第一篇：管理学原理与方法(周三多第五版)重点[本站推荐]
管理学原理与方法(周三多第五版)
总论
人类活动的特点：目的性，依存性，知识性
管理的概念：管理是管理者为了有效地实现组织目标（目的性有效性协调性过程性）１：管理是人类有意识有目的的活动。２：管理应当是有效的。３：管理的本质是协调。４：协调是运用各种管理职能的过程。
管理的职能：决策、组织、领导、控制、创新，是一切管理活动最基本的职能。1：决策：所有管理者必须制定符合并支持组织的总体战略目标。（制定目标、行动）2：组织：设计岗位，授权分工，使整个组织协调地运转。（设计、授权）
3：领导：指导人们的行为，通过沟通增强互相理解，统一思想和行动，激励成员自觉地为实现组织目标共同努力。（指导、沟通、激励）
4：控制：使实践活动符合于计划，计划是控制的标准。（衡量、纠偏）5：创新：与其他职能结合中表现。
管理二重性：
1、管理的自然属性--反映人与自然的关系不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。
2、管理的社会属性
--反映社会关系
管理者的角色：明茨伯格这十种角色可归入三类。人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色 信息角色：监督者、发言人、传播人
决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 管理者三种技能：卡次
1：技术技能，运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。2：人际技能，成功地与人打交道并与人沟通的能力。
3：概念技能，把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法 中国传统管理思想的要点：
1：宏观管理的治国学--（财政赋税、人口管理、货币管理、等）2：微观管理的治生学--（农副业、手工业、运输、建筑工程等）顺道、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治 西方早期思想产生的三个人物：亚当斯密巴贝奇罗伯特欧文 泰罗创立的科学管理理论
主要观点：1：科学管理的根本目的--谋求最高工作效率
2：达到最高效率的重要手段--用科学的管理方法代替旧的经验方法
3：实施科学管理的核心问题-要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变 提出的以下管理制度：1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率 2：在工资制度上实行差别计件制
3：对工人进行科学的选择，培训和提高 4：制定科学的工艺规程
5：使管理和劳动分离
评价：1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法 2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。
3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作
4：泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨
缺陷：适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，他的科学管理所涉及的问 题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。
法约尔的“组织管理理论”：中心问题是组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。六个方面的职能技术、经营、财务、安全、会计、管理
14条原则：1：分工2：权力与责任3：纪律 4：统一命令 5：统一领导6：员工个人要服从整体 7：人员的报酬要公平8：集权 9：等级链
10：秩序
11：公平12：人员保持稳定 13：主动性
14：集体精神 人群关系论：（代表人：梅奥）霍桑试验观点
1：企业的职工是社会人 2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键
3：企业中实际存在一种“非正式组织”--企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织” 4：企业应采用新型的领导方法 马斯洛的需要层次理论：
1：一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为 2：人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现 五层需要：生理，安全，感情和归属，尊重需要，自我实现需要 双因素理论：--赫茨伯格
（1）保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是对职工起不到激励的积极作用。包括：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全、个人生活、工作条件等（2）激励因素：这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。
包括：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责
结论：激励因素是以工作为中心的，而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。X、Y理论：-麦戈雷格
X理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。Y理论的主要观点：人都是积极向上的 超Y理论：乔伊。洛尔斯
主要观点：管理方式要由工作性质、成员素质等来决定不同的人对管理方式的要求不同。
Z理论：威廉。大内认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。管理的主要内容：
1：企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的
2：上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作 3：实行个人责任制
4：上下级之间关系要融洽 5：对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。6：相对缓慢的评价和稳步提拔 7：控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规 管理原理的主要特征：1：客观性2：概括性3：稳定性4：系统性 研究管理原理的意义：1：有助于提高管理工作的科学制，避免盲目性 2：有助于掌握管理的基本规律
3：有助于迅速找到解决管理问题的途经 系统的特征： 1：集合性2：层次性3：相关性
系统原理要点：1：整体性2：动态性3：开放性4：环境适应性5：综合性 人本原理主要观点：尊重人、依靠人、发展人、为了人 1：职工是企业的主体
2：有效管理的关键是职工参与1：高度集权，从严治厂2：适度分权，民主治厂 3：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展 4：管理是为人服务的 责任原理内容： 1：明确每个人的职责 a职责的界限要清楚b职责中要包括横向联系的内容 c职责要落实到人 2：职位设计和权限委任要合理 3：奖惩要分明、公正而及时 责权利能力之间关系：
1：权限：实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。2：利益：完全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。这种利益不仅仅是物质利益，还包括精神利益。3：能力：能力是完全负责的关键因素。
职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形 效益的追求：
1：管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。
