如何实现薪酬体系与绩效管理体系的战略协同.[本站推荐]

第一篇：如何实现薪酬体系与绩效管理体系的战略协同.[本站推荐]

追求高绩效（HPO）和长期发展是很多企业和管理者的目标。一个企业能否长寿、能否获得高绩效，不仅仅取决于企业战略方向的正确与否，更取决于企业的战略能否得到有效的执行。而构成企业战略执行力的核心在于企业的薪酬与绩效管理体系。面对激烈的市场竞争，企业如何构建基于提升战略执行力的薪酬与绩效管理体系？笔者认为，关键需要解决两个层面的问题：一是如何将企业战略转化为各个系统、各个部门和员工的行动计划并被员工认可；二是如何强化员工绩效行为并引导员工培养企业所需的核心专长与技能。为此，企业需要构建一个基于战略的薪酬与绩效管理体系，发挥绩效管理与薪酬管理机制的战略协同效应。首先我们先看看企业的绩效管理体系。

一、绩效管理的四个维度和二大体系 许多企业已充分认识到，只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系，才能改变组织的绩效，增强企业的活力和竞争力。企业通过建立绩效管理体系将公司各项业务管理、部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而确保各业务单位和部门目标与公司整体战略保持高度一致。绩效管理体系已经成为企业战略执行的有效手段。不少企业不惜成本，聘请顾问公司建立系统化的绩效管理体系，并投入大量的人力物力，维系这一体系的运转。但同时我们也看到企业在建立绩效管理过程面临很多的问题与矛盾，这些矛盾主要集中在以下几个方面：如何平衡企业短期、中期、长期绩效的关系？如何平衡企业财务绩效与非财务绩效的关系？如何平衡组织绩效与个体绩效的关系？为解决这些问题，我们将从绩效管理四个维度对绩效管理体系进行分析与构建。绩效管理的四个维度是指从绩效管理的长期、中期和短期绩效的角度出发对企业绩效管理的分类，他们分别是战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效。战略绩效，侧重于公司长期绩效，通过确定公司战略图，有效的确定公司的长期发展目标及影响企业长期发展的关键因素，平衡企业长期发展和年度经营绩效的矛盾；经营绩效，侧重于公司的年度绩效，以预算管理为基础，实现战略资源的优化配置和年度经营计划目标；部门绩效主要体现在部门层面，根据公司的年度经营计划和公司级的KPI分解制定的部门KPI和工作目标。员工绩效，主要是在员工个体层面，按照“动态的目标＋静态的职责”原则，将战略绩效、经营绩效和部门绩效在各级员工层面的分解。通过战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效结合，将长期的战略转化为近期内的计划，团队的目标转化为个体的绩效，将组织的战略转化为个人的行动，确保战略的有效落地和执行。要实现企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效衔接，保证公司战略目标的有效分解并引导员工培养企业所需的核心专长与技能，必须建立以KPI为核心的业绩管理体系和以素质模型为核心的任职资格体系。

1、以KPI为核心的业绩评价体系 KPI指标不仅仅是员工的绩效考核体系，更为重要的它是企业战略管理的工具，通过对企业战略的有效分解，让每个部门、每个员工都明确，在公司既定的战略前提前，自己应该承担什么样的KPI，以及自己应该采取什么样的行动来确保KPI指标的达成。通过KPI分解机制，使得企业的战略目标有效地传递到组织中的每一位员工，将高层管理的战略压力都得到无依赖的传递。同时依靠将KPI指标考核结果与员工的报酬待遇、升迁发展相挂钩，依靠利益动力机制形成对员工的约束。

2、以素质模型为核心的任职资格体系 任职资格体系具体包括完成工作所需采取的行为，以及在背后支持这些行为的知识、技能和素质等。任职资格评价的关键在于对绩效行为标准的制定，而这种绩效行为标准又来自于对流程的分解和对工作内容、绩效标准的分析，只要员工按照这样的行为标准去指导自己的工作，就能够有效地提高工作业绩。因此，基于任职资格，可以建立企业的行为评价体系，即参照任职资格标准，去评价任职者的行为是否符合组织的期望、流程的要求，是否能够支撑企业的战略目标，获取高的绩效水平。

二、基于绩效的薪酬管理体系 职等 职级 薪点 岗位工资 如果说不断改善企业的绩效管理是实现卓越绩效的一种行之有效的方法，那么，不断优化的薪酬体系就是实现卓越绩效的关键推动力。他的意义在于：把企业的战略目标和价值观转化为具体行动方案并支持员工实施这些行动。在企业建立基于绩效管理的薪酬管理体系的过程中，必须解决好几个方面的问题：一是如何通过薪酬体系的利益动力机制实现企业长、中、短期绩效管理的平衡发展。二是如何通过薪酬体系的设计实现其对公司战略的引导和对员工行为的驱动，促使员工行为与团队绩效的一致性？ 为了解决以上问题，企业需要通过四个方面构建基于绩效的薪酬管理体系，这四个方面的内容是：岗位工资体系、绩效奖金体系、薪酬调整体系和长期激励体系。下面我们以某集团销售公司总经理为例说明基于绩效的薪酬管理体系在企业中的实际应用。

一、岗位工资体系 一个

科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。薪酬体系的第一部分为岗位工资。首先

通过科学的岗位分析，明确销售公司总经理的工作内容、责权、工作环境、在组织中位置、内外部关系、任职资格等基本的工作内容，进建立了销售公司总经理的岗位说明书。在岗位分析的基础上，对销售公司总经理的岗位价值进行了科学有效的评价，最终得分为550分，处于公司薪酬等级体系（见图）的第四等，依次确定了岗位的薪资水平，岗位工资在5713—7688之间。然后，根据销售公司总经理的任职资格体系评价现任职者的知识、技能、能力与工作经验的层次，确定该员工处于二级水平，最终确定现任销售公司总经理的岗位工资为6627。

二、绩效奖金体系 绩效奖金是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作能力等方面的考核评估，确定员工的绩效奖金。在企业的不同的层级，绩效奖金的模式和周期是不一样的，在企业中高层以中长期业绩为导向，在基层员工层面企业更多采用的是以短期业绩与能力并重导向。如下图所示： 绩效奖金模型 由KPI决定绩效奖金模式 KPI和能力评估决定绩效奖金模式 特点 •KPI的完成情况影响奖金的比例•能力评估影响年度工资提升•模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升 •KPI的完成情况和能力影响奖金的比例•模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致•平衡对硬性与软性指标的侧重 优/缺点 •计算相对较容易•KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观•对能力的重视可能会不够•对不能完成KPI的惩罚很严厉 •确保对能力的侧重较为平衡•KPI完成情况与薪酬的联系不明确•能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低 适用范围 中高层 基层员工 由于销售公司总经理属于企业的中高层管理者，对他采用的业绩为导向的绩效奖金模式，考核周期是一年一次。绩效奖金应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效奖金的增幅。绩效奖金的增幅应根据员工的绩效评价等级确定。员工的绩效考核分数可从“优秀”到“差”分为四档，对应的绩效奖金如下图所示： 能力 考核等级 A(优秀 B(良好 C(合格 D(差 绩效奖金 160％ 120％ 100％ 0％ 比如说，销售公司总经理的考核等级为B级，那么他的绩效奖金等于6627乘以120％,最终为7952.4元。在强调团队协作的组织中，单纯将个人绩效奖金与个人绩效评价结果挂钩可能会破坏企业的文化氛围，打击员工的士气。可行的弥补措施

