关于柯达中国市场营销案例分析

第一篇：关于柯达中国市场营销案例分析

关于柯达中国市场营销案例分析

内容摘要：多年来，伊士曼柯达公司在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位，一百多年来帮助无数的人们留住美好回忆、交流重要信息以及享受娱乐时光。但是随着数码技术的崛起，柯达公司于2012年1月19日申请破产保护。本文重点分析柯达的成功营销之路和面对危机的营销策略。

关键词：成功、破产、传统一、公司简介：

柯达公司，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。多年来，伊士曼柯达公司在影像、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位，一百多年来帮助无数的人们留住美好回忆、交流重要信息以及享受娱乐时光。但是随着数码技术的崛起，柯达公司于2012年1月19日申请破产保护。

二、柯达成功营销之路：

柯达公司创办于1880年，一百多年来，柯达品牌背后代表的是先进的的光学影像技术和拍照的快乐，几乎成了胶卷和照片的代名词。在床头影像行业里，柯达占有60%的市场，是无可置疑的霸主。即使富士这样强劲的对手使用各种手段屡屡发起进攻，也被柯达一一击退。

柯达公司的历史是世界影像行业发展的的缩影，1885年，柯达产出世界上第一个民用胶卷。1888年，制造了第一部民用相机，同年，柯达打出了第一个广告，画面上一个只手举着柯达相机，旁边是创始人伊士曼写的自信而自豪的承诺：“你压下按钮，其余有无负责。”柯达上市后，一举获得成功。1964年，柯达经过十年的研究，推出了一种“立即自动”相继，这种相机机型更加简洁轻便，便于携带;操作简便，无需测距对光，就能获得清晰照片；底片装卸便利安全。这种“傻瓜式”的相机上市之初就销售掉750万架，一举创下了相机销售量的世界纪录，在影像行业里，可以说大部分的创新都与柯达有着千丝万缕的联系，这种辉煌一直延续到20世纪末，也成就了柯达庞大的影像帝国。

（一）营销技术为柯达打开中国大陆腹地。富士作为数码帝国之一，在对外技术营销上采取保守战略，不肯向中国提供先进技术，只提供产品，这一策略为柯达留下了市场空缺。柯达为了打开中国市场，采取开放的营销策略，为中国提供先进技术，同时救活了几个濒临倒闭的合资企业。这是柯达成功的第一步。

（二）与官言商，制定政府营销战略。在营销技术的基础上，柯达全球副总裁叶莺女士与中国政府签订排他性协议，从1998以后的三年内中国政府不得引进其他外资和建立其他合资企业。这就是著名的“98协议”，这一举措保证了柯达在中国市场的垄断地位。

（三）整合营销战略。柯达公司长期引领着影像市场发展，提供产品及服务包括OLED、专业影像、业务解决方案、商业印刷、商业影像、娱乐影像、消费产品、零售商与冲印、电影艺术等，柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。柯达的“军团作战”战略使几乎所有能胶卷、相纸和冲印药水已全部是实现本土化。以“柯达快速彩色”为标志的冲印店已成为仅次于中国邮政的零售网络。

三、柯达面临的危机

柯达陶醉于传统影像业的辉煌，当拍照市场由“胶卷时代”进入“数码时代”时，它仍犹豫再三，裹足不前，结果错失了先机。随着数码时代的带来，消费者需求迅速从“胶卷”转向“数码”，而柯达所能提供给消费者的利益日渐无法满足消费者的需求。2000年，柯达的数码产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的百分之二十二，即便到了2002年，柯达的产品数字化率也只能在百分之二十二左右，而竞争对手富士已达到报分至六十。在数码技术摧枯拉朽的冲击洪流下，柯达一百多年辛苦建立的传统影像帝国的台基迅速崩塌。

（一）“98协议”的结束使柯达面临新一轮的压力。协议结束后，被压抑已久的富士终于觉醒，富士以数码技术为突破口，采取亲和的态度对待加盟合作者，在短时间内迅速提升了自己的市场地位，这一举措给予柯达沉重的压力。

（二）科技的发展对消费需求与市场格局的影响。数码相机是在传统相机的基础上发展而来，它给拍摄带来了一种全新的理念，即摄影的随意性和可操作性。数码相机其优质的影像品质，丰富的功能，便捷的数据传输和储存，小巧的体形方便拍摄展示。这些都优于传统相机，从而直接影响了消费者的需求。除此，数码相机的价格在不断的下降，性能不断提升，功能不断丰富，刺激了消费者的潜在需求。计算机应用和网络应用环境的日益完善，使以计算机及互联网为核心的数码产品越来越受到消费者的青睐。

（三）行业竞争激烈，感官行业属于高度垄断行业。以尼康、美能达、奥林巴斯、佳能、理光等为主角的日本相机军团已霸占了中国半壁江山。尼康与柯达公司合作，共同开发生产专业数码相机，而佳能等国外品牌也陆续推出自己的数码相机产品。由于数码和网络技术的发展，相机业的大洗牌将不单是生产企业之间的联合重组，IT、信息产业也有涉及。企业不能独占市场，都会面对形形色色的竞争对手，在竞争市场上，出来自本行业的竞争外，还有来自替代品生产者，潜在加入者，原材料供应者和购买者等多种力量的竞争。不难想象，柯达所面临的竞争极其激烈。

