连锁经营物流配送体系与经营战略

第一篇：连锁经营物流配送体系与经营战略

一、零售业物流配送体系概述

现代物流的概念：指以适应顾客的需求为目的，货物、服务以及所相关的信息从生产地点到消费地点，保证其流动和储存的效率化和效益化的计划、执行和控制的供应链过程的一部分。具备6要素：运输、保管、包装、装卸、加工、信息。

零售业物流。零售业物流也就是广义的与零售业有关的物流，是指人们生活中的商品从供货方到零售企业以及通过零售企业销售给消费者的物流过程。这里的供货方可以是生产厂家也可以是批发商，物流过程同时可能涉及到专业从事物流服务的物流企业。

连锁经营物流发展观点。提起连锁经营物流，大家可能首先想到的就是建立配送中心。我认为更重要的是，一个连锁经营企业如何在企业经营中建立完整、完善的物流体系，包括物流战略、物流技术和物流人才；配送中心的建设也是由制造企业、批发或分销企业、第三方物流企业和零售企业共同分担，为流通渠道和零售企业、特别是连锁经营零售企业提供服务的。我国零售业物流配送体系如下图所示：

二、对我国零售业物流现状的分析

1、我国零售业物流的现状

①对物流的需求越来越强烈。许多零售企业特别是连锁经营企业，纷纷建立自己的物流配送中心。有规模的企业已经走在了前面，但中小零售企业、特别是二、三级城市的连锁企业遇到很大困难。

②物流配送中心的状况。从原有仓库改造而成的较多，还有租用工厂的建筑以及仓库的情况。个别企业扩建或新建了配送中心，大批企业正在计划和规划建立配送中心。

③缺乏整体规划的专业知识和能力。处于摸索阶段，国内没有专业进行规划和设计的公司。在整体设施和设备方面缺乏整体考虑，一旦建设完成会造成许多遗憾，改进和完善需要再次投入和花费大量时间和人力。

④自动化设备的引进。在使用了动力叉车等搬运设备外，个别企业采用和建立了电子显示配货设备以及立体自动化仓库等设施，但还没有出现整体现代化的物流配送中心和管理体系。

⑤信息系统的应用。许多零售企业的管理采用了计算机信息系统，其中也涉及到库存和配送内容，但适应零售企业物流运营管理水平的专业物流配送系统还不多见，还没有比较成熟的物流配送系统。

2、我国零售业物流的问题

①物流的基础薄弱；②对物流的认识不深；③社会资源的浪费；④统一配送率低；⑤配送的经济性差；⑥配送的运营水平有待提高；⑦人才的不足和劳动效率的低下；⑧缺乏经营指导和示范样板。

3、我国流通业物流的实态

①优势企业物流配送稳步发展，如：上海华联超市股份公司

②生鲜加工得到重视，如：苏果超市

③积极投资建立配送中心和区域性配送中心，如：武汉中百、物美集团、青岛利群集团

④物流外包初见端倪，如：北京物美与和黄天百、新一佳与招商物流⑤扩大配送服务对象，开展商品配销业务，如：上海华联、杭州家友

4、我国零售业物流的特征

①初级阶段；②以零售业主导；③企业规模的差距较大；④地区的差异；⑤经营和技术的不足

5、我国零售业物流的课题

①对零售业物流的认识课题；②建立有关零售业物流的推进组织；③发展阶段 ④人才的培养；⑤物流配送中心的规划与运营

三、日本零售业物流的发展与借鉴

1、日本零售业物流的变化

从日本零售业的物流结构来看，是由零售业或批发商对商品的配送、流通加工（验货和标贴价签等）和库存等三个物流功能的分担所决定的。这一结构在30年来发生了较大的变化，从“传统的结构”到“面向店铺支持的结构”，直至今后“面向生产性的结构”。

2、日本零售业物流的发展及战略

日本零售业一直重视建立物流体系。近年来，随着连锁经营的发展，其物流也得到了飞速的发展，特别是以超市和便利店为代表的连锁经营企业的物流情况，可以说代表了当今日本零售业物流的发展现状。

连锁经营的物流可以分为3种方式，店铺直送型、共同配送型和一括型。也可以说是连锁经营物流发展的3个阶段。

①从店铺直送型到共同配送型；②从共同配送型到一括型

3、零售业物流中心的情况

零售业的物流中心有DC型(Distribution Center即流通中心)、TC型（Transfer Center即通过型中心）和PC型（Process Center即加工型中心）等三种。DC型是具有库存功能的物流中心；TC型是具有商品分拣和流通加工功能为主体，不具有库存能力的物流中心；PC型主要是以食品加工为主的物流中心。

4、日本零售业物流的特征

①依赖批发商的零售业物流；②零售企业之间物流水平的差距；③商业习惯的影响

5、发展零售业物流的改革方向

为了发展零售业的物流，其改革可以从流通渠道、配送中心的发展方向和配送中心的运营等三个方面进行研究，并全面进行分析。

①缩短流通渠道是零售业物流最重要的改革方向；②配送中心的发展方向是一括物流；③配送中心的运营改革

四、零售业物流的经营战略

1、窗口批发制

窗口批发制可以理解为是零售企业所采用的一种商品进货配送制度。简单地说，是在一定的区域内选择出4-7家批发商，向店铺的送货业务全部委托给这些批发商，而其它的批发商则将商品全部交给这些窗口批发商的方式。这种制度是由日本伊藤洋华堂集团的7-11便利店公司最初采用的。

2、共同配送

共同配送是以独自进行配送的若干个企业，通过共同化将配送的商品集中汇总后

进行配送的方式，它是共同物流的一个方面。为了达到物流合理化的目的，根据在一定的区域范围内若干个企业的定期配送需要，在这个企业的协助下，采用一家配送企业或两家以上的配送企业共同建立一套配送系统，使配送业务达到效率化。

3、一括物流

一括物流是为了减轻门店所需要众多人力的验货和商品陈列作业，在物流中心等地所进行相应支持的物流系统。在物流中心检验从供货商订购的全部商品，并确定正确的到货数据。然后，在一个货箱中按照门店卖场的货架顺序进行商品的配货和集中。这种按照货架位置的送货，被连锁超市行业称为分类送货。在门店只是对货箱的数量进行简单的验货后进行接收，商品的陈列不需要在货架之间移动寻找，能够快速地将商品陈列到顺序的相应货架上。

与其它方式的比较，零售业物流配送的三种方式，从其变化的过程和作业内容分析，有以下一些不同。首先对连锁店门店方面进行比较，其内容如下表所示。

4、产销联盟

产销联盟就是特定的生产企业和特定的流通企业，以长期的交易关系为基础所签定的契约关系，进行特定的联盟行为。或可以理解为，厂家、批发商和零售企业之间建立联盟关系，相互在信息共享的基础上，为适应消费者需求所及时提供商品的组织方式。ECR和QR是产销联盟具体的应用和实例。

“战略的合作”和“产销联盟”是流通构造变化、改变生产和流通之间社会分工关系的新的结构，是在信息处理技术和物流技术发展的支持下，更加效率化地组织管理的运营模式。其不仅仅只停留在店铺而是改变企业之间的关系、向着更大的改变社会分工关系的方向发展。

5、第三方物流

第三方物流即3rd Party Logistics（3PL）从提供服务业务的角度可以认为，是提供运输配送、运输配送管理、仓库管理、库存及材料管理、接受订货管理、顾客服务管理、输入输出管理、现代物流信息服务、现代物流综合管理等2个以上的功能。日本政府在《综合物流实施大纲》中，针对第三方物流使用了提出方案、一揽子等关键词，将第三方物流定义为“对客户提出物流改革的方案，接受委托一揽子物流的业务”。

