28因素法岗位评价及过程

第一篇：28因素法岗位评价及过程

28因素法岗位评价及过程

28因素法是一种要素计点法，因评价因素总计为28个而得名（在实际操作中，可根据情况增减）。该方法首先是选定岗位的主要影响因素，并对每一因素赋予一定分值，按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得分值，经过对岗位评价专家组各自打分值的计算统计，最后得到各岗位的总分值。

（一）28因素法岗位评价因素

用28因素法进行岗位评价的因素包括四大类：岗位责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素，这是基于以下假设：一个岗位所承担的责任和风险越大，对企业整体目标的贡献和影响就越大，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多；从事一个岗位工作所需要的知识和技能越高、越深，被评价的等级就应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多；一个岗位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度就越高，需要任职者付出的努力亦越多，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多；一个岗位的工作环境越恶劣，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多。一般情况下，以上四项因素总分值设定为1000分。1.岗位责任因素（9个）

岗位责任因素评价是指对岗位承担的责任、工作的重要性进行综合评估，具体包括以下几个方面因素：风险控制的责任、成本控制的责任、指导监督的责任、内部协调的责任、外部协调的责任、工作结果的责任、组织的责任、法律的责任以及决策的层次等。2.知识技能因素（11个）

知识技能因素评价是指对岗位任职者必须具备的技能进行综合评估，具体包括以下几个方面因素：最匹配学历要求、知识的多样性、熟练期、工作复杂性、工作经验、工作灵活性、语言应用能力、数学或计算机知识、专业技术知识技能、管理知识技能以及综合能力等。3.岗位性质因素（6个）

岗位性质因素评价是指对岗位工作性质进行综合评估，具体包括以下几个方面因素：工作压力、脑力辛苦程度、工作地点稳定性、创新与开拓、工作紧张程度以及工作均衡性等。4.工作环境因素（2个）

工作环境因素评价是指对岗位工作环境对任职者造成的影响进行综合评估，具体包括以下两个方面因素：职业病或危险性、工作时间特征。

（二）28因素法岗位评价过程

28因素法岗位评价主要包括准备阶段、培训阶段、试打分阶段和评价阶段4个阶段。1.准备阶段28因素法岗位评价准备阶段工作主要有：（1）清岗、列出岗位名称清单根据各种岗位评价方法特点及适用范围，确定公司需要28因素法进行岗位评价的岗位清单。（2）完善岗位说明书完善需要评价岗位的岗位说明书，对岗位工作内容、工作职责、工作权限及任职资格等方面进行修改、完善。

（3）评价前的准备工作评价前的准备工作主要是组建专家组和操作组，岗位评价操作组由主持人、工作人员和后勤人员组成。

1）主持人岗位评价的整个过程需要有一个员工认为公正、客观、对岗位评价工作十分了解的主持人。主持人在主持过程中负责宣读岗位说明书、宣布打分结果、组织专家讨论评价结果是否合理、组织专家在不能取得一致意见时进行少数服从多数的表决。主持人不参与打分。

岗位评价主持人最好由公司外部人员担任，比如咨询公司顾问或其他单位人力资源负责人。值得注意的是，不能由公司高层管理人员担任主持人，以免高层权威影响专家打分的独立性。

2）工作人员工作人员负责协助主持人、专家组成员工作，负责及时进行数据统计，及时统计出各岗位评分结果，包括均值、方差、离散分布等。

3）后勤人员后勤人员负责协助其他操作组人员和专家组工作，包括原始数据的录入、表单的复印、收发等。

4）专家组成员专家组成员负责根据岗位评价因素，客观地对所有岗位的有关因素进行评分。

专家组成员构成应该能够代表公司各部门的要求；专家组成员应该对公司的经营运作有非常清楚的了解和理解，同时能客观、公正地看待各部门之间的利益关系。在公司内部专家不足的情况下，可以聘请同行业其他单位有关专家。

