任职资格体系与员工能力发展

第一篇：任职资格体系与员工能力发展

任职资格体系与员工能力发展

主 讲：范金（人力资源管理专家，5年华为工作经历，历任战略产品部经理、总监等职，参与华为工作分析、任职资格体系设计，以及华为核心业务流程IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）的设计与优化）

课程对象：高层、中层管理者和人力资源管理专业人士，他们通常担负着获取、培养、评价和激励人才，提高组织效率的工作，本课程将为他们提供“先进理念+工具方法+成功实践案例”。备注：

1、高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交。

2、凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册中（高）级人力资源管理（师）》职业资格证书”。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。

3、课程结束后10日内将证书快递寄给学员； 【课程背景】

公司业务发展策略需要在短期内迅速扩充公司业务团队，但对于员工能力培养缺位，人才关键时刻供给满足不了要求

在公司业务人员数量和运营成本迅速提升的同时，经营业绩并没有得到相应的提升，公司对人才的选拔和认证标准不清晰

员工职业发展路径没有打通，员工晋升缺乏合理依据，个人的职位等级和薪酬水平长期无法改善。个人发展空间受到限制，出现人才流失。【课程价值】

1、学习构建任职资格标准的方法和认证

2、学习建立人员双重晋升机制

3、了解如何规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价

4、学习建立职业通道，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队形成

5、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

改进，构筑学习型组织，促进企业的可持续发展。【学习成果】

理念先行：概念厘清，理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵 方法跟进：掌握任职资格体系的基本设计方法

学以致用：掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案 经验分享：分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训 【课程特色】

“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”，帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，最大限度的实现与企业实际工作的对接。【课程主题】

任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题？

战略导向的任职资格体系：战略地图——业务地图——能力地图 如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案（选拔/培养/激励）？ 企业任职资格体系推行实施要点，如何保证任职资格体系执行落地？ 案例分享：各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践！【培训内容】

一、任职资格的价值典范

1、中国企业面临的核心人才困境

a)专业技术人才，特别是研发人才的职业发展规划、专业等级评价，以及薪酬激励问题如何解决？

b)针对某个目标岗位，如何准备识人、用人，选拔人才？ c)如何快速培养人才？如何培养后备人才梯队？

2、能力管理的正本清源——厘清素质模型、胜任力、领导力、任职资格等相关概念

对比分析：某IT企业研发人才的素质模型，某企业人力资源管理岗位序列的胜任素质

3、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

讨论：华为推行任职资格效果分析

4、企业核心人才管理的整体解决方案

二、任职资格体系设计——构建双重晋升发展体系 一）职业发展通道设计

1、任职资格体系的组成及各部分关系

2、概念澄清：职位、岗位、能力

案例：某IT企业职位、岗位设置，以及人岗匹配方案

3、职业发展的内涵

讨论：职业发展通道应该基于岗位晋升，还是基于能力发展？

4、构建双重晋升通道的价值 案例：华为的五级双通道

5、职位类别划分——建立职业发展通道的基础

案例：华为等优秀企业的职位类别划分（IT行业、地产行业、汽车行业等）案例：某企业职位类别划分、通道设计存在的问题

6、专业技术类职业发展通道的二维模型——专业深度与广度 讨论：人力资源通道设计模型

7、管理类职业发展通道的三维模型——管人、管事、管平台

8、职业发展通道设计过程演示、案例分享 演练：职业发展通道设计

9、级别、级等的设置规则

10、通道各级别人员数量/比例控制规则 二）任职资格等级标准设计

1、任职资格等级标准的组成（经验+能力+业绩）

讨论：为什么用绩效考核、业绩评价员工的能力水平存在问题？ 讨论：任职资格等级标准各组成维度应用方案

2、任职资格等级标准（经验）的设计方法

3、任职资格等级标准（业绩）的设计方法

4、任职资格等级标准（能力——必备知识）的设计方法 案例：HR各专业的必备知识

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

5、任职资格等级标准（能力——专业素质标准）的设计方法——由行为看能力 讨论：研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼 案例：素质要项分级评价标准

