完善银行综合柜员服务绩效考核体系的建议

第一篇：完善银行综合柜员服务绩效考核体系的建议

完善银行综合柜员服务绩效考核体系的建议

完善综合柜员服务绩效考核体系的建议

会计结算专业作为银行业务操作、资金流动的基础平台，改革压力随之增大，管理要求更加严格。风险防范是业务发展的前提和基础。

随着我行综合柜员业务和电子、网上银行系统的投产运行，通过有效的权限划分、重要岗位分离、事后稽核、银企对帐、支

付密码等手段，全行综合柜面服务质量和风险控制能力明显增强。会计营业部既承担着本网点的核算管理职能，又承担着支行核算业务、计划财务、资金营运、统计、交换、营销等任务，日常工作十分繁杂。目前我行对基层前台会计柜员的绩效考核未将风险管理纳入会计柜员考核体系，会计柜员的积极性受到影响。很多业务和产品发展指标均与柜员收入挂钩，如完成多少存款、发一张卡或推销一笔保险等兑现多少收入，而对堵住各类差错和事故或无违章、无案件的会计柜员则没有明确的考核奖励标准，考核机制没有充分体现出内部服务与风险防范的价值。其办理的业务范围扩大，风险责任加大，从而造成风险大的柜员收入低于风险小的柜员。我行没有建立相应的风险补偿机制，对综合柜员没有相应的风险津贴或补贴很低，造成前台会计操作人员普遍对办理综合业务的响应度不高。

。由于会计结算专业是全行风险较为集中的专业，为稳定会计结算队伍，有效防范风险，对于重要岗位和案件多发部位的会计人员，建议建立科学的风险津贴与业绩相结合的绩效考核机制，可以将会计柜员的业绩分为柜面业绩、手工业绩、质量业绩三个方面，按会计业务的复杂度和贡献度设定权重，计算会计柜员的业绩积分。还可以根据其风险和责任，适当发放岗位津贴，以调动其工作积极性。

第二篇：银行柜员服务

柜台服务心得

柜员是银行与客户交流的窗口，一个银行的形象以及口碑如何与柜台一线员工的业务能力和服务水平息息相关。那么，一个银行如何才能得到社会大众的认可呢？那就是坚持不懈地为客户提供更加优质和高效的服务。

一、注意自己的仪容仪表，塑造良好的柜员形象，服务于民。柜员是直面客户的服务工作者，那么我们就必须具备服务人员应该具备的仪表形象。银行做为服务行业，除了出售自己的有形产品外，更重要是出售其无形产品——服务，银行的各项经营目标需要通过提供优质的服务来实现，由此可见，服务是银行最基本的问题。做好银行服务工作、保护金融消费者利益，不仅是银行业金融机构的法定义务，也是培育客户忠诚度、提升银行声誉、增强综合竞争实力的需要。

二、真正做到“以客户为中心”，更要 “深入人心”，既要将服务的理念牢固树立在自己的内心深处，又要深入到客户内心世界中，真正把握客户的需求，而不是仅作表面文章。真正做到“想客户之所想，急客户之所急”。

三、加强技能练习，提高业务能力。工欲善其事，必先利其器。如果没有扎实娴熟的业务技能和操作技巧，其他一切都是空谈。业务技能的提高需要日积月累，更需要工作之余的不断练习！

