第一篇：关于完善企业文化建设体系的通知
关于完善企业文化建设体系的通知
为进一步实现文化凝聚员工，文化塑造品牌和文化助力发展的目标，总总公司将在落实集团整体规划的基础上，结合【2010】3号文件内容，进一步完善企业文化建设体系，特通知如下。
一、组织体系
以企业文化建设领导小组为核心，形成领导小组、指导委员会、责任部门和参与部门上下协调，横向合作的文化建设组织体系。
企业文化建设领导小组由总公司党委委员、企业文化建设责任人员组成。企业文化建设指导委员会由总公司主管领导、主管部门相关人员和相关部室负责人组成；企业文化建设的责任部门是总公司党委工作部，参与部门总公司属各基层单位和机关各部室。
在企业文化建设方面，领导小组和指导委员会要整体指导、安排和布置；企业文化责任部门要积极策划，着眼未来，全面设计，发挥指导作用；相关部室和各基层单位要按照总公司的统一安排积极配合，认真落实，进一步实现文化力向执行力的转化。
二、责任体系
（一）理念文化
“理念文化”不仅能够塑造和提升员工的素养品质，更能够创造和谐的企业氛围，团结凝聚员工。在理念文化体系中责任分解落实如下。
1、理念的提炼
要结合总公司实际，继续不断地提炼和完善总公司企业
精神、企业宗旨、服务理念和“五个第一”思想等企业理念的深刻内涵，并阶段性地提交企业文化建设领导小组讨论通过。
责任部门：党委工作部
2、文化的宣传
要做好对外和对内的宣传工作。对外要通过文字、影像、声像及视频材料，客观及时地做好总公司形象的宣传，让更多的人了解认知长房物业，扩大总公司的品牌影响。对内要通过编辑《长房物业》报，设计标语、口号、宣传展板和结合文化工作开展各项活动，来宣传推广总公司最新的发展形势，先进的管理经验,基层动态和员工形象。
各基层单位与机关部室要选出一名兼职宣传报导员，每月向党委工作部报送宣传稿件及相关的影像资料。
3、荣誉的整理
建立完善荣誉档案，保证各级各类荣誉证书、奖杯、奖牌和锦旗的存档管理。
责任部门：经理办公室
参与部门：基层各单位、机关部室
（二）视觉文化
总公司的视觉文化要在总公司机关和基层单位统一规范的基础上扩大覆盖面，要通过完整的视觉引导和细致的服务，继续丰富和完善长房物业形象，细化长房物业的品牌形象和品牌影响，提升长房物业的品牌价值，更重要的是要便于服务住户，便于增加工作的透明度，便于提高工作效率。
1、企业名片
企业名片是总公司对外宣传的一种有效形式，企业名片每五年更新完善一次。企业名片的设计和制作要能全面反应
总公司的发展理念和阶段成果。
责任部门：党委工作部
2、办公形象
①设计部分：
形象基准颜色的定位和整体风格设计。
责任部门：党委工作部
②制作和发放：
所有制作必须遵循总公司文化理念，按照责任部门统一设计要求制作完成。
悬挂标识、腰线的制作和发放。
责任部门：党委工作部
基层单位外观装潢、接待窗口和业务办理大厅的主体装修。
责任部门：生产经营部
企业徽章、胸卡、接待人员桌牌的制作和发放。
责任部门：人力资源部
各类设备、器具、工具、工装的定制和发放。
责任部门：总公司物资部
办公相关用品的定制和发放。
责任部门：经理办公室
各基层单位的宣传板、展示牌可结合实际情况，遵循总公司理念和总体设计风格自行制作，由总公司党委工作部参与指导。
（三）行为文化
要通过提高服务意识和服务质量发挥企业文化促进经营发展的保障作用，形成品牌的文化力。
1、培训工作
结合各产业特点制定员工培训计划，组织培训学习，考核学习成果。
责任部门：人力资源部
参与部门：基层各单位、机关部室
2、服务工作
①制定服务专线的办公流程，提升接线人员的服务技能。责任部门：经理办公室
参与部门：基层各单位
②注重窗口形象，统一办理流程，提高接待人员的服务质量。
责任部门：国有房产管理部、资产部、各基层窗口
③在维修人员中推行星级服务，提高服务技能和服务水平。
责任部门：生产经营部、基层各单位
参与部门：物资部、国有房产管理部、资产部、物业发展部
3、活动部分
将活动形式与文化建设有机的结合，是凝聚员工，提高总公司整体合力的重要保证。