五、物流配送体系与经营战略案例

7-11便利店物流系统的战略

1、通过少量到货减少库存。到货的少量化是市场以零售业为主导的开始。

①在当时的流通行业，供货方也就是商品的上游处于优越的位置。②缺乏流通加工。

到货少量化经营的效果：①提高商品的新鲜度；②减少库存提高商品回转率；③缩短了商品的处理时间。

2、多米诺开店是物流的基本措施

7-11的多米诺战略；决定铺点后的急速集中开店；在新的区域开店是非常慎重的，必须对配送时间是否能够维持开店后的要求进行详细的论证。

多米诺战略所带来的5方面的效果：

①降低物流成本；②缩短配送时间提高商品的新鲜度；③减少竞争对手连锁开店的机会

④提高地区的知名度、提高宣传效果；⑤提高区域代表的活动效率

3、共同配送系统物流的标准化

便利店的命脉是商品的新鲜度。7-11“是否能够提供出真正顾客所需要的商品”。“做出的食品当然要好吃，关键的问题是当顾客在食用的时候是否还能够保持味道鲜美”。

平衡新鲜度和物流成本的共同配送。“在顾客需要的时候、以需要的量陈列在货架上”。为了实现这样的目的，7-11采用了共同配送的方式。

共配中心的功能是集货和分散。经过共配中心，各个批发商的配送成本的负担就会减轻。对于各个加盟店，通过减少配送车辆验货的次数就会减少，从而减轻作业负担。

4、用不同温度的物流提高共同配送的水平

建立不同温度的物流。1980年前后的7-11各种商品配送的温度，如下所述。蔬菜（沙拉等）50C；牛奶共同配送 50C；加工肉类 50C；杂货 常温；加工食品 常温；冷冻食品-200C；冰激凌-200C；四喜饭团最合适的温度是20度；“米饭在摄式200C时保存最好吃”。

7-11独自开发了专用的保温车，五十铃公司同意了7-11专用保温车的开发，完全是被7-11的真诚所感动。

5、通过开发新产品使物流差别化

7-11物流战略的要点

六、配送作业和信息系统标准及对零售企业物流的建议

1、零售企业配送作业设计要求。零售企业配送作业设计是指从事零售业务的企业或企业集团，特别是连锁经营企业，对所属店铺或其他客户进行商品的供给所采用的方式、方法以及规定有关作业的步骤、设计要点和实现的结果。

零售企业配送作业设计的条件是必须具备一定的作业场所，具有一定素质的从业人员，具有基本的设施、设备，并具有对商品的管理和处理能力。

零售企业配送作业设计应满足以下总体目标：

①支持一般商品形态作业模式；②支持第三方物流的基本作业功能；③适应多品种少量配送需求；④满足适时、及时的配送要求；⑤能够合理、有效地进行作业；⑥支持人工和自动化作业应用

2、零售企业配送管理信息系统基本功能要求。零售企业物流配送管理信息系统是指从事零售业务的企业或企业集团，特别是连锁经营企业，采用现代化的信息技术手段对物流配送系统进行信息收集、管理、分析，并帮助进行辅助决策的系统。目的是提高经营管理的效率，科学、完整、准确地掌握物流配送的信息。

3、对零售企业物流的建议

①企业物流的诊断和分析。包括物流成本、物流流程、物流资源配置、人力资源配置以及物流职能机构设置等的诊断和分析；

②企业物流战略的分析和设计。包括物流供应链和物流运作模式的分析和重新设计；

③企业全面物流规划和设计。包括资源整合、物流流程优化、物流管理、资源配置、物流技术、电子化物流等的规划和设计；

④企业物流实施的规划和设计。包括企业物流网络管理、总仓和异地仓储管理、运输管理、库存控制、成本和风险控制、物流实施KPI指标、评估等物流实施过程中实施手段和物流各环节的规划和设计；

⑤物流配送中心的运营。包括物流配送中心设施与设备、配送中心的作业、配货作业的实施与分析、配送中心的自动化和信息系统以及如何提高配送中心的效率等。作者:牛东来

第二篇：新华书店连锁经营战略实施

新华书店连锁经营战略实施.txt人生在世，难敌宿命，沉沦其中。我不爱风尘，似被前缘误！我只为我最爱的人流泪“我会学着放弃你，是因为我太爱你”赢了你,我可以放弃整个世界摘 要：我国加入WTO之后，图书零售业面临着国外图书连锁经营的挑战。新华书店作为我国图书发行的龙头部门，面临着市场定位不准、网点布局不合理、规模小、竞争力不强。经济效益不佳、资金短缺、经营管理不规范等问题。本文阐述了新华书店发展连锁经营的紧迫性和必要性，分析了新华书店由传统经营向连锁经营转变的几个问题，最后提出了新的行业发展战略。

关键词：连锁经营；物流配送；无形资产；联盟战略

引言：

随着国际统一市场的不断形成，商业国际与经营规模化成了世界零售业发展的主流方向、我国图书发行业目前正面临着外资强势抢滩与市场细化，买方市场萎缩的双重挑战、而连锁经营正是在这严峻的市场环境下实现低成本、高市场占有率的有效商业运作手段之一。国外图书连锁经营己经成功运作并获得极大成功，欧美国家连锁书店占据了图书零售业重要地位，美国四大连锁书店巴诺、鲍德斯、百万、皇冠的零售额占美国全年图书零售额50％、英国70％的图书零售市场控制在25家连锁店中、日本几乎没有独立的经营书店，几乎所有书店在某种形式的连锁状态下经营、实际上我国在加入WTO之前整个出版发行行业的集团化连锁经营己经在全国各省如火如荼地展开了、有的连锁经营己具相当规模，如上海图书城、深圳书城、北方书城等，有的正在筹备之中。[1]

1.新华书店连锁经营紧迫性和必要性 1.1紧迫性

2001年以来，我国书业的最大动作莫过于连锁经营了。上自中宣部、新闻出版总署，下至各省市新华书店，乃至民营书店都在关注或忙于开展连锁经营。作为一种生命力旺盛的商业形态，连锁经营确实值得推广。在全球范围内，连锁经营已成为零售业的主导模式，沃尔玛、家乐福等已用连锁的方式创造了商业奇迹，美国的巴诺连锁书店、英国的W.H.史密斯连锁书店、加拿大的查普特斯连锁书店、日本的纪伊国屋连锁书店等也显示了蓬勃的生命力。代表新兴商业形态的连锁经营，最主要的特征是实行统一商业标志、统一经营理念、统一采购、统一管理、统一核算和统一配送等，充分运用高科技手段形成强大的网络销售能力和低成本规模扩张能力。连锁经营适应了便利化、个性化的现代消费趋势，能以大流通促进大生产。在我国出版物发行业必须加快进连锁经营的引入和推进，尽快改变书业流通领域分散、低效的格局，才能适应国际出版发行业的集约化经营和规模化发展的趋势。

1.2必要性

根据加入世贸总协议，中国将在2001年放开图书零售市场，2003年，放开图书批发业务。它会给我国图书出版发行业带来什么？从国家新闻出版署到各地新闻出版局的领导以及出版发行业的老总们都一致认为，这将会是一场没有硝烟的战争，是一次前所未有、且十分严酷的挑战。他们大多例举了令中国出版发行界大跌眼镜的德国贝塔斯曼读书俱乐部。两年前这家国际超级书店驻进上海时，尽管国家对其有很多限制，但它们的固定会员到今已发展到150万人，再加上以前参加过的会员，少算也有300万人。1999年我国图书出版业销售额是800万元，而德国贝塔斯曼一家的收入就高出我们一倍多。他们说像德国贝塔斯曼这样的国际超级书店集团不要多，只要有三五家，就会凭借着他们强大的资金、超大的规模迅速占领我国图书出版市场的很大一块份额。江苏省新闻出版局副局长王於良进一步分析说，与西方国家相比较，我国出版发行业从规模经营的综合实力、出版发行的市场运作以及出版发行业的人员综合素质等方面确实存在着较大差距。西方出版业与市场经济融为一体，在策划、制作、营销、合同、会计、统计、审计、法制、管理等多方面，建立了完整的健全的市场游戏规则，而我国出版业还没有完全从计划经济体制下解脱出来。[2]为了迎接WTO给中国出版发行业带来国际冲击，新华书店只有实行连锁经营，在规模上做大，在服务上做好，在成本上做低，只有这样才能在激烈的市场竞争中占有较大的份额。