四、柯达的营销选择

中国消费者购买传统相机的数量，每年减少100多万部，数码相机每年增加100多万部。早在1976年，柯达就发明了世界上第一台数码相机，并将其用于航天领域，至今柯达拥有多达一千余项的数码成像专利技术，为同行业之最。1998年，柯达开始生产民用数码相机，但只是把它当做热身运动，缺乏长远而明晰的战略——对传统影像业务的倚重，使销售增长速度仍高达百分之十四。2000年初，在美国市场销售的新相机中，数码相机还仅占二十分之一，2000年底，胶卷需求开始停滞。柯达的判断出现错误，他以为这种状况是整体经济衰退造成的，而没有想到的是数码技术的“创造性破坏’’.直到2002年底，柯达才意识到，在数码影像技术的冲击下，传统胶卷的辉煌时代已经一去不复返了。2003年第一季度，柯达胶片产品在美国市场上的销售额同比降低了百分之二十四，在全国市场上则降低了百分之九。

2011年10月1日凌晨，美国当地时间周五，拥有131年历史的相机制造商伊斯曼-柯达公司（EK）可能提交破产保护申请。受此消息影响，美国股市盘中柯达股票一度暴跌68%，创下该公司自1974年以来最大的单日跌幅。2012年1月19日，美国伊士曼柯达公司宣布已在纽约申请破产保护，以争取渡过流动性危机，确保业务继续运营。2013年5月3日，柯达申请退出破产保护，进行公司重组。

（一）恋战旧业务，战略目标几乎依旧。没有根据企业外部环境的变化和市场发展趋势确定企业的长期发展战略，企业的及时转型。这就导致了如果没有一个好的CEO带领主动进行转型，公司的方向就会摇摆不定，想转型又不想放弃非常赚钱的胶片业务。摄影技术从胶卷向数码的最新转变，使柯达面临来自数字成像技术对传统成像技术造成的冲击的挑战。数码技术的广泛应用改变了柯达的市场营销策略，也改变了零售商业业态结构和消费者购物习惯。柯达虽然采取转型之路，但是新兴产业的发展的速度却是柯达靠转型赶不上的。所以它的转型之路失败了。

（二）固守传统，拒绝改变。这就是缺乏市场预见性的体现，尽管1975年柯达公司就研发并制造出第一台数码相机，可是他们却固执地坚守着传统相机和胶卷的地盘，拒绝改变。没有更好的预见未来数码相机发展的市场需求和竞争格局的变化。由于社会文化多方面的影响，使消费者接受了数码技术而遗忘了传统的胶卷，这种消费流行使柯达不得不走失败的转型之路。

（三）以自我为中心，没有正视消费者需求。顾客就是企业的目标市场，是企业服务的对象。企业的一切营销活动都应为满足顾客为中心。而柯达转型前的产品已经满足不了顾客的消费需求，即使在转型之后，市场已经被竞争者占领，所以柯达即使是转型也挽救不了破产的危机。

资料来源：

[1]伊士曼柯达公司资料，http:// http://baike.baidu.com/view/1621803.htm?fromId=60113 [2]分析：柯达（中国）市场营销案例，http:// http://

第二篇：柯达案例分析

柯达案例分析--09工商管理（1）班 “留住这一刻”

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PPT 大 纲 柯 达 简 介 柯 达 沉 浮 史 柯达的辉煌过去及最新动态 案 例 分 析 原 名 伊士曼柯达公司Eastman Kodak Company，简称柯达公司。业 务 范 围 它是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，多年来，伊士曼柯达公司在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位。柯 达 简 介 最 新 动 态 一百多年来帮助无数的人们留住美好回忆、交流重要信息以及享受娱乐时光。但是随着数码技术的崛起，柯达公司于2012年1月19日申请破产保护。4 1 2 3 业 务 详 细 分 析 元器件―为原始设备生产商提供光学元件和感光芯片； 摄影―-为大众消费者、专业摄影师和电影摄影师提供数码和传统产品及服务； 医疗影像―为医疗卫生行业提供传统和数字影像获取、存储和输出产品及服务； 商业影像―为企业和政府提供影像获取、输出和存储产品及服务； 柯 达 沉 浮 史 伊士曼从罗切斯特储蓄银行辞职，投入全部精力经营自己的新公司，同时继续研究简化摄影术的方法。

188

1年

伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。1883年

柯达照相机推出，伊士曼奠定了摄影大众化的基础。

1888年 伊士曼摄影材料有限公司于伦敦成立。1889年 柯达公司成为在希腊雅典举行的第一届现代奥林匹克运动会主要赞助商。1896年 柯 达 沉 浮 史 柯达的销售网络已经遍布法国、德国、意大利和其它欧洲国家。

1900年 柯达就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域。1976

年

柯达就有了130万像素的数字相机。

1991年 柯达的产品数字化率也只有25%左右，而竞争对手富士已达到60%。2002年 柯达宣布实施一项重大的战略性转变：放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。2003年 柯 达 沉 浮 史 柯达宣布将停止在美国、加拿大和西欧生产传统胶片相机。