是在考核个人绩效的同时，结合团队、部门、公司绩效确定个人绩效奖金，例如：员工的绩效奖金=个人绩效奖金×部门绩效系数×

公司绩效系数。这说明了奖金分配的来源是什么，首先是公司的效益，所以当公司效益明显下降时，员工的工资也可以下调，这就是说奖金是随着公司与部门的经营业绩上下浮动。另外，为了激励中高层人员对企业的中期绩效负责，可以在绩效奖金的模式采用利润分享和延期支付的绩效工资模式。

三、薪酬调整体系。在进行工资调整时，只有将业绩评价体系、任职资格体系和岗位工资体系结合起来，才能有效实施工资调整。如图所示，这说明了薪酬调整与员工所担任的岗位、员工的工作能力和员工的实际工作绩效三者之间的关系。职级 个人绩效等级 D 0% 0% 0% 表1表示了员工个人工资调整的方法。假设两位员工甲，乙的绩效评价都为A，而甲原职级为1，而乙在3，尽管他们两人绩效都是A，但甲的调薪幅度为10％，大于乙的调薪幅度2％。因为乙的工资已高于甲，既然两人的绩效都是A，就应该给甲较大一些的增幅，以减少二者工资的不公平性。这种调薪公式的思想要充分激励员工产生杰出业绩。如果新员工的业绩优秀，在调薪时给他一个加速度，鼓励新人以更快的速度发展，同时鞭策老员工要不断进步，否则老员工的工资只能原地踏步。

四、长期激励体系 单纯的以绩效奖金的方式难以激励员工为企业的长期绩效服务，在设计薪酬体系的时候，必须引入以股票期权为核心的长期激励体系，才能确保公司长期绩效和短期绩效、财务绩效和非财务绩效的平衡与发展。

第二篇：薪酬体系和绩效考核办法

薪酬体系

一、薪酬的构成

1、员工的薪酬组成：

1）基本工资+绩效工资/奖金/提成+其他（津贴等）2）绩效工资：基本工资=40%：60%

2、岗位分类： 1）、业务类：采购、销售业务员、开票与业务相关的管理岗位（大区经理、经理）等等

薪酬组成一般为：基本工资+绩效工资+提成+其他 2）、后勤类：仓库、财务、开票、内勤、质管、综合、人资等 薪酬组成一般为：基本工资+奖金+其他 3）、董事长、总经理或其他高级管理职位，实行年薪制

薪酬组成：每月固定薪资+年底奖金

二、工资级别

1、公司按照岗位的不同划分为高层、副高层、中层、副中层、主管、基层等六个职等。

2、公司每个职等按照岗位的分工和对岗位素质的要求不同，进行综合评估打分并排序，按照正态分布法计算出岗位的工资。此工资为岗位的一般工资。

3、每个岗位按照员工的胜任能力，工资级别分为5个等级，分别为试用、待提高、基本胜任、胜任、超出预期。

4、正态分布的级别之间的比例暂定为1.2：1.1：1：0.9：0.8。

比如：文员的岗位工资一般为1200元，根据1.2：1.1：1：0.9：0.8的比例计算出，文员岗位的五个级别工资分别为1440：1320：1080：960。

5、岗位的5个级别按照正态分布法，以核算出的岗位一般工资为依据，计算出5个级别的工资。

三、工资级别的评定及晋级

1、工资级别每年年底进行一次评定，随年终的绩效考核完成。

2、年终的绩效考核中，达到以下条件方可予以晋级或晋升。

1）工作达到1年以上，在考评中获得5分，予以工资晋升一级。2）工作达到3年以上，连续在三年考评中获得5分；在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。

3）工作达到2年以上，在评选中考评分都在4分以上着，予以晋升一级。

4）工作达到5年以上，在评选中考评分在都在4分以上着，在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。

5）工作1年或以下，在考评中获得2分或以下者，视情况给予调岗、待岗或辞退处理。

6）工作满两年，连续在考评中获得2分或以下者，视情况给予待岗或辞退处理。

3、晋升人数的控制办法

按照公司同一职等的人数，考评得到5分者，晋升者，比例占10%，就高不就低。连续两年考评都在4分及以上者，比例占20%，就高不就低。

4、根据公司的经营形势，各岗位的一般工资可根据国家大的金融环境和公司的来年预计，进行一定比例的调整。

四、奖金的基数设定

1、业务类的薪酬中因为设计了提成，不再设计奖金。

2、后勤类岗位：

1）按照职等设计岗位的奖金。2）奖金与每月的绩效考核挂钩。

3）按照绩效考核进行排列，确定奖金发放的系数。

五、津贴等其他分配方式的应用

津贴在以上分配方式以外，起到补充作用。

按照创新和合理化建议设定奖金，每月的先进个人和先进集体的评选，作为对单个员工的有效补充。

绩效考核管理制度

第一章

绩效考核一般制度

一、考核的目的

1、业绩管理是管理者必须具备的管理能力；

2、考核是业绩管理的一个重要环节； 业绩管理的过程：

职位说明书

↓↓

业绩计划与目标设定

↓↓

业绩反馈与目标设定

↓↓

业绩评价与业绩报偿

3、对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改进工作；

4、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，以促进互相理解与信任，关注下属的发展，有效调动员工的工作积极性，增强员工对公司的认同感和归属感；

5、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励、员工发展等问题）；

6、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮助，提高管理者“带队伍”的能力，为力资源部制定各项激励政策提供依据。

二、考核的原则

1、考核分级进行，直接上级考核直接下级。

2、考核结果两级确认，即员工的考核必须得到上级领导的认可。

3、总经办负责直接对各部门经理的考核，各部门内部的考核由各部门经理主持。

4、总经办对各部门经理的考核办法的制订和考核流程的执行情况进行指导和监督。

5、考试使用目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门的日常管理。

6、写出清晰的目标就是成功的一半。

7、设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。

三、考核的流程

第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或工作任务达成共识（明确考核要素）；

第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作任务的完成情况以及工作中存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和业绩指导）；

第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考核人的月度/季度业绩进行评价，并提出下月度/季度工作改进措施，最后对上月度/季度被考核人的业绩进行打分（进行业绩评价，5分制）；

第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）。

四、考核结果的应用

1、与绩效工资（奖金）进行挂钩。

2、考核结果记录在案，作为督促员工提升的依据。

3、员工需要培训的内容来源之一。

4、帮助员工了解自己，对自己的职业生涯进行设计，提高员工的职业价值和幸福指数。

五、绩效考核执行程序

1、人力资源经理制订考核制度和流程，报总经理办公会审议通过

2、人力资源部下发并对各职能部门的部门经理进行指导和培训。

3、人力资源部对各部门的执行情况进行督导和反馈。

第二章

业绩考核和行为考核

业绩考核即工作目标考核

一、考核计划表目标的来源

1、岗位的目标计划三个来源：

1）岗位的职责或部门的职责定位（专业）；

2）公司的战略目标（整体发展的要求）即上级交办事项； 3）客户的需求与期望。

2、考核计划表（附后）

3、写目标的注意事项

1）目标以“事”为主，不记录过程，只明确结果；

2）目标以岗位中主要的、重大的为主，不小于5%权重； 3）清晰、可考核。

4、考核计划表的简化流程： 1）、员工对自己的月度工作计划自评/上报——直接上级评定/审核——上上级领导确认 2）、上报计划或考评结果时，上下级之间进行一次面谈，对计划和考评结果初步达成共识，上上级领导最终确认。3）、部门经理和总经办分别对考核业绩进行打分，实施激励措施，对业绩考核备案存档。

