企业招聘、岗位分析、任职资格及薪酬调整与绩效面谈技巧

第一篇：企业招聘、岗位分析、任职资格及薪酬调整与绩效面谈技巧

是“没有人”还是“没有合适的人”，我们该如何具有“慧眼”？招聘与面试作为企业人力资源竞争的第1步，对企业的长远发展有着举足轻重的作用。系统掌握招聘与面试技巧，为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR总监必备的基本素质。在当今世界，一个不争的事实是：哪家企业拥有一流的人才，它就会有一流的产品，也就能在竞争激励的市场中立于不败之地。怎样招聘与企业发展要求一致的人永远是人力资源管理的重要工作之一。但如何能招到一流的且又符合企业文化的人才，又涉及到是否有正确的招聘方法及面试技巧。本课程的设计旨在帮助招聘工作者提高招聘与面试的知识和技巧，提高招聘的成功率，确保招到符合企业文化和职位要求的人才。

为什么岗位分析费时费力又不易被认可？为什么采取竞争上岗，而员工却完全不认账？

为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？

为什么我们经常遇到感性考核、流于形式、缺乏支持、应用不力、文化阻碍等困惑？

为什么有好的策略，却总执行不到位？企业制度越来越多了，而效果却不明显？

为什么企业发展一定规模，却总难以突破？老板有方向、没力量，员工有力量、没方向？

„„

经济全球化，市场竞争日益激烈，人力资源管理从“粗放型”向“精细化”过渡。本课程详细解读企业人力资源管理成功的秘密，同时阐述岗位分析、任职资格及薪酬调整与开展绩效面谈的一系列实战技巧，支持企业中高层调整人才思维、拓宽管理思路，迅速有效提升团队执行力、打造一支自动自发的卓越铁军。

课程特色：

丁坚老师精通运用前沿人力资源管理技术，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系的构建，以及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究，有效帮助学员及企业人力资源工作者系统性解决问题的能力和实施操作水平。

丁坚老师结合十多年的咨询实战经验，向学员奉献大量的极具参考价值的实践资料，例如高效招聘与精准面试法，人才素质ASK模型，岗位分析与工作标准的模板问卷，任职能力分析的标准操作、企业常见的胜任力评估量表、人才素质测评，薪酬体系321法则、薪酬调整工具、绩效面谈实战等等。

激情四射的演讲，幽默风趣的表现、见解犀利的言辞，数千家大型企业集团管理咨询与培训经历，数万学员见证，确保您能够立即学以致用！

授课专家介绍 丁坚(Kevin Ding)

资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专家。北京师范大学工商管理博士DBA，南京大学工商管理硕士MBA。

丁坚老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略规划、集团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持了数十个咨询项目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。

丁坚老师至今已有十年以上的人力资源管理工作与咨询顾问经验；六年以上职业讲师实战经验，辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要有代表客户主要有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医药集团、北京住总集团、中国广厦集团、中国南车集团、3C科技（中国）集团、戴尔DELL(中国)、林德叉车(中国)、VAG（中国）、三一重工、北汽福田、江淮客车集团、正泰集团、天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集团、上港集箱、上海苏尔寿、上海信息产业集团、上海百胜软件、上海九隆房地产、上海龙宇控股、山东平安保险、SGS(中国)通标、浙江宝亿集团、新加坡超级食品集团、中国航天科技集团、东方航空、江苏开元集团、江苏牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、上海东捷电力集团、南京地铁公司、江苏贝尔地板、江苏艾贝服饰、浙江中捷集团、上汽集团安吉物流、四川棉麻集团、武汉中石化、牧羊集团、海力士-意法半导体（中国）、天津康师傅集团等大型企业单位。

丁坚老师信奉每个企业都是尊敬的VIP客户，以专业的精神、不断创新地将智慧奉献给客户，与客户共同成长，是他最大的心愿。

【客户留言见证】

“丁坚老师的培训充满激情。在他的指导下，我们通过角色互换、情境模拟、团队游戏，学到许多有效的人力资源管理的技巧。”陈先生, 人力资源部, 中国医药集团公司

“通过丁老师精彩的授课，让我们更加深刻地掌握了集团公司管控的精髓，同时也被丁老师的敬业精神所折服。”盖处长, 资本运营部, 中石油天然气集团公司

“丁坚先生的极具推动力的咨询变革能力给我们留下了深刻的印象，对提高我们的人力资源管理水平具有很强的借鉴意义。”张女士, 海尔大学培训中心，中国海尔集团

“在我看来，丁坚先生是非常专业、值得信赖和富有创新精神的，我非常愿意将他推荐给身边的企业家朋友。”袁先生, 副总经理, 北京住总集团

“我们感谢您出色的卓有成效的培训演讲，我和员工都为您的风格、方法、内容和技巧所折服。”李先生, 人力资源部, 中国移动浙江公司

“学员们都反应你的课程很深动，互动性特强，内容也很实用，希望今后有更多的合作！” 刘先生, 人力资源部, 中国航天科技集团公司

“课程深动风趣，希望丁坚老师接下来与我们长期合作，推荐更多的好课程。比如沟通课程也是我们很需要的„„”赵先生, 人力资源部, 安徽江淮客车集团

课程大纲：

第1天：金牌面试官---高效招聘与精准面试法

第一单元候选者是否真的胜任---结构化面试理论与实践自测：贵公司招聘体系是否科学有效？非结构化面试与结构化面试如何操作结构化面试：“七步法”