2.传统经营向连锁经营衔接的若干问题 2.1 体制问题

长期以来，新华书店主于有国家政策扶持，始终把自己强调为。文化企业，过分强调自身的特殊性，忽视了“企业”的本质，远离了市场，对市场经济缺乏驾驭能力、随着图书发I体制改革的深入，从最初集体个体书店对图书市场的蚕食，到后来邮政部门、出版部门、教育部门等权力部门对图书发行的介入，以及盗版、买卖书号等，这种不健康的图书发行局面，使非怯书商和违规违纪单位大发不义之财，而遵纪守法的新华书店受到冲击，失去了一些市场、从新华书店自身发展来看，多年来一直以教材、教辅发行为主，为我国教育事业服务，经营结构失衡，经营机制僵化，形成了经营惰性、特别是县级新华书店由于受到资金、信息、市场、经营风险等限制，图书品种备货过少，促销不力，丧失了商机、新华书店要从目前图书经营困境中走出来，实现图书连锁经营是图书发行行业从传统销售方式向现代营销方式转变，从分散经营向集约经营转变的有效途径、实行图书连锁经营必须解决新华书店现行体制，严格按照现代企业制度，组建成有限责任公司或股份制有限公司，对新华书店进厅改造，通过股份制形式，组建全国或区域性的连锁经营总部，并在大中城市率先实现新华书店的连锁经营，向中小城市辐射，最终构建以新华书店为主体的图书连锁经营网络体系、优化图书市场秩序，使非法出版物（包括盗版书）没有流通空间，把图书连锁经营做大做强，扩大图书零售市场占有率。

2.2 管理制度

新华书店实行连锁经营后，以前的一些管理方法己经不适应现代企业发展的需要，必

须按照国际化管理来运作、引进先进的管理理念和管理技术是现代企业的发展需要、一般图书销售是个精细的管理工作，从图书市场的调研、预测到出版信息的掌握，从货源的组织到对读者的宣传；从图书的陈列销售到库存图书的保管与情理；从图书的售后服务到信息反馈；可以说图书整个销售流程是环环相扣的，不论哪个环节上出现管理上的疏漏，都会造成整个销售流程的中断、而ISO9001质量认证体系是国际广泛采用，最具权威的规范化管理标准、它有着非常强的功能接口，可以解决图书连锁经营管理中的许多问题，它既可以解决以前管理政出多家，各个部门之间业务不能有效接口问题，还可以通过目标的提出组织实施检查、考核，纠正不合规范因素；预防、改进、制定新目标这样一个“闭环”每年不断有明确的目标提出，并且有措施跟上，抓落实，抓提高，从而进入良性循环，可以使管理不断跃上新的台阶。

2.3计算机网络平台

对规范化的图书连锁经营来说，计算机管理是不可缺少的必备条件、计算机管理系统是图书连锁经营的“神经中枢”，它既是商品经营的管理平台，又是销售信息的传输管道、以前，新华书店只是把计算机当作一种收款平台来使用，没有发挥其管现、进货、指导销售的功能、在业务管理上始终是一种粗放型的码洋管理，书店进了多少书，卖了多少书是一个相对模糊的数字，无法对某一品种进厅跟踪管理，而一些与图书销售密切有关的信息，如出版动态。读者需求、图书市场预测等，没有一套科学的技术手段进厅监控、从目前各大集团计算机网络运行情况来看，计算机网络管现总体是多系统并存、多无化发展，所开发的软件都存在一些问题，有的使用的软件系统只解决了零售环节的问题，而采购、配送环节依然问题百出，还没有一套软件系统能解决整个图书销售流程各环节的问题、现在各省自己花钱开发的软件从使用情况来看各有利弊、如果没有一个行业统一的软件管理系统，那么跨地区连锁经营必将问题百出、如果图书发行行业通过行会组织，制定统一的行业规范，开发统一 的行业软件系统，那么，既可以节约成本，又可以加快新华书店图书连锁经营进程，冲破计算机网络系统“各自为政”的束缚。

2.4物流配送

物流配送问题一直是图书经营中的薄弱环节、而实行图书连锁经营，如果没有强大的

物流配送作支持，则连锁经营只是纸上谈兵、可以说连锁经营的首要核心就是要建立起强大的物流配送体系，达到统一进货，统一配送的规模化优势、在物流配送过程中要以最佳服务、最低成本，提供最高质量服务、我国图书物流配送中心的建设正处在起步阶段，有些方面还是空白，我们可以借鉴沃尔玛公司物流配送方面的先进经验，少走弯路、沃尔玛物流配送中心为了尽可能降低成本，采用了“无缝点对点”的物流配送系统。“无缝”是指整个供应链达到一种非常顺畅的链接，能够为商店和顾客提供最迅速的服务、在物流配送过程中，要 尽可能降低成本，成本的降低就可以让利与消费者，这就是沃尔玛的经营策略、沃尔玛物流配送方面的先进经验以及经营策略是值得我们学习借鉴的。

2.5人才问题

企业的竞争，归根结底是人才的竞争、人是企业的生命，企业的管理要人来实施，企业的财富要人来创造、新华书店实现图书连锁经营后，不仅缺乏熟悉世贸规则、懂经营、善管理的复合型人才，还缺乏大量的熟悉计算机网络技术，以及精通图书营销。图书宣传，熟悉物流配送等专门人才、目前新华书店系统有职工14余万人，平均每个售书点有职工77人，而国内集体、个体书店为28人，国外书店平均不足5人、新华书店要摆脱目前的困境，必须进厅减员增效，在提高劳动生产效率的同时，将富余人员分流到其他一些新兴的、具有巨大市场潜力的领域，如物流配送领域等、另一方面，新华书店从业人员与国外书店人员的素质比较来看，不论是知识结构、文化水平以及敬业精神等都有待进一步提高、要提高职工素质，目前较为有效的办法就是要实行岗前培训，或脱产培养，员工取得了从业结业证后，才能持证上岗、我们不仅要引进熟悉世贸规则、懂经营、善管理的复合型人才，而且还要注重职工队伍整体素质的提高、只有这样，才能使我国图书连锁经营立于不败之地。

3.新的行业发展战略 3.1供应链一体化战略

在传统的市场竞争中，零售业之间、批发业之间、制造商之间进行着争夺市场份额的竞争，就是零售商、批发商、制造商之间有着利害关系的市场主体，也进行着残酷竞争，彼此以对方为对手。但现在需要其相互之间及其内部竞争对手之间协同竞争，因为，消费者需要的是速度、效率、灵活性、准确性、高品质、合理的价格等的有效组合，消费者需求至关重要，因此竞争与对抗应在供应链的基础上进行，应在顾客、零售商、分销商、制造商、供应商之间，贯穿供应链网络，进行物流、资金流和信息流的整合，实现供应链一体化。这就要求零售商及上游企业打破传统经营理念，再造商业竞争体系。新华书店的连锁经营要按供应链一体化战略进行规划。由于连锁经营本身需要有一流的信息支撑系统和配送系统，而且连锁公司组织化程度、谈判与协调能力、控制能力等都相对较高，因而有条件和实力实现以新华书店连锁公司为中心或主体地位的供应链一体化战略。新华书店供应链一体化战略的实施，还必须做好以下重要抉择：用何种方式同上游企业结成战略联盟，在何时利用供应链网络。