要求：中层以上领导的考核计划的制订每月5日前完成：部门经理对上月自评/上报本月的工作目标——总经办主任评定、审议——总经理确认 行为考核即工作表现考核

主要从积极性、责任感、事业心、大局观、团队精神等要素着手进行考核。

附：工作表现评估表

第三章

业绩考核得分核算办法

一、业绩考评采用五分制

5分

非常优秀

100~90分 4分

优秀

90~80分 3分

合格

80~70分 2分

待提高 70~60分 1分

不称职 60分以下

二、业绩考核总分的计算（100分）

业绩考核总分=目标得分*80%+工作表现得分*25%*20%

三、考核周期

每月考核一次，一个季度进行一次汇总评估。

四、考评结果的具体奖罚实施

1、月度考评得分（百分制）直接与绩效工资或奖金挂钩。

1）绩效工资事迹应得=岗位绩效工资*月度得分%

2）对员工的考分进行正态分布排序，确定发放奖金的系数。

2、季度考评汇总的分值（5分制）作为重要依据，备案存档。

3、半年汇总，得分在2分及以下者，视情况调岗或停岗学习。

4、汇总，整体得分在2分及以下者，按照末尾淘汰原则予以调岗、停岗或辞退。

5、汇总，作为工资级别晋升的依据，得分在4分及以上者，予以晋升工资级别。

6、季度或者汇总，亦可作为员工培训的依据之一。

第三篇：企业薪酬绩效体系建设案例

某饮料企业薪酬绩效体系建设

一、客户背景

浙江某饮料加工企业是某集团下属的全资子公司，成立于1995年，在集团的业务发展中处于核心地位。经过10几年的发展，已经发展成为年销额5亿元、人员800多人的企业。随着公司业务规模的扩大、人员规模急速膨胀，公司高层越来越觉得管理上力不从心，也越来越感受到人力资源管理水平提升的重要性。因而公司高层对引进现代企业管理模式具有强烈的欲望，经过反复权衡，最终决定选择水木知行为公司进行人力资源管理变革，一次作为全面提升公司管理的序幕。

二、客户问题分析诊断

水木知行项目组进驻企业后，对该公司的历史、现状、公司战略、组织流程、人力资源状况与相关制度作了深入调研分析，并逐个部门进行了大量的访谈工作。共参阅文件资料32份，访谈33人，发放问卷调查120份。调研发现公司人力资源管理基础非常薄弱，人力资源管理只限于日常的人员招聘、劳动合同管理、人事档案管理、薪资核算发放等事务，体现不出企业的战略导向。具体来讲，该公司人力资源存在以下问题：

1、管理管理重视业务管理，缺乏人力资源管理理念，对人力资源管理普遍不重视，认为人力资源管理是人力资源部门的事情，只要把业务做好了，其它问题就无关紧要了。

2、公司的部门职责、权限不明确，责、权、利不对等，以市场为导向的职能不健全，财务、人力资源等支持性职能滞后。

3、岗位描述过于简单，基础工作非常薄弱；很多部门存在人员结构不合理的情况，通过竞聘上岗的部门负责人没有任期的规定；没有实行定岗定编，公司的老职工存在因人设岗的情况；没有合理的退出机制，员工形成对企业的惯性依赖；中层管理人员素质普遍偏低，管理知识与技能缺乏；员工身份繁杂，有正式工、临时工、大集体混岗工，有借调人员、有外派人员，在员工管理上存在很大难度；专业技术人才缺乏，现有的人员素质不能达到公司发展的需要，人才储备机制没有建立起来。

4、薪酬体系不健全，未能在重要部门和重要岗位上得到充分的体现，同时没有同市场水平接轨。福利体系不完善，缺乏长期福利方面的设计构想，导致不能将员工发展和忠诚度与公司长远发展紧密联系起来。在综合激励方面，存在工资定级的标准不明确，分配机制体现不出工作量及工作质量，薪酬与与所做的贡献不对等；缺乏奖惩规定，奖惩目的不明确；分配方式及机制单一，薪酬等级强行进行分等，缺乏科学性，造成员工意见大。

5、绩效管理不成体系、绩效考评制度不完善，不能充分考评员工的贡献和能力，存在很大的主观性，缺乏公正客观，难以与员工的调资、激励、培训和晋升等进行挂钩。对销售部门的提成制度设计不尽合理，由于指标设计不合理，按照指标体系考核的计划完成情况也就失去了依据，进而不能够以此为基础进行奖金的发放，奖金也就失去了相应的激励作用。在考核与评价方面，考核指标没有细化到岗位和个人；考核与薪酬没有挂钩，只是单纯为考核而考核，考核结果没有运用到合适的地方。

6、在培训与发展方面，各部门普遍采用“师傅带徒弟”的培训方式，缺乏多样化、系统性和连续性；培训数量比较少，培训计划的实施效果不好；员工的职业发展通道不明，没有辅助员工确定职业发展规划；专业化分工太细，缺乏轮岗机制，缺乏业务多面手。

7、在企业文化方面，存在一定程度上的平均主义、大锅饭思想；部分员工观念陈旧，缺乏团队精神，团队协作能力差；缺乏竞争观念，缺乏市场意识。

三、解决思路

第一阶段：调研分析阶段

水木知行项目组走访企业各个部门，进行了详细的工作分析，撰写了各岗位的岗位说明书，系统梳理了各岗位的基本信息、岗位设置目的、工作关系、岗位职责、工作权限、工作责任、任职资格、关键绩效指标等信息，为招聘、培训、考核、晋升以及岗位评价等人力资源工作的展开提供了坚实的基础。

水木知行项目组采用问卷填写和深度访谈的形式，对公司基层、中层和高层进行了全方位的沟通了解。并根据项目进行的需要对收集的数据进行了统计分析，从而对公司的现状有了较深入的了解，为项目的顺利开展做好了充分的准备。

第二阶段 岗位评估、分析阶段

在工作分析的基础之上，水木知行项目组对各岗位的岗位类别进行了科学的分类，制定了多维度的岗位评价标准，并依据此标准，对各个岗位的价值进行了综合评价。

我们根据新的组织机构，对各事业部、职能机构的功能定位、职能范围进行了明确的界定；在企业原来岗位责任制基础上，对各岗位的工作职责、工作标准进行了界定。新的职能职责体系，比以前的部门与岗位责任制更加明确、细化、专业，而且充分注意到了各个岗位之间的流程接口，避免了以前存在的许多工作界定不清、出现空档或重复的地方。职能职责分析，为绩效目标的制定与岗位评价提供了很好的基础。

第三阶段 薪酬管理体系设计阶段

水木知行项目组在岗位说明书和岗位评价的基础上为公司制定薪酬体系。薪酬管理体系的设计按照3P模型的基本原则，结合目前的薪酬水平，进行薪酬试算，体现稳健过渡的原则，把握好新的薪酬曲线与原有薪酬曲线的拟合度。