第三篇：优化、完善绩效考核体系分析、

绩效管理过程不同于绩效管理流程，绩效管理流程强调的是绩效管理的PDCA往复循环，绩效管理过程专注于绩效数据的建立，传递，稽查，应用从而推动绩效管理体系不断完善。

作为绩效管理者，遇到的普遍问题可能大多数是绩效管理体系在运作一段时间后逐渐形式化。具体表现在：

1、中上层正式与非正式的绩效沟通频率渐渐降低，绩效申诉也逐步减少。

2、大多数中层管理者已经完全适应此体系，并能针对此体系合乎规范地填写考核表格，而作为上级考核者很难通过考核表格有效地评价部门工作。

3、除财务上的数据能做到有效核实之外，其他方面的数据也越来越多，但是能真实反映绩效情况的数据越来越少。

4、绩效管理者在日常的绩效控制过程中，很难发现部门的工作短板；即使发现，部门也能通过一些非正式的手段来避免对自己不利的结果，从而不去花力气改善。

说到这四点，有些人肯定会觉得这不就是绩效管理体系在运行地过程中没有适时优化与完善所造成的现象吗？那你按照优化与完善绩效管理体系的流程做，不就好了。

这种想法十分正确，但是在我看来，这就像初期中国人用横板打乒乓球不顺手，而还是改用直板。直板适合中国人，但是先天有反手位的缺陷，所以我们创造了直板横打。

一般来说，优化与完善绩效管理体系分三步走：

1、KPI考核标准的改进，就是随着时间及内外环境的变化，对KPI目标、权重、评价标准的重新评估与调整。

2、绩效管理流程的完善，就是对业务规划、考核流程、奖惩机制有效性的检验。

3、企业战略的调整与KPI指标的重新设计，就是在原有体系上的“破”“立”。借鉴“直板横打”的经验，对于优化与完善绩效管理体系这项工作，我们可以用绩效管理过程控制来实现。放弃首先对原有体系的“破”“立”，而从微观的绩效指标入手。

绩效管理过程控制，管控的就是绩效指标形成、核算、鉴别、应用，而绩效指标来源于基本的绩效数据及相关台账。所以，绩效管理者对于公司业务的熟悉程度直接决定了“直板横打”成功与否。那么如何做到绩效管理体系的“直板横打”呢？这就需要注意一下几个方面：

1、绩效数据的稽查相当于财务上的审计，ISO9001质量管理体系的内审。通常来说，没有部门喜欢别人来查自己部门内的工作，除非是迫不得已业务上的需要，或是老板硬性要求。这项工作对于绩效管理者来说，推动难度很大。成功的关键与否在于绩效管理者的沟通协调能力及个人魅力，也就是我们说的老三样，能否得到“上层的支持”、“中层的理解”、“基层的配合”。看似简单的稽查任务，要切实执行，需要绩效管理者持续地多向沟通。

2、有时候一个部门的绩效数据不仅仅应用于本部门的绩效指标，还有其他部门也需要用到。这就要求部门在得出有效的绩效数据后，及时传递给相关部门，这一过程的长短直接影响着其他部门的绩效工作效率。拖延传递绩效数据的背后，往往是部门内、部门间的工作协调不到位，工作效率低下的表现。所以理清绩效数据的传递流程、时限、规则，对于提高绩效管理效率，降低管理内耗很有帮助，也能让员工清楚地认识到绩效管理对于自身工作上的好处。

3、关注绩效数据如何建立，就是要深入了解数据的收集过程、方法、核算等等方面，归根到底就是熟悉绩效数据转换成为绩效指标的过程。比如对于客户满意度而言，我们在月度绩效会议的时候，部门上报客户满意度95%，作为绩效管理者要验证此指标的真实性与有效性必须从基础的绩效数据入手，查核95%的形成过程、核算依据、方法及统计规则，只有保证原始数据的真实性、准确性与有效性，才能保证绩效指标真实有效，保证整个体系运行有效。

就绩效数据稽查的方式而言，可以参照ISO9001质量管理体系内审的方式：问职责、查规则、看台账。

①看台账：还是拿客户满意度举例，客户满意度=当月满意的客户数量/当月所有消费的客户数量*100%.当客户基数数量非常大之时，我们只能做抽样调查，可能只是全体客户的10%甚至更低的比例，那么我们就需要看抽样的具体样本。也许由于服务的多样性，我们需要客户对我们多方面评价，那么满意与不满意的维度就存在多个项目中，这就需要查核具体每个项目上客户满意度的情况，以及纵向与横向的对比分析。还有对于满意与不满意的界定有可能太宽泛，那么用百分比的方式来判定的话，需要对于客户满意度的情况做界定，比如优秀、良好、合格、不合格，那么我们还需要查核界定的依据以及相关人员界定的过程等等。对于客户满意度过低的一些项目，我们还需要跟踪部门是否有分析原因及改善计划与措施等等。