2：影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。3：追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。
4：管理应追求长期稳定的高效益。5：建立管理活动的效益观。合乎伦理的管理：
1：把遵守伦理规范最为获取组织利益的一种手段，更把其视为组织的一项责任 2：不仅从组织自身的角度出发，更从社会整体角度出发
3：尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系
4：不仅把人看作手段，更把人看作目的 5：超越了法律的要求，能让企业取得卓越的成就 6：具有自律的特征 7：合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向 改善企业道德行为的途径：
1：挑选高道德素质的员工 2：建立道德守则和决策规则 3：在道德方面领导员工 4：设定工作目标 5：对员工进行道德教育6：对绩效进行全面评价 7：进行独立的社会审计 8：提供正式的保护机制
企业社会责任的体现：1：办好企业，把企业做强、做大、做久 2：企业一切经营管理行为应符合道德规范 3：社区福利投资 4：社会慈善事业 5：自觉保护自然环境 目的：为了让受教育者的行为符合管理的要求。特点：群体性、个体性、强制性、示范性、自主性 决策
决策的定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
1：决策的主体是管理者 2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成 3：决策的目的是解决问题或利用机会 使得决策达到最优：
a：容易获得与决策有关的全部信息
b：真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案
c：准确预期到每个方案在未来的执行结果。2：现实中上述条件往往得不到满足 决策的类型：
1长期决策和短期决策 2战略决策、战术决策与业务决策 3集体决策与个人决策4初始决策和追踪决策
5程序化决策与非程序化决策 6确定型决策、不确定型决策、风险型决策 决策的特点：
1：目的性：任何决策都含有目标的确定
2：可行性：每个决策的方案都有一定的可行性
3：选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策 4：满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优” 5：过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合 b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程 6：动态性：决策的动态性与过程有关
古典决策理论：--又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前,认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益 主要内容：
1：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 2：决策者充分了解有关备选方案的情况 3：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系
4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益 ◆决策的过程：
1：诊断问题，识别机会 2：识别目标
3：拟定备选方案 4：评估备选方案 5：做出决定
6：选择实施战略 7：监督和评估
◆决策的影响因素：环境过去决策决策者对风险的态度伦理组织文化时间 决策的方法：
1.集体决策的方法：头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术
2.经营单位组合分析法：⑴． BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长 ⑵．四种情况金牛：低增长，高市场份额明星：高增长，高市场份额 幼童：高增长，低市场份额瘦狗：低增长，低市场份额 3.确定型决策方法：1线性规划2量本利分析
4.不确定型决策方法：1：小中取大法
2大中取大法
3：最小最大后悔值法 计划与决策的区别: 1：决策是关于组织方向、内容以及方式的选择。计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。
2：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 3：在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织 计划的性质：
1：是为实现组织目标服务2：是管理活动地基础3：具有普遍性和秩序性 4：要追求效率 计划的编制过程:1：确定目标2：认清现在3：研究过去。
4：预测并有效地确定计划重要地前提条件 5：拟定和选择可行性行动地计划 6：制定主要计划 7：制定派生计划
8：制定预算，用预算使计划数字化 目标管理的基本思想：
1：企业的任务必须转化位目标 2：目标管理是一种程序 3：每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求 4：管理人员和工人是靠目标来管理
5：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
目标的性质：层次性网络性多样性可考核性可实现性挑战性伴随信息反馈性 目标管理的过程：1：制订目标2：明确组织的作用
3：执行目标 4：成果评价 5：实行奖惩
6：制订新目标并开始新的目标管理循环
滚动计划法：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来，具体做法是近细远粗。滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果
评价：虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显 1.计划更加实际 2.使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接 3.加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。网络计划技术的评价：
1：能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线 2：可对工程的时间进度与资源利用实施优化
3：可事先评价达到目标的可能性 4：便于组织与控制
5：易于操作，适用于各行各业和各种任务 业务流程再造过程：观念再造流程再造组织再造试点和切换实现远景目标 组织
组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工 管理组织结构形态：扁平结构形态、锥形结构形态
扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态
优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点：a.主管不能对每位下属有充分的了解
b.主管得到的信息太多，不利于及时利用 锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态 优点与局限性正好与“扁平结构”相反
影响管理幅度的因素：1主管和下属的工作能力2工作内容和性质3工作条件4工作环境 组织设计的任务：1：职务设计与分析 2：部门划分 3：结构的形成
组织设计的原则：1因事设职和因人设职相结合的原则2权责对等的原则3命令统一的原则 经营战略对企业组织设计的影响：
1.“保守型战略”：的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。
a：实行以严格分工为特征的组织结构 b：高度的集权控制