1、在体系设计中进行了体现战略意图的薪酬调整——为了体现公司营销体系的重要作用，薪酬体系的设计向营销体系倾斜。

2、表现在不同体系的薪酬增幅控制上——营销体系：保持增幅不变；

3、生产体系：控制在5%增幅；行政职能体系——控制在5%增幅等。

4、同时也进行了体现地区差异的薪酬调整——划分一级、二级、三级城市，根据当地收入水平的差异，调整相应系数，体现地区薪酬差异。

第四阶段 绩效管理体系设计阶段

由于公司还采取传统的国企绩效考核的方法，在考核内容上依次为德、能、勤、绩、学，考核周期为一年一次，考核结果几乎仅用于部门及个人先进的评选参照依据。由于考核流程粗放，考核指标设计以定性指标为主，导致考核结果的公正性与准确性很难保证，这种只进行年终考核的模式对企业绩效提升的推动作用很小。在咨询方案设计时，我们为企业设计了一套注重绩效过程与绩效结果的绩效管理体系，从整个体系的定位、目标设定与分解、考核指标的设计、考核过程控制、考核评估及其结果的运用等构建适合本企业的完整流程与操作规范，而且通过设计一套管理评审的机制对绩效管理系统进行不断优化。

通过对公司情况的前期分析，同时为了有效的激励员工，真正发挥绩效考核的导向作用，在做绩效评估设计的过程中我们采用“平衡记分法”，从财务指标、业务目标、客户满意度、学习创新四个方面综合量化考核指标，使考核同公司的战略紧密相连，同时也更全面、系统的反映各人员的综合能力。根据公司的总目标从财务指标、业务目标、客户满意度、学习创新四个方面设定各部门指标，然后有效的层层往下分解。结合企业目标和《职务说明书》为各部门设定考核权数。考核结果采用正态分布进行控制。

绩效管理体系设计以任务绩效、周边绩效考核为主，强化过程管理（计划制定前的沟通辅导和计划完成后的反馈），通过加强过程管理，一方面加强管理者的管理、控制意识；另一方面加强上下级的沟通和理解、配合。

针对职能部门常规性工作较多，可量化考核的工作相对较少的问题，对职能部门的考核突出常规——计划工作的二维考核量表，通过调整常规工作和计划工作的权重体现月度工作重点。

第五阶段 员工培训体系设计阶段

为了使企业在管理方面特别是在人力资源方面得到全面的提升，我们根据实际情况对企业中高层以上管理人员进行了培训，并且依据公司管理现状设计了一套有针对性的培训体系。

选取部分中高层和基层员工填写《培训需求问卷》，同时对中高层进行深度访谈，明确他们的培训需求。根据对调研后数据的统计分析，然后建立培训模型和培训课程设置。为了确保培训的全面性和具有针对性，在设计模型和课程时依据《岗位说明书》中的相关内容进行。

项目小组对人力资源管理的方案进行了详细讲解，对相关的理念、方法和原则进行了解释和普及，并在之后的宣传培训和推广实施过程中加以调整、补充。

我们针对对部门经理还进行了如何制定工作计划的培训。针对该企业计划制定偏差加大的问题，对部门经理以上人员（尤其是销售系统和生产系统的人员）进行了工作计划制定的培训，关键是找到影响计划制定的因素、如何影响、影响的程度如何，最终建立销量指标的模型。同时还与高层管理者进行了规划制定的研讨。

四、项目主要成果：

《公司管理问卷调查诊断报告》

《公司总部各部门及岗位设置方案》

《公司核心管理流程优化方案》

《公司核心岗位说明书》

《公司岗位评价报告》

《公司薪酬管理制度》

《公司绩效管理制度》

《公司绩效考核管理办法》

《公司部门绩效考核指标库》

《公司核心岗位绩效考核指标库》

五、实施效果和客户评价

水木知行提出的解决方案和实施策略非常注重企业实际情况下的操作和应用，而且要求对方以总经理牵头，各部门负责人积极参与。这种做法将使更多人共同制定解决方案，以利于方案的实施。人力资源管理需要各层主管人员积极参与，所以不能仅仅限于某一个部门或某一层级，这样，不但能保证项目的顺利进展，而且通过该项目实施的过程，将大大促进部门之间的沟通与合作。经过三个月与客户的一同工作、研讨，水木知行一方面帮助客户建立了适应企业实际情况的人力资源管理体系，另一方面也通过培训、研讨等方式，将水木知行的理论体系传递给对方，让企业在今后遇到同样问题的时候能够依靠自己的力量解决。

第四篇：基于绩效的薪酬体系分析

基于绩效的薪酬体系分析

1、绩效薪酬的基本相关理论 1.1 薪酬 薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一。薪酬可以有力地说明员工的价值及其对公司的重要性。制定明确的薪酬体系,使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果,这对公司取得成功来说是至关重要的。1.1.1薪酬的概念 薪酬是企业对员工为企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报,是一种公平的交换或交易。有必要强调的是，“薪酬”与传统意义上的“工资”有着本质的区别：简单的说，工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资源作为资本享受的回报。薪酬不仅仅是员工的劳动所得，它在一定程度上也代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。薪酬是经营策略的职能之一，它涉及到经营管理的核心。1.1.2薪酬的组成（1）基本薪酬。以员工的劳动熟练程度、工作复杂程度、责任大小以及劳动强度为基准, 按员工完成定额任务(或法定时间)的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主要部分和计算其他报酬的基础。

(2)奖金。主要有短期激励和长期激励两种形式。短期激励主要有奖金、利润分红、津贴,其作用在于鼓励员工提高劳动生产率(或工作效率)和工作质量；长期激励形式比较多样，常见的有以下几种: 股票期权、绩效达成计划、利润分享计划、影子股票计划和股票面值计划等。本文主要论述的绩效薪酬即主要在于这一部分内容。

(3)福利。是企业通过增加福利和设施、建立各种补贴制度、举办文化体育活动、为员工提供生活方便、减轻员工生活负担、丰富员工文化生活等一系列事业的总称。通常包括食堂、托儿所、浴室、理发室等一些福利设施, 还包括教育培训、医疗保障、社会保险、离退休保障、带薪休假等。(4)非经济薪酬，也有专业教材称之为内在报酬。主要包括有趣的、具有挑战性的工作;工作的成就感、发展机会以及褒奖的机会;良好的工作环境, 例如合理的政策、适当的地位、舒适的工作条件以及弹性工作制等。

1.1.3薪酬的意义 设计良好的薪酬体系对于企业意义重大：它可以吸引并保留高素质的员工；更好的激励员工，使员工的个人潜力得到充分地发挥，使企业获得尽可能多的回报；创造一种文化氛围，使得员工了解哪种行为是能够得到组织高度认同的，并强化这种行为从而形成一种组织文化；有效的控制成本，实现人力资源管理与组织目标。1.2绩效 1