②查规则：对于部门内绩效数据的收集、统计、核算、汇总、传递等等有哪些成文或是不成文的规定，对于部门间绩效数据的应用有无规则。

③问职责：询问相关人员对于哪些绩效数据负责或是绩效数据收集、统计、核算、汇总等等哪一方面负责。

4、绩效数据的应用，这项工作的外延很大，绩效数据综合应用的直接结果一般是绩效指标。而按照“直板横打”的思维来说，绩效数据的应用可以反映部门基础工作是否完善，岗位职责及考核结构是否合理，从而保证绩效指标的真实性、准确性与有效性。比如在汽车4S店售后维修行业，有一个关键绩效指标叫做一次性修复率，反过来说也可叫返修率。而从这个指标的基础数据收集来说，一般是查核日常的维修派工单的重复情况或是从系统中核对重复维修的车辆信息。由于返修的原因多种多样，且按照汽车4S店设置岗位职责的来说，通常判定是否属于返修的权限，在技术总监或车间主管上，可是比较滑稽的是一次性返修率通常又是考核技术总监或车间主管的关键绩效指标。这种情况就好像中国足协一样，又当运动员又当裁判员，难怪我们看了那么多年的假球。

所以，从一次性修复率这一绩效指标上，反观日常维修派工单的重复情况与系统中重复维修的车辆信息十分重要，一次性修复率可以做假，但是日常营收情况，只要与财务核对就清楚明白，而维修营收与维修派工单是一一对应的，按照稽查的一般原则来说，若是维修派工单上的营收价格低于正常标准，在排除优惠及正常维保的基础上，即可定义为返修单。因为天下没有免费的午餐，作为汽车4S店来说，你免费或低收费为客户服务，不是优惠就是上次维修没有排除问题给客户返修。有人说，这样判定可能太绝对，但是在某些阶段来说，这还是一种比较有效的绩效数据应用方式。如此运用能最大限度地保证绩效指标的三性，从而保证绩效管理体系有效运行。

综上，绩效管理体系的不适应性通常反映在绩效指标的三性得不到有效控制，而绩效指标来源于基础绩效数据，只要我们把基础绩效数据管控好了，让绩效管理过程得到有效控制，就能从源头上解决绩效管理体系不适应企业运作这一绩效管理瓶颈，也就达到了持续优化与完善绩效管理体系的目的。

来源：中人网

第四篇：完善企业2014绩效考核体系

如何完善企业2014绩效考核体系绩效管理体系一直是一个企业生存发展的重中之重，绩效体系准确合理关乎企业的每一位员工的发展，HR在进行2013年绩效考核推行效果的评估时，必然会发现绩效考核体系推行中存在的一些问题，而这些问题正是需要我们在2014年去完善的，如果没有针对性的绩效改进，就谈不上什么有效地的绩效体系建设，谈不上所谓良好的绩效管理了。有效的绩效管理必须是既要考核结果也更要管理过程的。

一、要重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。关键是要加强绩效评估组织建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，并且更具“权威性”。同时，在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。

二、要优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。

因此，必须加强绩效管理辅导，推动绩效计划有效实施。强化绩效沟通。要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈;同时加强培训、辅导、跟踪;注重信息收集。要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题;加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现。

三、科学调整绩效指标，确保考核内容精炼有效。目前，在绩效管理中存在的最大问题是：比较重视财务指标和经济指标，比较重视当前能够快速见效的指标，而往往忽略了类似创新等长期指标。还有重要的一点就是：当初制定之时是根据公司战略来做了，而随着市场的变化，公司战略会不断修正，战略调整了，绩效管理工作却没有相应地进行修正，没有跟上公司发展变化的步伐，从而导致了严重脱节。

所以企业在制定关键指标，注重战略导向，并确保各类关键绩效指标的平衡。要运用管理大师德鲁克的目标管理思想，注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的有机协调，注重主要绩效指标与基础绩效指标的合理搭配，以确保工作目标的实现。