①节日文化：以重要节日开展内容丰富的文化活动，加强精神文明建设，在提升企业向心力的同时，发现各类人才。
责任部门：党委工作部、总总公司工会、总总公司团委 参与部门：基层各单位、机关各部室
②员工文化：开展各类“技能比武”活动，选树宣传优秀典型。
责任部门：生产经营部、物业发展部
参与部门：人力资源部、党委工作部
③青年文化：注重青工的素质培养，完善志愿服务体系，开展符合青工特点的文体活动，加大青工服务大局的力度和广度。
责任部门：总公司团委
参与部门：基层各团支部
④社区文化：继续推广“展业主风采、做精品物业”系列联谊活动，展示长房员工风采，展现总公司精神文明成果，更好地为业主服务。
责任部门：基层各单位
参与部门：物业发展部、党委工作部、总总公司工会、总总公司团委
（四）制度文化
规范的管理和完善的制度也是总公司文化建设的重要内容。
1、干部管理
完善领导干部的激励机制与监督评价机制，创造一个以人为本，做好事、干实事的和谐工作氛围。
责任部门：党委工作部、纪检监察室
2、员工管理
继续发挥薪酬管理委员会的作用，在《薪酬管理办法》的基础上，完善用人机制、规范制度和激励方法。
责任部门：人力资源部
参与部门：各基层单位、机关部室
3、日常考核
机关部室人员和基层管理人员要严格遵守日常考核制度，按照总公司的相关要求着装，使用文明用语。
责任部门：机关党总支、各基层党支部
三、保证体系
文化建设工作，要在巩固现有文化成果的基础上，培育创新文化、和谐文化、形象文化、服务文化，实现文化理念和文化管理的同步，本着感动员工，感动业主，感动社会的宗旨，立足实际，力求实效，发挥文化促发展的作用。
1、加强领导，明确责任。
各级党组织、各级领导班子要高度重视，精心组织，要以推动总公司科学发展为目标，结合实际，讲求特色，将企业文化建设作为服务总公司发展的重要途径，确保企业文化建设落到实处，取得实效。
2、加强合作，凝聚合力。
各基层单位要加强协调合作，广泛交流经验，努力形成上下联动、齐抓共管的工作局面，营造良好的舆论氛围和合作互动平台，为总公司发展增强凝聚力，提高竞争力，形成发展力。
3、加强交流，服务发展。
总公司企业文化建设指导委员会将在适当时机，组织领导小组成员，以走访、交流和座谈等形式，对总公司所属基层单位企业文化建设实施情况进行检查，推进总公司企业文化建设的升级，更好地为总公司的经营、管理和发展服务。
第二篇：完善企业2014绩效考核体系
如何完善企业2014绩效考核体系绩效管理体系一直是一个企业生存发展的重中之重，绩效体系准确合理关乎企业的每一位员工的发展，HR在进行2013年绩效考核推行效果的评估时，必然会发现绩效考核体系推行中存在的一些问题，而这些问题正是需要我们在2014年去完善的，如果没有针对性的绩效改进，就谈不上什么有效地的绩效体系建设，谈不上所谓良好的绩效管理了。有效的绩效管理必须是既要考核结果也更要管理过程的。
一、要重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。关键是要加强绩效评估组织建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，并且更具“权威性”。同时，在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。
二、要优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。
因此，必须加强绩效管理辅导，推动绩效计划有效实施。强化绩效沟通。要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈;同时加强培训、辅导、跟踪;注重信息收集。要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题;加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现。