2004年1月 柯达将停止制造使用Advanced Photo System和35mm胶片的相机。胶片的生产还将继续。

2004年底 柯达任命了新的CTO：William Lloyd，这位在惠普工作了31年的技术专家，被外界冠为“数字CTO”的称号。

2005年1月 拥有131年历史的柯达公司可能提交破产保护申请，受此消息影响，美国股市盘中柯达股票一度暴跌68%，创下该公司自1974年以来最大的单日跌幅。

2011年10月1日 美国伊士曼柯达公司宣布已在纽约申请破产保护，以争取渡过流动性危机，确保业务继续运营。2012年1月19日 柯 达 的 辉 煌 过 去 1877年，照相机已被发明出来，但当时的照相设备是个庞然大物。柯达创始人乔治??伊斯曼坚持不懈的追求给感光业带来了一场划时代的革命。1886年，小型、轻便“”的照相机诞生了，伊斯曼为它起名为：“柯达”。而在中国，人们亲切地称它为“傻瓜相机”。1.“傻瓜相机”诞生 柯达建立品牌忠诚的着眼点在于建立清晰而有力的品牌识别。柯达早期广告多有孩子、狗和朋友的家庭场景，而且多为发生在我们身边的易于拍摄到的镜头，这些镜头深深刻进了消费者的脑海，使消费者自然而然把享受快乐时光与“柯达”这一名字联系在一起。2.温馨家庭回忆 柯达在早期就意识到了随着照相机销量的增加，胶卷冲印服务肯定会有大量的需求。于是在大家争相生产“立即自动”相机之时，柯达已将生产能力重点放在了胶卷的生产和冲印上。果然，柯达的胶卷销量猛增，同时几乎垄断了整个冲印市场。尽管富士、樱花不惜血本降价，但仍敌不过柯达胶卷的销售量。3.世界胶卷之王 古董级的照相机 柯 达 最 新 动 态 筹资 2012年3月19日柯达称，由花旗柯达公司以及其在美国的相关子公司在美申请破产保护方面提供的9.5亿美元用于业务重组的贷款目前已全部到位。柯达公司亚太区总裁称，以上资金分为两次到账，花旗银行最先支付给柯达6亿美元，在拿到并认可柯达初步的重组方案计划后，剩余3.5亿美元到位。裸奔 当选择破产重组时，柯达已经决心开始在全球市场选择裸奔。

为此，柯达付出的代价便是完全抛弃此前的胶卷、数码相机等面向个人的数码业务，而决心成为一家“退出前台家庭走向工厂幕后”的商用数码印刷方案提供商。甚至，为求自保还开始实施“品牌出租”、“专利出售”等短期谋利手段。柯 达 最 新 动 态 环境近年来，不只是柯达在全球市场上的品牌影响力日渐势微，就连整个数码相机产业也在智能手机、平板电脑等IT产品的冲击下，面临着生存压力。在破产重组的道路上，柯达已开始“为达目的不择手段”。在业内人士看来，不排除接下来柯达甚至还会在其它领域进行品牌授权出租业务，最大限度挖掘柯达品牌的剩余商业价值。前景 当前，在柯达未来重组转型方向尚不明朗的背景下，发动专利诉讼、进行专利许可、或直接出售专利权，只能解决柯达的燃眉之急――提供运营资金来源，却不能成为推动柯达破产后重组的重要动力源。可谓“一直在转型，但一直不成型”。1 2 3 案 例 分 析 科学技术的发展怎么影响了市场需求的变化以及市场竞争格局？ 柯达应如何应对摄影技术从胶卷向数码的最新转变？ 分析柯达走向破产的原因？

1、科学技术的发展怎么影响了市场需求的变化以及市场竞争格局？

根据国家统计局的数据来看，中国消费者对传统相机的需求每年递减；同时，极具革命性新技术使消费者对数码相机的需求每年递增。总之，传统相机早已不能满足人们的需求，他们需要更新的技术和平台。

（1）对消费需求变化的影响： 随着科学技术的发展，摄影技术从胶卷向数码的最新转变，使得柯达乃至整个中国范围的摄影相关产品的营销环境发生了巨大的变化。随着如今我国经济等各方面的对外开放，人们接受新生事物的能力和迅速程度早已不能同日而语。而当今人们对高新技术的追求，对数码产品的追捧都影响着人们的消费行为，更是为摄影行业向数码的转变、推广和发展开辟了道路。

1、科学技术的发展怎么影响了市场需求的变化以及市场竞争格局？

2010年9月27日，伊士曼柯达公司董事会主席兼CEO彭安东再次造访中国，首席公开柯达的数码化转型进展，并同时宣布柯达这个曾经的胶片业霸主到2014年彻底退出老本行，完成数字化转型。但是富士已经完成了转型之路，在时间上柯达就已经输给了竞争对手富士。总之，在1975年柯达发明了第一台数码相机，却成为了柯达的掘墓者。（2）市场竞争格局：对于柯达来说，胶卷一直是它最赚钱的业务，但是，柯达并没有分析摄影行业的营销环境，仅靠原有的技术不能在竞争激烈且技术创新的冲击下赢得市场。从而出现了富士代替了柯达，因为富士依靠科技创新，已经在数码市场上占据一定的优势，并领先于柯达。其实，柯达与富士的竞争实质上是在数码领域的竞争，在传统的胶卷行业已经没有多少市场空间了。科学技术的发展使整个胶卷市场加速进入了衰退期，数码产品逐渐取代了传统的产品。摄影行业也不例外，传统相机早已不能满足人们的需求，这对以黑白摄影为主的柯达来说既带来了威胁也带来了挑战。其威胁主要是：柯达公司数码业务的增长缓慢，技术不先进，利润又低；传统业务、传统相机及胶卷业绩逐渐下滑，并逐渐有退出市场的威胁。面对摄影技术向数码技术的转变，从当时柯达的状况来看，柯达并不具备其技术。

2、柯达应如何应对摄影技术从胶卷向数码的最新转变？ 然而对柯达来说实施战略转型已迫在眉睫，在这关键时刻柯达将如何去迎接并做出决策呢？ 重新树立柯达的品牌内涵，放弃传统的胶卷产业重心，向新兴的数码产业转移，打造个性化服务。加强技术和资金的投入，确保产品和技术的创新，以优质的产品和服务稳固市场。分析传统照相市场和新技术的市场，进行市场调查，了解消费者对摄影的需求心理，求准市场，制定目标，做好市场定位。提高售后服务，让消费者放心，提高企业的形象。