6、任职资格等级标准（能力——工作技能标准）的设计方法、举证库的设计 案例：研发类、管理类、人力资源类工作技能标准 演练：专业技能等级标准设计

三、专业等级评价与薪酬激励

1、任职资格认证评价的几种模式、优缺点对比

2、任职资格等级认证流程框架

3、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理 案例：某汽车公司专家评委管理办法

4、员工准备材料技巧

案例：某员工准备的认证评价材料

5、评委结构化提问技巧——STAR

6、认证评价结果的管理 案例：认证评价结果

7、任职资格认证评价经验分享

8、任职资格体系与薪酬体系的对接

a)多种“固定薪酬”结构下，任职资格体系与薪酬体系的对接方案 b)员工定薪与调薪

案例：某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案

9、保证双重晋升通道落地的综合措施

四、管理者胜任力标准与评估

1、管理类任职资格与领导力的区别与联系

2、领导力模型的两种架构——混合式、分层式 案例：某企业管理类任职资格标准模型

3、管理者胜任力评估：360°测评+面谈评估模式 案例：某手机公司中高层管理者胜任力评估样例

4、管理者胜任力评估结果的应用——九宫图

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

5、管理者胜任力评估结果的应用——“领导、管理二维图”

五、人才选拔与培养

1、两种人才选拔的差异——目标岗位人才选拔、后备人才选拔

2、人才选拔方法经历的四个阶段及发展趋势

3、人岗匹配

案例：某企业财务经理的选拔

4、后备人才选拔——什么样的人属于高潜质人才（HP）人才？

5、人才培养721模型 举例：人才培养721方案

举例：基于能力评估的指导方案（IDP：个人发展计划）讨论：为什么学习地图建设实施效果不理想？

6、基于任职资格体系的培训课程体系设计

7、人才梯队建设面面观、传统人才梯队建设的误区 案例：王石为什么不培养接班人？ 案例：行业中典型的人才梯队建设

8、人才梯队建设：资源池模型

案例：某企业基层、中层、高层后备人才梯队建设 【讲师介绍】 范金（Jason Fan）

人力资源管理专家，5年华为工作经历，历任战略产品部经理、总监等职，参与华为工作分析、任职资格体系设计，以及华为核心业务流程IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）的设计与优化。《任职资格与员工能力管理》第一作者。专注于人力资源规划与人才管理咨询与培训服务。

曾主持60多家企业管理咨询项目，包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、后备梯队的选拔与培养、组织设计等项目。服务的客户包括TCL集团、玉柴机器、中集集团、OPPO、中国电信、蒙牛集团、中国银联、长安铃木、东软飞利浦、云天化、长虹置业等。为长安集团、创维集团、伊利集团、上汽集团、宇通集团、中集集团、TCL集团、顺丰速运集团、南车时代、创维集团、东软集团、中国银联等数百家企业提供任职资格、员工能力发展、人才管理、员工职业生涯规划等找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

培训。

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第二篇：任职资格体系与员工能力发展-范金

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任职资格体系与员工能力发展

时间地点：2016年4月15-16日 上海 2016年5月14-15日 深圳

费

用：4200元/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等费用)课程对象：高层、中层管理者和人力资源管理专业人士，他们通常担负着获取、培养、评价和激励人才，提高组织效率的工作，本课程将为他们提供“先进理念+工具方法+成功实践案例”。

课程背景：

 公司业务发展策略需要在短期内迅速扩充公司业务团队，但对于员工能力培养缺位，人才关键时刻供给满足不了要求

 在公司业务人员数量和运营成本迅速提升的同时，经营业绩并没有得到相应的提升，公司对人才的选拔和认证标准不清晰

 员工职业发展路径没有打通，员工晋升缺乏合理依据，个人的职位等级和薪酬水平长期无法改善。个人发展空间受到限制，出现人才流失。

课程目标：

1、学习构建任职资格标准的方法和认证

2、学习建立人员双重晋升机制

3、了解如何规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价

4、学习建立职业通道，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队形成

5、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，构筑学习型组织，促进企业的可持续发展。

学习成果：

理念先行：概念厘清，理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵 方法跟进：掌握任职资格体系的基本设计方法

学以致用：掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案

经验分享：分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训

课程特色：

“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”，帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，最大限度的实现与企业实际工作的对接。

www.xiexiebang.com

课程主题：

任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题？

战略导向的任职资格体系：战略地图——业务地图——能力地图

如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案（选拔/培养/激励）？ 企业任职资格体系推行实施要点，如何保证任职资格体系执行落地？ 案例分享：各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践！