三、科学调整绩效指标，确保考核内容精炼有效。目前，在绩效管理中存在的最大问题是：比较重视财务指标和经济指标，比较重视当前能够快速见效的指标，而往往忽略了类似创新等长期指标。还有重要的一点就是：当初制定之时是根据公司战略来做了，而随着市场的变化，公司战略会不断修正，战略调整了，绩效管理工作却没有相应地进行修正，没有跟上公司发展变化的步伐，从而导致了严重脱节。
所以企业在制定关键指标，注重战略导向，并确保各类关键绩效指标的平衡。要运用管理大师德鲁克的目标管理思想，注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的有机协调，注重主要绩效指标与基础绩效指标的合理搭配，以确保工作目标的实现。
四、健全绩效反馈机制，发挥绩效面谈真正作用。绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最重要的部分。如果没有有效的绩效反馈面谈，就没有绩效过程的检讨，也就更谈不上绩效的改善，绩效管理的PDCA循环也就无从良好地运转。
可见，要从面谈前的准备开始，让主管人员、员工都明晰自身的责任，充分准确的做好每一次准备;要进一步明确绩效反馈面谈的原则;对面谈技巧进行强化训练。尤其要针对典型的面谈情况，譬如：优秀的下级、没有明显进步的下级、绩效差的下级、年龄大工龄长的下级等等，要通过实操演练、实战式培训，强化提高管理者面谈水平，确保绩效反馈面谈目的充分实现。
绩效考核工作对企业的规范性基础管理与工作执行力有着不可替代的作用，同样绩效工作有很多种方案，我们要做的就是结合公司的管理背景、企业文化制定出一套适合公司发展的绩效工作方案，毕竟对于公司来说，只有最合适的才是最好的。
只有做到：认真总结、完善内容、有效评估、吸收经验和完善，2014年的绩效考核体系就一定能进一步完善，使之为企业的长治久安、稳定员工、提高效率创造条件。
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第三篇：企业薪酬体系完善方法
企业薪酬体系完善方法
21世纪是机遇与挑战并存的时代,人力资源管理是竞争的关键,而人力资源管理的重要内容——薪酬管理,则是推动企业战略目标实现的一个强有力的工具,是企业激励机制的重要组成部分。完善的薪酬体系在决定企业员工工作满意度、激发员工工作动机、增强企业凝聚力和竞争力等方面起着重要作用。然而,随着我国市场经济的发展,传统的薪酬体系已难以适应现代企业管理的需要,普遍出现了激励功能不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规范等弊端。那么,怎样才能使我国企业的薪酬体系更加完善呢?可从以下几方面着手改进:制定本企业的薪酬原则与策略
无论是企业的薪酬系统还是人员招聘、培训等其他人力资源管理工作,其目的都是帮助企业实现其战略目标。因此,在进行薪酬系统设计之前,有必要从战略的层面进行分析和思考,确定薪酬原则和策略,这样才能保证在薪酬战略指导下设计出来的薪酬系统是适合本企业的,而不仅仅是“先进的”或“合理的”。薪酬战略的中心就是以一系列薪酬选择来帮助企业赢得并保持竞争优势,所以薪酬体系应该是建立于一套整体薪酬战略之中的。工作分析
工作分析是运用科学的方法收集与某一特定工作有关的相关工作信息的系统过程,是薪酬体系设计的起点。它在薪酬决策中有两个方面的重要作用:一是有利于明确不同工作内容之间的相似与差异,从而明确各岗位的职责与权限,并将所收集的资料最终整理成工作描述,即岗位说明书,界定各岗位的相似与差异。二是有助于建立内部平等的工作结构。工作分析是对企业现有岗位的一次大盘点,是对工作岗位进行科学设计的过程。通过分析,如果工作内容相同,那么薪酬也很可能是相等的。如果工作内容上存在差异,那么这些差异以及竞争者支付的市场薪酬率,都是支付因工作不同而带来薪酬差异的理论依据,并为职位评价奠定基础。职位评价