四、健全绩效反馈机制，发挥绩效面谈真正作用。绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最重要的部分。如果没有有效的绩效反馈面谈，就没有绩效过程的检讨，也就更谈不上绩效的改善，绩效管理的PDCA循环也就无从良好地运转。

可见，要从面谈前的准备开始，让主管人员、员工都明晰自身的责任，充分准确的做好每一次准备;要进一步明确绩效反馈面谈的原则;对面谈技巧进行强化训练。尤其要针对典型的面谈情况，譬如：优秀的下级、没有明显进步的下级、绩效差的下级、年龄大工龄长的下级等等，要通过实操演练、实战式培训，强化提高管理者面谈水平，确保绩效反馈面谈目的充分实现。

绩效考核工作对企业的规范性基础管理与工作执行力有着不可替代的作用，同样绩效工作有很多种方案，我们要做的就是结合公司的管理背景、企业文化制定出一套适合公司发展的绩效工作方案，毕竟对于公司来说，只有最合适的才是最好的。

只有做到：认真总结、完善内容、有效评估、吸收经验和完善，2014年的绩效考核体系就一定能进一步完善，使之为企业的长治久安、稳定员工、提高效率创造条件。

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第五篇：优化绩效考核 完善评价体系

摘要：中学绩效考核对于每一个学校而言，都是评价老师的一个重要手段。绩效考核是人员任用的前提，是决定人员调配的基础，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是激励员工的手段，是促进员工成长的工具。如何优化绩效考核制定，建立科学合理的绩效评价体系，是每一个学校决策层的难题。文章从中学绩效考核存在的问题，如何优化评价手段入手，对中学绩效考核提出了一些有建设性的建议及科学合理的做法。

关键词：中学；绩效 ；考核 ；优化

绩效考核是学校管理工作的重要环节，运用好绩效考核体系，对调动全体教职工的积极性有极大的帮助，对促进学校的发展和改革有深远的意义，但目前对学校绩效考核的研究还处于起步阶段。学校是培养人的场所，这种特殊性加大了绩效考核的难度。首先，学校教学工作是需要团队合作的，很难考核团队工作中的个人价值。学校培养的对象是学生，很难用定量的指标来衡量教师的成果。而绩效考核又是学校工作不可缺少的一个环节，因而建立科学完善的绩效考核管理体系是很有必要的，也是迫在眉睫的工作。

一、学校现行绩效考核中存在的不足

学校绩效考核是在上级主管部门指导下实施和开展的，但学校是一个培养人的场所，这一特殊的性质使得考核的终端结果很难量化，而且过程太长。例如用学生成绩来体现教师业绩时，因生源质量差异较难做到平等，不考虑入学成绩的差异，就会影响一部分教师的积极性。教师在实施课堂教学改革时，其成效往往要一年后才能体现，而我们的绩效考核是以学期为单位的，不利于调动教师开展课堂教学的改革。不足之处主要体现在以下几个方面：

1.量化的工作量无法体现教师真正的工作

教师的工作是一种创造性的工作，即使是教学的内容不变，但学生变了，它的教学方法和手段也就必须进行改变。而教师的工作很多是隐性的工作，例如备课，网上下载一份教案和根据学生的实际状况去备一份教案，二者的工作量是截然不同的。而在过程管理中，很难考核教师的隐性工作量，老师在探索管理过程中付出了许多的努力，无法用量化来衡量。在教学工作中教师开展教学的改革，实施课题的研究，表面上她还是备一节课上一节课，但她所需要付出的劳动更多，而这也往往无法用量化来衡量。因而在绩效考核过程中，一些教师的创意和隐性工作很难考核。

2.团队协作的工作难以体现个人的价值

有人说教师的工作是“抬轿子”工作，我们培养的对象需要德、智、体、美、劳全面发展，因而各学科要有团队合作精神。学校提倡的集体备课通过同伴互学，达到提升教学水平，这也需要加强团队精神。学生的成长需要有一个良好的育人环境，而这个环境的营造同样需要所有教师的共同努力。绩效考核如果只考核教师个人的业绩，那么就会产生不良的导向，忽略了团队的精神。如果以班级为单位实行考核，又不利于体现团队中个人的价值，因而在绩效考核中要处理好团队与个人的关系是一件很困难的事情。