专家组成员一般为9～15人。人数过多会使数据统计处理工作量太大，人数太少会导致统计结果不可靠。

2.培训阶段培训阶段主要包括讨论确定评价方案的因素设计和权重分配、对专家组成员进行岗位评价培训、与专家组成员讨论选择确定标杆岗位、对操作人员进行培训等。（1）讨论确定评价方案的因素设计和权重分配这是岗位评价非常重要的一步，通常由外部服务机构或者公司人力资源管理者提出因素设计方案，该方案在全体专家成员充分讨论、取得共识的基础上，形成最后方案。

岗位评价因素包括岗位责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和环境因素4个方面，一般情况下，岗位责任、知识技能、岗位性质占有比较多的分数，环境因素占有比较少的分数。经常采用的方案是：岗位责任因素375分，知识技能因素375分，岗位性质因素200分，工作环境因素50分。一般情况下，不必调整大类因素总分分配。

因素设计主要包括3个步骤：1）逐一讨论确定每大类各小项因素设置是否必要，是否需要剔除一些因素，是否还有需要添加的其他因素；2）讨论各小项因素分值分配；3）确定各小项因素评价分数以及标准设定。

（2）专家组成员、操作人员进行岗位评价培训对专家组成员以及操作人员进行岗位评价培训，培训内容包括岗位评价的一些基础知识、岗位评价流程、岗位评价注意事项等各方面。

专家组成员各自独立进行岗位评价，除非征得主持人同意，否则不可互相讨论。在提出问题后，由主持人负责主持大家进行讨论。

专家组成员应该准时参加岗位评价培训以及岗位评价试打分、正式打分、重打分等各环节工作，不得缺席或请他人顶替，以保证整个评价过程的一致性。

为保证评价过程的正常进行，在岗位评价试打分、正式打分、重打分等过程中，所有专家组成员和主持人不得离开现场，不得接听手机等。

（3）与专家组成员讨论选择确定标杆岗位标杆岗位一般是公司各层面有代表性的岗位，最好能分布到各岗位序列和岗位层级，一般选择非常重要、比较重要、不很重要的中层和基层管理岗位以及典型技术岗位各一个。

3.试打分阶段在正式进行岗位评价前，应先对标杆岗位进行试打分。标杆岗位试打分的过程也是专家们对28因素统一认识的过程，在此应确定以下有关内容：（1）相对标准差的大小相对标准差指各因素评分的标准差与平均分值的比值，根据经验数据，相对标准差一般不应超过30%.如果相对标准差超过30%，该项因素就应该重新打分。

（2）平均值是否合理平均值指各标杆岗位的评分统计结果，一般去掉一个最大值，去掉一个最小值。如果专家组半数以上成员认为标杆岗位的评分结果不够合理，则该岗位全部或部分因素应重新打分，这时，对这个岗位比较了解的专家应充分发表意见，纠正不正确的认识，重新评价可以超过两次，直到取得一致意见。

对标杆岗位试打分的目的在于，基本确定公司分值分布的趋势，在正式打分阶段，要参照标杆岗位的打分，进行相对比较，因此标杆岗位评价要准确。

4.评价阶段评价阶段是岗位评价的主体阶段，一般需要耗费比较长的时间。岗位评价一般以部门为序进行，每个部门、每个岗位依次进行岗位评价。岗位评价过程如下：

（1）岗位介绍由主持人宣读将要被评价岗位的岗位说明书。

（2）专家组打分由专家组成员根据岗位说明书单独对各岗位进行评分。（3）评分数据的处理由操作组成员对评分数据进行录入、处理。

（4）重打分如果某岗位某项因素评价结果的相对标准差较大，则该项因素应重新打分；如果某岗位需要重新打分因素过多，则整个岗位须重新打分。重打分之前，对这个岗位比较了解的专家组成员应充分发表意见，以纠正不正确的认识。重新评分不超过两次，并以最后一次为准。

第二篇：岗位评价方法有排序法 Word 2007 文档

比较好的岗位评价的基本方法

目前比较好的岗位评价方法有排序法、分类法、因素比较法、评分法

排序法是根据一些特定的标准（例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值）进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。其基本步骤是：

1、对排序的标准达成共识。虽然排序法是对岗位的整体价值进行评价而排序，但也需要参与评估的人员对什么样的“整体价值”更高达成共识，如责任更大，知识技能更高，工作更加复杂，环境因素恶劣等。