3.2注重无形资产战略

过去零售企业的能力，更多地表现为创造有形资产的销售力，但现在更应注重无形资产的打造能力，尤其是要特别关注以下无形资产：社会认可的核心价值观、品牌价值含量、商誉、人力资源拥有量与整合水平。新华书店的品牌价值含量比较高，也有良好的商誉，但社会认可的核心价值观是什么？适合产业扩张与经营的人力资源有多少？实事求是地讲，这两项是新华书店的薄弱环节。在推行连锁经营的过程当中，若能培育社会认可的核心价值观，能广纳社会英才并提高人力资源整合水平，则新华书店连锁店的经济和社会效益就会更高，其品牌价值将倍增。当然，做好这一项工作的关键点是做好人力资源的开发，建设好新华书店连锁公司特有的企业文化。

3.3联盟战略

企业间的战略联盟指的是企业之间为了实现各自的战略目标进行的合作。从实践来看，这些合作往往发生在竞争对手之间，合作的形式也多种多样，但最根本的形式是两个或多个独立的大公司共同组建一个独立于母公司之外的新公司，从而发挥各自的资源优势，在新的竞争中打击自己的主要竞争对手。实行战略联盟，有利于避免在高度激烈的竞争中同规模巨大的竞争对手直接较量，从而出现两败俱伤的不利局面；可以迅速获得击败主要竞争对手的资源与力量，成为价值链条中关键环节的领导者；可以获得公司迅速扩张所需的资金，减少独立投资的风险；可以快速地进入一个新兴市场，获得核心竞争力。[4]在建立战略联盟的过程当中，新华书店可以主动出击。首先，提高整体战略管理水平，从企业在整个文化产业全局中的竞争地位和竞争能力角度来考虑和制定自身的生存与发展战略，并从战略需要出发，主动而又积极地选择战略联盟对象。其次，要建立自身的核心竞争优势，以提高自己在全球文化产业中的战略地位，让竞争对手和合作伙伴愿意与自己实现战略联盟，要能做到这一点，新华书店关键是要控制产业链条中“产”和“销”两个关键环节，并提高自己在制度、组织、技术和管理等方面的创新能力。

结束语：

总之，我国加入WTO之后，图书零售业首先面临的就是国外图书连锁经营的挑战、而我国图书市场实现连锁经营还面临许多困难，主要是对连锁经营客观复杂性认识不足、出版产业是一个复杂的行业，在实现连锁经营的认识方面存在简单化的倾向、传统经营多年来积累下来的问题严重制约了出版产业的发展，也成为新华书店实施连锁经营的巨大障碍、在图书连锁经营的道路上，会不断出现新问题、新情况，我们只有不断改进我们的工作方怯，不断解决新问题，新华书店连锁经营才能在市场竞争中处于有利地位。

第三篇：新华书店连锁经营战略实施

附件

无水炮泥/炮泥合同主要条款

一、质量要求、质量标准、投标方对质量负责的条件和期限：无水炮泥: SiO2＜20%, Al2O3:28-35%,C＞35%，SiC＞10%体密＞1.6g/cm3, 灼减＜25%,1250℃×2h后常温耐压强度3.5Mpa，重烧线变+0.1%，荷重软化温度＞1350℃，塑性值（50℃）, 0.3MPa。炮泥: SiO2：30-38%, Al2O3:20-25%,C＞28%，SiC＞8%，体密＞1.56g/cm3, 灼减＜40%,重烧线变+0.1%，1250℃×2h后常温耐压强度1.5Mpa，荷重软化温度：1350℃，外加水12-16%。

二、交货地点及运输方式：汽运。汽车运输至招标方厂区内指定地点，运输费用由投标方承担，招标方负责卸车。

三、损耗：实物一律不计损耗。

四、包装标准：无水炮泥300mm×300mm塑料袋包装，炮泥40±1Kg/袋。无水炮泥、炮泥外套内塑外编双层包装或烫膜编织袋，包装上注明厂名、物资名称、重量、生产日期。包装费用由投标人承担，包装重量不计，包装物不回收。

五、验收方法：数量以招标方计量为准，质量以招标方检验为准。投标方随货附质保书，复验有异议时以招标方为准。

六、价格：价格为含税包到价，一票增值税发票结算，税率17%。无水炮泥要求：1.高炉每班六炉铁不出现潮铁口，出现一次潮铁口扣款30元。2.断铁口次数少于3炉次/天，每超一次扣款20元；铁口能稳定在1600mm（0#炉）、1300mm（1#、2#、3#炉）以上，铁口深度不能连续两炉/天以上低于上述标准，每超一次扣款30元。

3.抗渣、铁冲刷和侵蚀能力高，出铁流稳定，有利于高炉炉况的稳定，因炮泥原因连续单炉亏铁不超过3炉，每超一炉扣款20元。4.不能出现连续两次铁口难开，从而减少炉前钻杆和氧气的消耗，多一次扣款10元。5.无水炮泥消耗低于1.0 Kg/tFe，消耗每高0.1kg/t铁价格降低200元/吨。

七、结算方式：货到验收无误，投标方提供合格发票后，两个月内以承兑汇票方式付款。结算凭炼铁厂使用报告。

八、违约责任：

1、投标方应保质保量按时供货。逾期交货的，招标方有权单方解除合同并没收合同履约保证金。

2、质量不合格，招标方有权作退货处理，费用投标方自理，因质量问题给招标方造成损失的，投标方应赔偿招标方直接损失，同时没收合同履约保证金。

九、解决合同纠纷的方式：由双方协商解决；协商不成的依法向招标方所在地人民法院起诉。

十、其它约定事项：

1、所有送货车辆驶入招标方厂区须严格遵守招标方《送货车辆安全管理规定》。

2、本合同有效期限2010年6月26日—2010年12月25日。投标方送货时间及数量以招标方通知为准，合同数量招标方根据生产需要进行增减。

3、本合同履行完毕投标方未发生违约情形招标方无息返还合同履约保证金。

4、投标方需诚信经营，不得弄虚作假，一经发现招标方将追偿当批货值3—5倍经济补偿。

十一、在履行合同过程中，因招标方检修、限产、停产等情况需要调整供货数量、业务范围、结算费用、合同有限期等合同事项时，由双方协商解决；协商不成时，招

标方有权暂时中止合同或单方解除合同。

投标方：招标方：石家庄钢铁有限责任公司

签字：签字：

签订时间：2010年月日

第四篇：餐饮企业连锁经营的营销战略

背景说明：

摘 要

2006年我国餐饮业保持了较快的发展势头，零售额达到7486亿元，比上年净增1300多亿元，同比增长21.6%，高于社会消费品零售总额增幅8.3个百分点。实现营业税金411亿元，同比增长23.3%。占社会消费品零售总额的比例将达到14%，对社会消费品零售总额的增长贡献率为21%。全年新批餐饮业外资项目812个，同比增长30.8%，实际使用外资金额达4亿美元。餐饮业能够保持快速的发展，主要得益于我国经济的快速增长，商务活动的活跃以及居民收入水平的不断提高。2006年餐饮业的发展的主要特征是行业规模不断扩大，多元化的投资结构已经形成，餐饮业的发展与经济发展水平密切相关，连锁经营迅猛发展。此外，餐饮业的发展也存在着不足之处，如发展的失衡，盲目扩张，人才缺乏等。

2006年我国重点城市如北京，上海，西安的餐饮业都保持了较快的发展，且各具特色。展望2006年，我国餐饮业将继续保持两位数的增长，其零售额将继续成为拉动消费增长的重要因素，预计2007年全年销售额最终将突破8000亿元。

