财务人员岗位体系设置与任职资格管理规定[五篇模版]

第一篇：财务人员岗位体系设置与任职资格管理规定

财务人员岗位设置与任职资格管理暂行规定

第一章 总则

第一条 为建立适应集团财务发展的岗位管理体系，引导财务员工职业生涯规划，提

升财务员工素质与能力，培养专业化﹑层次化的财务人才队伍，制订本规定。

第二条 本规定适用于集团所有财务人员，具体日常工作由集团财务管理中心负责。

第二章

第三条 岗位类别与级别 岗位设置

岗位设置分为：收银、出纳、会计等；

岗位级别分为：基本岗、经理岗、高级经理岗。

第四条 各岗位职责、任职资格等详见《岗位说明书》。

第五条 转岗

1、员工可以在不影响现实工作的前提下，申请转岗，员工申请转岗由本级财

务经理提出处理意见，提交上一级财务管理部审核，报集团财务管理中心财务管理部审批；

2、员工不适合某一岗位工作，公司可安排员工转岗，本人不接受转岗安排，视为自动离职；

3、员工转岗后，应按新岗位的任职资格进行任职资格评审，并按经评审通过的任职资格重新确定岗位级别和薪酬待遇。

第六条 轮岗

1、财务人员在同一岗位工作满2年，一般应进行轮岗。对专业性、技术性较

强的岗位，确因工作需要经批准可以不受在同一岗位任职时间的限制；

2、财务人员轮岗仅在本级财务机构组织实施，此外的岗位转换按转岗和调动

程序实施；

3、统筹兼顾工作的安排和人员的使用，保证各项工作的连续性和人员的相对

稳定性；

4、轮岗的财务人员必须具备所轮换岗位德才要求的基本条件。

第七条 岗位设置的增减

根据集团成员企业经营规模和业务方向的发展和变化，岗位设置可根据实际情况增加或减少，岗位设置的增减由各二级企业财务管理部门提出意见，报集团财务管理中心财务管理部审批。

第三章 任职资格管理

第八条 任职资格管理包括任职资格的规划、审定和聘任三个环节。

第九条 任职资格的规划按年制定并执行，随集团年度财务工作规划而确定。

第十条 任职资格的审定

1、基本岗、经理岗任职资格的审定，由用人部门提出意见报二级企业财务管理部审定。

2、高级经理岗位任职资格的审定，由二级企业财务管理部提出意见报集团财务管理中心财务管理部审定。

第十一条 任职资格与岗位聘任

1、任职资格的评审通过，标志着员工具备某一岗位级别的任职资格，并不

表示从通过之日起立即从事该岗位的工作，按任职资格聘任，需结合公司当时的实际情况，择机安排；

2、员工根据工作需要从事某一岗位级别的工作，而未通过任职资格审定，并不表示具备该岗位任职资格；

3、对于因实际情况导致的高岗低用或低岗高用的情况，薪酬待遇以任职资

格为准确定。

第四章 附则

第十二条 本制度由集团财务管理中心负责解释。

第二篇：岗位任职资格条件规定

吉林石化工程设计有限公司 岗位任职资格条件暂行规定 目的

为规范各技术、管理及特殊岗位作业人员的任职条件，确保人力资源的可靠性，特制定本规定。2 范围

适用于院技术和管理及特殊岗位作业人员的任职资格的评定。技术岗位任职条件

3.1 设计项目设计人、工程咨询项目编制人（或翻译人）

3.1.1 具有本专业大学本科以上文化程度（实习员仅可作为设计人/编制人/翻译人之一，凡实习员参加的项目必须由具有工程师或以上职称的人员审核把关），或具有本专业大专以上文化程度且受聘担任技术员以上技术职称。压力容器和压力管道设计人员应符合国家相关规定。3.1.2 熟悉本专业标准、规范。

3.1.3 能够熟练使用计算机进行工作，掌握CAD技术和本专业常用软件。3.2 工程咨询、设计项目校对人

3.2.1 从事本专业设计工作2年及以上，受聘担任助理工程师（或助理经济师）及以上技术职称。压力容器和压力管道设计校对人员的任职条件应符合国家相关规定。3.2.2 熟悉本专业标准、规范，能够独立处理工作中的一般技术问题。3.2.3 责任心强，工作严谨、细致。3.3 工程咨询、设计项目审核人

3.3.1 从事本专业工作5年及以上，受聘担任工程师（或经济师）及以上技术职称。压力容器和压力管道设计审核人员的任职条件应符合国家相关规定。

3.3.2 系统掌握本专业基础理论，熟悉相关专业基础知识，熟练掌握标准、规范，能够独立处理设计中的关键性技术问题。

3.3.3 工作责任心强，完成的工程项目经建成投产检验无重大设计质量问题。3.4 工程咨询、设计项目审定人

3.4.1具有10年及以上工程咨询、工程勘察、设计经历，受聘担任高级工程师或高级经济师及以上的技术职称，或主管工程咨询、工程设计工作的副总工程师，经考核合格可担任审定人。对具备相应能力和经验的人员，经主管领导批准，可担任相应专业的审定人。压力容器和压力管道设计审定人的任职条件应符合国家相关规定。