 第一步，确定面试要素及权重---如何建立钻石模型(工具分享) 第二步，编写各面试要素的详细定义说明

 第三步，根据面试要素，设计七大类型面试问题

 第四步，根据面试要素、权重及定义说明，编制具体的评分表格  三大结构化面试表格(工具分享)：  结构化面试评分表  结构化面试平衡表  结构化面试汇总表

 第五步，组建面试小组，面试官技巧培训

 第六步，现场实施结构化面试，并及时做好面试评价记录  第七步，招聘后评估工作---“321”法则经典七种面试类型问题分享 

1、背景性题目； 

2、意愿性题目； 

3、专业性题目； 

4、情景性题目； 

5、压力性题目；

6、智能性题目； 

7、行为性题目；

第二单元先观其行后听其言---精准面试技巧实战升级版的面试提问技巧  打乱次序，声东击西  引蛇出洞，步步为营  未雨绸缪，穷追猛打  逆向推理，心理投射多对一面试方法实战

 “多对一”面试现场形式---哪种比较好  “多对一”面试形式的特点

 注意明确“多对一”面试官的角色分工  “多对一”面试流程的参考流程多对多面试方式--无领导小组讨论  无领导小组讨论的面试特点分析

 视频案例:企业组织的“无领导小组讨论”出现哪些问题？  无领导小组讨论的座位设置  无领导小组讨论的实施步骤

 无领导小组讨论的面试官看什么  注意无领导小组讨论的“陷阱”

第三单元切忌虎头蛇尾---面试后的细节工作开展对更关键的职位进行背景调查

如何规避入职体检的潜在风险

《劳动合同法》规定:--招聘岗位须“明码标价”案例讨论：试用期内的培训风险？

招聘新员工在试用期可以随意辞退么？视频讨论：如何迎接新人让新员工感受到企业文化

第四单元企业招聘面试常见的困惑与对策探讨

困惑1：运用了招聘面试技术，还要相信我的直觉么？困惑2：招聘基层岗位（如普工），需求数量较多，如何收到更多求职简历？困惑3：如何处理面试过程中经常遇到求职者“爽约”事件？

困惑4：如何有效开展中高端人才主动寻访--向猎头公司学习招聘？困惑5：如何在面试中讨论薪酬问题？

困惑6：如何让员工承诺提交资料真实性？

困惑7：如何打破常规面试？提高单一化面试的准确性？困惑8：如何提升面试中的沟通技巧？

困惑9：遇到不同求职者，控制面试时间的技巧？困惑10：面试很多人，如何做好面试记录？

课程总结与知识回顾

第2—3天：岗位分析、任职资格及薪酬调整与绩效面谈技巧

第一单元岗位分析与岗位评估技巧  人力资源的基本功: 岗位分析  为什么会有工作内容的不同关注  岗位分析的常用三大方法

 实战分享：某企业工作日志写实的咨询案例  企业编制岗位说明书的两个误区

 重点：如何编写岗位职责与工作标准  工作标准编制的三大原则

 课堂练习：编写岗位职责与工作标准

 岗位评估：某企业岗位评估流程的咨询案例  因素评估法操作流程

 岗位评估体系中：价值评估指标的一般要求  最通用的岗位评估体系

 因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价  课堂练习：用“因素评分法”进行岗位价值评估

 岗位评估结果的运用-----如何编制《岗位分类等级表》  实战经验分享：如何用标杆岗位法实现岗位评估

第二单元任职资格设计技巧  任职资格管理: 素质模型设计  任职资格(胜任力)的ASK模型 

1、全员核心胜任能力 

2、综合通用胜任能力 

3、岗位专业胜任能力

 任职资格管理的操作流程:行为事件访谈法  视频分享:某企业任职资格(胜任力)的屋顶图  实战分享: 员工胜任力评估的简易处理  任职资格与员工薪资横向定级

 工具分享:某企业技术类营销类管理类的任职资格分类评价表

第三单元薪酬调整策略与实战技巧

 薪酬的总体范畴导入：薪酬结构与薪酬水平

 案例：张经理的困惑---为什么企业加薪了，却没有人满意？  企业薪酬调整的三大公平原则  如何实现外部公平：薪酬调查  如何实现内部公平：岗位评估  如何实现自我公平：绩效考核  典型人员的薪酬结构调整策略



