享受税收优惠政策资格条件，申报纳税时是否按享受税收优惠政策的方式申报。

（5）申报征收收信息分析、纳税申报表分析、财务报表分析、发票信息分析时，要与实地核查结合起来，要通过分析中发现的疑点确定实地核查的重点项目，做好分析记录。

这里分析的项目、方法很多，不是一句两句话说的清，总的，是千个师傅千个法，你自己擅长什么方法，就用什么方法，不能仅分析税负率。

对增值税即征即退企业实施先评估后退税的管理措施，对这类企业的案头分析，要用到五个指标——本期销售额环比变动率、本期销售额同比变动率、本期累计销售额环比变动率、本期累计销售额同比变动率、增值税税负率。按省局的要求，税收管理员在筛选计算时，必须选取销售额变动率中的本期销售额环比变动率、本期销售额累计同比变动率及增值税税负率作为筛选计算是否异常的指标，如选定的销售变动率其中一个指标上下波动超过20%，或增值税税负率与本地同行业增值税税负率差异率幅度超过10%的，均应列为筛选指标异常户，转入纳税评估工作程序。

（6）稽查信息分析

管理部门应与稽查部门建立密切的联系。

2006年，总局在全国税务系统范围内倡导并推广税收分析、纳税评估、税源监控和税务稽查四位一体的良性互动机制。纳税评估是税源监控与税务稽查之间的联系纽带，是税源监控与税务稽查的结合点，用以防止两者之间的脱节与断档，使税源监控与税务稽查有机地联系在一起。

2010年，国家税务总局又下发了115号文件，要求进一步提高做好以查促管工作的重视。近年来，税务稽查部门查处了一批重大税收违法案件，如利用增值税专用发票暂不能比对汉字信息和销货清单的缺陷，套开发票或变造销货清单虚开增值税专用发票；虚开或接受虚开运输业发票；改变货物品名逃避缴纳消费税；骗取出口退税以及部分行业大量利用假发票偷税等。这些涉税违法案件，反映日常税收征管仍存在不少漏洞和薄弱环节，为加强税源管理提供了方向和线索。税收管理员在对企业进行纳税评估前，要充分利用稽查案卷，通过对该企业税收违法相关信息的梳理分析，摸清违法行为发生的环节和规律，找准纳税评估的重点，提高纳税评估的效率。

（二）关于约谈。

约谈只能围绕案头分析提出的疑点去约谈，不相干的事情不要谈。约谈前，要有准备，有一个约谈提纲；提出的问题必须围绕疑点去谈，要有针对性；同时要求企业提供哪些证据、数据，都要想好。

在约谈开始可以不做笔录，先与被约谈人拉拉家常，聊聊经营情况和经营的难处，要从关心纳税人的角度出发，尽量缩小征纳双方的距离，融洽感情，同时也让其放松戒备；

（三）关于实地核查。

实地核查不是税务稽查，是针对疑点，与企业相关人员约谈后，仍有疑问的前提下开展的。实地核查只就企业的疑点涉及的相应账簿、账务处理和数据进行有目的的核查，而不是全面核查，凡是与疑点无关的，一律不核查。

（四）关于纳税评估报告的制作。纳税评估报告包括纳税评估对象的基本情况、存在疑点及审核分析情况、采用的评估方法及参照的指标标准值、评估约谈及实地核查情况、评定处理意见五个部分。

第五篇：如何向领导汇报工作的方法和技巧

如何向领导汇报工作的方法和技巧

汇报工作应把握好以下五个关键点：

其一，明确目的。事先一定要思考好：这次汇报应该达到什么目的。这是一个带有根本性、方向性的问题，也是要汇报的主题思想。可以说，这个问题解决好了，你的汇报就成功了一大半。有的同志之所以汇报得不大成功，关键就是目的性不明确，准备的材料零乱无章，让人听了半天不知道说的是什么。在解决汇报目的上，主动汇报问题不大，因为汇报者在萌发汇报意识时，就比较明确汇报意图。被动汇报时要多动脑筋，一是要分析领导听汇报的目的，要把此次汇报放在一个较大的背景下进行分析，比如：为什么在这个时候领导要听汇报？要听的内容与当前中心工作的关系是什么？要听汇报的领导平时的习惯是什么？等等，都要琢磨透彻。二是结合自身的工作情况，怎样才能让领导听后得到肯定的评价，留下好的印象。