2、选定参与排序的职位。如果公司较小可以选取全部职位进行排序。

3、评定人员根据事先确定评判标准，对公司同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。

4、将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。

分类法是在岗位分析的基础上，对组织中全部或规定范围内岗位进行多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。其基本步骤是：

1、按照经营过程中各类岗位的作用和特征，将公司的全部岗位分成几个大的系统。

2、将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档。

3、明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。

4、明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。

5、评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。

因素比较法是一种量化的工作评估方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。这种方法选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。其基本步骤是：

1、选择基准岗位。选择一些在不同企业中普遍存在的、工作内容相对稳定的、具有得到公认的市场工资水平的职位做为基准岗位。

2、分析这些基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该是一些能够体现职位之间本质区别的因素。如责任、工作的复杂程度等。

3、将每个基准职位的工资分配到相应的报酬因素上。

4、将待评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定待评估职位在各个因素上的工资率。将待评估职位在各个报酬因素上的工资率或者分数相加汇总，得到待评估职位的工资水平。

评分法也称点数法，该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。其基本步骤是：

1、确定岗位评价的主要因素。四个方面：责任因素，知识技能因素，岗位性质因素，环境因素。并确定主要因素的权重。

2、对各评价因素区分出不同档别，并赋予一定的点数（分值）。

3、对各岗位进行评价。对各岗位每一因素打分，然后汇总，计算出各岗位的总点数。

4、根据各岗位的总点数进行排序，得到相对价值的高低。

上述各种方法之间有一定传承关系，目前，评分法是岗位评价的主流方法。如果需要评价的岗位数很少，前三种方法倒也不失为简单可行的选择。

第三篇：浅析磨矿过程的影响因素

浅析磨矿过程的影响因素

摘要: 在大量搜集资料的基础上, 全面概括了磨矿过程的影响因素,为提高磨矿效率,改善磨矿效果提供了实际方法。

关键词: 磨矿；影响因素； 物料的性质；操作条件；磨矿设备

磨矿在选矿厂占有极重要的地位,也是选矿厂进行后续选矿作业的必要前提。磨矿的主要任务是将矿石中紧密共生的有用矿物与脉石矿物相分开,以及使各种有用矿物充分单体解离,满足后续选别作业的粒度要求。1 我国选矿厂磨矿过程中存在的问题

(1)磨矿作业能耗十分惊人，设备费用占60%左右，生产费用占40%-60%，电能消耗占

[1]50%-60%，钢材消耗占50%以上。

(2)磨矿流程不合理，二段以后的磨矿都为开路磨矿，使得生产率低和过粉碎严重。(3)钢球尺寸偏大，一方面导致细磨能力下降，另一方面使细磨生产率低，而且会造成过粉碎。

(4)磨机选用不对口。许多选厂在粗磨中采用中心排料棒磨机，过粉碎偏大。而在细磨中采用格子型球磨机，不利于选择小钢球。

(5)介质形状不合理。绝大多数选厂在细磨中都采用小钢球，但是钢球并不是最好的选择。

(6)材质选择不合理，使得介质成本过高。

(7)磨矿形式单一，不能很好地分离有用矿物与脉石矿物。上述问题制约了选厂生产率的提高，增加了磨矿乃至整个选矿作业的成本，阻碍了企业的发展，因此，更好地解决这些问题就成为选矿工作者的首要任务。2磨矿影响因素的分析

影响磨矿的因素很多,通过长期的生产实践,其可归纳为3个方面:（1）矿石性质，其中包括硬度、嵌布粒度、含泥量、给矿粒度、要求的磨矿产品细度等；（2）操作条件，其中包括磨矿流程、介质装入制度、磨矿浓度、分级效率及返砂比等；（3）磨矿机的类型、规格等。对于这3个方面的影响因素,必须对它们逐项分析, 再加以综合研究,才能明确它们间的相互联系和内部规律[2]。2.1物料性质分析 a矿石性质