一、中高层管理者的薪酬结构设计要点 

二、专业技术人员的薪酬结构设计要点 

三、销售人员的薪酬结构设计要点



四、生产一线人员的薪酬结构设计要点 

五、行政支持人员的薪酬结构设计要点  企业薪酬水平调整的三种类别  绩效加薪；  晋升加薪；  普调加薪；

 企业年度绩效调薪八步法

 实战案例：某企业绩效评估与员工晋升加薪案例分析  年终绩效评估与员工晋升与调整  如何避免在薪酬调整中的劳动争议  实战分享：如何发放分配年终奖金?  企业薪酬激励的实战技巧分享  第一、公司年度财务业绩为前提  第二、公平的程序和结果  第三、制度公开,数字保密  第四、“文官给名，武官给钱”  第五、薪酬就是 “沟通”  第六、事先约定

 第七、预防“春晚现象”的心理饱厌

第四单元绩效面谈与绩效辅导策略

 为什么绩效面谈这么重要？---考核成功的三层境界  如何确定绩效管理的操作流程  绩效目标设立  记录日常表现  业绩跟踪辅导  考核公正评分  绩效反馈面谈  实施改进计划

 案例讨论：主管在绩效面谈中有哪些错误？  绩效面谈前的八大准备工作

 现场分享：绩效面谈的九个步骤说明  绩效面谈的必备沟通技巧  微笑---沟通最好的润滑剂  有效提问(封闭式+开放式)

 同理心聆听(简明重复+积极回应) 建议性反馈

 少用命令式，多用分享式

 如何面对面谈中的异议与僵局  情景练习：绩效面谈实战互动

 绩效实战分享：选取KPI的实用工具---315模型与四维模型  绩效实战分享：如何处理不同部门的内部考核平衡  绩效实战分享：绩效评分如何破除“满分主义”  员工执行力差的五大原因

 紧盯过程：员工为什么没有绩效执行力

 管理者如何对下属绩效辅导与检查  给下属布置明确的工作任务：5W2H

 OJT—on the job training工作中的随时指导；  充分利用业务会议，“群策群力”；  共同参与下属的工作，协助解决；  身教言传，你就是品牌；  成长为企业内部培训师；  针对精品员工，合理授权。 员工绩效反馈的管理艺术

 带人如带兵，带兵如带“心”  如何管理部门的超级明星员工  当团队面对“刺头”员工  如何清理部门的“C类”员工

 企业HR及职能部门主管在推行绩效变革工作中，如何强势？

企业招聘、岗位分析、任职资格及薪酬调整与

绩效面谈技巧

【时间地点】 2013年3月07-09日 上海 | 2013年3月14-16日 深圳 | 2013年3月21-23日 北京

2013年4月18-20日 上海 | 2013年4月25-27日 深圳

【参加对象】 董事长、（副）总经理、企业高管、人力资源总监/经理/主管、各部门高级主管/经理及有相关

需求人士。

【课程热线】 4OO-O33-4O33（森涛培训，提前报名可享受更多优惠）【内训服务】本课程可根据客户需求提供内训服务，欢迎来电咨询。

报名回执表

回执请发到：stpxw88#163.com 或传真至:（O2O）34O71978

我单位共 ___ 人确定报名参加2012年___ 月____ 日在 ____ 举办的《_____》培训班

第二篇：高效招聘、岗位分析、任职资格及薪酬调整与绩效面谈技巧

高效招聘、岗位分析、任职资格

及薪酬调整与绩效面谈技巧

尊敬的企业领导和人力资源管理人士---您是否正被以下问题所困扰：

---为什么面试的时候表现很好，录用后却完全不胜任？

---为什么存在明显的冗员和低效，但很多部门却仍在高喊人手短缺？

---为什么采取竞聘上岗，而员工却认为这只是领导玩弄的人事调整“把戏”？

---为什么企业引进人才难，而留住人才更是难上加难？

---为什么岗位分析费时费力又不易被认可？为什么采取竞争上岗，而员工却完全不认账？---为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？---为什么我们经常遇到感性考核、流于形式、缺乏支持、应用不力、文化阻碍等困惑？---为什么有好的策略，却总执行不到位？企业制度越来越多了，而效果却不明显？

---为什么企业发展一定规模，却总难以突破？老板有方向、没力量，员工有力量、没方向？---为什么„„„„？

对于企业领导和人力资源管理者而言，诸如此类的问题可谓千头万绪，经济全球化，市场竞争日益激烈，人力资源管理从“粗放型”向“精细化”过渡。如何建立一套系统性的解决方案，而不只是“头痛医头、脚痛医脚”，成了我们迫切需要研究和解决的重大课题，本课程详细解读企业人力资源管理成功的秘密，同时阐述招聘面试、岗位分析、任职资格及薪酬调整与开展绩效面谈的一系列实战技巧，支持企业中高层调整人才思维、拓宽管理思路，迅速有效提升团队执行力、打造一支自动自发的卓越铁军。

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[课程亮点]

丁坚老师精通运用前沿人力资源管理技术，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系的构建，以及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究，有效帮助学员及企业人力资源工作者系统性解决问题的能力和实施操作水平。丁坚老师结合十多年的咨询实战经验，向学员奉献大量的极具参考价值的实践资料，例如，结构化招聘七步法，人才素质的钻石模型，七大经典面试问题，岗位分析与工作标准的模板问卷，任职能力分析的标准操作、企业常见的胜任力评估量表、人才素质词典，薪酬体系321法则、薪酬调整工具、绩效面谈实战等等。