c：规范化的规章和程序 d：以成本和效率为中心的严格的计划体制 e：信息沟通以纵向为主 f：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位
2.“选择风险型战略”：环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存 组织结构特点
a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制
c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主
e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配
3.“分析型战略”：介于前两者之间,它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征
信息技术对企业组织的影响：
1：使组织结构呈现扁平化趋势
2：对集权化和分权化可能带来双重影响 3：加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调 4：要求给下属以较大的工作自主权
5：提高专业人员比率 职能部门化：
优点：1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准 2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性
3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流 局限性：1：不易知道产品结构的调整。2：不利于高级管理人才的培养。3：各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现 产品部门化：
优势：1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来
2：有利于企业及时调整生产方向 3：有利于促进企业的内部竞争
4：有利于高层管理人才的培养
局限性：1：需要较多的高级人才去管理各个产品部
2：影响企业的统一指挥 3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加
区域部门化：--根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理 矩阵组织：有很大的弹性和适应性。
优势：1：短期内迅速完成任务 2：由于项目集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生。3：成员来自各个部门，可促进各个部门的协调和沟通。局限性：1：临时抽调，产生临时观念，影响工作责任心 2：接受双重领导，工作中可能会感到无所适从
集权倾向产生的原因：1：组织的历史 2：领导的个性
3：政策的统一与行政的效率 过分集权的弊端：1降低决策的质量2降低组织的适应能力3降低组织成员的工作热情 分权的影响因素：
1：组织中有利于分权的因素 :a：组织的规模 b：活动的分散性
c：培养管理人员的需要 2：不利于分权的因素
a：政策的统一性
b：缺乏受过良好训练的管理人员 分权与授权区别：
1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性
2：制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属 3：制度分权相对比较稳定
4：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术
人员配备的程序：确定人员需要量选配人员制定和实施人员培训计划 人员配备的原则：因事择人因材器使人事动态平衡
管理人员需要量的确定：1：组织现有的规模、机构和岗位 2：管理人员的流动 3：组织发展的需要 ◆管理人员的来源：
（一）外部招聘优点：1：被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质
2：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3：能够为组织带来新鲜空气
缺点：1不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础2组织对应聘者的情况不能深入了 3：外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击
（二）内部提升
优点：1：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性
2：有利于吸引外部人才3：有利于保证选拔工作的正确性4：有利于受聘者迅速开展工作 缺点：1：引起同事的不满 2：可能造成或“近亲繁殖”的现象
管理人员选聘的标准：1：管理的欲望 2：正直诚信的品质3：冒险的精神 4：决策的能力 5：沟通的能力
管理人员的选聘程序与方法
1：公开选聘2：粗选3：对粗选合格者进行知识与能力的考核4：民意测验 5选定管理人 管理人员考评的目的和作用：1：为确定管理人员的工作报酬提供依据
2：为人事调整提供依据3：为管理人员的培训提供依据 4：有利于促进组织内部的沟通 管理人员考评的内容：
1：贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。2：能力考评—通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力。应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评管理人员考评的工作程序：1：确定考评内容2：选择考评者3：分析考评结果，辨识误差4：传达考评结果5：根据考评结论，建立企业的人才档案 管理人员培训地目标：1：传递信息 2：改变态度 3：更新知识 4：发展能力 管理人员的培训方法：1：工作轮换 2：设置助理职务3：临时职务与“彼得原理” 非正式组织的影响：
（一）积极作用 1：可以满足职工的需要
2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽 3：对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。
（二）危害 1：非正式组织的目标与正式组织的冲突
2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。组织变革的动因：
a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技进步、资源变化、竞争观念的改变。
b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。
组织变革的内容：1.对人员的变革：工作态度、技能、期望、认知、行为等 2.对结构的变革：权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等 3.对技术和任务的变革：流程、设备、工艺、技术、材料、元器件、产品等 组织变革的程序：1.通过诊断，发现变革征兆； 2.分析变革因素，制定改革方案； 3.选择正确方案，实施变革计划；4.评价变革效果，及时进行反馈 组织冲突的避免：
1、承认非正式组织存在的合理性
2、明确直线与参谋各自的职权与协作的机制
3、委员会工作目标整合、加强沟通、确立合理的规章制度
4、理性区别建设性冲突和破坏性冲突 ◆组织文化的内容：
1.组织价值观：组织管理层和全体员工对该组织的经营活动以及指导这些活动的基本观点，包括组织存在的意义和目的、组织结构的作用、行为准则和利益分配等。
2.组织精神：组织精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的心理趋势、价值取向、主导意识和思想境界。反映了组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉 3.伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范组织成员的行为