一、企业概况

成都巴国布衣餐饮发展有限公司成立于1996年，注册资金500万元。秉承“文化、自然、民间、现代”的经营理念，公司将地方文化和现代企业管理引入川菜经营，开创了新川菜发展的先河。经过十年的发展，现已成为成都市、四川省以及全国规模较大的餐饮企业。2000年，巴国布衣分别被成都市商贸委、四川烹饪协会授予“成都餐饮名店”和“四川餐饮名店”称号；2001年，巴国布衣被授予“中华餐饮名店”、“成都十佳餐饮企业”等称号，并被中国商业联合会评选为“中国商业品牌企业”和“中国商业服务品牌”； 2004年，巴国布衣被评为“魅力成都10大餐饮名店”及“2004四川餐饮业十大最具影响力品牌”；2005年，巴国布衣荣获“2005成都餐饮特别贡献奖——川菜王国 厨师摇篮”，2000年至2005年巴国布衣连续六年进入全国餐饮百强行列。2001年经权威机构评估，品牌价值达到1.06亿。自2001年始，巴国布衣先后被评定为“成都市著名商标”、“四川省著名商标”，并在2005年12月30日，被国家工商行政管理总局商标评审委员会认定为“中国驰名商标”。

缘于对传统川菜的文化再造及对行业复兴的卓越贡献，巴国布衣因此获得了“一个企业救活一个行业”的至高赞誉。经过八年的发展，巴国布衣已形成以成都为总部，北京、上海、重庆、南京、郑州等地为区域中心，旗下拥有10家直营店、12家特许店，资产规模近亿，年营业收入过亿元的大型中餐连锁企业。预计未来三年，巴国布衣将继续保持年均30%的增长速度，到2007年，单店数量规模及体系利润规模晋升行业10强。

8年来，巴国布衣誉满行业内外：98年巴国布衣特许经营被中国连锁经营协会列为四个成功案例之一，并被《现代餐饮成功50例》一书作为餐饮业成功典范予以宣扬；99年公司开发的菜品荣获中国第四届烹饪大赛大众筵席最高金奖；2000年，国内贸易局评选的45个川菜“中国名菜”中，巴国布衣创新菜品独中六元，为川菜企业之首；2000年，公司6款创新菜品获四川省人民政府和四川省烹饪协会共同评定的“四川名菜”称号；2001年，成都巴国布衣餐饮发展有限公司被成都市政府、成都市商贸委授予“成都十佳餐饮企业”，巴国布衣的六菜一点被评为“成都名菜”。2002年5月，成都巴国布衣餐饮发展有限公司获得“中国商业名牌企业”和“中国商业服务名牌”称号，成为全国餐饮行业唯一一次同获两项殊荣的单位；同年10月在全国第十二届厨师节上，除“布衣家宴”获得“金府奖”外，又有六菜三点获“中国名点名菜”，五人参加个人赛获三金两银，显示出较强的技术实力。

自2000年起，巴国布衣先后获得“成都市餐饮名店”、“成都十佳餐饮企业”、“四川餐饮名店”、“中华餐饮名店”等称号。2000年至2003年巴国布衣连续四年进入全国餐饮百强行列。2002年，“巴国布衣”品牌经权威机构评估，无形资产高达1.06亿元，成为中国餐饮行业为数不多的亿元品牌。

多年来，巴国布衣餐饮公司先后组建了烹饪技术研究所、烹饪技术学院，并联姻西南民族大学创办正规大中专班，投资兴建了拥有1000多亩示范园区的原料供应基地。目前成都巴国布衣餐饮发展公司下辖成都巴国布衣餐饮连锁管理公司、巴国布衣烹饪技术学院、巴国布衣食品开发公司、北京巴国布衣、上海巴国布衣等多家公司，共同构成了以川菜酒楼连锁经营为龙头，产业布局完整，融川菜经营、科研、生产、培训为一体的大型现代化企业。

三种力量支撑并推动着巴国布衣餐饮公司持续向前：直营体系成长，特许规模扩张，食品开发壮大。未来3-5年中，巴国布衣将集中精力，围绕酒楼营运这一中心任务，同时依托现有门店，加强食品开发力度，力争到2008年，直营经营利润、特许年金收益、食品销售效益构成巴国布衣未来盈利的三大基石。

主题内容：

该案例由＂中国市场学会市场营销资格认证办公室＂推荐

二、当前行业的背景

当前，我国餐饮业继续保持较高的增长速度，值得关注的是，高档酒楼餐饮企业日渐增多，餐饮高档化、酒楼化特征日益明显，正逐渐成为餐饮业的发展趋势，而巴国布衣进军北京市场无疑正顺应了这一趋势。不过，京城消费者对高档餐饮的消费能力和趋向都非常强，他们看重产品的品位和消费环境以及提供的全方位服务功能，其消费需求也相应的较高。通过对市场的深入研究得出：当其他企业在价格、规模等方面用心良苦的时候，巴国布衣应该依托自身独特的文化底蕴，从环境、品位、健康等竞争元素入手，力争成为消费者需求的最佳实现者。

为取得最为准确的第一手资料，巴国布衣进行了深入的市场调研与用户分析。调查表明： 当前北京高档餐饮消费者去高档场所消费的目的是：

1.满足特殊目的的商务活动和亲朋好友之间的欢宴，因此环境档次、文化品位是他们选择消费场所的基本理由。

2.消费者对新酒店定位最关心的是“它有什么文化”。了解了用户需求的核心，为制定营销策略指明了方向。

三、影响餐饮行业发展的问题

目前市场经济日益完善，人民生活水平不断提高，但餐饮业的发展似乎并不那么顺利。餐饮业发展到今天，主要遭遇了三大瓶颈。首先是人才瓶颈，餐饮从业人员素质偏低。现在整个社会教育文化水平提高，人们都向往好的、受人尊重的职业，而餐饮服务业恰恰在此呈现出弱势，在争取人才上竞争力不足，因此招工难，招到的人素质也不高。

其次是资金瓶颈。资金是企业的“血液”，对于餐饮业而言，这种“血液”更是宝贵。滚动式的所谓“稳健发展”只能是养家糊口，资金积累有点“长征”的味道，很难在规模上体现出效益。

第三是管理瓶颈。从整体上看，目前餐饮业内部管理的规范化、现代化水平还不高，缺乏专门从事研究开发、企业管理、市场营销、品种研究的人员，管理不完善，经营的效益自然不会很好，发展也便成了难题。

四、市场环境分析

川菜名满天下。在今天的成都，大小川菜馆已有近4万家，在北京、在上海、在中国和全世界究竟有多少家，已经无法统计。川菜正在被越来越多的人所接受，已成为中国餐饮文化的重要组成部分。同时，川菜又是打着地方印记的一个产业，不是每个地方都有这样的产业，川菜的兴衰不仅关系到四川的形象，也实实在在地关系到四川的经济发展。

从十年前的上个世纪九十年代初期，川菜一度低迷，到十年后的今天，川菜在全国乃至全世界蓬勃发展，中间经历了不少的拐点。行业人士称，虽然现在火遍各地，十年后、二十年后又会怎样？川菜的长远发展之计是什么？出路又在哪里？这些都是引人思索的问题。