3.差别不大的绩效工资无法体现教师工作的差异

一所学校的绩效工资总额是不变的，大家都想从中多拿一点，那么必然就有人少拿一点，不可能做到人人满意。例如教师教学工作量的差异在绩效工资中只能有所区别，可能一节课的差异就是2―3元，多上课的认为多上一节课绩效体现得太少有意见，而少上课的认为这是学校的统一安排，差距不能太大，因而造成人人不满意。教师的工作有很多是隐性的工作，没办法做到所有工作在绩效里体现，有些教师抱怨干了许多的活，但是在绩效里没有体现。所以许多教师总觉得自己没有得到公正的待遇。

4.不明确的绩效考核标准消磨了教师的工作热情

教师是育人的工作，教师的业绩往往与生源的素质有一定的关系，而且学生的综合素质的考评很难用量化来体现。素质教育实施以来，其中一个重要的观念转变就是改变以往以考试成绩作为评价学生素质的唯一标准，而学生的综合素质如何来考察是当前教育改革中的一大难题，目前未能很好地解决。因而教绩的标准很难量化，加大了绩效考核的难度。

二、优化学校绩效考核评价的措施

绩效考核存在着诸多的问题，但不可否认，绩效考核是学校管理改革的一大举措，对于提高学校的办学水平、调动教师的积极性有积极的作用，不能因为有问题而停止绩效的改革，把绩效变成一种平均分配的方案，而是要面对问题，大胆探索，解决绩效考核中的问题，完善绩效评估体系，使之成为学校管理的有效措施。

1.学校的管理层要树立正确的管理理念

首先管理者要更新观念，树立正确的绩效观，在绩效管理中树立以人为本的管理理念，做好宣传和动员工作，使教师明确管理者的工作思路，并在全体教师中集思广益解决绩效的问题，让教师明白学校的难处，取得绝大多数教师的支持，才能发挥学校绩效管理的功能。

（1）决策者要具有发展的眼光，要围绕着学校的发展方向、构建特色学校、提高教学质量等核心问题来设计绩效考核体系，而不是为了减少教师的意见实行均分。例如我校办学的指导思想是实施创新教育，培育合格加特长的学生，因而在评价体系中把“合格”“特长”的学生培养作为重点考评指标，这样才能够通过几年不断的努力，在教师中强化这一理念，从而推进学校办学水平的提高。

（2）在制定考评指标时，让教师代表参与，听取一线教师的意见，充分体现教师主人翁精神，也使得绩效的考评体系更容易被教师接受。通过教代会进行讨论，能使得评估体系更加完善。

（3）把考评体系中的难点直接交全体教师讨论，征集意见。这样做能够使教师明确学校在制定考评体系中的难题，有利于教师理解学校的难处，减少负面的效果。

（4）在实施过程中不断地收集反馈意见，为下次修订考核办法提供依据，真正重视教师的意见。在评估体系的实施过程中，最大的难题往往是度的把握。有些问题只有在实际操作过程中才能发现，出现了问题就必须要进行修订，并及时向教师表明修改的原则和执行的时间，让教师明确学校是重视教师的意见，并勇于承认错误，解决问题，这有利于调动教师的积极性。（5）在评价过程和考核的过程中要严格按预先设定的方案进行，不要随意以领导的意志而改变。要充分体现用制度管理人，这可以减少教师的意见。如有重大问题需修订的时候，一定要经教代会的讨论通过，而不是通过行政会的决议。