2、柯达应如何应对摄影技术从胶卷向数码的最新转变？

（1）（2）（3）（4）（5）开发新产品，实行多元化、差异化生产，以满足市场需求。

3、分析柯达走向破产的原因？

其次，技术市场竞争激烈，进入细分市场领域后遭遇国际竞争对手，如：富士、索尼、惠普、佳能、尼康等，虽然柯达也与对手建立了大量战略联盟，但是就核心技术而言形成的战略联盟却寥寥无几，大部分是基于服务项目。（1）微观环境： 1）顾客 顾客是企业最重要的环境因素 2）竞争者――激烈的市场竞争 首先是来自市场领域的激烈的价格竞争。在东欧和发展中国家市场上，价格便宜的胶卷也给柯达造成极大地威胁，因为低收入水平的人更注意价格而非品牌和质量。柯达实施了一系列价格反击策略，曾经在一定程度上起了作用，但仍无法彻底消除价格战带来的恶劣影响。

3、分析柯达走向破产的原因？

2）缺乏创新，同时，创新又是把双刃剑： 任何企业的成败都是不可复制的，什么时候做什么事情，不是每个企业，企业家都能踏准基点，错误的时间干了正确的事或正确的时间干了错误的事都不会成功，做正确的事情比把事情做正确更重要，创新如是。柯达在需要转型的时间却固执地干起了中富投资的事儿，没有把握准趋势，再大的创新注定是失败。

（2）宏观环境： 1）太成功后迷失了自我忽略了危机：胶片时代，柯达依据其独特的竞争力和行业地位设计了冲洗和打印的健全经营体系，成为上个世纪中国胶片市场的霸主。柯达数码转型的最大障碍或失败是因为它的胶卷太成功了，成为很难改变的东西。沉浸在成功的光环下，柯达迷失了，它没有充分重视数码时代的到来，即便是后来每年投入巨大的数码相机研发费用，但终因机体庞大、效率太低、固执的战略而将市场拱手相让于佳能和尼康。

3、分析柯达走向破产的原因？

4）忽视了市场需求趋势的变化，导致产品更新过于缓慢。我们知道，只有那些成功转型的公司才能更好地体现差异化竞争，持续创造利润并锁定忠诚的顾客，而基于产品创新和顾客需求的企业经营转型才是柯达迫在眉睫的事情。3）缺乏创新，反应迟钝。柯达过去当老大靠的就是胶片，与别人合作也是靠这个金刚钻儿，人家还会沾你的光。而现在的数字时代，没有核心技术，企业的经营就会随时处于危险的状态，过去的一切都会在瞬间贬值。柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场

第三篇：柯达案例分析(终板)

哈佛案例大赛

[柯达破产分析]

团队成员：迟雅璐

杨舒涵

郝梦笔

田赛

2013年4月29日

目录

案例概述一．简介

1.公司介绍2.发展历史3.销售领域

4.柯达现状

二．宏观环境分析

1.经济环境

2.技术环境

3.社会文化环境

4.政治法律环境 7三．微观环境分析

1.行业背景

2.竞争者状况分析 73.企业内部分析

四．柯达swot分析

1.企业内部优势(Strengths)9 2.企业内部劣势(Weaknesses)9 3.企业外部环境机会(Opportunities)104.企业外部环境威胁（Threats）11 五．柯达给我们的启示和教训 10 4 5 6 7 8

案例概述

北京时间1月19日午间消息，柯达周四宣布，柯达及其美国子公司已经提交了破产保护申请。柯达表示，此举在于加强其在美国和海外的资产流动性，将非战略知识产权商业化，妥善解决遗留的负债问题，并使公司专注于最有价值的业务。分析：

一．简介 1.公司介绍

伊士曼柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一，这个行业的市场价值达3850亿美元，包括设备(如数码相机和掌上电脑)、基础设施(如在线网络和影像冲印系统)以及服务和媒介(如访问、分析和打印影像的软件、胶卷和相纸)。柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。

2.发展历史

 1880年，乔治·伊斯曼在美国纽约州的罗切斯特成立了伊斯曼干版制造公司，利用自己研制的乳剂配方制作照相机用干版胶片。 1888年，伊斯曼公司正式推出了柯达盒式相机，和那句著名的口号：“你只需按动快门，剩下的交给我们来做。”  1891年，发明家托马斯·爱迪生借助乔治·伊斯曼开发的软胶卷，发明了首款电影摄影机。柯达公司借此机会进入了电影胶片领域，并一直保持垄断地位至今。 1892年，伊斯曼将公司的名称改为“伊斯曼-柯达公司”。

 1900年，柯达公司又开发出了勃朗宁（Brownie）盒式相机，售价1美元。勃朗宁相机因其简单廉价，其多种改进型持续生产了半个多世纪。柯达相机改变了人们对照相机昂贵、庞大的固有印象。摄影师携带相机变得灵活方便，准备拍摄的时间也大大缩短。 1908年，柯达公司的全球雇员超过了五千人。

 1930年，柯达占世界摄影器材市场75％的份额，利润占这一市场的90％。

 1935年，柯达开发出彩色胶片柯达克罗姆（kodakchrome）胶片，这是全球第一款取得商业成功的彩色胶片，也是柯达最成功的产品之一。 1963年，柯达再次开发出革命性产品——傻瓜相机“instamatic”系列相机。“instamatic”相机将胶卷盒制作成独立暗盒，可以在任何自然环境中打开相机后盖更换胶卷。相机的 3

自动曝光功能进一步简化了摄影者的操作。

 1964年，傻瓜相机当年销售750万架，创下了照相机销量的世界最高记录。

 1975年，柯达应用电子研究中心工程师Steven J.Sasson开发出了世界上第一台数码相机。

 1994年，柯达快速彩色冲印店进入中国市场，并迅速扩张。至2003年，近8000家柯达冲印店布满了国内大小城市的主要街区，成为柯达中国乃至柯达全球的利润之泉。 2003年，柯达的股价达到40美元一股，在当年是最被看好的蓝筹股之一。