矿石性质对磨矿机工作的影响，可以用矿石的可磨性（即矿石由某一粒度磨碎到规定粒度的难易程度）来比较和衡量。不同的矿石具有不同的可磨性，她主要与矿石本身的矿物组成、机械强度、嵌布特性以及磨碎比有关。结构致密、晶体微小、硬度大的矿石，可磨性小，磨碎它需要消耗较多的能量，磨矿机的生产率较低；反之，结晶粗大、松散软脆的矿石，可磨性大，磨矿机的生产率较高，磨矿的单位能耗低。

b给料粒度

磨矿机给料粒度大小，对磨矿过程的影响也很大。给矿粒度愈小，磨碎到指定细度所需的时间愈短，磨矿机的处理能力愈高，单位磨矿能耗愈低。给矿愈粗, 将它磨到规定细度需要的磨矿时间愈长对磨机的磨损更大,磨机的生产率越低。在一定的范围内,降低给矿粒度对于提高磨机的生产能力有重大作用。c产品粒度

在给矿粒度和其他条件相同时，磨矿产品愈细，磨矿机生产率愈低，单位能耗愈高。2.2操作条件分析 a磨矿介质的影响 磨矿介质的形状和材质应满足和兼顾两方面的要求：一是具有尽可能大的表面积，以提供同被磨物料相接触的适当表面；二是具有尽可能大的质量，以具备磨碎物料所必需的能量。不言而喻，这两方面的要求必然与介质所具有的形状和使用的材质有关。

磨矿介质尺寸大小关系到它们在磨矿机中对物料产生冲击、挤压和研磨作用的强弱，直接影响着磨矿效果。在确定介质尺寸时，主要考虑的是被磨矿石的性质和粒度组成。以球磨机为例，在处理硬度大、粒度粗的矿石时，需要较大的冲击力，应装入尺寸较大的钢球；当矿石较软，给矿粒度较小，而要求的磨矿产品粒度又较细时，则应装入尺寸较小的钢球，以增大钢球同被磨物料的接触表面，增强研磨作用。选择介质尺寸还要考虑磨矿机的直径和转速。直径大，转速较高的磨矿机，传递给介质的能量较大，可使用尺寸较小的介质，以增加它的个数，提高磨矿效率。

当磨矿机的直径、长度及转速率一定时，在装球率不超过50%的范围内，磨矿机的有用功率随装球率的增加而增大，生产能力亦随之而提高。但不同的转速有不同的极限装球率，在临界转速以内操作时，球磨机的装球率通常为40%～50%。

磨矿介质在磨碎物料的过程中，自身也不断地被磨损，尺寸较大的逐渐变成较小的，最后完全被磨耗掉或变成碎片从磨矿机中排出。为了使磨矿机在磨矿过程中保持不同尺寸介质始终有适宜的比例，并使介质充填率不变，必须每天都要给磨矿机补加一定尺寸和数量的新介质，以补偿磨耗掉的介质量。b磨矿机转速的影响

当其他条件不变时，磨矿介质在筒体内的运动状态取决于磨矿机的转速。介质的运动状态不同，磨矿效果也不一样。磨矿机转速较低时，介质以泻落运动为主，冲击作用较小，磨矿作用主要为研磨，磨矿机生产能力较低，适于细磨；转速较高时，介质抛落运动方式所占的比重较大，冲击作用较强，磨矿作用以冲击为主，磨剥次之，有利于粉碎粗粒物料，磨矿机生产能力高。

磨矿机适宜的工作转速分别是临界转速的76%和88%，我国目前制造的球磨机的转速率多数在75%～80%之间，比理论计算值稍低。在实际生产中，磨矿机的适宜转速还要通过长期生产对比试验来确定，在进行对比时，不仅要看磨矿机生产能力的高低，还要看电耗、钢耗及经济效益如何。当然，如果遇到磨矿机生产能力达不到设计产量定额时，适当提高磨矿机的转速，仍不失为提高选矿厂处理能力的有效措施之一。但磨矿机转速提高后，振动及磨损加剧，必须注意加强管理和维修。反之，如果磨矿机生产能力有富余，则应适当降低其转速，以减少能耗和钢耗，降低磨矿成本。c磨矿浓度的影响