课程大纲：

一、任职资格的价值典范

1、中国企业面临的核心人才困境

a)专业技术人才，特别是研发人才的职业发展规划、专业等级评价，以及薪酬激励问题如何解决？

b)针对某个目标岗位，如何准备识人、用人，选拔人才？ c)如何快速培养人才？如何培养后备人才梯队？

2、能力管理的正本清源——厘清素质模型、胜任力、领导力、任职资格等相关概念 对比分析：某IT企业研发人才的素质模型，某企业人力资源管理岗位序列的胜任素质

3、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？ 讨论：华为推行任职资格效果分析

4、企业核心人才管理的整体解决方案

二、任职资格体系设计——构建双重晋升发展体系

一）职业发展通道设计

1、任职资格体系的组成及各部分关系

2、概念澄清：职位、岗位、能力

案例：某IT企业职位、岗位设置，以及人岗匹配方案

3、职业发展的内涵

讨论：职业发展通道应该基于岗位晋升，还是基于能力发展？

4、构建双重晋升通道的价值 案例：华为的五级双通道

5、职位类别划分——建立职业发展通道的基础

案例：华为等优秀企业的职位类别划分（IT行业、地产行业、汽车行业等）案例：某企业职位类别划分、通道设计存在的问题

6、专业技术类职业发展通道的二维模型——专业深度与广度 讨论：人力资源通道设计模型

7、管理类职业发展通道的三维模型——管人、管事、管平台

8、职业发展通道设计过程演示、案例分享 演练：职业发展通道设计

9、级别、级等的设置规则

10、通道各级别人员数量/比例控制规则

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二）任职资格等级标准设计

1、任职资格等级标准的组成（经验+能力+业绩）

讨论：为什么用绩效考核、业绩评价员工的能力水平存在问题？ 讨论：任职资格等级标准各组成维度应用方案

2、任职资格等级标准（经验）的设计方法

3、任职资格等级标准（业绩）的设计方法

4、任职资格等级标准（能力——必备知识）的设计方法 案例：HR各专业的必备知识

5、任职资格等级标准（能力——专业素质标准）的设计方法——由行为看能力 讨论：研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼 案例：素质要项分级评价标准

6、任职资格等级标准（能力——工作技能标准）的设计方法、举证库的设计 案例：研发类、管理类、人力资源类工作技能标准 演练：专业技能等级标准设计

三、专业等级评价与薪酬激励

1、任职资格认证评价的几种模式、优缺点对比

2、任职资格等级认证流程框架

3、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理 案例：某汽车公司专家评委管理办法

4、员工准备材料技巧

案例：某员工准备的认证评价材料

5、评委结构化提问技巧——STAR

6、认证评价结果的管理 案例：认证评价结果

7、任职资格认证评价经验分享

8、任职资格体系与薪酬体系的对接

a)多种“固定薪酬”结构下，任职资格体系与薪酬体系的对接方案 b)员工定薪与调薪

案例：某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案

9、保证双重晋升通道落地的综合措施

四、管理者胜任力标准与评估

1、管理类任职资格与领导力的区别与联系

2、领导力模型的两种架构——混合式、分层式 案例：某企业管理类任职资格标准模型

3、管理者胜任力评估：360°测评+面谈评估模式

案例：某手机公司中高层管理者胜任力评估样例

4、管理者胜任力评估结果的应用——九宫图

5、管理者胜任力评估结果的应用——“领导、管理二维图”

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五、人才选拔与培养

1、两种人才选拔的差异——目标岗位人才选拔、后备人才选拔

2、人才选拔方法经历的四个阶段及发展趋势

3、人岗匹配

案例：某企业财务经理的选拔

4、后备人才选拔——什么样的人属于高潜质人才（HP）人才？

5、人才培养721模型 举例：人才培养721方案

举例：基于能力评估的指导方案（IDP：个人发展计划）讨论：为什么学习地图建设实施效果不理想？

6、基于任职资格体系的培训课程体系设计

7、人才梯队建设面面观、传统人才梯队建设的误区 案例：王石为什么不培养接班人？ 案例：行业中典型的人才梯队建设

8、人才梯队建设：资源池模型

案例：某企业基层、中层、高层后备人才梯队建设

培训讲师：范金（Jason Fan）

人力资源管理专家，5年华为工作经历，历任战略产品部经理、总监等职，参与华为工作分析、任职资格体系设计，以及华为核心业务流程IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）的设计与优化。《任职资格与员工能力管理》第一作者。专注于人力资源规划与人才管理咨询与培训服务。