1.川菜的拐点

粤菜打进来了，国营老店拆迁了„„这就是20世纪90年代初川菜风光不再的写照，川菜出现了前所未有的低迷。川菜人不得不顺应变化，开始向粤菜学习。一大批厨师相继离开国营老店，下海学习粤菜。好在菜点低迷的一段时间内，川菜中的四川火锅开始走向大江南北，并为川菜撑起了半边天。1996年是川菜史上关键的一年。至今还令业界记忆犹新的是，一群文化人打响了振兴川菜第一枪。1996年9月26日，在人民南路四段开了一家叫巴国布衣的风味酒楼。“回到民间、回到自然”，这拨文化人把川东风格的乡土文化引进到装修之中，把乡土菜引进到大雅之堂，把现代企业制度引进到川菜馆的管理，这些与众不同的举措，让川菜焕发青春，走向全国，这在当时的川菜行业产生了石破天惊的影响。

2.川菜的发展

对于川菜行业而言，巴国布衣最大的价值就是对文化的梳理，把文化贯穿于菜品之中。实际上，餐饮就是一个文化的体现。川菜是当代中国餐饮中的强势菜系，在各大菜系的激烈竞争中，川菜显示出强劲的风头。川菜要表达的文化实际上是一个地域的文化特征，但是以前的川菜囿于行业之隔，几乎没有注意到这一点。传统川菜在发展的路子上往往选择雕琢，去学习传统宫廷菜，未能做到扬长避短，所以这条路子越走越窄。根据巴国布衣的理解，实际上川菜的环境就在巴蜀民居里面。巴国布衣首先从装修入手进入了一条新路子，接下来从菜风、器皿、菜名、服装上等等环节上开始了重塑川菜的创举。

正是由于力推餐饮“文化”，巴国布衣模式被各地川菜馆所效仿，带动了川菜在全国的发展。一时之间，身着民间服饰的服务员走进了许多餐馆酒楼，连盛放杂物的工具都换成了背篓。当然，也有以其他方式改变调整的酒楼，但“文化”已经成为了他们的菜品灵魂。当这些餐馆以连锁或者特许加盟的形式扩张到了外地，自然成为川菜的代表活跃在当地人的胃口中。

五、巴国布衣集团SWOT分析

SWOT分析模式，是对企业现有资源进行全面分析的一种非常适用的模式。S是指Strength，即企业优势，它是指企业在进行医疗市场细分之后，根据企业自身情况和对竞争者的分析，确定企业在同类竞争市场的竞争优势。W即Weakness，是指企业的劣势，要想进入某一个细分市场，不但要分析到自己的优势，更应理性地分析自己在同类竞争企业中的劣势，只有全面地分析了自己的实力，才能做到心中有数，才能制定正确的经营策略。O是指Opportunity,具体指企业在某一竞争市场中的机会，所谓机会，是指企业在某一竞争市场中尚未发现的潜在需求或者说是有利于企业经营的客观环境的出现，在这种情况下，企业如果能很好地利用这些机会，会为企业的发展带来无限的机遇。最后，T是指Threat，是指威胁，具体来讲，是指在企业现有的竞争市场中，有新的竞争对手的进入，或原有的市场份额被竞争对手所抢占，或是出现了对本企业活动非常不利的情况等，都有可能威胁到企业的生存和发展。对于企业来说，现有的经营环境，新的餐饮企业的不断设立都有可能成为餐饮企业经营的威胁。

采用SWOT分析方法，对企业本身已有的资源，分析其优势和劣势，并对企业外部环境的机会和威胁加以探求，拟订企业未来发展的策略，能有效地利用企业现有的资源，提高企业的运营绩效。

六、建立连锁经营营销渠道的可行性

1.抗风险能力强

据了解，美国的连锁业务销售额约达到一万亿美元，几乎超过全美零售额的一半，并且大部分连锁企业将参与未来经济的竞争。其理由是连锁销售的发展力强，它能不断地使产品和服务技术系统化，从而提高竞争力。比如以麦当劳为代表的连锁经营产业，就很少受到社会经济状况的影响，抵御各种经营风险的能力很强。连锁经营不仅是企业提高效率、降低成本的经营方式，更重要的是能够帮助企业突破发展中的管理瓶颈。连锁经营具有成本优势、价格优势、服务优势、品牌优势，有着极强的竞争能力，因此应该成为我国餐饮业经营模式的主要发展方向。连锁经营把传统的餐馆单兵作战，改造成了具有专业化分工的产业。对于餐饮行业的连锁经营特许方来说，能通过特许经营的连锁方式巩固品牌，扩大影响，发展加盟店。而加盟者只要运用好品牌战略优势，就不必从头开始，而是直接继承特许方良好的品牌形象和成功的连锁经验，降低了失败的风险和创业的成本。

2.不同规模的餐饮企业需要选择不同的连锁路径

对于小型连锁餐饮业(指有了一定的经营积累，只有少量的几个店)而言，特许加盟应成为发展路径之一。小型餐饮企业完全可以通过特许经营积累资金，扩大影响力，树立品牌意识。比如：深圳地区有名的烧饼店“西施烧饼”，从开始的三家店到如今数不清的分店，随着自身经营规模的不断扩大，“西施烧饼”这一名称也是传遍了深圳的大街小巷。

直营回归应成为中等连锁餐饮企业(指有了一定的特许连锁网络的餐饮企业)的发展路径。通过扩大直营份额，不断完善连锁经营的模式，塑造品牌的美誉度。据中国连锁经营协会提供的一项调查数据，在就餐时认为知名度比较重要的消费者占到了56%。消费者就餐的品牌意识，必然使口碑好的餐饮连锁企业在竞争中处于优势，同时能利用品牌的特许经营迅速壮大。“全聚德”的直营回归就给了我们很好的注解。大型连锁餐饮业(指有了相对稳定的连锁网络的餐饮企业)品牌影响力已基本具备，大规模特许加盟应成为其发展路径选择。

许多大型餐饮企业通过流程重组，大规模的进行特许加盟，关联多元化，实行品牌经营。我国餐饮老品牌众多，死守老牌子，这是许多老字号兴旺不起来的原因。被誉为“中华第一涮”的老字号东来顺及时认识到了连锁经营对于他们起死回生的重要性，在破除了“没有资金，怎么发展连锁”的惯性思维后，依托无形资产，空转起步，先上规模，后上水平，强化自身品牌价值，以软投入实现了硬效益。四年来在全国21个省市自治区发展了88家特许加盟店，实现营业收入

4.5亿元，并且盘活了社会上的有形资产。

连锁经营是一个“多赢”的经营策略，是对社会资源的最佳整合。随着经济的专业化、集约化和市场竞争的加剧，传统的单体运营的小企业已没有多少生存余地，而连锁经营的突出作用就表现在对小企业的整合上，提高小企业的竞争力和生存能力。当一个小企业加盟一个连锁体系时，其购买的是一套经过实践验证的、长期形成的、有效的经营模式，这套经验会帮助企业减少因探索和失误付出的时间和资金，还可以充分享用特许者的采购和品牌优势。此外，无形中还提升了小企业所在行业的整体服务水平。

中国餐饮的暴利时代已成为历史，大众化消费、理性消费成为主流。因此，只有兼并联合，走连锁经营之路，走规模经济之路，才是生存和发展的最佳选择。

七、营销渠道策略的分析研究

营销渠道就是产品从制造商手中传至消费者手中所经过的各中间商联结起来的通道，也就是使商品或劳务从生产者到消费者“一通到底”的完整通道。它可以更有效地解决需求与供应在量上、空间上和时间上的矛盾，从而使社会经济高效率地运行。营销渠道的作用是充分发挥渠道成员的职能、降低复杂程度和专业化。渠道成员的作用就是使所有权转移变得更高效和更便利。关注营销渠道并对其进行适当的设计和管理的企业可以创造出强大的竞争优势。