3.4.2 全面掌握本专业基础理论，熟悉相关专业，熟练掌握标准、规范和有关规定、定额，对技术方案中的关键性技术问题能够提出独立的见解。

3.4.3 主持或参加完成的工程项目经建成投产检验无重大质量问题。3.5 工程咨询、设计项目核准人

3.5.1 具有10年及以上工程咨询、工程勘察、设计经历，受聘担任高级工程师及以上的技术职称，主管工程咨询、工程设计业务的副总工程师、总工程师、副总经理和总经理。压力容器和压力管道设计技术负责人的任职条件应符合国家相关规定。3.5.2 全面掌握本专业基础理论，熟悉相关专业，熟练掌握标准、规范和有关规定、定额，对技术方案中的关键性技术问题能够提出独立的见解。

3.5.3 主持或参加完成的工程项目经建成投产检验无重大质量问题。3.6 概预算编制、校对人

3.6.1 受聘担任技术员及以上职称。3.6.2 掌握概预算定额及编制规定。3.6.3 获得概预算上岗证书。3.7 概预算审核人

3.7.1 受聘担任工程师（或经济师）以上职称，从事概预算工作5年及以上。3.7.2 熟练掌握概算定额及编制规定。3.7.5 获得概预算二级及以上上岗证书。4 管理岗位任职条件 4.1 总承包项目经理

4.1.1 从事工程咨询、工程设计、工程项目管理（包括设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理或其他工程项目管理主要岗位）、或从事多项工程服务工作累计5年以上，受聘担任工程师及以上技术职称。

4.1.2 在境内外工程项目中担任项目经理、设计经理、采购经理、施工经理或试运行（开车）管理经理等职务，或一直在工程项目管理主要岗位上工作达2年以上。

4.1.3 掌握工程项目总承包工作程序和方法，具有系统的专业技术知识，有比较丰富的工程实践经验，担任过两个以上设计项目的施工代表，能解决采购、施工和试车中的技术疑难问题。4.1.4 具有较强的组织、协调能力、善于协调业主、设计、施工、监理等各方之间的关系。4.1.5 具有较强的口头和书面表达能力，汇报工作清楚、有条理，能够撰写具有较高质量和水平的项目工作总结。

4.1.6 已经取得建设部人事教育管理部门颁发的《全国工程总承包项目经理岗位培训证书》、中国勘察设计协会颁发的《工程项目经理培训合格证书》，以及国家或行业认可的项目经理资格证书，或取得与协会互认关系的国内、国外项目管理组织颁发的《项目经理证书》。4.2 工程咨询、设计项目经理（项目负责人）

4.2.1 从事工程咨询、设计工作5年及以上，受聘担任工程师（或经济师）及以上技术职称，至少担任过两个项目的专业负责人。

4.2.2 具有系统的本专业基础理论知识和专业技术知识，掌握相关配套专业基础知识，有比较丰富的实践经验，能够提出技术、经济上均可行的合理方案，善于协调各专业的关系。工程设计项目经理应参加过现场配合施工，能解决本工程设计和配合施工的技术疑难问题。4.2.3 具有较强的组织协调能力，能够组织协调项目组各人员的工作。

4.2.4 具有较强的口头和书面表达能力，汇报工作清楚、有条理，能够撰写具有较高质量和水平的项目工作总结。4.3 采购经理

4.3.1 从事工程技术工作5年及以上，受聘担任工程师及以上专业技术职称。

4.3.2 掌握工程总承包项目采购工作的程序和方法，具有系统专业技术知识，能协调解决工程采购中的商务问题。

4.3.3 具有一定的组织、协调能力，善于协调供货、设计、施工等各方之间的关系。4.3.4 接受过相关培训或取得相关执业资格证书。4.4 施工、试运行经理

4.4.1 从事工程技术工作5年及以上，受聘担任工程师及以上专业技术职称。

4.4.2 掌握工程总承包项目施工和试运行工作的程序和方法，具有系统的本专业基础理论知识和专业技术知识，有作为设计代表配合施工的经历，能协调解决工程施工和试运行中的技术问题。4.4.3 具有一定的组织、协调能力，善于协调设计专业、客户、施工方等各方之间的关系。4.4.4 接受过相关培训或取得相关执业资格证书。4.5 质量和HSE经理

4.5.1 从事工程技术工作5年及以上，受聘担任工程师及以上专业技术职称。

4.5.2 具有QHSE方面的专业基础理论知识及管理工作技能。能解决和处理施工现场中出现的与QHSE有关的问题。

4.5.3 熟悉和掌握QHSE管理体系标准要求，并能按QHSE管理体系的相关规定，对施工现场实施监督管理。

4.5.4 经过专业培训，并具有相应资格。4.6 工程咨询、设计项目专业负责人

4.6.1 从事工程咨询、设计工作3年及以上，受聘担任助理工程师（或助理经济师）及以上技术职称，至少担任过4个项目的主要设计人、校对人或审核人。

4.6.2 具有系统的本专业基础理论知识和专业技术知识，能解决本专业勘察、设计、施工中的技术疑难问题。

4.6.3 具有一定的组织协调能力。4.6.4 具有较强的表达能力。4.7 QHSE管理人员

4.7.1 从事工程技术工作3年及以上，具有助理工程师及以上专业技术职称。

4.7.2 熟悉和掌握QHSE管理体系标准要求，并能按QHSE管理体系的相关规定，对本部门与QHSE有关的工作进行管理。

4.7.3 有一定的组织和协调能力，善于解决和处理QHSE管理体系运行过程中出现的问题。4.7.4 经过QHSE管理体系培训。4.8 QHSE内审员

4.8.1 从事工程技术工作3年及以上，具有助理工程师及以上专业技术职称。

4.8.2 熟悉和掌握QHSE管理体系标准的基本理论知识，具有对标准的应用能力、审核过程的能力以及对审核重点和难点的理解能力，并能独立进行内部审核。

4.8.3 具有表达能力，应变能力、判断能力和理论联系实际的能力，并具备客观、公正、诚信、诚实和谨慎的职业素养。

4.8.4 须经过QHSE管理体系培训，并具有内审员资格。5 特殊岗位作业人员的任职条件 5.1 电工、焊工、钻探工等任职条件 5.1.1 身体健康，无妨碍从事相应工种作业的疾病和生理缺陷。