 2004年以来，柯达只有一年实现了盈利，其余年份皆为亏损。 2012年1月19日柯达公司申请破产保护。

3.销售领域

摄影—为大众消费者、专业摄影师和电影摄影师提供数码和传统产品及服务； 医疗影像—为医疗卫生行业提供传统和数字影像获取、存储和输出产品及服务； 商业影像—为企业和政府提供影像获取、输出和存储产品及服务； 元器件—为原始设备生产商（OEM）提供光学元件和感光芯片；

显示器—设计和制造世界领先的有机发光二极体（OLED）显示屏以及其它特殊材料

柯达销售结构图

4.柯达现状

2004年至今，柯达仅有2007年一年实现全年盈利，时至今日，柯达的负债高达68亿美元，而其资产总额仅为51亿美元，其市值也从历史峰值的310亿美元，降至今年年初的1.75亿美元。十余年间，柯达总市值蒸发超过99%。

2012年1月4日，柯达收到纽约证交所通知，由于在过去30个交易日中柯达股价持续低于1美元，如果股价在未来6个月内无法达标，将面临被摘牌的风险。目前柯达股价为0.51美元，2011年股价累计跌幅达到88%，除非出现大转机，否则柯达公司将在“未来数周内”根据美国破产法第11章申请破产。

1月19日，柯达及其美国子公司已经提交破产保护申请，以力争度过多年销售下滑所致的流动性危机。

三．宏观环境分析 1.经济环境

2008年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。自此以后一段时间世界经济低迷，全球通货膨胀压力大，经济发展不景气。

在这样的经济形势下，柯达公司造成今日的申请破产保护，不得不说，有一部分是由世界经济形势造成的。柯达公司的悲剧充分说明，如果一家企业不了解世界经济发展的趋势，对这个公司是十分不利的。

2.技术环境

21世纪以来数字摄影技术的出现使社会增加了对数字产品的需求，很多企业也纷纷开辟了新的市场和新的经营范围。数码技术的进步为数码产业提供了新的机遇，对原来的胶片产业却造成一定的威胁。

柯达公司一直是一个注重技术的公司，公司组织大批科研人员开发数字照相技术，并且生产出了世界上第一台数字照相机。但令人遗憾的是，柯达公司为了确保自己在传统感光胶片生产企业的龙头老大地位，人为地搁置了数字照相专利技术，从而导致其他企业后来居上。等到柯达公司准备转型的时候，才猛然发现，庞大的技术投入以及割舍不掉的胶片销售市场，已经成为企业沉重的负担，企业要想迎头赶上，几乎是不可能的事情。

3.社会文化环境

这是一个注重时尚生活的时代，在这个时代人们对拍照的的需求不再仅仅满足于单纯的回忆而是社交网络上的共享，数码拍照为大多数人所接受，大部分人都更加倾向了数码拍照。

这也是一个注重个性的时代，在这样的时代，产品的差异化就成为竞争的优势，而批量生产非但不是企业的优势，反而成为企业的劣势。当亚洲和欧洲一些公司开发出越来越人性化的照相器材，并且把传统的照相器材与现代的通信工具有机联系在一起的时候，柯达公司“笨拙”的形象就显而易见。

柯达公司是一个热衷于技术开发的公司，但却不是一个引领时尚文化的公司。在追求个性化的年代，这样的公司注定要被人抛弃。

4.政治法律环境

在同一时间内法律、制度是平等的。成熟的市场经济体制很重要的一个特征就是按法律制度来，企业不论大小，没有特殊性可讲。企业做大做强了，不表示它能够受到特殊对待，更不表示它可以通过市场之外的其他力量来保驾护航，甚至脱离法律制度约束。在一个公正的制度里，在平等的法律原则下，“百年企业”柯达公司并没有免死金牌。

四．微观环境分析 1.行业背景

传统的摄影行业是建立在胶片的基础上的，可是随着技术的发展，数码相机的出现，在经历了几年的培育发展之后，市场规模逐年递增，许多企业转向后台输出设备的便捷性生产。而相对的胶卷业却开始被市场淘汰。

2.竞争者状况分析

来自于富士，欧洲影像业巨头爱克发等传统竞争对手，以及苹果等新型竞争对手。

一直以来，柯达公司最大的竞争对手富士，却有着截然不同的路径和结局。

2007年，富士公司销售收入达到了2兆8500亿日元(相当于人民币2200亿元)，营业利润也达到了2000亿日元左右，创下了历史最高纪录。

2008年金融危机之后，富士顺利转型为一家多元化公司。

2009年富士胶片2.3兆日元的全球销售总额中，有16%来自摄影胶卷、彩色照相机、数码照相机为产品代表的影像领域，41%来自以医疗、印刷和液晶显示屏材料为主的信息事业领域，以文件处理器、复印机、打印机为主的文化处理事业领域占43%。目前富士市值将近120亿美元，全年营收接近500亿美元。

2010年富士公司销售达200亿日元(约合16亿元人民币)。按照最新的数据显示，目前胶卷业务在富士总业务量只占了不够1%的份额，而成功转型的富士虽然不再打上富士胶卷的烙印，但是却还能够继续保持其在影像光学领域的成功。

3.企业内部分析（1）管理方面

柯达公司的的管理层大多来自传统专业，在现任的49名高层管理人员中有7名出身化学，而只有3位出自电子专业。专业背景的局限性，使公司过度专注于传统技术，缺乏前瞻眼光，固守传统胶片市场，严重忽略了市场的需求，未能充分重视数码时代对传统胶卷的冲击。最终，柯达不仅被一个个对手轻松超越，也被投资者无情抛弃。