曾主持60多家企业管理咨询项目，包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、后备梯队的选拔与培养、组织设计等项目。服务的客户包括TCL集团、玉柴机器、中集集团、OPPO、中国电信、蒙牛集团、中国银联、长安铃木、东软飞利浦、云天化、长虹置业等。为长安集团、创维集团、伊利集团、上汽集团、宇通集团、中集集团、TCL集团、顺丰速运集团、南车时代、创维集团、东软集团、中国银联等数百家企业提供任职资格、员工能力发展、人才管理、员工职业生涯规划等培训。

第三篇：任职资格体系与核心员工能力管理

任职资格体系与核心员工能力管理

—— 先进理念+工具方法+成功实践案例

主办单位：中国企业培训网

时间地点：

3月28-29日 深圳

4月11-12日 上海

费用：4200元/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等费用)

学员对象：高层、中层管理者和人力资源管理专业人士，他们通常担负着获取、培养、评价和激励人才，提高组织效率的工作，本课程将为他们提供“先进理念+工具方法+成功实践案例”。学习成果：

理念先行：概念厘清，理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵

方法跟进：掌握任职资格体系的设计方法

学以致用：掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案

经验分享：分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训

课程特色：

本课程的特点为“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”，旨在帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，在分享各行业优秀企业的最佳实践的同时，实现与本企业实际工作的对接。