5.1.2 相当于高中及以上文化程度。

5.1.2 参加国家规定的安全技术理论和实际操作考核成绩合格，且取得经省、自治区、直辖市安全生产综合管理部门或委托的地、市级安全生产综合管理部门审查认可颁发的《中华人民共和国特种作业操作证》证书。

5.1.3 具有本岗位两年以上实践经验，能独立上岗作业。5.1.4 正确执行安全技术操作规程，熟悉触电急救措施。5.2 专职驾驶员

5.2.1 年龄在21-50周岁。

5.2.2 身体健康，无妨碍从事相应工种作业的疾病和生理缺陷。5.2.3 相当于高中及以上文化程度。

5.2.4 参加国家规定的安全技术理论和实际操作考核并成绩合格，且取得经省、自治区、直辖市交通管理部门颁发的《中华人民共和国机动车驾驶证》证书。

5.2.5 具有本岗位3年以上实践经验，能独立上岗作业，行车里程5万公里以上。5.2.6 无重大交通违章或交通事故记录。

5.2.7 熟悉车辆构造和维护保养常识，能处理车辆一般水、电、气、油路及机械故障。

第三篇：流程体系经理岗位任职资格

流程体系经理

岗位职责：

1、组织制定公司完整的标准化管理文件，制订跨部门业务及重点业务的流程标准，组织、推动和实施公司业务流程体系的建立和执行，形成系统化的流程体系，确立关键流程指标；

2、指导各部门制度、流程编制和修订，并执行验证；

3、执行流程调研、编撰和试行工作；

4、定期开展制度、流程复审，督促和跟进部门更新流程标准，定期输出流程分析和规划报告，以及流程工作计划；

5、跟踪、监控、分析与评估公司各流程运行效果，对公司现有制度、流程进行梳理、整合和调整，针对制度、流程执行过程中发现的疏漏和缺陷，提出完善和优化的合理化建议并执行讨论和优化；

6、筹备、建立、运行和联络流程项目小组，制定项目计划并按计划开展项目；

7、负责导入与推广先进流程管理理念、方法和工具，实现流程规范化、标准化、模型化，并保证落地；

8、参与公司制度、流程标准化数据库或信息载体的维护工作，与IT部协作，确保流程体系通过信息化系统落地；

任职资格：

1、本科及以上学历，5年以上工作经验，拥有项目管理/流程标准化管理等相关经验具有流程设计、流程优化、流程再造等流程体系建设实践经验；

2、具有出色的统筹能力、计划和执行能力、业务敏感度，可独立完成流程建立及优化项目及跟进系统落地；

3、具有良好的表达能力、文档撰写能力，能够编写制度文件；

4、了解能源领域主要业务特点和职责的行业特性，了解公司各业务及职能部门的工作特点和组织职责，熟悉制度流程体系管理，对企业管理有比较深入理解。

第四篇：管理岗位任职资格标准

干部（管理类）任职资格标准（第一版）XX集团股份有限公司 二零一二年 目 录 第一部分 概述 第二部分 级别描述 第三部分 基本标准 第四部分 核心标准模型 第五部分 行为标准 一、三级管理者行为标准 二、四级管理者行为标准 三、五级管理者行为标准 第六部分 参考标准 一、素质标准 二、品德标准 第七部分 附则 干部（管理类）任职资格标准 第一部分 概述 一、标准名称 中文名称：管理者或职业经理 英文名称：Professional Manager 简称 PM 二、标准定义 干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。

公司对职业经理的定义是：

l 遵从同业的职业道德 l 具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神 l 具有扎实的管理专业知识和专业素质 l 具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能 l 具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力 三、标准适用范围 本标准适用于管理类岗位员工 四、标准级别：

本标准共设三个级别，分别为：三级标准、四级标准、五级标准 五、标准的结构：

本标准包括级别概述、基本标准、知识标准、技能/能力标准、行为标准、素质标准、道德标准。）第二部分 级别概述 级别概述即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；

能够解决问题的范围和难度；

在本领域内的地位；

能够承担的职责。

级别 级别描述 三级 1、管理三级标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工，既是监督者，又是执行者之一。该监督者必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准以上。

2、在个人职业发展道路上，达到管理三级标准并担任相应职位是开始管理工作生涯的第一步。

四级 1、管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。四级管理者必须达到管理三级水平以上。

2、在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。

五级 1、管理五级标准适用于公司的高层领导者，对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。

2、在个人职业发展道路上，达到管理五级标准并担任相应职位是管理工作生涯的一个里程碑。再向前应该从事新的专业或技术领域的管理工作，以积累更多的综合管理经验，使个人能力得到更广范 围的拓展。