以人为本的绩效管理理念可以集思广益，使考核更容易得到广大教师的支持和理解，对推进学校的绩效考核有着深远的意义。

2.学校要建立完整的绩效评价体系

一个好的绩效评价体系必须拥有一套完整的评价过程。中学的绩效考核不合理，往往体现在完整性评价体系的缺失。因为学校的绩效评价往往不是从全面整体评价一位教师的教育教学工作入手，而是仅作为等级课时费的发放标准，这导致的结果往往是教师对评价结果一无所知，或者根本就看不懂，最终是不会再关注评价和绩效考核了。由此可以看出，一套完整的绩效评价体系是多么重要了。完整的绩效评价体系包括评价前的意见征求，制定评价标准，实施过程考核，考核结果的评价、反馈等方面。学校可以由年段长在召开年段会时收集全体老师的绩效评价建议，各年段收集的评价建议整理好交由教代会审议通过，形成学校的绩效评价标准发回给各位教师，如若有修改建议的以书面形式提交评议小组。评价标准出来后，由年段长和教研组长组成的评价小组逐条按标准对教师的工作进行评价打分，结果出来后发回年段，对评价结果进行反馈。完整的绩效评价体系操作过程相对而言确实较为复杂，但对教师的评价应该是比较科学、公正和合理的。

3.实行过程的评估和结果的评估相统一的评价方法

学校的绩效考核很难制定统一量化的标准，因而在实施绩效考核的过程中必须把过程的评估和结果的评估相统一。在当前的教育形式下，教师业绩终端结果的评价越来越难。例如高考已经不再公布成绩，无法用高考的成绩作为高三教师的业绩；初中的年考逐步取消，期末考试的成绩无法进行横向对比。有些教师一个人教一个年段，对其教绩的评估就显得特别的困难。在这种形式下，必须要找到一种替代的方法来衡量教绩。在实践操作中就必须重视过程管理，如果教师的教学常规做得好，我们就应当承认他的教学质量上去了。随着素质教育的深入，过程管理的重要性越来越体现出来，因此，绩效的评估一定要坚持过程与结果并重的原则，克服以往只看结果不看过程的缺陷。但要对过程进行考评难度还是很大。教师的教学过程主要在备课、上课、作业批改、课外辅导等几个环节，这些环节中有些环节是隐性工作，较难考核。因而要积极地探讨评价的方式，我校主要通过构建活动平台，开展教师的各类竞赛来考核教师的教学过程。例如对备课和上课的考核，通过建立骨干教师评选的平台来实施，所有教师均可申报骨干教师培养对象，由教务处提出明确的工作要求，每学期均举办教师课堂教学竞赛，把竞赛的结果作为考核的内容之一。通过骨干教师的培养和评选，调动教师参与课堂教学的改革，提高教学质量。总的来说，过程的评估需要一个活动竞赛的平台，要吸引教师积极地参与，严格地考评，就能发挥过程考评的效果。

4.建立单项评估和综合评估相结合的考评指标

在绩效实施过程中，有些教师抱怨有些隐性的教师工作无法在考评指标中体现，例如与学生谈心、做思想工作、家访等教育工作不能在绩效中体现。要解决这一问题，就应设立多项的单项考核指标，如评选校德育先进个人、教研先进个人、班级管理能手、教学能手、学生最喜爱的教师等，并列入绩效考评体系中。这样使考评的指标涵盖的范围更加广泛，通过这些先进教师的评选，使得管理制度更加落于实处，推动学校的发展。

5.监控绩效的评估过程并及时研讨完善

绩效的考评不可能是完美的，或多或少存在一些问题，学校的管理者要敢于面对错误，广泛听取教师的意见，对于意见较大的，要进行专项的研究。在目前学校实施的考评过程中，最大的难题是在对差异的度的把握，如工作量的差异、教学人员和后勤人员绩效工资的差异、行政管理人员与教师的差异等，这些问题都需要面对。每个人从自身的利益出发，对于绩效的分配方案都有各自的意见，只有在实施的过程中对于现有的方案进行诊断，发现问题开展研讨，并能够找到共同妥协的方案，这样才能发挥绩效考核体系的作用，使绩效考核真正地成为调动广大教职员工的积极性的手段。

中学绩效的考核还未形成完美的体系和标准，这就需要学校的管理者和广大教师不断地在实践中探索和完善，我们坚信，这种考核的体系对促进学校的管理和发展是有积极的作用，虽然出现了许多的问题，但我们要发挥集体的智慧，从大局出发，共同协商，一定能够找到解决问题的方法，使绩效考核在学校管理中发挥积极的作用。