目前，大多数营销者常常采用传统的营销模式来为医院做规划。首先进行市场调研(有些餐饮企业甚至还没有这个过程)，看看市场状况；然后细分市场（STP），选择服务的目标市场以及设计和传达去业的定位；最后选择合适的营销组合策略来支持企业的定位。也就是说，大部分的餐饮企业营销者是基于需求的营销观。现在我们面临的问题是，在激烈的市场竞争中，大部分餐饮企业的营销规划趋于雷同。每一家都在争取差异性不是很大的目标顾客，那么对于一家餐饮企业来讲，如何在这个潜力巨大的市场上脱颖而出，获得高于行业平均水平的利润呢?基于这种思考，需要对现代餐饮行业的营销观念进行革新，即由需求的营销观念转向居于需求的竞争营销观念。我们不是要脱离市场需求，而是在市场需求的基础上引入竞争观念，即我们做的比我们的竞争对手更好一点，更能够取得顾客的信任，从而吸引更多的顾客。在这种竞争理念下，巴国布衣制定了高水平的服务标准以确保队顾客的服务质量。

1、能力：员工要掌握一定的技能和知识，这是提供良好服务的先决条件。

2、礼貌：员工须具备友善、礼貌和尊重他人的处世态度，才可以与顾客建立真诚而长久的关系。

3、反应：员工快速准确地回答顾客的提问以满足顾客的要求，这种令顾客满 意的积极性同样是他们素质的一个反映。

4、沟通：用顾客所使用的语言进行交流而使顾客满意是我们服务的主要宗旨，同时保证客人在沟通上不会发生误会或障碍。部门之间的相互沟通对酒楼的正常运作甚为重要。简而言之，各部门间必须抱有互助互谅的精神。

5、理解顾客：员工应尽量了解和满足顾客所需并给与应有的注意，提供专业而个人化的服务是我们的职责，那会使我们的顾客感觉舒适。

6、可信性：酒楼和员工是可信的，他们把顾客的要求放在首位，这样客人会感到自己是真正被关心的。

7、可靠性：准确而又规范的服务、长期稳定的菜品质量可以赢得客人信任，这正是我们各部门以及整个酒楼的财富。

8、亲切性：发自内心的微笑是亲切性的基础，酒楼服务的更高境界是让客人体验回家的轻松、自然和愉悦。

9、安全：我们的服务应当不包含任何猜疑、冒险和危险，食品和设备必须符合卫生标准。员工的仪表将对表达巴国布衣形象产生极大影响，与顾客接触的员工尤应注意个人卫生及仪容。

营销渠道是市场营销的关键所在，忽视渠道战略，企业将失去竞争能力；如果企业的营销渠道无效，那么其他的市场营销活动便很难发挥作用，因为市场营销组合（产品、价格、渠道、促销）的每个部分都是相互关联的，必须把它们看成是一个整体。在这个整体中，“产品是企业的立命之本，渠道是企业的立身之本”。当今中国市场的竞争不仅仅体现在产品的性能、价格上，更多的是在渠道上的竞争，渠道的优劣直接关乎企业的成败。不仅如此，在市场经济条件下，渠道更与技术、人才、品牌等一样成为企业的无形资产，具有巨大的价值。

渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。从管理者的角度看，渠道的管理就是要推动和

促进产品从创造到消费的职能流程。选择合适的方法和途径来完成所有权转移的职能流程是渠道管理的必要内容。

渠道管理是必要的，因为吸纳渠道成员的仪式和合约本身，只能代表渠道成员的合法性，却不能保证渠道成员能有效地履行其应尽的义务，尤其不能保证渠道成员之间应有的合作。对于渠道管理来讲，促使渠道成员相互合作并确保其有效地完成既定的任务，正是挑战所在。一方面，很少有渠道成员意识到自己是渠道中的一分子，而主动寻求与联盟及其他渠道成员的合作；另一方面，对于联盟本身来讲，如果不出面协调广大渠道成员的相互关系，整个营销渠道网络将面临陷入混乱的可能。因此为确保渠道成员间的合作，渠道管理行为必不可少。

渠道管理的决策和执行也非常重要。渠道管理中的决策对公司既有的渠道结构和渠道选择决策有着反作用力。恰当有效的渠道管理决策可以维护既有的渠道结构和保持与现有渠道成员的良好关系，不当失效的渠道管理决策可能导致现有渠道成员的流失和对现有渠道结构的变换。例如，为确保渠道成员合作而采用的价格刺激（渠道管理决策）可能失败，这导致要考虑变换渠道成员，从而影响渠道设计的决策。渠道管理的三大目标——货畅其流、价格稳定、市场最大化。渠道管理的好坏还可以影响营销的其他3ps。建立在有效的渠道管理基础上的稳定、高效的营销渠道网络可以影响产品生命周期的发展变化。在产品的导入期，通畅的渠道网络方便新产品的顺利铺货和面市，可促进产品的成长；在产品的成熟和衰败期，牢固的渠道网络关系可以延长产品的成熟期，延缓产品的衰退。但事实上很多公司肯花力气建立渠道网络，却轻视对渠道的管理和维护；或者不知道如何通过有效的渠道管理充分发挥渠道作用。

八、结束语

在当前日趋激烈的竞争中，作为一个企业，如果想生存下去，首先要有自己的营销渠道才行，以怎样的方式建立自己的渠道，同时让这条渠道畅通无阻的走下去，为企业的发展开通一条光明之道，正是每一个企业所要面对的课题。

优秀的企业把建立营销渠道视为企业开拓和占领市场的关键，营销渠道是企业的无形资产，建立营销渠道是企业面临的最重要决策之一，一个企业拥有四通八达的营销渠道就等于拥有了决胜市场的控制权。

“巴国布衣”，是由多位思想新锐、擅长策划、强于管理的青年精英于1996年创办成立并迅速扩张壮大的餐饮文化经营企业。多年来，秉承“文化、自然、民间、现代”的经营理念，融乡土文化于传统川菜，巴国布衣在取得辉煌成就的同时更奠定了持续领先的坚实基础。多年来，巴国布衣餐饮公司先后组建了烹饪技术研究所、烹饪技术学院，并联姻西南民族大学创办正规大中专班，投资兴建了拥有1000多亩示范园区的原料供应基地。目前成都巴国布衣餐饮发展公司下辖成都巴国布衣餐饮连锁管理公司、巴国布衣烹饪技术学院、巴国布衣食品开发公司、北京巴国布衣、上海巴国布衣等多家公司，共同构成了以川菜酒楼连锁经营为龙头，产业布局完整，融川菜经营、科研、生产、培训为一体的大型现代化企业。巴国布衣注重文化与餐饮的结合，也以最成功的文化餐饮范例而闻名。作为文化餐饮的缔造者，巴国布衣的川东民俗文化老门窗、黄角树、风车、包谷、干辣椒等曾引领了一轮全国民间民俗文化餐饮浪潮。经过十年沉淀，巴国布衣又将时尚元素和民俗文化进行熔炼，其独特的风味和布衣平民化消费水准，保持着一种浪漫情调，一种平民情绪，一种乡土文化，一种家的温馨，一种小资的惬意.......