第三部分 基本标准 基本标准包括以下内容：关于教育背景的要求；

关于相关培训经历的要求；

关于从业经验的要求；

关于某方面特殊经验的要求；

其他相关要求。

级别 基本条件 三级 1、本科以上学历；

2、已获得某专业任职资格二级；

从事预备级管理岗位（组长或主管）1年以上；

3、通过领导干部专业技能培训和其它领域通用性知识培训，培训课时不低于XX课时；

4、XX工作经验2年以上；

四级 1、本科以上学历；

2、已获得某专业任职资格三级；

从事三级管理岗位（经理/副部长）2年以上 3、通过中层领导干部专业技能培训和其它领域通用性知识培训，培训课时不低于72课时 4、XX工作经验3年以上；

五级 1、本科以上学历；

2、从事四级管理岗位（部长/总助）工作3年以上；

3、通过高层管理者专业技能培训和其它领域通用性知识或技能培训，培训课时不低于144课时；

4、XX工作经验5年以上；

第四部分 标准核心模型 任职资格标准模型（详见附表）管理类岗位任职资格评价标准模型 第五部分 行为标准 一、三级管理者（基层管理人员）行为标准 第一单元 工作任务的管理 1.1 制定工作计划 行为标准：

① 根据上级的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任务和改进方向。

② 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。

③ 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。

④ 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。

基础知识：

l 上级部门的目标及重要性优先顺序 l SMART原则和5W2H原则，PDCA l 专业领域的相关技术 l 制定工作计划的方法及工具(PERT,GANTT等)l 目标优化顺序变更以及未预见情况的处理方法 l 时间管理方法 l 协调资源和任务的方法 l 本部门工作任务的风险及预防措施 l 本岗位的工作角色和职责 l 下属的工作角色与职责 l 与工作有关的公司章程与规定 l 本部门工作任务的特点及业务流程与运作方式 l 本部门资源状况 1.2 组织实施工作计划 行为标准：

① 组织各种资源及时到位，向下属明确说明工作任务要求和职责、衡量标准，并加以记录和保存。

② 人力等资源未到位的原因应立即查清，提出相应的补救措施并上报主管及相关人员。

③ 指导团队成员制定相应的个人工作计划。

基础知识：

l 任务分派及记录的方法和格式 l 制定工作计划的方法及工具(PERT,GANTT等)l 本岗位工作角色和职责 l 下属的特点及工作角色和职责 1.3 指导和控制工作计划的实施 行为标准：

① 根据工作计划的监控点，检查、分析和评估各项工作结果。

② 根据工作进展及检查、评估结果，对下属工作方法或活动进行有效的指导。

③ 找出偏离计划目标的原因和工作中的失误，提出改正措施，必要时，上报给上级主管及所影响的接口部门。

④ 在自己的职责范围内立即实施改正措施，必要时，主动协调相关部门并提供协助，促成问题的解决。

基础知识：

l 沟通技巧 l 根据目标，检查、分析和评估工作结果的方法 l 正确指导下属的方法 l 监控目标计划实现情况的方法 l 处理计划目标偏差的方法 l 汇报问题和建议的程序 l 自己采取改正措施的职权范围 l 公司相关规定与流程 l QCC的有关知识 l 求助的方法 l 基层具体运作的程序及要点 第二单元 组织氛围的建设 2.1 在组织内部建立和保持良好的工作关系 行为标准：

① 主动了解下属的思想动态，客观地评价下属并与之建立积极、和谐的工作关系。

② 倡导下属之间建立积极、和谐的关系，公正处理本部门下属之间的矛盾冲突。

③ 在商定的时间范围内实现对下属工作上的承诺，并保守下属的秘密。

④ 当下属有切实需要或遇到困难时，应在自己的工作限度内主动提供相关信息和援助。

⑤ 适时开展部门活动，活跃部门气氛，达到能更好的开展工作、增强部门凝聚力的目的。

基础知识：

l 与同事沟通交往不当的后果 l 沟通方法和技巧 l 处理不同意见和冲突的方法 l 建立团队关系的方法 l 激励的方法 l 鼓励和影响别人的方法 l 公司、部门对沟通的有关规定 2.2 创造、培育和维持良好的外部工作关系 行为标准：

① 根据本部门在流程中的位置和接口部门及关系，详细制定与外部门联系的工作方法并保证其实施。

② 主动考虑本部门工作对接口部门的影响，及时通报工作进展，并与各 部门就关注的问题交换意见。

③ 在自己的权限范围内，迅速、准确、礼貌地答复相关部门的要求，根据公司要求保守机密。

④ 当与外部门协调遇到困难时，主动协商解决，必要时向相关人员求助。

基础知识：

l 寻找和交换信息、建议和援助的方法 l 沟通方法和技巧 l 处理机密信息的方法 l 与他人就问题和建议进行通报和商讨的方法 l 团队间建立合作伙伴关系的方式与方法 l 自我处理外部关系的权限范围 l 部门工作对相关接口部门的影响 l 公司的汇报程序 第三单元 环境资源的管理 3.1 建立工作环境 行为标准 ① 根据公司的规定和业务需要，按公司的有关工作程序建立工作境。充分利用现有的工作环境资源。

② 根据业务实际需要并适当考虑发展，按照公司规定改善工作环境。

基础知识 l 有利于高效率开展工作的工作环境建立方法 l 业务及其发展对工作环境的需求 l 公司对仪器设备等办公、试验环境的申报、申领的规定 l 公司对布置工作环境的有关规定 3.2保持和维护良好的工作环境 行为标准：