职位评价(工作评估)是建立薪酬结构过程的一部分,重在解决薪酬的对内公平性问题。薪酬结构所关注的是企业内部薪酬水平等级的多少和不同薪酬水平之间级差的大小,这就需要系统地确定各职位的相对价值。在工作分析的基础上,划分岗位类型,参照岗位说明,以工作内容、所需的知识技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础,对岗位进行综合测定评价。它有两个目的:一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列,进行岗位归级,确定岗位工资系数,进而为确定工资分配差别提供量化依据。二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除企业内由于职位名称不同,或职位名称相同而实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资分配的公平性奠定基础。薪酬结构设计
薪酬结构是指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式,它确定薪酬等级的多少,不同薪酬等级之间级差的大小,以及决定薪酬级差的标准。薪酬结构的设计首先要符合公平原则,即决定薪酬的过程要公平,实际结果要公正。其次要综合考虑风俗习惯、经济环境、政策法规、组织战略、工作设计等内外因素影响。确定人员工资时,要结合考虑三方面的因素:一是其职位等级;二是员工的技能和资历;三是员工的绩效。在工资结构上与其对应的分别是职位工资、技能工资和绩效工资。职位工资是以岗定酬,它依据工作内容,包括要求完成的工作任务、组织所期望的行为及结果来确定薪酬的高低。技能工资是以人定酬,关注的是员工拥有的技能或知识。绩效工资是员工业绩的体现,是确定薪酬结构的基础。它发挥作用的关键在于合理的设计与管理,并且需要一套完备而科学的绩效评价系统,才能公正地将报酬与绩效挂钩,引导和激励员工的行为。5 薪酬调查
在市场经济条件下,外部竞争力成为影响薪酬体系设计的一个重要因素,它强调薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系,具有相对性,即与竞争对手相比而得到的薪酬。薪酬的竞争力在实践中是通过选择高于、低于或者相同于竞争对手的薪酬水平来实现的,而这种选择是在薪酬调查的基础上确定的。薪酬调查是采集、分析竞争对手所支付薪酬水平的过程,它能提供设计与竞争对手相关的薪酬策略所需的数据,并把策略变成实际操作中的薪酬水平和薪酬结构。薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据公司状况选用不同的薪酬水平。多数企业是通过调查其他竞争对手的薪酬率制定在市场上具有竞争力的薪酬率,并在综合考虑产品市场、劳动力市场和组织因素的前提下,应用市场调查的结果,采取领先、跟随、滞后或混合等策略来定位自己的薪酬水平。这些薪酬决策在不同企业是不同的,甚至在同一企业的不同职类中也是不同的。7 薪酬体系的修正和调整
当企业的内、外部环境发生了变化时,随着岗位的调整、员工技能水平的变化,就会影响和破坏已建立起来的薪酬体系的平衡。此时,就必须对工作以及员工的技能和能力进行再次评估,从而调整或修正薪酬结构,使其重新达到内部一致性。此外,通货膨胀、行业或地区薪酬水平的改变、企业所处竞争地位的变化和企业竞争策略的调整等,也会引起企业薪酬水平的不断调整。而此时的薪酬调整需在重新进行薪酬调查的基础上进行,调整的步骤与设计一套新的薪酬制度类似。这就要求企业建立薪酬调查制度,设置专人定期收集劳动力市场上薪酬水平变化状况,作为薪酬调整的依据。在进行薪酬调整时,要注意在调整几次之后,常常会导致企业原先设置的薪酬结构中各项组成部分所占比例已不再符合当初的设想。因此,除非这种改变符合企业的期望。否则,为保持
薪酬各组成部分的相对稳定,企业也需要定期对其进行一定的修正。
总之,企业的薪酬体系是一项复杂而庞大的工程,只有对薪酬体系进行多方面、全方位的设计,才能保证薪酬的公平性和科学性,充分发挥薪酬机制的激励和约束作用,使薪酬成为一种完成组织目标的强有力的工具。因此,我们在建立薪酬体系时,必须结合企业的实际情况,在不断探讨和摸索中逐步建立和完善符合企业特点的薪酬管理体系。