激情四射的演讲，幽默风趣的表现、见解犀利的言辞，数千家大型企业集团管理咨询与培训经历，数万学员见证，确保您能够立即学以致用！

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ●主讲人丁坚导师简介：

丁坚(Kevin Ding)，资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专家。北京师范大学工商管理博士DBA，南京大学工商管理硕士MBA。

丁坚老师曾在大型国企及外资制造业担任中高阶主管，在人力资源管理、企业战略规划、集团管理模式设计、业务流程重组、企事业单位改制重组以及政府课题研究等方面主持了数十个咨询项目。丁坚老师非常了解国内企业经营管理的竞争环境，精通运用前沿管理技术解决企业实际问题的策略及实务，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系、集团化风险管控体系的构建及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究及丰富的经验。

丁坚老师至今已有十年以上的人力资源管理工作与咨询顾问经验；六年以上职业讲师实战经验，辅导过数百家大型企业集团的培训、咨询和管理变革项目。代表客户主要有代表客户主要有中国石油天然气集团、中国海尔集团、中国移动、中国电信、中国医药集团、北京住总集团、中国广厦集团、中国南车集团、3C科技（中国）集团、戴尔DELL(中国)、林德叉车(中国)、VAG（中国）、三一重工、北汽福田、江淮客车集团、正泰集团、天马集团、广东慧谷集团、上海供电局、上海保集集团、上港集箱、上海苏尔寿、上海信息产业集团、上海百胜软件、上海九隆房地产、上海龙宇控股、山东平安保险、SGS(中国)通标、浙江宝亿集团、新加坡超级食品集团、中国航天科技集团、东方航空、江苏开元集团、江苏牧羊集团、浙江天能集团、上海航道勘察设计研究院、上海东捷电力集团、南京地铁公司、江苏贝尔地板、江苏艾贝服饰、浙江中捷集团、上汽集团安吉物流、四川棉麻集团、武汉中石化、牧羊集团、海力士-意法半导体（中国）、天津康师傅集团等大型企业单位。

丁坚老师信奉每个企业都是尊敬的VIP客户，以专业的精神、不断创新地将智慧奉献给客户，与客户共同成长，是他最大的心愿。【客户留言见证】

“丁坚老师的培训充满激情。在他的指导下，我们通过角色互换、情境模拟、团队游戏，学到许多有效的人力资源管理的技巧。”陈先生, 人力资源部, 中国医药集团公司

“通过丁老师精彩的授课，让我们更加深刻地掌握了集团公司管控的精髓，同时也被丁老师的敬业精神所折服。”盖处长, 资本运营部, 中石油天然气集团公司

“丁坚先生的极具推动力的咨询变革能力给我们留下了深刻的印象，对提高我们的人力资源管理水平具有很强的借鉴意义。”张女士, 海尔大学培训中心，中国海尔集团

“在我看来，丁坚先生是非常专业、值得信赖和富有创新精神的，我非常愿意将他推荐给身边的企业家朋友。”袁先生, 副总经理, 北京住总集团

“我们感谢您出色的卓有成效的培训演讲，我和员工都为您的风格、方法、内容和技巧所折服。”李先生, 人力资源部, 中国移动浙江公司

“学员们都反应你的课程很深动，互动性特强，内容也很实用，希望今后有更多的合作！” 刘先生, 人力资源部, 中国航天科技集团公司

“课程深动风趣，希望丁坚老师接下来与我们长期合作，推荐更多的好课程。比如沟通课程也是我们很需要的„„”赵先生, 人力资源部, 安徽江淮客车集团

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[ 课 程 大 纲 ]

●第一单元高效招聘与面试技巧

一、管理之道,理念先行---人是资源么?

二、员工不仅是“资源”，更是“资本”！

三、敬人者，人恒敬之。

四、8分人才，9分使用，10分待遇。

五、“招工难”将演变成为一种常态

六、缓解企业“招工难”的对策分析

七、给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程

八、面试官礼仪的211法则

九、如何操作结构化面试：“七步法”---确定面试要及权重

---编写各要素的详细定义说明---编制具体的评分表格

---设计结构化面试题库

---对相关主考官培训，知识转移---现场实施结构化面试，及时评分---面试后的评估工作-321法则

十、结构化面试中常见的七大类型问题---背景性题目；---意愿性题目；---专业性题目---情景性题目---压力性题目；---智能性题目；---行为性题目；

十一、无领导小组讨论的实战技巧---无领导小组讨论的现场设置---无领导小组讨论的实施步骤

---无领导小组讨论的面试官看什么？---如何设计无领导小组的讨论题目---注意无领导小组讨论的“陷阱”

案例讨论：企业无法提供高薪，如何以谈判策略来招聘到优秀人才?