① 根据公司的规定、要求和国家的相关法律条例（如：消防、环保等），充分考虑影响工作环境的各种因素，制定工作环境管理制度、检查制度。

② 经常巡视检查工作场所以保证制度的有效实施，按照要求和程序监督下属正确使用和维护办公仪器设备，准确地记录和上报不符合要求的工作环境和不按程序操作的情况，督促相关人员即时改善工作场所。

③ 根据公司的规定和程序处理紧急情况。

④ 充分重视部门知识环境的管理，采用适当的形式保证工作技能的积累继承（如：文档、手册、案例培训等），避免类似工作性质的员工犯类似的错误。

基础知识：

l 5S管理 l 制定有效的工作环境管理制度的方法 l 检查和监督工作环境的方法 l 公司有关工场安全、卫生的规定及设备现状 l 工作环境出现紧急情况时的处理程序 l 影响工作环境的因素及后果 l 国家有关的工作环境的条例 l 公司关于设备使用和维护的规定 第四单元 决策信息的提供 4.1 搜集、调研和选择所需信息 行为标准：

① 明确上级主管和相关部门所需的信息及其对本部门的要求。

② 在允许的范围内，找出适当的信息来源，广泛搜集必要信息并准确记录。

③ 分析、筛选所搜集信息，以使之准确并与规定的需要有关。

基础知识：

l 公司信息系统的使用 l 确定信息需要的方法 l 沟通方法和技巧 l 信息调研的方法 l 计划和组织调研的方法 l 信息调研的记录方法 l 信息来源 l 公司的保密原则和方法 4.2 处理并提供所需信息 行为标准：

① 在商定的时限内向有关部门和人员提供所需信息并归档。

② 信息表述的格式符合公司的规定或输出对象的格式要求。

③ 确保信息的安全和保密。

④ 当不能在规定的期限内完成信息搜集工作时，应及时通知相关人员。

基础知识：

l 公司信息系统的使用 l 汇总和处理信息的方法 l 确保信息的安全和机密的方法 l 上报相关信息的途径、程序和方法 l 信息表述的方式和格式 第五单元 工作流程的制定、实施和优化 5.1 制定流程 行为标准：

① 根据公司ISO9000的规定和工作需要，列出需要制定的流程，保证流程的全面性和完整性。

② 与相关部门及操作层员工一起讨论设计和制作流程，注重部门间的接口程序，并按规定对流程文件或操作指导书进行会审。

③ 根据工作的特点，在兼顾工作效率的基础上，在流程中设计适当、可操作的关键控制点。

④建立有效处理突发事件的程序。

基础知识：

l ISO9000知识 l 评估流程成本和效益的方法 l 关键控制点设计的方法 l 流程文件的类型和制定规范 l 流程文件的审批程序和文件控制规定 l 本岗位在流程开发和制定过程中的权限 l 获取对流程建议的途径 l 相关部门的工作流程 5.2 流程的实施和优化 行为标准：

① 给流程的使用者提供准确、清楚和全面的培训和指导。

② 监督并保证与本部门有关的业务流程的贯彻实施。

③ 收集分析流程控制点相关信息，对流程的合理性、可行性及有效性进行评估。

④ 针对流程实施过程中遇到的问题，及时进行讨论，提出修改和完善的建议，在职权范围内对流程问题进行优化。

基础知识：

l 流程文件的实施办法 l IT、BPI、BPR的有关知识 l 流程KPI与统计方法（流程绩效的测量方法）l 给流程使用者提供指导和培训的方法 l 监察、评估流程有效性的方法 l 流程文件的修订规定 l 公司业务流程管理体系及相关部门的工作流程 l 流程文件的类型和应用范围 第六单元 绩效的改进 6.1 挖掘自身潜力，提高自身绩效 行为标准：

① 依据目前的工作要求和自身能力状况来确定改进目标及自我发展方向，必要时，与上级主管商议。

② 制定相应的学习计划和可操作的发展改进措施。

③ 评估、自检学习、改进的进展情况。

④ 自身工作与团队相协调以达到所要求的绩效。

基础知识：

l 分析自己发展需要的方法 l 确定自我发展目标的方法 l 业绩和改进情况自检的方法 l 协调自身与团队工作的方法 l 知识管理的方法 l 本岗位的工作定位和职责 6.2 帮助提高下属绩效 行为标准：

① 根据下属现有的工作绩效、能力水平及组织的发展需要，与下属一起商定其个人发展目标和培训方法、改进措施。

② 实施并监控对下属的培训开发活动，当条件变化时采取适当的调整措施，以确保培训活动的有效开展。

③ 及时就下属的业绩和进步进行交流，适时提出建设性的反馈意见，培养下属效果显著。

基础知识：

l 考评下属绩效的方法 l 沟通方法和技巧 l 确定发展需要的方法 l 咨询和辅导方法 l 对绩效改进情况提供反馈信息的技巧 l 设计、评估培训活动的方法。

l 下属的任职资格标准 l 培训实施程序 二、四级管理者（中层管理人员）行为标准 第一单元 目标的制订与监控 1.1、制定合理的目标与计划 行为标准：

① 根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序。

② 根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。

③ 计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。

基础知识：

l 公司战略目标及本系统相关策略与方针 l 公司及部门关键业绩指标（KPI）体系 l SWOT分析法 l SMART原则及5W2H原则 l 制订工作计划的方法及工具（PERT，GANTT等）l 目标分解的方法 1.2、组织实施计划 行为标准：