1.2.1绩效的概念 绩效实际上反映的是员工或组织在一定时间内以某种方式实现结果的过程，是指那些经过评价的工作行为、方式以及结果，它一般包括组织绩效和员工绩效两个层次。绩效具有以下三个性质：一是多因性，即绩效的优劣取决于主、客观多种因素；二是多维性，即绩效需要从多个维度和方面去分析与评价，一般至少包括工作能力、工作态度、工作业绩三个方面的内容；三是动态性，即绩效会随着时间的推移而发生变化。1.2.2绩效考核的概念 绩效考核包括个人的绩效考核、组织的绩效考核。由于企业、部门绩效的基础是员工的绩效，因此，我们一般意义上称的绩效考评就是指以员工绩效考评为基础的整个部门、企业的绩效考核。它是工作行为的测量过程，即用己经制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效考核评价的结果反馈给员工的过程，同时绩效考评也是对组织成员绩效进行识别、测评和开发的过程，是人才资源开发与管理的一项基础性工作。绩效考核包括人员素质评价和业绩评价两个方面。绩效考核应该是一个先进的管理系统，该系统的建立与实施提供了一个有效的方式，可以使企业按其远景规划与价值来制定公司的经营策略，并将企业的经营目标转换成可操作的具体工作计划，制定出部门与个人的工作目标。1.2.3绩效考核体系的作用 绩效考核体系就是企业中能有效促进绩效改进和提升的各个要素所组成的整体，它是由人力资源战略规划、企业使命与文化、绩效考评、培训开发、薪酬激励与认可等一系列要素形成的有机整体，其中，绩效考评是整个绩效管理系统的核心环节，而且，通过有效的绩效考 评，促进人力资源管理不同组成部分的一体化，并使它们与公司目标紧密地结合起来。1.3绩效薪酬

绩效薪酬制度做为一种有效的激励和管理工具，最近的十几年来被越来越多的公司所采用。翰威特咨询公司于1999 年7 月进行了一项调研, 在136 家接受调研的美国公司中, 70 %的公司正在实施某种绩效薪酬方案, 53 %的公司根据个人业绩计划的完成情况发放奖金,。在我国，1998 年我国实行绩效薪酬的公司也占到了50 %。（资料太旧了）1.3.1绩效薪酬的概念 绩效薪酬,是将员工的收入与绩效水平挂钩的薪酬制度。它最早来源于由科学管理之父泰罗创造的一种激励性的计件工资报酬制度。1.3.2绩效薪酬的特点 绩效薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系，充分体现员工的价值及其重要性，它重视的是对员工的有效激励。通过对绩效薪酬长短期比例设定，可以达到对员工进行不同激励的目的，它越来越被实行非传统薪酬结构的组织重视。在传统的报酬体系中，报酬的决定往往是通过工作评价来决定的，年资的增长是薪酬决定中的重要因素；相反，在非传统的报酬体系中，强调一种对团体和个人的激励作用，在大多数这样的企业中，采取收益分享和针对团队的奖励计划。这两种截然不同的薪酬结构对员工的要求自然也不同。1.3.3 绩效薪酬的分类 目前尚没有专门的对于绩效薪酬的分类总结，但是通过查阅众多资料，可以看到很多学者谈到绩效薪酬时将其分成两类来探讨，一是个人绩效薪酬，一是团体绩效薪酬。很长时间以来，大多数公司采用的是个人绩效薪酬体系，但是最近十几年来的组织变革使得其弊端逐渐暴露，与之相对应的团体绩效薪酬受到越来越多的重视，其也成为绩效薪酬发展的趋势之一。2绩效薪酬的可行性分析 2

2.1 为什么要采取绩效薪酬 绩效薪酬制度重在奖励个人、团队或者组织的工作绩效,给予差别化的薪酬，从而激励员工提高“产出”，努力向高绩效、高薪酬的员工看齐。在实际工作中,这种基于物质利益基础上的薪酬制度对促进员工积极投入工作、努力参与劳动竞争起到了积极的作用，因此被国内外众多企业普遍采用。

2.2 绩效薪酬体系的优点

绩效薪酬的核心就是员工薪酬水平随个人、团队或组织绩效的变化而变化。在这种制度下，企业付酬的要素是员工通过努力实现的对企业有价值的产出，在工作过程中表现出的与企业相匹配的文化和价值观以及有利于实现企业战略目标的行为。基于此.绩效薪酬能够在众多企业中大行其道的原因也就不难理解了。概括来说.这种薪酬制度的优越性主要体现在;首先，绩效薪酬在一定程度上充当了劳动契约的约束机制，使得员工与企业结成利益共同体。众所周知传统的劳动契约存在很大漏洞:企业向劳动者的能力、经验付酬希望藉此获得有价值的产出；但劳动者对自身的工作态度和工作质量有单方面控制能力，员工究竟有没有努力工作、努力程度如何，企业在判断和监督方面处于劣势。绩效薪酬的出现解决了这一问题：通过直接向员工为组织创造的价值付酬，企业建立了自身利益和员工个人利益的连带机制，确保了二者间的一致性，因而也就大幅度降低了员工偷懒怠工的几率。其次，绩效薪酬具有明确的导向性。绩效薪酬体系中包含有一整套绩效考核指标，在理想情况下，这些指标在具体、明晰、便于测量的同时，由于它们直接与企业战略相联系，集中代表了为组织所认同和重视的工作行为或业绩产出，因此能够把员工的努力直接聚焦于此。这就避免了员工花费大量精力却无益于企业增值现象的出现，也预防了脱离企业战略主线的本位主义行为。再次，绩效薪酬可以有效激励员工，有助于吸引和留住高素质的员工，一般认为这是绩效薪酬体系的最大优点。当员工绩效能够得到公平公正的评价并获得相应报酬时，员工对于公平感和成就感的心理需求可以同时得到满足，这将能够强化工作动机和工作努力程度，实现雇佣双方的双赢”。因此，设计合理的绩效薪酬制度在有效激励员工上是可以发挥相当作用的。同时，从横向上来说由于绩效奖励通常与直接的绩效改善联系在一起，授予对象也是那些为更高绩效的实现做出贡献的人，因此能够在员工中间营造出相互竞争的气氛，有利于组织总体绩效水平的改善。最后，绩效薪酬可以节约企业运营成本。由于绩效薪酬在本质上是一种浮动薪酬制度，成本开支随个人、团队或组织绩效的改变而改变，因此就在很大程度上缓解了企业在薪酬固定成本上的支出压力，确保它能够根据自身经营状况灵活调整薪酬支付水平，而不至于因为成本压力陷入困境。此外，由于绩效薪酬实现了组织利益和个人利益间的一致性，也就相应降低了严密监督员工工作的必要性因而也在一定程度上节约了管理监督成本。

2.3 绩效薪酬体系的缺点 第一，鼓励员工注重短期效益，损害企业长期利益。在衡量绩效时,企业往往侧重的是可量化的绩效，如销售量、销售收入、产量等，以之与员工薪酬挂钩，而忽视了其他能影响企业长期效益的因素。比如，按销售量获取分红的推销员会推销无用的产品，从而损害长期客户关系，他们还会不顾企业能力做出超出生产能力的订货和承诺。第二，“员工的努力与取得的绩效”二者间的关联度往往不高，从而影响了个人绩效付酬制的客观性、公正性,难以达到满意效果。首先，企业很难准确可靠地衡量单个员工所贡献的绩效，换言之，员工个人对自己的绩效很难拥有单独的控制能力。企业要明确区分究竟 3