其二，抓住重点。根据汇报目的和领导的要求，选择重点内容，并找准切入点。有的同志其实也非常重视汇报工作，总想抓住机会把所有工作都一股脑地倒出来，惟恐领导对自己或本单位了解得少，汇报时不分主次，面面俱到，既抓不住要领，又吸引不住领导，甚至适得其反。所谓重点没有固定的规定，应该说适应领导要求汇报的内容就是重点，但也不完全是，要具体情况具体分析。以被动汇报为例，一般来说，选择重点要从三个方面考虑：一是领导最想听、最关心的东西，或者说领导想强调的事，你已经做到位了，领导想说的话你说出来了。二是自己认为最能表现成绩的事绩，或者说最出色的工作。三是有自己特点的东西。如果说汇报的目的是“主线”，那么汇报的重点就是“主干”。

其三，不说废话。首先要根据汇报的要求和重点，事先进行认真准备，列出提纲或形成文字材料。汇报时非特殊问题无须过多解释。特别是有时间限制时，更要严格把握，充分利用有效时间把该汇报的内容都说出来。其次尽量做到每句话都有分量，繁简适度，表达得体，既不过时，也不浪费机会，让人听后有一种新鲜感和透亮感。

其四，灵活把握。有时在汇报当中领导会提出一些要求，比如汇报内容的增减、对一些问题的关注程度、汇报时限的变化等。遇有这类情况时就要调整汇报思路，这也是应变能力的考验。其对策有二：一是如没有排列顺序，要注意抢占“最佳点”，即选择最好时机汇报。一般来说，先说比后说强，既能“先入为主”，给人留下深刻印象，又有时间保证，免得“白准备”。二是如被排列到靠后而又面对新要求时，一定不要再去照本宣科，要选准重中之重，用最佳切入点、最精炼的语言，把最重要的问题汇报好，在被动中求主动，处理得好也能收到事半功倍之效。

其五，实事求是。向领导汇报工作，无论怎么切入，怎么加工润色，都必须本着认真负责的态度和实事求是的精神，一定要把汇报工作建立在事实清楚的基础之上，决不能凭主观想象随意编造，更不能弄虚作假欺骗领导。这既是个职业道德问题，也是个人格问题。

1、注重汇报工作的前后顺序，宜先顺后难。从听者和领导角度出发，不喜欢一开始就听到一大堆的困难和麻烦。所以，汇报工作，特别是综合性(如月度工作汇报等)汇报时，宜先汇报已完成的工作(量化的阶段性成果或取得的成绩)，再提出存在的难点工作(未取得进展的工作)，最好有自己的解决思路和建议。

2、注重汇报工作的重点和思路，宜条理分明。汇报工作应先事先做好资料的收集和准备工作，在汇报中做到条理分明(领导喜欢汇报工作言之有物，条理分明，能所得出一、二、三来)。特别是领导部署的重点工作，未完成最好也要说明阶段性的进展。

3、忌汇报工作中提出复杂和有争议的议题(思路)。争议议题如事前未与领导沟通过，慎在大会上当众提出。原因有二：

一、临时提出，领导无思想准备，本人也无法提出充足的论点，来说服领导和其他参会人员。

二、万一领导意见不一，当众反对，会导致本项工作偏离本人掌控，且很难再扭回(领导要维护本人的威信啊)。

4、忌汇报内容反复重复。平时领导已经知道的事情，点明重点和主要标志性工作即可，无需在从头说到尾，重复说明原因、经过、困难、成果，显得啰嗦。

5、忌唱反调。注重维护领导的权威。领导在会上已明确的意见，不宜再在会上明确反对，做好在会后单独向领导汇报。如实在有必要提出的，要慎之又慎，并注意说话方式和技巧。

1）完成工作时，立即向上司汇报；

2）工作进行到一定程度，必向上司汇报； 3）预料工作会拖延时，要及时向上司汇报。