磨矿浓度是指正常工作时磨矿机中矿浆的浓度，既可以用矿浆中固体含量（按质量计）百分数表示，也可以用矿浆中液体质量与固体质量之比来表示（简称液固比浓度）。磨矿机的排矿浓度就是它的磨矿浓度。磨矿机中矿浆浓度大小对介质的磨矿效果、矿浆自身的流动性能以及矿粒的沉降快慢都有直接影响。磨矿浓度较高时，介质在矿浆中受到的浮力较大，其有效密度降低，下落的冲击力减弱，打击效果较差。当浓矿浆中固体矿粒的含量较高，矿浆黏度较大，介质周围粘着的矿粒也多，介质打击和研磨矿粒的几率增大，磨矿效率提高。这是因为磨矿机的细磨作用主要取决于磨矿介质作圆运动时的研磨震裂作用。不过，磨矿浓度也不能太高，否则将大大降低介质的冲击力和研磨活动性，降低磨矿效率；而且矿浆太浓，矿浆流动性差，粗粒物料沉落慢，溢流型球磨机容易跑出粗砂，格子型球磨机则可能发生阻塞而造成“胀肚”。矿浆浓度较低时，介质在矿浆中的有效密度较大，下落时冲击力较强，但矿浆黏度较低，粘着在介质表面上的矿粒较少，研磨作用降低，且介质和衬板的磨耗增加。同时，矿浆太稀时，在溢流型球磨机中细矿粒也容易沉下，产生过粉碎较多。因此，矿浆浓度过高或过低都不好，适宜的磨矿浓度要根据矿石性质、给料和产品粒度以及介质特性等来确定。一般来说，在处理给矿粒度粗、硬度大和密度大的矿石时，磨矿浓度应高一些；处理给矿粒度细、硬度小及密度小的矿石时，磨矿浓度低一些。d磨矿循环中返砂比和分级效率的影响

闭路磨矿循环中分级效率和返砂比的高低，对磨矿机的生产能力和磨矿产品质量有很大影响：即分级效率或返砂比愈高，磨矿机生产能力愈大，产品中过粉碎粒愈少。目前选矿厂分级效率一般为40%～60%，闭路磨矿的返砂比200%～350%为宜。e给矿速度的影响

给矿速度是指单位时间内给入磨矿机的矿石量。给矿速度太低，矿量不足时，磨矿机内将发生介质空打衬板，磨损加剧，产品过粉碎严重；给矿速度太快，矿量过多时，磨矿机将发生过负荷，出现排出钢球、吐出大矿块及涌出矿浆等情况，磨矿过程遭到破坏。f合理的选择磨矿流程

在充分了解原矿性质的情况下, 合理地选择磨矿流程十分关键。众所周知,开路磨矿中无产品粒度控制设备,磨机排出不是粗就是细, 因而开路磨矿会造成磨不细现象严重,导致生产率低。如果使筛子与磨机闭路,由筛子控制磨矿产品,使进入选别的都是粒度合格的物料,这样就不会出现磨不细现象。而且由于闭路下磨机功率并不增加,单位产品的电耗就相应的降低, 因而闭路磨矿能增加磨机生产率。所以从增加磨机生产率和节能降耗考虑,也应将开路磨矿改为闭路磨矿[ 1 ]。另一方面,从工艺流程上看,磨矿作业往往要和后续的选别作业一起分析, 很多矿石常常需要阶段磨矿、阶段选别,再磨再选。例如,某金红石矿品位较低,嵌布粒度细, 属难选微细粒金红石矿。通过系统的选矿试验研究, 确定采用磨矿-浮选抛尾-重选-再磨酸浸-浮选的工艺流程[4]。2.3 磨机设备的影响

磨矿是在磨矿机中进行的，磨矿机的结构（包括它的型式、直径、长度以及衬板形状等）对磨矿效果有很大影响。

a磨矿机的型式

不同类型的磨机除了要适合选厂安放的空间位置、合理的经济比较外，矿石的磨矿效率也不可忽视。对于不同种类不同性质的矿石在选厂设计之初就应该考虑到该矿的磨矿特点。例如，对于易过粉碎的矿石应该考虑使用棒磨机。大型选厂可以考虑使用自磨机、以及自磨与砾磨机联合使用等;有研究显示，周边排料棒磨机与中心排料棒磨机相比，当磨机规格及给排矿粒度均相同时，不仅生产能力高，而且磨矿产品均匀，回收率及精矿品位均高。因此，在粗磨中一般用周边排料棒磨机取代中心排料棒磨机。这些问题如果一开始就考虑在内, 对于以后的降低管理经营费用, 提高磨机效率和选厂经济效益都大有裨益。b磨矿机的直径和长度