① 按计划分配任务，使下属各部门清楚地了解各自在实现计划过程中的职责和 目标任务，并对下属的工作计划进行审定。

② 工作开展要充分合理利用可获得的人、财、物、信息等资源，并与公司制度 及国家法律条例要求一致。

③ 对计划进行例行审核，定期向上反馈，并根据各种变化作出反应，必要时及 时修改、调整计划，报上级部门审核后执行。

基础知识：

l 计划评审的方法 l 合理利用资源的方法 l 部门计划审核制度 1.3、监控及评估工作活动 行为标准：

① 对过程监控点进行审核并分析和评估所获信息。

② 根据分析的结果，制订相应措施以减少不利影响，及时协商和实施补救 措施，并将变化通知有关人员，必要时及时修改调整计划报上级部门批准后执行。对非直接下属任务安排的变化要与其直接主管及时沟通。

③ 对计划实施的结果进行评估，并提出可操作的改进措施。

基础知识：

l 监控信息的种类、来源及获取方法 l 对实施过程进行评估检查的方法 l 处理计划执行偏差的方法 l 过程检查及评估的方法 l 统计过程控制工具的使用（如SPC等）第二单元 组织气氛建设 2.1 内部工作关系 行为标准：

① 倡导和建立积极、进取、和谐的工作关系，引导下属同心协力朝共同的目 标努力。

② 综合使用激励手段，客观公正地评价下属并及时进行有效沟通。

③ 妥善处理下属之间的矛盾冲突，并协调下属各部门之间的关系。

④ 支持并鼓励下属主动解决工作中的问题和对部门的工作提出建设性意见，当下属在工作中出现过失时及时予以指导和纠正并勇于承担责任。

基础知识：

l 考核、激励员工的方法 l 处理不同意见和冲突的方法 l 沟通技巧 l 不同管理风格对绩效的影响 l 评价组织气氛的方法 2.2、外部工作关系 行为标准：

① 主动考虑本部门工作对相关部门的影响，及时通报有关进展及变动情况，与相关部门就共同关注的问题交换意见。

② 积极处理相关部门提出的改进建议或配合要求，并将结果及时予以反馈。

③ 关注并分析影响工作关系的各种部门外因素，主动了解相关部门的要求，适时提出建设性意见，防患于未然。

④ 当部门间出现冲突时，以公司利益为重，不推诿不指责，主动协商解决。

基础知识：

l 公司相关部门工作职责范围及跨部门流程 l 公司内各部门之间沟通的方法 第三单元 工作资源管理 3.1 现有资源的管理 行为标准：

① 以工作计划为依据，以发挥所属部门最大综合效益为原则，对现有人、财、物、信息等资源的使用进行合理规划和建设，确保使用过程中人力资源的增值 和技术资源的积累。

② 促进建立以成本预算、核算为基础的资源管理体系，利用信息技术维护该体 系，并确保其有效运作。

③ 制订对资源利用过程中特殊情况的处理程序，及时调配资源保证下属工作任务的完成。

④ 促进制定和监督执行对不同保密级别信息的管理制度。

基础知识：

l 本部门工作计划对资源的需求 l 资源有效利用的方法 l 成本管理的方法 l IT基本知识 3.2 资源的建设、获取、分配和控制 行为标准：

① 根据中短期目标的要求，制定资源需求计划，获取或建设所需资源（关注技术资源的积累），对资源的获得和使用应符合公司程序和原则。

② 资源分配要保证部门工作的有效开展，并兼顾效益最大和长远发展。

③ 有效监控资源的利用，定期对资源的投入和产出比进行评估，适时调整分配计划。

基础知识：

l 资源需求预测的方法 l 公司有关资源申请审批的程序和原则 l 监控和评估资源分配和利用的方法 第四单元 影响与促进决策 4.1、进行决策 行为标准：

① 在职权范围内进行程序化的决策，采用科学的方法对决策信息进行分析，决策方式要符合公司要求。

② 通过办公会议决策时，开始应明确会议目标，适时提供信息并鼓励他人建设 性地参与讨论，共同做出决策，从贤不从众。

③ 准确记录决策过程和决策结果。监控实施情况、评价决策和执行结果。

基础知识：

l 自身决策权限及应负责任 l 有效组织会议的技巧 l 决策信息的搜集方法和分析技巧 l 决策的方法 4.2、促进上级决策 行为标准：

① 按上级要求提供决策信息，确保信息的及时、准确、有效并与决策密切相关。

② 预测本部门工作的发展，及时、简洁、针对性强地主动向上级提供相关决策信息，有助于上级决策的可行性、准确性。

基础知识：

l 与决策人有效沟通的方法 l 用数据论证的方法 4.3、参与同级决策 行为标准：

① 预先了解需要参与的决策及可能对本部门产生的影响。

② 所提供的信息及时、准确、有效并与决策密切相关。

③ 以解决问题、确定解决方案为努力方向，积极听取并征求他人建议，为其实施的可操作性提出自己的意见。

基础知识：

l 本部门的职责范围 l 沟通技巧 第五单元 绩效的改进 5.1、本人及下属的绩效改进 行为标准：

① 按照公司及部门的要求确认现有的能力及需要发展提高的方面。

② 根据绩效目标与相关人员讨论讨论绩效改进计划，改进措施必须具有可操作 性。

③ 根据个人特点及公司发展需要与相关人员讨论制定个人发展目标，落实现实可行的培养计划，并提供培训机会。

④ 密切监控实施过程以达到目标，当条件变化时采取适当的调整措施。

⑤ 给下属提供反馈信息和建设性的意见以便其改进绩效。

基础知识：

l 绩效考评的方法 l 判断下属及自己现有能力的方法 l-500识别本人及下属发展需要的方法 l OJT的方法 l 公司关键业绩指标（KPI）体系 5.2 流程优化 行为标准：