谁具体负责了多少生产率、质量或销售量是十分困难，甚至几乎不可能。对此，曾获诺贝尔奖的赫伯特·西蒙指出，组织中的人是相互依赖的，因此组织的成果是集体行为和表现的结果。的确，在复杂的组织里，无需依赖其他部门或个人的产出是很少的。例如销售量，可能更多地取决于由研发部门开发的优质产品或者是营销部门的广告，而不是单个推销员个人的销售能力。其次，员工绩效的取得不可避免地要受到市场经济环境的影响，如经济周期、竞争力，而这种影响是员工个人无法控制的。第三，对绩效的衡量标准会因环境的变化而显得不适宜，与员工的努力脱节。比如当市场的情况由增长转为衰退时，推销员尽管付出了更多的努力，但往往达不到以前制定的销售量标准，从而得不到更多的薪酬，于是不满情绪就会产生。第四，绩效工资鼓励员工之间的竞争，有可能破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息、保守经验，甚至有破坏性的行为；竞争也会增大员工的工作压力，会让员工认为这是一种不健康的、非人性化的工资体系，企业视员工为赚钱的机器。第五，在绩效工资体制下，员工由于害怕会提高生产标准而不愿意采用新的生产方法，员工可能抵制公司的管理变革和技术改造，从而影响公司的长远发展。2.4 绩效薪酬体系实施中的困难分析及相应弥补措施 一是在一些具有特殊企业文化的公司中，绩效工资制度的推行可能会破坏工作气氛，打击员工的士气，如在特别重视团队合作的公司。可行的弥补措施是以团队为单位进行绩效考核，然后将绩效工资在各成员间平均分配。但这样可能会导致团队中业绩优秀的员工不满，甚至促使其离开团队或公司。因此，在重视团队合作的经营环境中，平衡各成员的角色显得非常重要。二是对大公司而言，公司规模大、岗位多，要为众多的岗位建立绩效评价标准十分困难，成本也非常高昂。推行绩效工资制度不仅工作量大，而且很容易由于内部沟通和平衡难度大导致无法建立内部协调一致的工资制度。因此，可行的办法是减少工资等级，实行宽带薪酬制度。三是在实行绩效工资制度时，公司很难排除客观因素对员工绩效的影响。如负责不同地域业务的销售人员，即使在能力相当的情况下，也可能由于地区经济发展水平、消费习惯和价值观念等的不同而导致绩效的较大差异。因此，主管们平衡这种差异的技巧就显得非常重要。四是绩效薪酬的效果受外界诸多因素制约。由于市场经济决定了企业面临复杂多变的内外部因素的影响，这些因素是难以事先预料的。这种情况下，被考核者会产生“企业不近人情”的感觉。绩效薪酬的评判标准必须得到劳资双方的认可，然而要得到双方的共同认可，并非轻而易举。许多时候，员工对绩效薪酬的目标可能存有不同见解，这会影响到员工的潜力发挥。五是社会及竞争对手的影响。当一家企业辛辛苦苦构筑起企业内部绩效薪酬时，很可能一夜间就被竞争对手的“反击竞争策略”所击垮，比如在对手更优厚的条件前，企业为留住员工只能作出让步，而重新设计一套完整的绩效薪酬体系直接和间接成本都是巨大的。3.绩效薪酬的设计 3.1绩效薪酬设计的原则与目标 绩效薪酬设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效提高，即通过绩效薪酬传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的；使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观；能促进高绩效员工获得高期望薪酬；保证薪酬因员工绩效而不同。4

此外，做为薪酬的一种方式，也必须遵守薪酬设计的一般原则，即在设计体现内部的公平性、外部的竞争性、合法性、可操作性、灵活性、以及适应性六个方面。只有遵照以上六个原则，细致入微地开展一系列工作，才能使绩效薪酬设计方案切合实际，具有广泛的接受程度及良好的可实施性。

在设计绩效薪酬时，牢记企业的目标是很有必要的，因为绩效薪酬设计是基于这样一个假设——员工的绩效因努力与薪酬间的明确关系而提高。因此，其设计的关键目标就是提高绩效或企业生产力，将绩效薪酬作为企业进行变革的手段，鼓励价值观的改变。3.2有效的绩效薪酬制度关键在于确定业绩纽带 如前所述，各种绩效薪酬模式的目的最重要的在与建立起有效的激励机制，绩效薪酬表明薪酬与特定业绩目标之间的直接纽带，无论采用何种绩效薪酬模式，都必须与经营需求相挂钩，薪酬方案必须考虑到员工的需求以及支持这些需求的文化与历史影响因素，因此评估或制定绩效薪酬方案时应注意下列要素：(1)匹配。该模式能否支持关键的经营目标? 任何绩效薪酬方案必须合理地与这些目标相匹配。只有奖励那些能够促成企业经营目标的行为，该模式才能使公司从中受益。(2)定位。该模式针对哪些人? 确定适用对象的范围有助于公司将人力、物力集中于那些最能影响企业经营结果的员工身上。(3)风险承受力。风险究竟多大?不同的员工队伍可能有不同的风险承受力(例如:销售员与生产人员)。公司应明确了解员工的风险承受力，在此基础上，公司才能在不同员工队伍的奖励政策的设计(及规模)过程中制定出更好的决策。(4)明确奖励方案。如何确定奖金，这始终是个棘手的问题。在我国“重关系型”文化中，“关系影响薪酬结果”这一观点必将对绩效薪酬方案产生不良影响，所以应尽可能制定明确的、公式化的绩效奖金方案。(5)业绩管理。良好的业绩管理系统必须有效地将薪酬与不同层次(个人、团队或公司)的业绩相联系。该程序必须清晰、明确,便于员工和经理使用。

3.3绩效薪抽体系设计中需要注意的几个问题 3.3.1确定绩效薪酬的支付额度 它主要是指两方面：绩效薪酬在薪酬总额中所占份额以及绩效薪酬自身的波动幅度。从影响上讲前者会直接影响到员工个人的薪酬水平，而后者通过作用于绩效薪酬也会影响到最终的薪酬数额。显然如果绩效薪酬比例过低或者波动幅度偏小，绩效和薪酬间的连带关系就会被削弱，对员工的激励和约束效果就会受到影响；而如果份额太高或者波动幅度太大，导致总体薪酬水平波动过大丧失市场竞争力，甚至基本的薪酬要求都无法得到保证，自然也不会对员工有吸引力。两相综合根据实际需求确定绩效薪酬与基本薪酬、绩效薪酬自身波动的合适比例才是最恰当的。

3.3.2选择绩效薪酬的支付频率 绩效薪酬的支付频率与不同的绩效考核对象相对应。当前企业的支付频率主要有以下几种：按月度支付、按季度支付、绩效加薪、按项目支付、长期取向。具体来说，加薪就是把员工基本薪酬的增加与绩效考核结果相联系，从而使得这种增加可以在员工以后的职业生涯中得到累积。按项目支付的绩效薪酬又称一次性奖金这种一次性支付方式可以有效解决企业固定薪酬成本增加的问题，也保障了既有薪酬等级和薪酬水平的稳定性。月度/季度绩效薪酬是介于二者间的折中支付方式根据月度/季度业绩支付的绩效薪酬往往与基本薪酬保持一定比例，同时又具有一次性奖金的灵活性，因此为很多企业所采用。长期绩效薪酬则多以3-5年为一个周期意在引导员工关注企业长期发展，大多采用股票期权股 5