●第二单元岗位分析与任职资格设计

一、人力资源的基本功: 工作分析---为什么会有工作内容的不同关注---工作分析的常用三大方法

---实战分享：某企业工作日志写实的咨询案例---企业编制岗位说明书的两个误区---重点：如何编写岗位职责与工作标准---工作标准编制的三大原则

---课堂练习：编写岗位职责与工作标准

二、职位评估：某企业职位评估流程的咨询案例---因素评估法操作流程

---职位评估体系中：价值评估指标的一般要求---最通用的职位评估体系

---因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价---课堂练习：用“因素评分法”进行岗位价值评估

---职位评估结果的运用-----如何编制《职位分类等级表》

三、任职资格管理: 素质模型设计---任职资格(胜任力)的ASK模型

1、全员核心胜任能力

2、综合通用胜任能力

3、岗位专业胜任能力

四、任职资格管理的操作流程:行为事件访谈法---视频分享:某企业任职资格(胜任力)的屋顶图---实战分享: 员工胜任力评估的简易处理

---任职资格与员工薪资横向定级

---工具分享:某企业技术类营销类管理类的任职资格分类评价表

●第三单元薪酬调整策略与实战技巧

一、薪酬的总体范畴导入

二、企业薪酬调整的五种模式---老板决定模式；---集体商讨模式；---专家咨询模式；---个别谈判模式；---综合设计模式。

案例：张经理的困惑---为什么企业加薪了，却没有人满意？

三、企业薪酬调整的三大公平原则---如何实现外部公平：薪酬调查---如何实现内部公平：职位评估---如何实现自我公平：绩效考核

四、典型人员的薪酬体系分析

1、中高层管理者的薪酬设计要点

2、专业技术人员的薪酬设计要点

3、销售人员的薪酬设计要点

4、生产一线人员的薪酬设计要点

5、行政支持人员的薪酬设计要点

五、企业薪酬调整的三种类别---绩效加薪；---晋升加薪；---普调加薪；

六、企业绩效调薪八步法

实战案例：某企业绩效评估与员工晋升加薪案例分析

七、年终绩效评估与员工晋升与调整

八、薪资普调的四个关键点

九、如何避免在薪酬调整中的劳动争议

十、正确、合法辞退员工的“五大法则”

十一、薪酬调整与奖金分配----如何看待学历、资历和工龄因素? 实战分享：如何发放分配年终奖金?

十二、企业薪酬激励的实战技巧分享 第一、公司财务业绩为前提 第二、公平的程序和结果 第三、制度公开,数字保密 第四、“文官给名，武官给钱” 第五、薪酬就是 “沟通” 第六、事先约定

第七、预防“春晚现象”的心理饱厌

●第四单元绩效面谈与绩效反馈策略

一、为什么绩效面谈这么重要？---考核成功的三层境界

二、如何确定绩效管理的操作流程---绩效目标设立---记录日常表现---业绩跟踪辅导---考核公正评分---绩效反馈面谈---实施改进计划

案例讨论：主管在绩效面谈中有哪些错误？

三、绩效沟通的基本四要素

四、在绩效管理中，有效沟通的三大价值

五、绩效面谈要有同理心：达己必先达人

六、绩效面谈的两大沟通原则

七、绩效面谈中的三大聆听技巧

八、绩效面谈中学会清楚表达的六大技巧

九、绩效面谈的PAC技巧总结

十、员工绩效反馈的管理艺术---带人如带兵，带兵如带“心”---如何管理部门的超级明星员工---当团队面对“刺头”员工---如何清理部门的“C类”员工

十一、学员课堂实战：如何开展绩效面谈

十二、企业HR及职能部门主管在推行绩效考核工作中，如何强势？

●课程总结，学员交流与互动

------------------【培训时间】：全年循环开课，更多培训时间请联系！

2012年9月21-22日深 圳

2012年9月28-29日上 海 2012年11月9-10日北 京 2012年11月16-17日 广 州

【培训时长】第一天 上午9：00-12：00下午：13：30-17：00第二天 上午9：00-12：00下午：13：30-17：00【适合对象】 董事长、（副）总经理、企业高管、人力资源总监/经理/主管、各部门高级主管/经理及有相关需求人士。

【报名咨询】敖先生

【报名热线】(0755)8622 2415 移动电话：135 1093 6819 在线ＱＱ：476304896（课程咨询）

【承办单位】华晟培训

【培训费用】3300元/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）

【报名流程】如需报名参加，收到报名表后我会将参加培训的确认函发给您，上面有培训报到指引，以及详细的上课地址和路线图，课程费用可以转账或现场交费，外地学员酒店统一

预订！

【报名回执】

报名学员信息 Registrant Information

与老师就相关案例方面进行了充分的沟通与研讨。参加华晟培训精品小班制的课程比起其他形式的公开课受益更多，能和讲师之间的沟通交流非常充分，能够很好地解决了工作中遇到的问题。

第三篇：如何根据绩效及任职资格调整薪酬oa

您好！如不想继续收到我们发给您的邮件，请发邮件至：pxtuiding@163.com 注明“退订”。谢谢！

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研发及技术人员绩效考核与激励实战训练

开课时间：2010年4月15--16日（上海--良安大酒店）

开课时间：2010年4月23--24日（深圳--名兰苑酒店）

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【主办单位】时 代 培 训 网（http://www.xiexiebang.com）