① 监控和评估部门活动，适时提出流程优化方案，以更好地满足业务需要。

② 与相关部门及决策者讨论并通过流程优化方案。

③ 执行流程优化方案，不断获取流程运行中的有关信息，并不断进行分析和评估，提高流程效率。

基础知识：

l IT、BPI、BPR的有关知识 l ISO9000知识 三、五级管理者（高层管理人员）行为标准 第一单元 方针管理 1.1 参与公司目标的制订 行为标准：

① 从所管系统的角度，基于对公司价值观及管理理念的理解，对公司的长、短期目标的形成提出个人意见。

② 时间、组织结构、技术等限制因素考虑在内。为公司目标所提的建议必须是经过精心调查的，具有可操作性，且能将预见到的资源, 提建议时所采用的方式是鼓励他人提出建设性意见并有助于决策的。

③ 对达成共识的公司目标转化为可衡量的结果性指性(业绩指标)，作为形成公司对外策略与内部方针的基础。

必备知识：

l 有其他公司如何设立公司目标的信息。

l 公司目标制订时本人的角色及应负责任。

l 行业发展趋势及国家政治经济政策变化的信息。

l 公司目标制订过程中相关市场营销方面的国家法规要求及道德责任。

l 有效会议中维系及促进技巧。

l 与决策者沟通的方法与途径 1.2 形成公司策略和方针 行为标准：

① 按照公司战略目标的要求，制定相应的公司策略和方针，所制订的策略和方针是可执行的，无歧义的，并已将当前及可预见到的资源、时间、组织机构、技术等限制因素考虑在内。

② 为在所管系统实施已获批准的公司方针建立合适方法和操作程序。

必备知识：

l 与公司当前战略和方针有关的来自公司内部和外部的信息和网络。

l 公司使命及公司目标。

l 将策略及方针所涉及到的资源量化的方法，为决策提供数据化参考依据。

l 与相关政府的法规要求及道德责任及违背政府法规要求的后果。

l 有竞争对手及客户经营策略方面的信息。

1.3 监督、检查公司目标、策略及方针的实施 行为标准：

① 建立监督、检查公司目标、战略及方针在所管系统实施的措施和步骤，该措施和步骤要经济有效。

② 建立与公司目标、策略和方针相关的所管系统的关键业绩指标(KPI)，并区别优先级落实责任单位。

③ 组织本系统的管理人员讨论通过KPI指标，并确定衡量标准。

④ 准确估计监督、检查的措施与步骤对部门的影响，并经部门管理层讨论达成共识。

必备知识：

l 衡量部门业绩的方法 l 部门运作的方法 l 评估监控系统的有效性的方法。

l MIS系统的使用方法 l 其他公司如何对公司目标、策略和方针建立监督、检查措施和步骤的渠道。

第二单元 组织及文化建设 2.1 设计本系统组织结构及文化导向 行为标准：

① 确认公司有关策略、方针已获本系统相关管理委员会的批准。

② 根据目标和市场竞争环境,考虑人力和财务的预算及对周边部门的影响，设计相应的组织结构，并确保各个层次的应负责任及衡量标准。

③ 制定方针时要有明确条款考虑组织的自我批制与员工的自我批制的氛 围形成及企业文化的延续和升华，并在组织上得到保证。

必备知识：

l 组织结构设立的原则和方法 l 影响组织结构的因素 l 组织建设与公司目标的关系 l KPI分解的方法 l XX文化精髓 2.2 建立本系统的组织结构并落实文化导向 行为标准：

① 用合理的方式与相关部门的人员详细交流有关组织建设的信息，鼓励他人提出建设性意见。

② 形成组织建设落实方案，对所选人员进行任职资格审定，会签任命文件，并对组织功能建设结果的衡量标准达成共识。

③ 将文化宣传的责任落实到部门。

必备知识：

l 鼓励他人参与的技巧 l 任职资格及人员选拔要求 l 其他公司组织建设的信息 l 人力资源规划的方法 l 任命文件签发程序 l 文化传播网络 2.3 评价组织结构的有效性 行为标准：

① 对组织建设的落实过程设立监控措施，当出现较大偏差时，采取必要措施以保证实现预定目标。

② 定期评定组织设计的有效性及组织气氛，提出并实施改进措施。

③ 根据外部和内部组织影响因素的变化情况，及时、正确地优化组织设计。

必备知识：

l 组织建设落实过程的信息收集渠道及方法 l 组织运作的评价方法 l 组织变革的方法 l 修改组织结构的建议渠道和方法 l 组织气氛的评价方法 第三单元 资源和环境 3.1制定资源和环境建设的公司方针 行为标准：