票所有权等支付方式。需要说明的是在选择支付频率时，企业应该综合考虑所在行业种类、经营战略、管理风格、成本开支、音卜门工作性质以及合理避税等众多因素确保其与企业自身需要的匹配。3.3.3选择绩效薪酬的支付依据 从支付依据讲，不同绩效薪酬方案间存在分别以个人绩效、团队绩效和组织绩效为依据的差别，而工作本身的性质应该成为选择绩效薪酬支付依据的首要因素。一般说来当员工本人对自己的工作进度和工作完成情况有充分控制能力、最终业绩明确并可以进行准确衡时适宜采用基于个人业绩的薪酬支付方式，常见的如流水线工作、销售工作等。当工作产出是团队合作的结果，个人在其中的贡献无法得到衡量时.适宜采用团队业绩的薪酬支付方式例如收益分享方案、成功分享方案以及小群体或团队奖励计划等。最后.当某些个人或部门的工作难以加以准确衡量，或其对于组织的重要性决定了个人(部门)表现与企业整体业绩息息相关时，通常会以组织业绩作为支付绩效薪酬的基础。举例来说在很多企业里，人力资源等职能部门都是以企业经营业绩作为领取绩效薪酬的依据的。3.3.4兼顾薪酬公平薪酬体系的内部一致性和外部公平性是关乎员工公平感和满意度的重要问题，而绩效薪酬的推行往往会使既有的平衡体系受到冲击，自然也就容易招致员工的不满。因此，在绩效薪酬的设计过程中，需要格外关注公平问题。有效的绩效薪酬体系不应该过分冲击企业的现有的薪酬结构，并努力在内部一致性和外部公平性上得到员工一致的认可。

3.3.5 其它具体问题 准备建立绩效薪酬的公司除注意上述问题以外，在正式设计绩效薪酬体系时还应考虑到一些具体因素，主要包括：业绩工资增加量和增长幅度、加薪时间、是否重复性的增加业绩工资和业绩工资加薪预算等。这些因素对于确定如何适时考核员工工作绩效、如何激励员工、如何控制公司的成本是非常必要的。

4、几种常用的绩效薪酬方法简介（因为全文字数已经在一万左右，该部分内容基本没有自己的观点在内，都是摘抄书本上的。请问老师是否还）可以加上，自己最后对不同方法作一个简要评论，这部分是绩效薪需要添加酬的操作化，不应该缺少

5、绩效薪酬的发展 5.1 绩效薪酬的发展趋势分析

5.1.1战略化。即将绩效薪酬体系与企业战略相结合 在竞争激烈和变化莫测的市场环境中，越来越多的企业认识到战略管理对于企业成功的意义，战略管理的思想逐步渗透到企业的各项管理之中。为I在吸引、留住和激励人才方面获得持久的优势，管理者开始从战略角度来考虑绩效薪酬的设计与实施。组织层而上的绩效薪酬制度，如利润分享和股权等计划让员工目标与组织战略目标保持一致，因而成为组织进行战略薪酬管理的有效手段。5.1.2团队化。即实施以群体绩效为基础的薪酬制度 一方面，随着现代化大生产的发展，工作之间的相互依赖程度提高，越来越多的管理者认识到企业的发展依赖于全体员工的真诚合作和参与，而不是个别明星员工的突出业绩;另一方面，在增加员工工作弹性的尝试中，越来越多的企业采用了团队化的工作方式。因此，在以工作团队为基本单元的生产管理模式下，企业采用以团队或组织绩效为基础的薪酬管理 6

制度成为一种必然趋势。它能有效的促进合作,提高团队精神，使得个人绩效与组织使命密切联系。其存在的问题主要有两个，一是确定团队绩效的标准是一件很棘手的事情，二是使得在团队中做出突出贡献的员工产生不公平感，而这部分员工正是企业的核心力量。

5.1.3 风险化。即企业与员工共同承担风险 在经济全球化的趋势下，企业之间的竞争日趋激烈，大多数企业都试图通过降低成本来提高竞争力。绩效薪酬计划将员工收人的多少与企业经营业绩的好坏直接挂钩，让员工与企业共享成功的同时也共同承担相应的风险责任。而且，越来越多的企业倾向于降低基本工资在总薪酬中的比重，提高绩效薪酬的比重，以减少固定劳动成本支出，这进一步增加了员工风险。它有效地控制了企业成本，使得整体的薪酬体系更加得灵活，但是，因为员工的风险规避倾向以及收入持续增长的预期的存在，当企业经营业绩不良、员工收人下降时，员工会强烈抵制该绩效薪酬制度。5.1.4长期化。即延长绩效薪酬的周期 人才是企业赢得竞争优势的关键。企业要吸引和留住人才，保持员工对组织的忠诚度，单单依靠短期激励是不够的，它还需要借助长期激励手段，如股票期权、员工持股计划等。这些激励计划一方面将员工收人与企业的长期业绩相结合，使员工不仅关注企业的短期利益，更重视企业的长期发展;另一方面通过所有权激励，增加了员工对组织的承诺，为企业持续发展提供了动力。

5.2 绩效薪酬有效性决定了其发展 根据期望理论的观点，当员工的报酬与绩效目标之间的关系密切时，员工受到激励，绩效水平上升。大量的实证研究也证实了绩效薪酬和绩效之间的正向联系(Jenk-ins,1998)。然而，也有研究发现，当任务的复杂性和技能的差距扩大时，绩效薪酬和绩效之间的联系并不明显(Sanah,2000)。而且，和短期的个人绩效薪酬计划相比，基丁团队或组织绩效的薪酬计划和股票期权等长期激励计划对员工绩效的影响并不显著。那么，如何使绩效薪酬制度更有效呢?到目前为止，并没有比较统一的认识和方法。单是，我们可以发现其中存在的一些问题，将他们列出来，在设计绩效薪酬时去考虑这几个方面的问题，一定能对增加绩效薪酬的有效性。涉及到的热点问题有以下几个 ①绩效评估是绩效薪酬管理的基础，一也是绩效薪酬计划有效性的保证，那么如何保证绩效评估能够适用于薪酬管理? ②绩效，特别是组织绩效应如何衡量，应采用利润、股票市值等财务指标还是产品质量、市场份额或顾客满意度等非财务指标? ③绩效薪酬的有效性如何衡量，是员工绩效的提高，还是员工满意感或组织承诺的提高? ④在利润分享或股票期权等计划中，利润或股票价值的增长可能是市场环境等外在因素影响的结果，和员工的努力程度关系并不显著，那么如何保证这些绩效薪酬计划的激励作用呢? ⑤无论是管理者，还是一般员工都有规避风险的倾向，所以他们对绩效薪酬在总薪酬中的比重非常敏感，那么这个比重要多大才合理呢? 5.3绩效薪酬在我国的发展 5.3.1 绩效薪酬在我国发展时遇到的问题 绩效薪酬制度的广泛使用，说明市场正在寻求改变那些过时的概念，积极面对严峻的市场竞争和挑战。我国以工资、奖金为主题的传统薪酬制度，已经很难适应社会经济的发展。一位著名经济学家说，我们有天下最便宜的企业家——工资最低；天下最贵的企业制度—— 7