第四篇：关于企业文化建设通知
通
知
全体员工：
为进一步推进公司企业文化建设，按照公司领导要求，决定在全体员工中深入开展有关企业文化广告语、标语或口号的征集活动。现将有关事项通知如下：
一、征集内容
（一）企业文化理念的口号、标语。
（二）职业格言与岗位行为标语。
二、征集要求
（一）内容定位。企业文化要坚持先进文化的前进方向，体现与时俱进，准确反映公司的企业宗旨、愿景与使命，准确体现西蓝经营管理思想、企业风格、精神内涵等，力求涵盖执行力、廉政、制度、爱岗、人文管理、安全、服务、效益、团队、效率、节约等方面；职业格言与岗位行为标语要格调高雅、积极向上，精准反映行业精神与职业文明的要求，反映岗位工作性质和特点。
（二）文字要求。文字表述要主题鲜明、内涵丰富、言简意赅、寓意深远、形象生动、鼓舞人心、琅琅上口、明快易懂、利于传颂。每条字数在30个字以内为宜。
（三）组织和参与活动的要求。本次征集活动以部门为单位，要求每个员工上报3-5条。各部门部长要广泛发动，精心组织，认真审核，务必体现文化底蕴的深度，切忌空洞无物、索然无味、有形无神，于11月7日17:30之前将征集到的标语等交行政部。
特此通知。
靖边公司 二〇一三年十一月五日
第五篇：企业安全文化建设体系研究
企业安全文化建设体系研究
【摘 要】企业安全文化体系建设，是企业安全工作的重要内容之一，是个人和集体的价值观、态度、能力和行为方式的综合产物，是一种人性化管理手段。本文通过对企业安全文化的定义与内涵、企业安全文化建设的重要性进行分析，探讨如何培育企业安全文化。
【关键词】企业；安全文化；管理；措施
安全文化伴随着人类的产生社会进步不断的向前发展。人类社会有意识地发展建设企业安全文化，也是由现代科技发展和生产生活方式所决定的。安全生产是彰显一个国家的民生状态和社会文明进步的重要标志。既是国家法律法规对企业行为的强制要求，也是企业保持健康、稳定发展的前提，更是维护和保证企业生产者生命财产安全的基础。近年来，企业对安全生产的重视程度有所提高，在安全保障的投入上逐步增加，为安全生产提供了必要的基础保障，但在安全管理机制建设、安全意识培养、安全技术培训方面仍然存在较大的不足，大多数企业并未形成适合本企业的安全文化。弘扬中华民族优秀传统文化和继承企业先进传统文化的基础上，总结、宣扬现代安全文化，吸收借鉴国内外现代企业先进的安全文化理论和方法，不断加强企业安全文化建设。
1.企业安全文化的定义与内涵
企业安全文化是企业文化的重要组成部分，《企业安全文化建设导则》给出了企业安全文化的定义：被企业组织的员工群体所共享的安全价值观、态度、道德和行为规范的统一体。安全文化是企业在长期安全生产和经营活动中，逐步形成的，有意识为全体员工所接受、遵循的，具有企业特色的安全价值观、安全思想和意识、安全作风和态度，安全管理机制及规范，安全生产和奋斗目标。安全文化分为三个层次，一是安全意识形态的深层文化；二是企业安全管理体制的中层文化，它包括企业内部的组织机构、管理网络、部门分工和安全生产的法律法规与规章制度建设；三是直观的表层文化，如企业的安全文明生产环境与秩序。
企业安全文化包括保护职工在从事生产经营活动中的身心安全与健康，既包括无损、无害、不伤、不亡的物质条件和作业环境，也包括职工对安全生产及经营活动的安全的意识、信念、价值观、经营思想、道德规范、企业安全激励进取精神等安全的精神因素。要建立起“安全第一，预防为主”、“保护劳动者在生产经营活动中的身心安全与健康”的氛围，然后结合企业生产经营活动的实际，在安全文化的各个层面上制定出不同的追求目标，通过宣传、教育、传播、培育和塑造，在生产实践中不断完善、提炼，达到预期安全目标。安全文化的一项重要功能就是通过文化的作用，让员工意识到安全生产对自己的责任和义务，使之成为一种道德约束力，自觉参与安全生产管理，变制度的被动约束为道德修养的软约束，由组织的被动管理变为员工的主动管理。企业安全文化也是广施仁爱，尊重人权，保护人的安全与健康的高雅文化，也是保护生产力和发展生产力的先进文化。
2.企业安全文化建设的重要性
2.1企业安全文化建设是预防事故基础性工程