课程主题：

任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题

战略导向的任职资格体系：战略地图——业务地图——能力地图

如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案（选拔/培养/激励）

企业任职资格体系推行实施要点，保证任职资格体系执行落地

案例分享：各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践

课程大纲：

一、走出企业人才管理的困境

1、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？

2、某国企为什么给研发技术中心人员建立任职资格体系？

3、某手机企业为什么做中高层管理者的任职资格评估？

3、某民企为什么做营销人员的任职资格体系？

5、任职资格体系带给中国企业最大的价值——改变了员工能力评价的理念和方法！

二、任职资格体系设计要点

一）能力模型的介绍

1、岗位包括的不同能力组合——“领导 VS 管理”的二维矩阵

2、什么是全员通用能力

3、什么是专业技能/技术能力

4、什么是领导能力

二）双重晋升路线设计

1、什么是双重晋升路线？建立双重晋升路线的优点

举例：五级双通道

2、构建战略、业务导向的任职资格体系

案例：某企业战略转型前后任职资格体系的对比

3、管理通道的设计方法

案例：M企业的管理通道

4、专业技术通道的设计方法

案例：J企业的产品开发通道、销售通道

演练：双重晋升路线设计演练

三）专业等级评估标准设计（人岗匹配方案设计）

1、从哪些维度去评价员工的专业等级？——专业等级评估标准的构成案例：某企业管理类、研发类专业技能要项

演练：专业等级评价标准要项提炼

2、如何区分员工专业技能的高低？——为什么基于行为的标准是能力评价最可靠的标准？ 案例：专业技能分级标准设计

3、专业技能分级评价标准设计技巧

演练：专业技能分级评价标准设计

4、专业技能权重匹配方案设计

经验分享与交流：任职资格体系设计常见问题

四）等级评估技巧及操作流程

1、常用专业等级评估方法及优缺点对比

案例：A企业中高层管理者的评估方案介绍

2、专业等级评估流程设计

3、员工如何准备评估材料？

4、经验分享：评分技巧、评价过程常见问题的处理

5、评委的选拔、培养与管理

案例：某企业任职资格认证评委的管理方案

6、如何提高任职资格认证评价的效率？包括首次认证评价和例行认证评价

三、任职资格体系的典型应用

一）任职资格与薪酬激励

1、任职资格体系在薪酬激励中的作用

案例：某手机企业的宽带薪酬体系为什么无法落地

2、任职资格与薪酬激励——“职能”薪酬体系设计与优化

3、任职资格与薪酬激励体系的其他对接模式介绍

二）构建培训体系与学习地图

1、中国企业培训困境——无源之水、跟风

案例：为什么中国企业的培训效率只有欧美国家的几分之一

2、将培训与职业发展结合——“分类别、分层级”的培训课程体系设计

3、从必备知识到培训课程清单——培训课程体系设计技巧

案例：某企业建立任职资格体系前后管理类培训课程体系对比

4、多样化的培养措施

案例：某集团公司财务经理的培养

三）人才梯队建设

1、传统人才梯队建设的问题

案例：王石为什么不培养接班人？

2、高潜质人才的评估

3、人才梯队资源池建设

案例：H公司如何培养PDT经理、市场代表

案例：某大型集团公司财务经理资源池建设

四）核心管理人才的培养

1、从专业技术走向管理——专业技术骨干如何成长为合格的中基层管理者

2、从管理者走向领导者——中层管理者蜕变为领导者需要经历的七项质变

四、构建任职资格体系建立、推行实施的企业软环境

1、任职资格体系推行实施所需要的软环境

经验分享：某企业成功的任职资格项目运作实践

经验分享：某企业半途而废的任职资格项目

2、双重晋升通道如何才能够发挥作用？

3、任职资格应用方案推行实施的先后顺序

经验分享：某企业任职资格应用体系建设

第四篇：二：任职资格体系建设

1.运维业务所需从业人员能力、素质的反馈【书面WORD格式】

2.运维区域环保主管部门政策要求的反馈【书面WORD格式】

3.运维质量巡检的相关建议.客户说频繁,各种保养单，运维台账，1运维人员所需的能力和素质

从现场的运维情况来看，我认为运维从业人员应该至少具备以下的能力和素质：

1认真。认真是一种能力，也是一种态度，在日常维护及保养中有许多细节之处都容易疏漏，比如上平台忘拿了某件工具或者小零件导致无法上一次平台解决问题；档案管理方面，周运维单，月报表及零漂量漂文件的填写，书写要认真；每天周报的填写，每周的工作总结，以及每个报销周期报销单的填写都需要细心认真的去做。所以认真是很重要的。

2沟通交际能力。现场运维员工在与客户的交往中尽量要保持着装整洁，交谈礼貌，处事踏实认真，自己在客户心里树立良好形象并更好地完成工作的同时，公司管理有方，讲究诚信，优质服务等名片也随之刻在了客户的脑中。所以在与客户的沟通与交流中一定多注意，礼多人不怪，主动征求客户意见，为客户解决难题，以便更好完成我们的服务工作；同事与同事之间应该被提供更多在一起沟通工作的机会，至少可以交流一下工作心得，能营造更好合作，共同努力的工作氛围再好不过了，这需要领导的一些引导，更需要同事之间更多的努力；员工领导之间也应多进行沟通，领导可以了解员工最近的工作情况和学习情况，为员工指导方向并提供帮助，尽力将每个员工凝聚在自己为中心的团体中，大家共同把工作做的更好。员工也要主动跟领导沟通，自己对什么工作有什么建议，自己在生活工作方面有什么难题，领导之所以可以成为领导那一定会有更多的阅历，所以多少可以帮助到自己的员工。3自学能力。在现场遇到的问题尽量在现场根据自己所学的工程手册基础知识，结合现场实际问题通过自己的研究，观察和知识的运用或者求助，在最短的时间将问题解决，并有所收获的同时举一反三；公司每年举行的技术能力等级考试，除了需要丰富的现场经验为基础外，更需要结实的理论知识为指导，技术等级考试方能立于不败之地；由于员工越来越多，各办事处距离总部较远，地区小范围的培训又较不规范，所以在现场运维的工作人员必须具备较强的自学能力，自己主动的学习，通过学习更好的完成工作并提升能力。

4吃苦耐劳。经常地上平台其实不是一件轻松的事情，尤其是在烈日下或者寒风中就更痛苦啦。在迁安，很多企业都在修建脱离塔，技改就得移位吧，将旧烟筒上的设备拆下来，搬到新的脱硫平台上，现场配合很多时候都很有限，所以劳动强度有时就加大。迁安运维量较大，并且将会有更多的安装项目，员工随多，但多数员工技术质量相对来说还较差，所以工作其实来说还是比较累的。总体而言，相对其他工种来说劳动强度也并不是很大，但是还是要求从业人员具备吃苦耐劳的能力。

作为现场运维人员，其实需要更多别的能力和素质，以上只是个人以为必须具备的能力和素质。

第五篇：华为的最佳实践-任职资格体系与核心员工能力管理(范金)

华为的最佳实践——任职资格体系与核心员工能力管理

【学员对象】：

高层、中层管理者和人力资源管理专业人士，他们通常担负着获取、培养、评价和激励人才，提高组织效率的工作，本课程将为他们提供“先进理念+工具方法+成功实践案例”。学习成果：

 理念先行：概念厘清，理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵

 方法跟进：掌握任职资格体系的设计方法

 学以致用：掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案

 经验分享：分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训

课程特色：

本课程的特点为“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”，旨在帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，在分享各行业优秀企业的最佳实践的同时，实现与本企业实际工作的对接。