大量亏损，因此通过绩效薪酬制度建立有效的激励机制,应当受到企业的关注。但是绩效薪酬制度在我国仍然面临着很多问题，主要有以下几点(一)绩效奖金无差异, 难以调动积极性。中国人在旧的传统思想观念中强调中庸与平均,“棒打出头鸟”。员工一方面害怕自己表现突出受别人排斥, 另一方面也怕别人强于自己而受到威胁, 大家都安于现状不愿意拉开差距。这使得绩效薪酬的激励作用受到制约。(二)绩效考核系统不完善, 阻碍了绩效薪酬的推行。这主要表现在以下几个方面：第一，绩效评估指标没有量化，“优秀”、“良好”、“及格”等模糊不清的概念, 使部分绩效非常优秀的员工积极性受到压抑，过于简单化的绩效薪酬无法拉开分配差距，也就无法达到激励的目的。第二，高层管理者不重视, 绩效评价常常流于形式。很多公司没有完善的绩效考核制度, 或者建立了考核制度却没有很好地应用。第三，绩效评价者的素质不高, 主观性大。进而造成绩效评价不公平, 此时把绩效与薪酬挂钩, 无法体现薪酬最重要的原则——公平性原则，反而会伤害员工的积极性，与建立绩效薪酬的初衷背道而驰。5.3.2 问题的解决办法(一)对员工进行培训。进行价值观教育, 让员工了解源于西方文化的绩效薪酬策略的优点。营造积极向上的企业文化, 引进竞争机制。让员工树立主人翁的意识, 与公司共担风险。改革传统的无差异的薪酬计划, 逐步推进浮动绩效薪酬。(二)企业的绩效薪酬体系与发展战略保持一致。为了使薪酬制度能够更好地为企业的战略目标服务, 薪酬制度所鼓励的员工行为就应该围绕着企业关键的成功因素进行。(三)把绩效薪酬纳入绩效管理系统。企业支付薪酬的最终目的在于激励员工的行为。员工的感受是评价薪酬制度优劣的关键, 而员工参与却是绩效管理的一个重要手段。只有将绩效薪酬方案纳入强调员工参与的绩效管理系统中, 才能真正实现绩效薪酬的战略目标。(四)完善各种量化绩效评估系统。通过公正、公开、合理的途径来定义和评估业绩, 将个人绩效与广义的绩效奖金、奖励制度挂钩, 为确定员工报酬提供基础, 为人事调整提供依据, 为人员培训提供指导。(五)建立科学合理的工作分析制度。工作分析(或者叫职务分析、岗位分析等)是现代人力资源管理的基础和前提。工作分析制度的好坏决定了整个人力资源管理的成败。工作和职务的分析, 可以为各种类型的工作任务确定先进、合理的定额。是动员和组织职工提高工作效率的手段, 是工作和生产计划的基础, 是制定企业部门定员标准和工资奖励制度的重要依据。工资奖励制度与工资定额和技术等级标准密切相关, 把工资定额和技术等级标准的评定建立在工作分析的基础上, 就能够制定出比较合理公平的薪酬制度。小结（把前面内容作适当归纳）总之，我国的企业建立并实施有效的绩效薪酬体系是大势所趋，面对现有的问题，有两个方面的工作需要去做，一个是转变观念，抛却那种不合时宜的“中庸与平均”思想，这将是一个漫长的过程；另一个是从制度上、规范上下功夫，建立起一套现实可行科学的绩效薪酬体系。8

第五篇：绩效薪酬管理体系的优缺点分析专题

1、优点

①将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。

②严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。

③这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。

④当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度;当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。

2、缺点

①绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。

②绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织(部门、公司)的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。

③员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。

④在行政事业单位中，绩效工资是由单位领导发放，而还会使单位领导的权力更大，从而很可能导致单位领导更为严重的腐败行为.五种常见的薪酬体系优缺点对比

1、基于岗位的薪酬体系

基于岗位的薪酬体系，顾名思义，是以岗位的价值作为支付工资的基础和依据，在岗位价值基础上构建的支付薪酬的方法和依据，即在确定员工的基本工资时，首先对岗位本身的价值作出客观的评价，然后再根据评价结果赋予承担这一岗位工作的人与该岗位价值相当的基本工资。通俗地讲就是在什么岗，拿什么钱。对岗不对人，对于员工而言，岗位更为客观、稳定。

优点：和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强。职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。

如果一个员工长期得不到晋升，尽管本岗工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不到急需的人才。

2、基于绩效的薪酬体系

基于绩效的薪酬体系是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳动效率。将员工的绩效同制定的标准相比较以确定其绩效工资的额度，形式有计件(工时)工资制、佣金制、年薪制等等。绩效工资制适用于生产工人、管理人员、销售人员等。

优点：员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，让员工感觉很公平，“干多干少干好干坏不一样”，激励效果明显。员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现。企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。

不足：员工收入在考虑个人绩效时，会造成部门或者团队内部成员的不良竞争，为取得好的个人绩效，员工可能会减少合作。因此，在需要团队协作制胜时，不应过分强调个人绩效对收入的作用。绩效评估往往很难做到客观准确。对大多数中国企业来说，少有企业的绩效考核系统很完善，如果在这种情况下就将收入和绩效挂钩，势必造成新的不公平，也就起不到绩效付酬的激励作用。绩效付酬假设金钱对员工的刺激作用大，长期使用后会产生不良的导向，在企业增长缓慢时，员工拿不到高的物质方面的报酬，对员工的激励力度下降，在企业困难时，很难做到“共渡难关”，而可能会选择离职或消极工作。

3、基于技能的薪酬体系

基于技能的薪酬体系是以员工所具备的能力/技能作为工资支付的根本基础，即以人的能力要素作为工资支付的直接对象。这种模式认为员工获得报酬的差异主要来自人本身能力水平的差异，而非职位等级的高低、职位价值的高低。基于技能的薪酬体系用通俗的说法就是有好的能力就有好的结果，这种薪酬体系适用于企业中的技术工人、技师、科技研发人员、专业管理者等。

优点：员工注重能力的提升，就容易转换岗位，也就增加了发展机会，将来即使不在这个企业也会有竞争力。不愿意在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对企业来说留住了专业技术人才。员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增强。

不足：做同样的工作，但由于两个人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感。高技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员工是否投入工作。界定和评价技能不是一件容易作到的事情，管理成本高。员工着眼于提高自身技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成。已达技能顶端的人才如何进一步的激励，这也是其弱点之一。

4、基于市场的薪酬体系

基于市场的薪酬体系是根据市场价格确定企业薪酬水平，根据地区及行业人才市场的薪酬调查结果，来确定岗位的具体薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市场水平，要考虑企业的赢利状况及人力资源策略。市场经济供求关系决定价格的基本规律也适用于员工的工资模式，人才资源的稀缺程度在很大程度上决定了薪酬的水平。一般适用于企业的核心人员。优点：企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才。企业也可以通过调整那些替代性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本，提高企业竞争力。参照市场定工资，长期会容易让员工接受，降低员工在企业内部的矛盾。

不足：市场导向的工资制度要求企业良好的发展能力和赢利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平。员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系，因此，这种薪酬体系对薪酬市场数据的客观性提出了很高的要求，同时，对员工的职业化素质也提出了要求。完全按市场付酬，企业内部薪酬差距会很大，会影响组织内部的公平性。

5、基于年功的薪酬体系

基于年功的薪酬体系是一种简单而传统的薪酬制度，它是按照员工为企业服务期的长短而支付或增加薪酬的一种管理制度，往往与终生雇佣制相关联。其基本特点是员工的企业工龄越长，工资越高。

优点：培养员工的忠诚度。员工的安全感强。

不足：工资刚性太强，弹性太弱，不容易调整。容易形成论资排辈的氛围，不利于有才能的人才成长。不利于吸引年轻人，即使进入企业也会因漫长的等待而失去信心。