防止因为人的安全意识、技能的不足带来事故伤害和损失，企业安全文化建设使企业安全工作迈向新台阶，步入系统、全面、科学的发展轨道，有助于实现企业经营环境的安定和谐。
2.2倡导企业安全文化是提高员工素质主要途径
企业员工的安全素质是实现安全生产的决定性因素，是预防事故的人因工程，通过创造一种良好的安全人文氛围和协调“人-机-环”关系，对人的观念、意识、态度、行为等形成从无形到有形的影响。
2.3企业安全文化建设有利于提高企业核心力量
企业安全文化渗透于企业技术、产品、管理、文化等核心竞争力的各个方面，对提升核心力量有促进作用。企业核心力量建立在企业核心资源的基础上，是企业综合优势的反映，是企业组织中的积累性知识，是超越其他对手的独特能力，企业核心力量的提高，反过来要求进一步加强安全文化建设。
3.企业安全文化建设的基本内容
3.1安全承诺
企业应建立包括价值观、愿景、使命和目标等在内的安全承诺。安全承诺应做到：切合企业特点和实际，反映共同安全志向；明确安全问题在组织内部具有最高优先权；明确所有与企业安全有关的重要活动都追求卓越；含义清晰明了，并被全体员工和相关方所知晓和理解。
3.2行为规范与程序
企业内部的行为规范是企业安全承诺的具体体现和安全文化建设的基础要求。具体应做到：明确各级各岗位人员在安全生产中的职责与权限；细化有关安全生产的各项规章制度和操作程序；员工参与制定；各级管理者实施有效监控和缺陷纠正，广泛听取意见，以达到持续改进机制。即使在紧急情况下，也不能走捷径和违反程序；必要时可以采取保守的行为并寻求帮助。
3.3安全行为激励
企业在审查和评估自身安全绩效时，除使用事故发生率等消极指标外，还应使用对安全绩效给予直接认可的积极指标，如安全绩效与工作业绩相结合的奖励制度，在企业内部树立榜样或者典范，发挥积极的示范作用。
3.4安全信息传播
企业应将安全的经验、实践和概念作为传播内容，涉及安全事件的沟通信息应真实、开放，综合利用各种传播途径和方式，提高传播效果，并确保信息的发放、接收和理解。
4.提高企业安全文化建设的措施
（1）建立机构。组建由企业法人挂帅，党、政、工、团等相关部门主要负责人组成的领导班子，负责对企业安全文化的统筹规划，制定企业的安全方针和安全目标，明确各职能部门在企业安全文化建设中的具体职责，建设企业安全文化的长效机制，特别是领导机制、工作运行机制、教育培训机制、绩效评估与激励机制，以及必要的资金保障机制，保障企业安全文化建设的正常有序开展。
（2）完善安全目标考核机制，提高安全文化的持久性。安全工作是一项长期、复杂、艰巨的工作，必须持之以恒，常抓不懈。要建立可行的目标考核机制，让员工始终保持一种丝毫不放松、不麻痹的思想状态。
（3）完善安全制度落实机制，提高安全文化的执行力。安全文化的建设，从根本上讲，就是企业对各种安全制度措施落实能力的建设。严格讲，员工的行为是靠制度约束的。因此，在加强安全制度完善的基础上，强化安全制度落实机制建设是一项重要工作。通过健全并严格执行系统的目标责任、监督考核和落实兑现保障体系，提高了安全文化的执行力。
（4）完善安全教育培训机制，营造浓厚的安全氛围，促使员工积极学业务、练本领、掌握安全技能，使安全变成员工的共识和自觉行为，有效提升了企业整体安全文化水平。
5.结语
安全生产是企业永恒的主题。水库安全管理尤为重要，直接影响着企业生产经营和经济效益。因此，加大安全设施、技术保障措施的投入，建设完善的安全文化系统显得尤为迫切。开展安全文化建设，必须结合行业和本企业实际，以理念创新为先导，以制度创新为载体，推进管理创新和技术创新，通过进行安全文化建设，创造一种良好的安全人文氛围和协调的人机环境，从而减少和扼制事故发生，提升企业安全目标、政策、制度的贯彻执行力。[科]
【参考文献】
[1]AQ-T9004《企业安全文化建设导则》[Z].2008.[2]毛海峰，郭晓宏.企业安全文化建设体系及其多维结构研究[J].中国安全科学学报，2013.1.
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