磨矿机直径大小直接决定着被磨物料受到的球荷压力和钢球落下的冲击力。直径越大，矿粒受到磨矿介质的压力和冲击力就越大，磨矿机的工作效率就越高。

磨矿机的长度与直径一起决定着磨矿机的容积，也就决定着它的生产能力。一般来说，球磨机的有效容积越大，不仅它的处理量增大，而且它的利用系数也高。直径相同的球磨机，如长度增加，其生产率也就成比例增大。但是筒体太长时，矿石被磨碎过程的时间延长太多，会产生过粉碎现象，并且使球磨机单位容积生产率下降。因此，在生产中选用适当大的直径和较大容积的球磨机，在技术和经济上是合理的。

磨矿机的长度还影响磨矿产品的细度。矿量一定时，磨矿机长度愈长，矿石在筒体中停留时间愈久，磨矿产品粒度愈细。c磨矿机的衬板

由于外界的能量是通过筒体衬板传递给磨矿介质，使之产生符合磨矿要求的运动状态的，因此，衬板的形状和材质对磨矿机的工作效果、能耗和钢耗等均有很大影响。

起伏状衬板的生产率比平滑衬板的大，但起伏状衬板的磨矿细度比平滑衬板的磨矿细度差。所以起伏状衬板适用于第一段磨矿，平滑形衬板适用于第二段磨矿。使用过厚的衬板会降低磨机的有效容积，也降低磨机生产率。衬板磨损后，磨机直径加大。这时钢球充填率会显得偏低，使生产率减小，应适当地增加装球量，装球量增加生产率也增加。衬板的材质也同样影响矿石的处理量和产品细度。如果衬板材质锰含量少，显得软不耐磨，也在一定程度上影响钢球对矿石的冲击和磨剥作用。3 结 语

综上所述, 磨矿过程确实是一个相当复杂的过程, 影响磨机效率和磨矿效果的因素是多方面的,而且这多方面的因素相互联系, 相互影响。磨矿过程常常要结合现场的实践经验综合加以考虑。上述的影响因素在磨矿过程中是最常考虑的问题, 如果能对这些因素做定性分析, 再联系选厂的实际情况提出切实可行的磨矿工艺流程, 那么提高磨矿效率、改善磨矿效果、降低生产成本和节能降耗的目的就能达到了。参考文献: [ 1] 肖庆飞, 段希祥.磨矿过程中应注意的问题分析及对策研讨[ J].矿产综合利用, 2006,(4):30-33.[ 2] 戴世武.选矿厂合理装补棒磨磨矿介质的实践[ J ].有色金属设计, 2007,(3): 12-15.[ 3] 段希祥.碎矿与磨矿[M ].北京: 冶金工业出版社, 2006.[ 4] 王雅静, 张宗华, 高利坤.某难选金红石矿选矿试验研究[ J].矿产综合利用, 2008,(1): 7-9.[ 5] 段希祥.改进云南铜选厂第二段磨磨矿介质的研究[ C ].云南省有色金属学会年会论文, 1992.[ 6] 段希祥.球磨机精确化装补球方法[ P ].中国专利:ZL200310111145.0.2004.[ 7] 杜茂华.一段磨精确化装补球方法开发及其破碎机理和应用效果研究[ D].昆明:昆明理工大学,2007.[ 8] 王漪靖, 李卫昌, 刘险峰.磨矿介质对钼精矿碳含量影响研究[ J].金属矿山, 2007,(5): 65-67.[ 9] 崔学茹, 刘厚乾, 李明东.磨矿介质与磨矿效率剖析[ J ].