【学员对象】企业董事长、CEO/总经理、研发中心负责人、研发总监、研发经理/研发项目经理/技术经理、技

术骨干/HR负责人、HR考核专员/产品线总监、产品经理、系统工程师、产品规划专家„„等其他对研发项目绩 效考核感兴趣人员。

【学习费用】2600元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)

【认证费用】500元／人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。

【认证说明】凡希望参加认证的学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发“香港培训认证中心国际职

业资格认证中心ＨＫＴＣＣ”《国际注册人力资源管理师（研发绩效考核管理方向）》职业资格证书。（国际

认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。（课程结束１０日内快递给学员）。

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◇ 课程背景curriculum background

研发及技术人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，在很多

企业中我们经常看到这种情形：人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研

发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难以量化，各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少，高层领导和研发管理者在进行研

发绩效管理时经常遇到以下问题：

如何制定有效的研发关键绩效指标（KPI），既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中

有效的跨部门协作？如何根据产品战略及规划分解目标？如何评价难以量化的工作？如何理清矩阵结构中的考

核关系？如何针对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？如

何辅导知识性的工作？与相对内向的研发人员如何进行绩效面谈和反馈？„„这些问题无疑都是摆在研发管理

者和人力资源管理部门的实际挑战。

本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过理论及实践来指导研发及人

力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理

效率，提高投入产出比。

据研究，大多数研发技术人员在工作中仅发挥了30%实际能力，还有70%的潜能有待挖掘。如何建立激励系

统，最大限度发挥研发技术人员的创造力，让研发技术人员和企业双向受惠？

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◇ 培训收益：本课程将为您解开以下困惑

1.分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发绩效管理方案

2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链 6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）

7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握绩效管理的PDCA 循环，绩效的评价和反馈的技巧 9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

10.分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例„„），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践.本课程以老师近十年成功运作优秀企业研发及技术人员绩效考核与管理的实战经验，围绕企业关注的研发

及技术人员绩效考核重点和面临的难点问题，通过全景案例讲解和实例分析，在开放、互动的环境中，对研发

技术人员绩效考核与管理的基本理念和原则、绩效管理的整个操作过程，以及基于研发项目目标和里程碑的KP I设置，进行清晰、透彻的讲解与讨论，通过学习与研修，使您最终真正掌握建立有效的可操作的研发技术人

员的绩效考核与激励系统。

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◇ 课程大纲curriculum introduction

一、研发人力资源管理概述

1、研发人员具有哪些特点？ 1）逻辑思维能力强 2）独立贡献者居多 3）技术导向性明显 4）流动意向明显

2、研发人力资源管理常见的问题分析

3、研发人力资源管理在研发管理核心价值链中所处的位置

4、案例研讨：A公司的困惑

二、研发胜任力素质模型及技术任职资格

1、研发人员胜任力素质模型的创建 1）研发人员的常规素质要求 2）18种素质的定义

3）研发胜任力素质模型的创建方法 ◇ 调查问卷法 ◇ B·E·I访谈法

4）如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？ 5）如何培养研发人员的胜任力素质？ ◇ 业绩评估 ◇ 关键事件 ◇ 案例的总结 ◇ 知识库的建设 ◇ 研发文化的建设

2、研发人员的晋升通道及技术任职资格 1）研发人员晋升通道图 ◇ 管理系列 ◇ 技术系列 ◇ 技术管理系列

2）任职资格和开发流程的关系

3）如何基于开发流程创建技术任职资格体系？

4）咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程

三、研发中高层领导的述职管理

1、如何理解研发绩效管理要从源头来抓

2、业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路

3、研发中高层领导述职管理的误区 1）述职会成为故事会

2）每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 3）没有述职评议的标准

4、研发高层领导述职管理的原则

5、研发高层述职管理的模型

6、研发高层述职管理的内容 1）述职报告的构成及关键内容

2）咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标（KPI）

7、研发高层述职管理的操作 1）操作的流程 2）述职评议的过程

8、研发中高层领导的任职资格管理 1）任职资格标准

2）任职资格中如何关注行为规范 3）任职资格如何进行评议

9、实例讲解：

1）某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析

四、基于价值链的研发KPI 指标设计

1、业界公司KPI 指标制定过程中的误区

2、如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标

3、研发体系KPI 指标制定的原则

4、研发体系KPI 制定的方法 1）平衡计分卡的方法 2）鱼骨图的方法

5、设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）

6、研发体系的KPI 指标库

1）产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理„„）2）资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA„„）3）职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理„„）

7、研发体系KPI 的应用

8、研发绩效的量化管理

1）研发绩效量化管理中存在的问题 2）研发绩效量化管理的原则

3）量化不了结果的KPI 指标怎么办？

4）研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）

9、实例讲解：

1）某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例„„）2）某案例公司KPI 指标量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB

五、研发绩效的目标管理

1、研发绩效目标迷茫的原因分析

2、研发绩效目标的分层体系 1）研发高层的绩效目标

2）研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标

3、研发绩效目标的来源 1）项目团队的终极目标 2）资源部门

3）个人发展和成长

4、研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1）赢的承诺（WINNING）2）执行承诺（EXECUTION）3）团队承诺（TEAMWORK）

5、采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析

6、如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC

7、案例研讨：王老五的个人绩效承诺

8、绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）

9、实例讲解：

1）某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析 2）某案例公司的个人改进计划PIP模板分析

六、研发团队/个人的绩效辅导

1、研发管理中各种团队的构成 1）产品决策团队PAC 2）产品开发团队PDT 3）职能部门FT

2、研发团队中各种角色的职责

3、研发团队的各种考核模式 1）功能部门与项目考评相结合 2）项目考评方式 3）功能部门考评方式

4、研发个人绩效辅导的方式

5、研发人员工作太忙怎么辅导？

6、研发管理人员太忙怎么辅导？

7、案例研讨：针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1）指挥倾向型 2）关系倾向型 3）思考倾向型 4）听命行事型

8、实例讲解：

1）某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

七、研发绩效的评价与反馈管理

1、案例研讨：分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在绩效面谈中能否达成共识？

1）造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ 2）思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？

2、研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR„„）？

3、绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

4、绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开„„）

5、绩效评价方法

1）人与人比还是人与标准比

2）考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3）如何进行跨部门人员的绩效评价

4）新员工如何评价（经常是垫背的„„）

6、绩效沟通反馈要注意的问题 1）绩效管理诊断箱

2）绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„）

7、如何面对员工质疑或投诉 1）可不可以民告官

2）如何处理打小报告、越级报告

8、绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”

9、如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1）明星员工 2）问题员工

3）如何激活休克鱼？

10、研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰？

11、实例讲解：

1）某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板

八、评价结果的应用及奖金分配

1、如何对研发人员进行激励？

2、激励员工的多种方式 1）攻关奖

2）5年/10年奉献奖 3）伯乐奖 4）专利奖 5）金牌

2、如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）

3、研发奖金的构成 1）个人奖/团队奖 2）项目奖 3）绩效奖 4）季度奖 5）年终奖

4、研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）

5、实例讲解：某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路

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★主讲专家：张永杰先生（原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理）

◆教育背景及曾任职务：

==>教育背景：西安交通大学 工学学士 & 管理学硕士 ==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等

◆工作经验：

实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管 理类的课程。

多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产

品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。

在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成

员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。

在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实

践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。

后加盟国内专业的研发管理咨询公司，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了十余个研发管理咨询

项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模 块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

◆曾咨询过的大型项目背景： ==>某研究所研发管理咨询

==>广东某电子公司研发管理咨询 ==>深圳某通信公司研发管理咨询

==>家电行业某集团家庭网络事业部研发管理咨询

◆主讲课程：

《研发及技术人员绩效考核与激励系统》、《产品经理管理实战训练》、《新产品研发流程优化与研发项 目管理》、《产品研发及技术人员核心管理技能训练》、《从技术走向管理》等„„

◆部分培训客户（排名不分先后）：

美的生活电器、云南铜业、平湖高劲电子、广东北电通信设备、中山市联众文具礼品、宁波兆生文具、上

海宝信软件、上海腾讯、悉雅特万科思、华尔卡密封研究所、宁波欧琳实业、劲牌有限公司、浙江奇尚展示、扬明光学、埃莫森(中国)、埃斯顿工业、海南港澳资讯、好孩子儿童用品、浙江同丰医药化工、北京三仁宝业

科技、浩光光电科技、上海科鑫电液控制、住友电工、深圳领步电气、南海力丰机床、深圳比亚迪微电子、深

圳景佑通讯、深圳星王电子/ 英科新创(厦门)、北京海拉车灯、株洲南车时代电气、北京东方科技集团、北京

长春启明、上海英格兰压缩机、烟台华大化学工业、东营嘉扬精密、北京华素制药、珠海市千贸、中山市锝元

电器、株洲变流技术、中山市巴斯基化工、深圳市航天无线通信、东莞华强三洋马达、珠海银邮光电 /信华精

机、广州神州数码、深圳市深南电路、深圳市深南电路、东莞泰玛电子、重庆医药工业研究院、东莞快意电梯、广州天赐高新材料、海欧卫浴用品、蒙拓励灯饰、广州数控设备、宁波永发集团、浙江苏泊尔家电、江南模

塑科技、上海奥泰克国际、欧司朗(中国)照明、台橡(上海)实业、浙江大圣文化、江苏康进医疗、罗克韦尔自

动化、维音数码、天纳克中国研发中心、萨基姆移动、长春市模具工业协会、上海东富龙科技、广东潮宏基实

业、久茂自动化、湖南威灵顿膜、广州合诚三先生物、广东家美照明、乔登卫浴、珠海市庭佑化妆配件、新会

北部精机、江苏中讯数码、上海众力汽车部件、上海阿姆斯壮、阿特斯太阳能光电、上海安洋木业等上千家企 业。

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◆培 训 部 报 名 联 系 方 式：

◆深 圳 电 话：０ ７ ５ ５－８ １ ２ １ ４ １ ７ ９、８ １ ２ １ ４ １ ７ ６

◆广 州 电 话：０ ２ ０ －－３ ４ ５ ４ ８ ５ ９ ２、３ ４ ５ ４ ８ ５ ９ ３

◆联 系 人：赵 先 生、李 先 生、谢 小 姐 欢迎您来电咨询或报名。谢谢！

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《 研发及技术人员绩效考核与激励系统 》

（报--名--回--执--表）报 名 传 真：（深 圳：0 7 5 5 — 8 1 2 1 4 1 7 6）（广 州：0 2 0 — 3 4 5 4 8 5 9 3）