第五篇：经营战略

一,公司经营理念和发展方向

经营理念:

以市场为中心,科技为先导,质量求生存,诚信求发展

和平,和谐相处(良好的谈判态度)

信息互递,持续改进,质量至上,客户满意

信息互递:沟通要求(良好的开端就是成功的一半)

持续改进:持续不断(努力的方向和方法)

质量至上:企业目标(企业文化的实质)

客户满意:客户需求(最终目的)

发展方向:

第8年做P1、P2产品,研发 P３、P４产品，占领本地市场，打开国内市场：

第９年做P２、P３、P４产品，占领国内市场，打开国际市场。

二,公司文化

经营宗旨:品质为本,财富为果;互惠互利,共同发展.企业精神:以仁为善,忠诚待人,恪守信用,执事有恒.企业目标:先进科技,创新进取;始于顾客需求,终于顾客满意.企业使命:管理持续改进,技术不断创新,为客户创造价值.企业文化:自我提升,良性竞争,相互欣赏,相互支持,群策群力,集思广益.三,公司战略目标和经营目标

远驰电子科技股份有限公司经营战略规划与目标:

(一)公司战略目标:全力依靠技术进步和科学管理,技术创新,成本创新,管理创新,服务创新,争创行业一流,成为有规模有竞争力的高科技企业.(二)公司经营目标:

1,创建一流的企业技术中心;

2,具备预研一代,开发一代,改进一代的研发能力;

3,与市场需求实现同步开发.远驰电子科技股份有限公司是一家本地的电子制造企业,作为技术型的电子产品供应商,远驰正朝着成为卓越的电子产品供应商稳步推进.我们将以技术革新为契机,全面提高企业核心竞争力.——占领本地电子产品市场,开发国际电子产品市场,延伸拓展企业产品链条,丰富企业的产品线,启动新的利润增长点.——进行企业信息化和研发中心改造,全方位提升企业的综合管理和营运水平,加强研发投 入,不断提高产品技术含量,并进行前瞻性的技术和产品储备.——全力打造,建设,完善,高效营销骨干网,赢得细分市场,开拓国际市场,不断提高产品出口比例.(三)远驰电子科技股份有限公司在未来两年或更长一点时间内的总体发展战略是: “一坚持,二转化,三实现”

——“坚持新优特;相关多元化;实现优,强,大”.先科战略第一层——“坚持新优特”是强调“靠什么发展”(发展所依托的优势或手段);先科战略第二层——“相关多元化”是强调“如何来发展”(发展所采取的途径或路线);先科战略第三层——“实现优,强,大”是强调“要到达哪里”(所选择的目标或方向).1,坚持新优特

远驰的“坚持新优特”就是著名战略管理学家麦可·波特提出的四个基本战略之一——集中差异化战略.该战略强调将企业的战略重点集中到一个相对狭窄的领域上,在这领域中营造出差

异于竞争对手的,对用户极有价值的竞争优势来(窄覆盖,高品质).实施“坚持新优特”是先科实现所选择新的企业目标和定位的成功之本,必然成为先科的新世纪企业战略的核心性的内容.2,相关多元化

远驰的“相关多元化”战略包括两层涵义:一是强调必须跨出现事业域往外发展,实施多元化经营,以克服原事业域市场容量过小对企业进一步发展所造成的制约;二是远驰多元化不是一种随机性的多元化,而是在多元化过程中坚持新事业与现事业域的高度相关性.多元化的方向是其现有核心竞争力能充分发挥作用的领域,或者通过培育,引进和吸收新的关键技术来丰富和发展现有核心技术的内含物后能同样使企业拥有竞争优势的领域.企业要抓紧获取能与现有核心技术相兼容的新关键技术使创奕能捕捉更大的市场机会,具有更大的多元化可行空间的选择.对相关度不大的多元化发展市场机会,创奕坚持一贯的谨慎性做法,必须做更深刻的分析研究,努力把这种多元化发展的风险和对主事业域的负面影响降低到尽可能小的程度.3,实现优强大

“实现优强大”不仅是远驰的企业战略目标,而且更是远驰的企业战略的重要内容.“实现优强大”强调在发展过程中,发展的质量永远是处在首位上的.只有“做优”,才能“做强”;只有“做强”,才有可能“做优”;而“做大”是“做优做强”的必然结果.在未来的一段时期内先科必须壮大规模实力,但先科绝不以牺牲发展的质量来追求规模的扩大.这就要求创奕必须:在把现有的核心事业域做得更强的同时,开拓新的事业域;在新的领域中要尽快培育技术优势,形成自己的特色优势.不能仅仅凭借市场机遇来发展,而是要依靠自身的竞争能力来占领市场;区分好核心性领域和非核心性领域,在公司资源优化配置过程中确保核心性领域的需求;非核心性领域的发展主要依靠外部资源和企业内部暂不属于关键性的资源,不可动用核心性领域的关键战略资源.四,实现战略目标与经营目标的行动计划

(一)创建泛亚的产业基础,形成能使现有各种可利用资源有效配置的,互补的, 多元化的产业结构,奠定可持续发展能力.1,改造远驰电子科技股份有限公司的产权结构,推进远驰电子科技股份有限公司的产权多元化,发展社会化,管理职业化,经济一体化,形成有自己的科研开发力量,生产制造能力,市场销售网络,稳定的现金流量和外部资金支持,政府政策倾斜的各种优势相对集中的紧密型的高科技企业集团.2,充分利用多面现有的生产,经营,盈利能力,以远驰电子科技股份有限公司新的面貌接过原有市场,统一组织进一步开发国内外市场,逐步培育,扩大市场份额.3,用机制,机遇,效益,分配,挑战和使命感共同作用的综合效应吸引,凝聚,留住转制而来的科技人员,在此基础上形成,培养,造就零创电子股份有限公司的科技队伍,保持企业的发展后劲.(二)以市场为取向,建立远驰电子科技股份有限公司的市场营销体系,扩大市场占有份额,形成泛亚的市场体系和市场战略.建立泛亚的市场营销网络,扩大市场占有份额,形成泛亚的市场体系和市场战略.为了集团的生产经营任务,扩大市场占有份额,实现集团的长期发展目标,必须建立泛亚市场营销网络,形成体系,这是集团的战略要求.由于市场体系的创建在很大程度上有赖于生产经营体系的建立和完善,所以必须分两步走.第一步,即第八年下半年,主要任务是借势,造势,形成市场影响.第二步,即从第八年底到第九年底,着手建立泛亚的销售网络体系.经营建国内销售网络,是一项投资行为.应该量力而行,循序渐进.根据集团的生产经营规模有重点,按计划,分区域分期分批地纹波状实现幅射,建网.形成公司—经销商—技术服务中心或维修站的阶梯形分布发散的网状营销服务体系.(三)强化集团研究开发部的职能,增强企业发展的内劲,形成远驰电子科技股份有限公司的科研开发队伍.1,目前集团已经确定的主营产品以及新申报立项的项目范围内,加大科研开发力度,特别是在M3的应用开发方面,尽快综合,吸收,消化两院一所已经取得的成果,研究解决在产业化过程中遇到的技术问题,并争取能有国内同行业的技术领先水平.2,尽快建立研究开发部的信息技术情报系统,广泛汇集公司经营领域内的行业动向,科技政策,技术水平,经营动态,国内外工业标准,产品技术标准,行业规范,工艺标准等技术情报,为科研开发和公司投资决策服务.3,寻找,引进,聘请拥有发明,专利,技术成果或在专业领域内有成就的专家,技术人员,充实公司的研发队伍.聘请公司经营领域内权威的专家组成顾问机构,作为强大的外围支撑.同时,争取在今明两年参加与集团经营业务相关的行业技术协会,真正进入行业领域,专业领域,才能进而进入行业市场,专业市场.(四)以公司为基点,逐步有计划地开辟海外窗口,为实现公司的经营目标,拓展国际市场准备条件.以公司确定的产业目标和产品构成来看,在积极扩大国内市场份额的基础上,拓展国际市场是根本出路.一定要走出去,真正进入世界经济圈,才是中国企业应该追求的企业家境界.在公司创业的初始阶段,公司承担着历史使命,责任重大,关系重大.第八年到第九,公司肩负如下使命:

1.利用中心的优势,与国家和地区(包括与我国没有建立外交和经贸关系的国家和地区)的企业(特别是中小企业)建立联系,为公司寻找新的代理产品和贸易机会;

2.利用中心的环境,与金融界,法律界,会计界,咨询服务业等建立业务联系,创造条件,寻找机会,为公司海外融资,海外上市,资本运作,吸引投资发挥作用.