第四篇：岗位排序法

岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、要素计点法等岗位评价的方法各有特色，并不存在最佳方案

1.岗位评价法的种类

岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、要素计点法

2.岗位评价法之一：岗位排序法

岗位排序法是目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位评价方法。岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。

排序时基本采用两种做法。

一、直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到低或从低到高进行排序。

二、交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依此类推。

岗位排序法的主要优点是简单、容易操作、省时省力，适用于较小规模、岗位数量较少、新设立岗位较多，评价这对岗位了解不是很充分的情况。但是这种方法也有一些不完善之处，首先这种方法带有一些主观性，评价者多依据自己对岗位的主观感觉进行排序；其次，对岗位进行排序无法准确得知岗位之间的相对价值关系。

3.岗位评价法之二：岗位分类法

所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。岗位分类法好像一个有很多层次的书架，每一层都代表着一个等级，比如说把最贵的书放到最上面一层，最便宜的书放到最下面一层，而每个岗位则好像是一本书，我们的目标是将这些书分配到书架的各个层次上去，这样的结果我们就可以看到不同价值的岗位分布情况。因此，首先我们需要建立一个很好的书架，也就是岗位级别的标准。如果这个标准建立的不合理，那么就可能会出现书架中有的层次挤满了很多书，而有的层次则没有书，这样挤在一起的书就很难区分出来。

岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。建立岗位级别体系包括确定等级的数量和为每一个等级建立定义与描述。等级的数量没有什么固定的规定，只要根据需设定，便于操作并能有效的区分岗位即可。对每一定等级的定义和描述要依据一定的要素进行，这些要素可以根据组织的需要来选定。最后就是要将组织中的各个岗位归到合适的级别中去。

岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。适用于大型组织，对大量的岗位进行评价。同时这种方法的灵活性较强，在组织中岗位发生变化的情况，可以迅速的将组织中新出现的岗位归类到合适的类别中去。

但是，这种方法也有一定的不足，那就是对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。如果岗位级别划分的不合理，将会影响对全部岗位的评价。另外，这种方法对岗位的评价也是比较粗糙的，只能得出一个岗位归在哪个等级中，到底岗位之间的价值的量化关系是怎样的也不是很清楚，因此在用到薪酬体系中时会遇到一定的困难。同时岗位分类法适用性有点局限，即适合岗位性质大致类似，可以进行

明确的分组，并且改变工作内容的可能性不大的岗位。

4.岗位评价法之三：因素比较法

因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。

分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素是应该能够体现出岗位之间的本质区别的一些因素，例如责任、工作的复杂程度、工作压力水平、工作所需的教育水平和工作经验等。将每个基准岗位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上。

因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系。一般在下列条件下因素比较法较为适用：需要一种量化方法，愿花大量的费用引入一种岗位评价体系；这种复杂方法的运用不会产生理解问题或雇员的接受问题，并且希望把工资结构和基准岗位的相对等级或劳动力市场上通行的工资更紧密联系起来。

应用因素比较法时，应该注意两个问题：一个是薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差异的因素；第二个问题是由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准岗位的工资水平。但是由于我国处于经济体制的转轨时期，多种薪酬体制并存；同时国内薪酬体制透明度较低，劳动力市场价格处于混沌状态，因而使用因素比较法的基础数据不足。目前因素比较法在国内基本未得到使用。

5.岗位评价法之四：要素计点法

要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。要素计点法首先选择薪酬要素，并将这些薪酬要素建立起一个结构化的量表。专家委员会根据这个评定量表对岗位在各个要素上进行评价，得出岗位在各个要素上的分值，并汇总成总的点数，再根据总点数处在哪个岗位级别的点数区间内，确定岗位的级别。要素计点法主要的缺点是操作过程较为复杂，而且提前要与员工进行充分的沟通，以对要素理解达成共识。

要素计点法在下述情况下可能是最合适的：工作岗位资料稳定、清晰、完整，工资决策需要明确无误，是采用量化方法所费额外成本物有所值；而排列大量的极不相同的工作岗位的需要使考虑运用一系列通用因素成为必然。

第五篇：过程检验岗位作业指导书

PQC岗位作业指导书

目 录

一、工作范围.......................................................................2 1.日常工作....................................................................2 2.主要工作....................................................................2 3.其他工作....................................................................2