（2）营销战略

像数码相机这类创新性产品，营销战略则直接体现为要搭建好产品与市场的桥梁，也就是要抓好创新型产品的市场化，让创新产品尽快成为现金流的来源。而柯达公司并未从胶片业务抽离资金，为转型做好准备，开发新业务。

（3）公共关系

柯达的转型必然伴随着全世界范围内的大量裁员和降薪，而政府关系导向、为员工创

造价值又一向是柯达安身立命的法宝，以上因素限制了柯达变革的速度。

（4）品牌形象

柯达一向是以情动人的典范，消费者想到柯达，就会想到其 “串起每一刻、别让它溜走”的温馨景象。但这种品牌形象过于复古，与数码相机科技、时尚、速变的产品形象格格不入。

（5）供应方面

主营产品的转型要求企业在赢利模式、内部运营、外部物流、销售渠道、客户服务等供应链的每个环节随之转变，这样的转变需要勇气和决心，但是柯达在变革面前失落了。

四．柯达swot分析

1.企业内部优势(Strengths)

(1)资产：柯达的强项是其品牌资产和分配存在。经过近一个世纪摄影行业的全球领导，柯达拥有的品牌知名度和全球分销。柯达可能带来新的产品到消费者的关注和支持这些产品，与世界上最有名的和最广泛的尊重，作为一个巨大的技术变革对消费者的不确定性的市场优势的品牌之一。

(2)产品：柯达是色彩标准的制定者，具有鲜艳饱和的色彩，通过柯达专利色彩放大技术更能得到逼真的色彩，尤其适合拍摄自然风光、野生植物、食品、珠宝以及其他色彩鲜艳生动的事物。

(3)技术：在此之前，以20世纪90年代柯达已经投入巨大的R＆D此外，其摄影图片的创新和发展的世纪，柯达巨大的深度理解，记录和处理图像了。柯达的成像能力的核心是它的颜色管理能力。在数字化的颜色和数字图像传输到纸，柯达拥有一套功能强大的互补技术，遥感，色彩管理和热敏打印。

(4)管理技能:领导对员工的行为（尊重个人，正直，信任，信誉，尊重个人价值观），一个透明的管理，使股东的现实的和最新的图像进行操作，强大的人力资源政策和对社会的承诺。(5)市场优势：通过其广泛的分销网络，它一直能够保持一个巨大的市场覆盖面和无障碍。它有世界各地的分布存在-主要是通过零售商店摄影，电影的处理器，和专业摄影师。（6）忠实顾客；优质低价的服务，百年的历史品牌，独特的产品特色，使柯达成为众多摄影爱好者的首选产品。柯达成为了时光的回忆的代表，使得柯达有一批老的忠实客户。

2.企业内部劣势(Weaknesses)

(1)投资方向单一

柯达将大量资金投入于传统胶片工厂生产线和冲印店设备。在数码相机发展迅速的今天，胶卷所占的市场份额已经无法和过去相比。过多的柯达店铺，但却无法提供足够的利润，是柯达重大包袱。

(2)产品单一

单靠传统胶片，占领市场，而放弃目前主流产品的研发，淡漠了市场需求趋势的变化，导致产品更新缓慢，给锁定忠实客户带来了一定的压力。(3)管理技能

A.机构臃肿,这可能是跨国大公司或历史悠久的大公司的通病。Kodak一直在调整组织架构，但从不彻底，导致柯达人力资源管理相当不合理。B.管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场前瞻性的分析,缺乏具有远见和决断力的领导者，没有一个明确的发展思路。

3.企业外部环境机会(Opportunities)

摄影的市场正在发生变化有一种模式转变到数字世界。在竞争越来越激烈，反响是有价格战涉及这项业务。柯达公司也已进入数码世界，但因为铺天盖地的价格，其市场份额正在减少。因此，它可以抓住机会，以提供多样化的市场。

4.企业外部环境威胁（Threats）

（1）柯达最大的传统竞争对手一直是富士, 竞争的激烈程度增加，在市场的增长在90年代末，怠工出现的数字世界（转向买方的需要）

（2）其核心竞争力，可能是创新的数码影像数字化时代是第一次来，但它没有发达或证明能力，以适应新兴需求。它的产品创新能力薄弱。此外，市场份额下降，因为竞争对手提供了市场需求。

六．柯达给我们的启示和教训

1.百年老店更需要创新和注重消费体验

2.在创新的市场上，企业不进则退，慢则也退

3.必须开发新科技及新产品，不能固守风光时的经营理念。当世界已从类比式转移到数位式时，柯达也必须转变。

4.在技术上，光有专利发明是不行的，重要的是坚持下去。5.将自身业务类型由胶卷业务向数码型业务转变。

6.由企业相关人员通过一定的公关手段转变官员的看法。

7.在原有资源的基础之上引进更先进的技术与设备为顾客提供个性化服务。8.在公司平稳发展的同时，不断研发并推广新产品。9.企业应该寻找新的商业契机，使公司向多元化发展。