参 课 地 点（选择请打勾）：口

1、深 圳 口

2、上海 上课时间：_____________

企业名称：___________________________________ 费 用总 计：_______________ 元 联系人：_____________ 职位：_____________ 联系电话：________________________ 传真：_____________________ 邮箱：____________________ 参加人数：________ 人

参会人一：___________ 职位：___________ 移动电话：__________________________ 参会人二：___________ 职位：___________ 移动电话：__________________________ 参会人三：___________ 职位：___________ 移动电话：__________________________ 参会人四：___________ 职位：___________ 移动电话：__________________________ 参会人五：___________ 职位：___________ 移动电话：__________________________

付 款 方 式（请选择打勾）：口

1、转帐 口

2、电汇 口

3、现金

备注:1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话确认!2.本课程可根据企业需要组织内训。

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第四篇：薪酬福利、员工晋升与岗位调整

4.薪酬福利、员工晋升与岗位调整

4.1薪酬福利 4.1薪酬福利

公司实行“一岗一薪”制，不同的岗位给予不同的工资。

4.1.1公司实行月工资制，按自然月份计发，每月发放的是上个月第一天至月末最后一天的工资，工资发放日期是每月5日。

4.1.2员工工资均为税前工资，员工个人应缴纳的社保及个调税由公司代扣代缴。4.1.3员工不得泄露个人工资；不得将个人工资告知他人。

4.1.4公司遵守执行国家有关工资和福利的政策，比如最低工资要求、社会保险等。公司薪酬细则，详见公司人事部流程文件—--薪酬管理制度，作为本手册有效附件。4.1.5 KPI考核

公司所有员工均需kpi考核。

4.2员工晋升

4.2.1公司员工晋升，必须符合公司的发展需要，本着“开发人才、储备人才”的原则。4.2.2公司内部出现职位空缺时，优先考虑公司内部员工，必须坚持公平、公正、公开的原则。4.2.3公司内部员工晋升，应做到任人为贤、量才适用，以增强员工的凝聚力和归属感，提高员工对企业的忠诚度。

4.2.4员工的晋升必须坚持以工作业绩、工作能力，KPI考核、日常行为规范为准绳，杜绝论资排辈、因人设岗和带病提拔现象发生。

4.2.5晋升人员聘用期限1年至2年之间，初次任职有2个月的考察期，经人事流程组织考核，合格者留任。

4.2.6晋升人员考察期考核不合格者，则调回原岗位，并根据岗位的薪酬标准，来给予员工劳动报酬。

4.3岗位调整

4.3.1公司管理严格遵循“能上能下，岗变薪变”的原则，聘任和解聘人员都按照公司的薪酬系统确定薪资标准。

4.3.2公司因经营需要，可以在不降低级别和工资待遇的情况下调动员工的工作岗位，员工应配合，并办理调动手续。

4.3.3员工因不胜任现工作岗位，公司可以根据其情况安排降岗待岗。4.3.4人员有以下情况可申请或由公司安排降岗待岗：       由于组织结构调整而精简人员； 不能胜任本职工作，以KPI指标为根据； 有较大工作失误，给公司造成重大损失： 屡次发生违纪行为，严重影响公司工作及声誉； 被依法追究刑事责任或劳动教养的； 因身体健康状况不好不能承担本职工。

4.3.5在公司范围内调换岗位的员工必须到人事部办理换岗手续，私自升职、平调、降职的岗位，公司概不承认。

第五篇：企业销售招聘的岗位职责及任职资格

岗位：市场专员 岗位职责

1.负责公司产品的销售及推广；

2.根据市场营销计划，完成部门销售指标； 3.开拓新市场,发展新客户,增加产品销售范围； 4.负责辖区市场信息的收集及竞争对手的分析；

5.负责销售区域内销售活动的策划和执行，完成销售任务。任职资格

1、专科以上学历（经验丰富者高中或中专以上学历亦可），对销售管理类工作有浓厚兴趣；

2、具有较强的大客户公关能力、有业务开拓经验者优先；

3、思维敏捷，具备较强的心理素质、进取心、求知欲和优秀的沟通能力以及谈判能力；

4、独立销售能力强，有出色的语言表达能力和良好的团队合作意识；

5、团队利益至上，拥有优良的文化价值观、有理想、有激情，希望借助创业平台成就梦想者优先；

6、懒人，闲人，没创业精神、没感恩精神的请绕行！