二、具体工作内容...................................................................2 日常工作........................................................................3 主要工作........................................................................3

三、岗位关键质量控制点.............................................................3

一、工作范围

1.日常工作

1.1 工作现场7S整理 1.2 现场联络文件管理

2.主要工作

2.1 装配工序巡检 2.2 布线工序巡检 2.3 调试工序巡检 2.4 后整理工序巡检 2.5 插件工序巡检 2.6 工序送检专检 2.7 小件装配巡检 2.8 小件装配专检 2.9小件整理工序专检 2.10 现场仪器仪表有效期确认 2.11 生产现场7S监督 2.12 对不良进行标识、处理 2.13 异常问题点协商处理

3.1制程中新品验证 3.2 日不良统计 3.3 月不良统计 3.4 提交质量会议数据 3.5 提交月绩效数据

3.6 参照客户协议制作最终检验报告 3.7 ERP日报、送检、缴库 3.8 整理相关质量记录 3.9 完成上级安排的任务 3.其他工作

二、具体工作内容

日常工作 工作现场7S整理

1.1 现场的工作环境打扫干净，使其保持在无垃圾、无灰尘、无脏污、干净； 1.2文件及物品摆放整齐；

1.3文件及物品目视化管理，使用后归位摆放； 1.4 工作区域内无多余电线、线头，禁止有安全隐患 2 现场联络文件管理

2.1 汇总存放当日新品验证单、紧急放行单、工作联络单、品质异常整改单、纠正预防措施单、插件自检报告；

2.2 汇总并存档当月新品验证单、紧急放行单、工作联络单、品质异常整改单、纠正预防措施单、插件自检报告；

其他工作

3.1制程中新品验证：物料上线后，仓库通知PQC到现场和工艺工程师验证新物料 3.2 日不良统计：提交当天发现的异常问题点 3.3 月不良统计：每月统计作为年底工作总结数据 3.4 提交质量会议数据：每半月提交一次

3.5 提交月绩效数据：每月5日前提交前一月的绩效数据

3.6 参照客户协议制作最终检验报告：从柜体装配开始制作最终检验报告 3.7 ERP日报、送检、缴库：每天打开ERP进入PQC生产日报机台查看 3.8 整理相关质量记录：例如插件自检报告等 3.9 完成上级安排的任务

主要工作 上岗前的工作

1.1 企业管理部的系统培训，熟悉公司有关的企业文化、管理制度、流程等； 1.2本部门组织的工作业务培训 2 上岗后的工作 2.1 装配工序巡检：参照柜体“领料单”对物料进行确认，按照工艺图纸、作业指导书、工艺要求检验其装配是否合理；检查柜体各报告填写是否完整；

2.2 布线工序巡检：按照工艺图纸、作业指导书、工艺要求检验其走线是否合理；检查柜体各

报告填写是否完整

2.3 调试工序巡检：检查柜体各报告填写是否完整；

2.4 后整理工序巡检：检查柜体标识的粘贴是否准确；门板装配是否有异常；进口柜体门板上不允许有中文标识

2.5 插件工序巡检：抽检物料与领料单是否一致；测试焊接机温度是否在允许的范围之内 2.6 工序送检专检并填写质量记录：参照PQC作业指导书

2.7 小件装配巡检：根据工艺图纸、作业指导书、工艺文件检验其装配、布线是否合理 2.8 小件装配专检并填写质量记录：参照PQC作业指导书 2.9小件整理工序专检并填写质量记录：参照PQC作业指导书

2.10 现场仪器仪表有效期确认：定期抽查现场仪器仪表是否在内校时间范围内 2.11 生产现场7S监督：整理、整顿、清扫要做好；无安全隐患； 2.12 对不良进行标识：发现不良后立即隔离标识，防止流到下一工序中

2.13 异常问题点协商处理：对于发现的异常问题要及时通报相关责任人及其主管，并要求其整改后重新送检；对于严重质量问题，开据质量异常整改单或纠正预防措施单，并跟踪其改善、确认改善效果

三、岗位关键质量控制点 每天是否进行例行保养、例行清扫等 2工艺文件是否齐全

3实际作业是否与工艺要求作业指导书相符 4 频发异常重点检验