第四篇：宝洁公司中国市场营销案例分析

宝洁公司中国市场营销案例分析 企业介绍

宝洁公司的全称是普罗克特与甘布尔公司（Procter & Gamble Company），是1837年由威廉·普罗克特和詹姆斯·甘布尔两人在美国中西部的辛辛那提创办的主要生产肥皂和蜡烛的公司，两人的姓氏作为公司的名称一直沿用至今。宝洁公司目前是世界上最大的洗涤和护肤保健品制造商。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。1988 年宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立。在中国销售的品牌有：玉兰油、海飞丝、沙宣、伊卡璐、飘柔、潘婷、舒肤佳、激爽、佳洁士、护舒宝、帮宝适、碧浪、汰渍等。与其他西方跨国公司相比，宝洁公司进入中国市场较早，早在改革开放之初就开始在中国市场进行大规模的市场调研工作，1988年正式成立广州宝洁有限公司，后来又陆续在其他城市成立了若干公司。经过十几年的经营，宝洁公司在中国市场取得了巨大的成功，在品牌数量和市场占有率两方面都处于市场领先地位。据中华全国商业信息中心对中国化妆洗涤用品市场的抽样调查表明，到1998年5月止，在洗发、美容、洗衣粉、香皂和牙膏五类产品领先的前5家中国品牌和外资品牌中（共25个品牌），宝洁公司一家即拥有8个品牌，占主要品牌数的近1/3，市场占有率分别为洗发类43.1%、美容类13.1%、洗衣粉类28.1%、香皂类27.8%、牙膏类13.9%。宝洁公司在中国市场的巨大成功一方面与它的全球市场优势地位有关，另一方面更得益于它独具中国特色的营销策略。在品牌营销方面，宝洁公司的独到的前卫的营销理念和营销策略战略起到了决定性作用。

宝洁公司在中国市场营销案例分析

1、全面、精准的市场细分

宝洁公司的市场分析（以洗发水为例），不是根据消费者人口统计变量特征（如，年龄、性别）等，而是依据消费者头发的特性来细分市场。海飞丝，是针对需要去屑的头发；潘婷，是需要营养的头发；飘柔，是想要柔顺的头发；沙宣，想要专业美发的头发。每一个品牌的产品都有其特定的市场，并且每个品牌下的产品又有更具体的细分。如，潘婷，是针对缺少营养的头发，又细分为乳液修复系列、丝质润滑系列、强韧防掉发系列、染烫损伤系列等。可见，宝洁公司产品市场细分是全面和精准的，几乎覆盖了所有的市场，最大限度的扩大了其市场占有率。

2、差异化的多品牌战略

 品牌差异化，形成了公司内部的竞争，我们常说“最好的竞争对手就是自己”，宝洁公司内部的竞争使宝洁公司不断的挑战自我，推动宝洁公司不断前进。

 宝洁公司的多品牌战略，从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业的品牌偏好，提高其忠诚度，使

公司在顾客心中形成实力雄厚的印象，提升了宝洁公司的市场领导地位和品牌美誉度。 多品牌战略，使产品全面覆盖市场，阻止了竞争对手的进入，且各品牌针对各自的竞争

者竞争，提升了每个品牌的竞争实力。

3、顾客知识的宣传和积累

普通的消费者缺乏对自己头发的了解以及保养的知识。宝洁公司，针对不同的发质进行的市场细分，使每个产品针对不同的发质，并在产品外包装上有明显的说明，使顾客在选择洗发水的时候能根据自己头发的情况选择合适的产品。宝洁在所有的产品上都印上了800免费电话号码，方便顾客咨询各自相关的问题。

在顾客知识的积累上，宝洁深入调查顾客需求。宝洁公司把研究消费者需求和消费趋势作为一项最重要的基础性工作来做。宝洁在中国推出的第一个产品是“海飞丝”。当时，经过对中国市场的详细调查，发现了许多中国人都有不同程度的头屑，而国内生产洗发水的厂家又没有这方面的技术，经过一年多的时间，“海飞丝”成为国内去头屑洗发水的代表。

4、创新的广告策略

 广告定位与品牌定位浑然一体。宝洁洗发水麾下现有飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡

璐五大品牌，每个品牌有其特点的市场定位。针对每种品牌的广告与品牌定位紧密结合，都呈现了明确单一的信息传递，力求把每一个卖点倾情演绎，同时生动地演绎了每个品牌的特色和风格。如，“飘柔，就是这样自信！”，简单的一句话，塑造出一个自信、乐观、积极的飘柔品牌形象。

 巧选代言人，展现品牌形象。宝洁公司，针对不同的品牌风格，选择合适的代言人，不

仅有效展示了品牌的形象，而且通过名人效应，提升了品牌的知名度。如，潘婷：作为秀发护养专家，一直以为中国女性创造“优雅、健康、女人味”的秀发为目标，让一个个“女主角”的梦想成为现实。于是潘婷的代言人必需具有“优雅、健康、女人味”的特质，并且要是女性美丽梦想的代表。所以，潘婷品牌选择了国际知名影星的章子怡，另有健康活泼形象的偶像歌手萧亚轩。

 探顾客心理，使广告深入人心。宝洁的广告最常用的两个典型公式是“专家法”与“比

较法”。“专家法”是用专家来进行具有说服力的宣传：首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你的注意；接着便有一个权威的专家来告诉你，宝洁就是解决方案，最后你听从专家的建议，你的问题就得到了解决。“比较法”是宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面的“效果图”，你能很清楚地看出宝洁产品的优越性，汰渍洗衣粉的广告就是“比较法”最具代表性的一个。

5、持续的产品创新

在复杂多变的市场环境下，要满足不断变化的消费者需求，创新是必要的手段。宝洁公司通过持续的产品创新，满足消费者的多种需求。而且，宝洁公司通过其持续的产品升级，提高了顾客的利益，给顾客创造了更多的价值。宝洁公司目前拥有2.8万项专利，在几年时

间内，实现了200个品牌产品的更新换代，并创造了不少全新的产品类别，这些使得公司70%的业务市场份额都实现了增长。

6、独具中国特色的营销策略。

（1）标准化与差异化策略的有机结合首先，宝洁公司为了把握中国市场，组织了两批市场调研队伍，一批通过市场预测、定量研究、定性分析、座谈会、研讨会以及商店调查等专业方式。另一批派出非专业调研人员深入大江南北、穷乡僻壤，不仅系统研究中国百姓的衣、食、住、行，而且详细观察他们如何梳妆、清扫、换尿布、刷牙。在大量市场调研的基础上，宝洁公司一方面把它的品牌换上十足中国化的名称如玉兰油、飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、碧浪、汰渍等，另一方面针对中国民众热爱大自然，崇尚中草药疗效的普遍心理，在许多产品中加入了天然药用植物成分。