① 制定公司方针时要有明确条款考虑环境和条件的安全、适当并不断优化。

② 制定公司方针时要有明确条款考虑人、财、物、信息等资源的配置及不断优化并对资源的成本进行管理。

③ 资源和环境建设方针政策符合公司发展方向及国家法律要求和道德责任。

必备知识：

l 人力规划及IT规划 l 预算制度的了解 l 成本管理 l 合理配置资源的方法 l 国家有关工作环境及条件法规和道德责任以及违背的后果 3.2 监督方针体系的有效性 行为标准：

① 制订评价体系并与相关人员交流有效性。

② 就监督方针执行过程中的各种变化，及时通知相应人员，对方针政策进行修订。

必备知识：

l 评估资源有效管理的方法 l 违背相关法规和道德责任的后果 l 修订方针政策的渠道和方法 第四单元 促成决策 4.1就内部变动因素促成决策 行为标准：

① 准确判断和记录影响公司利益的内部因素(组织结构、员工行为、财务、技术)，并排出先后处理顺序。

② 对权限范围内的事及时予以处理。所做处理必须符合公司利益和发展方向 ③ 对权限范围以外的事及时向决策人及有关方面通报，所通报信息必须完整准确，并附有个人分析及建议。

④ 准确的记录公司总裁办公会议作出的相应决策并将其向相关下属及时传达，并监督、跟踪贯彻执行，能对不相干人员保密。

必备知识：

l 公司各管理团体的作用和职责 l 例行管理与例外管理活动的方法 l 处理敏感信息的方法 l 职业道德与准则及违背的后果 4.2 就外部变动因素促成决策 行为标准：

① 发现确定外部因素(如市场变化、公众反应、行业新趋势等)对公司的影响并排出先后处理顺序。

② 准确判断和记录外部影响，尤其是国际国内关于营销方面法规和趋势 ③ 就潜在和实际的影响进行分析、评估和沟通。

④ 根据评估结果，提出公司对外部影响应变的建议，并准确判断建设的实施效果及连锁影响。

必备知识：

l 有关当前道德、法规、社会责任的信息来源 l 违背道德、法规、社会责任的后果 l 外部信息的收集方法 l 影响公司变化的外部情况的实质 l 行业变化趋势 l 与决策层沟通的方法 第五单元 促进发展 5.1 个人发展及培养下属 行为标准：

① 根据外界情况的变化和公司的发展对照个人及下属的现有能力，明确发展目标和改进措施。

② 监控评估改进措施，保证其有效实施。

必备知识：

l 以绩效改进的方式辅导评估下属的方法，培养下属的方法 l 自我激励及自我培养的方法 5.2 公司绩效的改进 行为标准：

① 在监督过程中准确把握改进公司绩效的机会 ② 制订改进的各种方案，详细描述资源及组织意图，及各种方案的优劣从各种供选方案中得到最终通过的方案 ③ 实施并监控、评价通过的方案，为将来的决策提供参考 必备知识：

l 如何评估绩效改进的影响力和有效性 l 改进绩效的实用方法 l 流程优化的方法 l 企业再造的方法 5.3 为公司的长远利益与合作伙伴缔结利益共同体 行为标准：

① 按照公司策略方针中有关合作伙伴的规定，确认潜在的合作伙伴并与之建立联系。

② 在自己的权限范围内代表公司与合作方进行谈判，谈判内容与公司方 针一致。

③ 准确清晰地阐述与合作方在筹备经费或关系建立方面的潜在收益并向 有关领导汇报。

④ 向专家咨询以期准确把握有关法规要求。

必备知识：

l 公司有关方针 l 合资合作的内容及法规 l 分析评价合作益处及弊端的方法 l 谈判策略 l 各国有关合资公司的法律和法规以及违背的后果 第六部分 参考标准 详见《管理类岗位任职资格标准模型》 第七部分 附 则 一、本标准自XXXX年XX月XX日起生效。

二、本标准解释权属于集团人力资源部。欢迎您的光临，Word文档下载后可修改编辑.双击可删除页眉页脚.谢谢！希望您提出您宝贵的意见，你的意见是我进步的动力。赠语；

1、如果我们做与不做都会有人笑，如果做不好与做得好还会有人笑，那么我们索性就做得更好，来给人笑吧！2、现在你不玩命的学，以后命玩你。3、我不知道年少轻狂，我只知道胜者为王。4、不要做金钱、权利的奴隶；

应学会做“金钱、权利”的主人。5、什么时候离光明最近？那就是你觉得黑暗太黑的时候。6、最值得欣赏的风景，是自己奋斗的足迹。7、压力不是有人比你努力，而是那些比你牛×几倍的人依然比你努力。

第五篇：管理岗位任职资格条件

附件2

管理岗位任职资格条件

一、主任（部长）助理

（一）具备专科以上学历和助理级以上专业技术职务（原任职人员要在5年之内取得）；

（二）从事专业工作年限5年以上；

（三）年龄35周岁以下（新申报人员）；

（四）有较强的组织协调和工作能力，群众基础好。

二、主任科员

（一）具备专科以上学历和助理级以上专业技术职务（原任职人员要在5年之内取得）；

（二）从事专业工作年限本科3年以上，专科5年以上；

（三）有较强的组织协调和工作能力，群众基础好；

（四）管理工作有创新，在提高效率、效能、效益方面有较突出的业绩。

三、科员

（一）具备专科以上学历和相应的专业技术职务（原任职人员要在5年之内取得）；

（二）有较好的组织协调能力工作能力，群众基础好；

（三）从事专业工作年限本科1年以上，专科3年以上；

（四）管理工作有创新，在提高效率、效能、效益方面有较好业绩。