课程主题：

 任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题

 战略导向的任职资格体系：战略地图——业务地图——能力地图

 如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案（选拔/培养/激励） 企业任职资格体系推行实施要点，保证任职资格体系执行落地

 案例分享：各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践 课程大纲：

一、走出企业人才管理的困境

1、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？

2、某国企为什么给研发技术中心人员建立任职资格体系？

3、某手机企业为什么做中高层管理者的任职资格评估？

3、某民企为什么做营销人员的任职资格体系？

5、任职资格体系带给中国企业最大的价值——改变了员工能力评价的理念和方法！

二、任职资格体系设计要点

一）能力模型的介绍

1、岗位包括的不同能力组合——“领导 VS 管理”的二维矩阵

2、什么是全员通用能力

3、什么是专业技能/技术能力

4、什么是领导能力

二）双重晋升路线设计

1、什么是双重晋升路线？建立双重晋升路线的优点

举例：五级双通道

2、构建战略、业务导向的任职资格体系

案例：某企业战略转型前后任职资格体系的对比

3、管理通道的设计方法

案例：M企业的管理通道

4、专业技术通道的设计方法

案例：J企业的产品开发通道、销售通道

演练：双重晋升路线设计演练

三）专业等级评估标准设计（人岗匹配方案设计）

1、从哪些维度去评价员工的专业等级？——专业等级评估标准的构成案例：某企业管理类、研发类专业技能要项 演练：专业等级评价标准要项提炼

2、如何区分员工专业技能的高低？——为什么基于行为的标准是能力评价最可靠的标准？案例：专业技能分级标准设计

3、专业技能分级评价标准设计技巧

演练：专业技能分级评价标准设计

4、专业技能权重匹配方案设计

经验分享与交流：任职资格体系设计常见问题

四）等级评估技巧及操作流程

1、常用专业等级评估方法及优缺点对比

案例：A企业中高层管理者的评估方案介绍

2、专业等级评估流程设计

3、员工如何准备评估材料？

4、经验分享：评分技巧、评价过程常见问题的处理

5、评委的选拔、培养与管理

案例：某企业任职资格认证评委的管理方案

6、如何提高任职资格认证评价的效率？包括首次认证评价和例行认证评价

三、任职资格体系的典型应用

一）任职资格与薪酬激励

1、任职资格体系在薪酬激励中的作用

案例：某手机企业的宽带薪酬体系为什么无法落地

2、任职资格与薪酬激励——“职能”薪酬体系设计与优化

3、任职资格与薪酬激励体系的其他对接模式介绍

二）构建培训体系与学习地图

1、中国企业培训困境——无源之水、跟风

案例：为什么中国企业的培训效率只有欧美国家的几分之一

2、将培训与职业发展结合——“分类别、分层级”的培训课程体系设计

3、从必备知识到培训课程清单——培训课程体系设计技巧

案例：某企业建立任职资格体系前后管理类培训课程体系对比

4、多样化的培养措施

案例：某集团公司财务经理的培养

三）人才梯队建设

1、传统人才梯队建设的问题

案例：王石为什么不培养接班人？

2、高潜质人才的评估

3、人才梯队资源池建设

案例：H公司如何培养PDT经理、市场代表

案例：某大型集团公司财务经理资源池建设

四）核心管理人才的培养

1、从专业技术走向管理——专业技术骨干如何成长为合格的中基层管理者

2、从管理者走向领导者——中层管理者蜕变为领导者需要经历的七项质变

四、构建任职资格体系建立、推行实施的企业软环境

1、任职资格体系推行实施所需要的软环境

经验分享：某企业成功的任职资格项目运作实践

经验分享：某企业半途而废的任职资格项目

2、双重晋升通道如何才能够发挥作用？

3、任职资格应用方案推行实施的先后顺序

经验分享：某企业任职资格应用体系建设

范金（Jason Fan）

5年华为工作经历，现任深圳市生命力教育发展有限公司人才管理首席专家，专注于组织变革与人力资源管理咨询，《任职资格与员工能力管理》第一作者。

曾主持60多家企业管理咨询项目，包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、后备梯队的选拔与培养、组织设计等项目。服务的客户包括TCL集团、玉柴机器、中集集团、OPPO、中国电信、蒙牛集团、中国银联、长安铃木、东软飞利浦、云天化、长虹置业等。

为长安集团、创维集团、伊利集团、上汽集团、宇通集团、中集集团、TCL集团等数百家企业提供任职资格、员工能力发展、人才管理、员工职业生涯规划等培训。