（2）具有中国特色的促销手段

例如，积极参与中国卫生部推动的“全国牙病防治新长征活动”，沿着当年中国工农红军的长征路线，在广大的“老、少、边、穷”地区开展口腔卫生宣传，并赠送大量牙科医疗器械和口腔保护用品。1998年宝洁公司向中国广大顾客作出支持“熊猫爱心工程”的承诺，即任何中国顾客只要购买一袋“熊猫”洗衣粉，宝洁公司就向中国野生动物保护协会捐赠1元人民币。此外，宝洁公司还针对中国人口加速老龄化和“银发浪潮”的到来，1999年8月成立“玉兰油美肤学院”，由国际皮肤专家格里克曼教授任院长，定期为中国专业媒体传授抗衰老护肤知识，并推出抗衰老洁面产品“玉兰油活肤洁面乳”，向世界最大的老年人口群发动了强大的促销攻势。

（3）无缝分销策略

所谓“无缝分销策略”，是指90年代以来跨国公司与中间商或批发及零售商之间为降低分销渠道成本与提高分销效率而采用的一系列团队式长期互信合作模式。宝洁公司在中国运用无缝分销策略，具有以下几个特点：第一，宝洁公司根据中国市场的特殊分销结构，从规模、客户分布、资金实力、销售额、储运能力、市场信誉等方面精心挑选中间商、批发及零售商，并培养他们成为宝洁公司稳定的长期团队式合作伙伴。值得强调的是，宝洁公司在挑选合作伙伴时，更注意彼此之间的差异性和互补性，以便发挥各自优势，进行合理的互补性分工，从而大大提高分销渠道的整体效益。第二，宝洁公司在确定中间商、批发及零售商

之后，实施营销整合计划IBS（Integrated Business System），协助中间商、批发及零售商进行宝洁式的组织与运作方式改造，并在此基础上进行互补式的分工。从宝洁公司在中国进行的无缝分销策略实践来看，由宝洁公司主导的业务是：促销战略设计、促销政策制定、库存管理计划；而由中间商、批发及零售商主导的业务是：仓储、运输、商业信用（指中间商对下一级批发及零售商提供的信用）、促销政策的具体实施等等。宝洁公司中国总部为此专门成立了一个包括营销、财务、技术、人事、法律等部门人员组成的IBS小组，对重要渠道的成员提供整合计划的咨询和指导，并注意各渠道成员利益的合理分配，以利益杠杆作为维系无缝渠道成员的强大粘合剂。

第五篇：柯达案例2

一、科学技术的发展怎样影响了消费需求的变化以及柯达与富士的市场竞争？

1、科学技术在对摄影工具的发展上有极大的作用，从传统相机到现在的数码相机，经历了几次变革。数码相机让人们的拍摄习惯再一次发生了改变，脱离胶卷的束缚令拍摄变得更加简单、随意。从调查数据来看，中国消费者对传统相机的需求每年递减；同时，极具革命性新技术使消费者对数码相机的需求每年递增。

2、对于柯达来说，胶卷一直是它最赚钱的业务，柯达高层曾斥资10亿美元收购中国本土胶卷和相机企业，与乐凯联盟，这样的高投入使它在中国市场占据一定的份额，并领先富士等对手；然而，柯达并没有分析摄影行业的营销环境，仅靠原有的技术不能在竞争激烈且技术创新的冲击下赢得市场。相比之下，富士依靠科技创新，已经在数码市场上占据一定的优势，并领先于柯达。现在的柯达与富士的竞争实质上是在数码领域的竞争，在传统的胶卷行业已经没有多少市场空间了。

二、柯达如何面对摄影技术从胶卷向数码的最新转变？

1、柯达的营销环境和市场威胁：

现在的柯达公司面临着的问题，首先是柯达公司数码业务的增长缓慢，虽然在中国销售自制的数码相机，销售额排列第三，但是利润远低于传统相机及胶卷；另外，柯达传统业务传统相机及胶卷业绩的逐渐下滑，即使在中国西部努力推广胶卷，但这只是缓兵之计，并不能保证柯达的优势地位，而且胶卷的发展前景是为消费者提供个性化服务，虽然柯达在胶卷市场有强大的地位，但是在电子类企业激烈的竞争的环境下，不一定能能冲破束缚，取得胜利。

2、柯达的应对方式：

（1）首先，柯达拥有良好的品牌形象，但是在大多数消费者眼中，柯达与胶卷之间几乎被划上等号。如何摆脱旧有品牌形象的束缚问题，将是柯达公司要解决的首要问题。毕竟柯达要想在数码相机等高技术领域取得领先，就要重新对品牌定位，而不局限于胶卷或是传统相机，这也是一个渐进的过程。即重新对柯达定义！

（2）其次，柯达在中国拥有8100家快速彩色冲印店，这是很好的营销网点。对这些连锁店进行整顿改进，重新树立柯达的品牌内涵，打造特色服务，如个性化服务，针对不同消费群体，对市场进行细分，或是改进冲印技术等。提高竞争力，争夺该领域的市场空间，继续保持在影像业务的领先优势。

（3）再者，柯达需要在技术研发上投入更多精力和资金，以确保产品的创新性。在数码相机的发展上，柯达高层缺乏对市场的前瞻和宏观把握，在同行业推出后进入该市场，以至于失去在数码行业的机遇。科学技术的创新发展能保持公司的活力，使之更具有竞争力和先进性，以保证领先地位。

总之，柯达既要保证在原有的影像冲印业务的领先，又要寻求方式提高其在数码等其他领域的市场份额。