4.组织素养：包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德修养等就越深厚 5.组织形象：社会公众和组织成员对组织、组织行为和组织的各种活动成果的总体印象和认可度。◆组织文化的功能：
1、整合功能；
2、适应功能；
3、导向功能；
4、发展功能；
5、持续功能；
6、辐射功能 ◆组织文化的塑造途径：
1、选择合适的组织价值观标准
2、强化员工的认同感
3、提炼定格方法
4、巩固落实
5、在发展中不断丰富和完善 领导
领导的要素:1：领导者必须有部下或追随者
2：领导者拥有影响追随者的能力 3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。领导的作用：1：指挥作用
2：协调作用
3：激励作用
领导者素质及条件：
（一）思想素质有强烈的事业心，责任感，创业精神。
（二）业务素质 ：业务知识和业务技能
业务知识:1:懂得市场经济的基本原理2:懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识3:懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。4:懂得政治思想工作，心理学和人才学5:应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。
业务技能:1:较强的分析、判断和概念能力。2:决策能力3:组织指挥和控制的能力6:知善任的能力4:沟通，协调企业内外各种关系的能力5:不断探索和创新的能力
（三）身体素质
领导方式的连续统一体理论：美国学者坦南鲍姆
1：经理作出并宣布决策
2：经理“销售”决策
3：经理提出计划并允许提出问题 4：经理提出可以修改的暂定的计划
5：经理提出问题，征求建议，作出决策 6：经理决定界限，让团体作出决策
7：经理允许下属在规定的界限内行使职权 管理方格理论：--布莱克、穆顿提出
--该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。
权变理论：认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。s＝f（L、F、E）,领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数 领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历
追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。
领导环境:菲德勒具体划分为3个方面。即：职位权力，任务结构，上下级关系。
职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度 上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。
领导艺术:1：做领导的本职工作 2：善于同下属交谈，倾听下属的意见 3：争取众人的信任和合作
4：做自己时间的主人
期望理论：--弗鲁姆只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。
人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断
1：努力--绩效的关系。2：绩效--奖赏的关系。3：奖赏--个人目标的关系。期望理论的基础是：自我利益期望理论的核心是：双向期望
公平理论：--亚当斯认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性 横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。纵向比较：自己的目前和过去的比较
强化理论：--美国心理学家斯金纳认为：人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失
（一）正强化--奖励那些符合组织目标的行为
1：连续的，固定的强化
2：间断的，时间和数量不固定的强化
（二）负强化--惩罚那些不符合组织目标的行为 沟通的重要性：
1：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。2：沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。3：沟通是企业与外部建立联系的桥梁。沟通过程：
1：发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息。2：发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号 3：将上述符号传递给接受者 4：接受者接受这些符号
5：接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。6：接受者理解信息的内容 7：发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受 非正式沟通的特点: 交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性 应正确对待非正式沟通:
1：管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取的。2：可以充分利用非正式沟通为自己服务。3：非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还至其人之身”，通过非正式渠道进行更正。有效沟通的障碍：
（一）个人因素：1：接受的有选择性
2：沟通技巧的差异
（二）人际因素：沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度
（三）结构因素主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束四个方面
（四）技术因素--主要包括：非语言暗示，媒介的有效性和信息过量 如何克服沟通中的障碍：
1：明了沟通的重要性，正确对待沟通
2：要学会：听 3：创造一个相互信任，有利于沟通的小环境
4：缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。5：职工代表大会--可以为厂长汇报工作提供良机
6：非管理工作组
7：建立特别委员会，定期加强上下级的沟通
8：加强平行沟通，促进横向交流 控制
控制的必要性:1环境的变化2管理权力的分散3工作能力的差异 目标控制：1预先控制 2现场控制3成果控制
控制的要求: 1：适时控制 2：适度控制 3：客观控制 4：弹性控制 控制的过程:1：确立标准2：衡量成效
3：纠正偏差
1.确立标准：标准：人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。
（一）确定控制对象
（二）选择控制的重点 1：获利能力
2：市场地位
3：生产率
4：产品领导地位
5：人员发展员工态度
7：公共责任
8：短期目标和长期目标的平衡
（三）制定标准的方法 1利用统计方法来确定预期结果 2根据评估建立标准 3工程标准 价、考核预算控制的执行情况。
6：9
第二篇：周三多《管理学原理与方法》
第一篇
前言 第一章 管理与管理学 第一节
人类的管理活动
一：人类活动的特点 1：目的性
人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。2：依存性：
人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。3：知识性
人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。
二：管理的必要性
1：资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。
2：科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真正转化为生产力。
3：高度专业化的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。4：实现社会、企业的长期稳定发展，需要靠全体成员的共同努力。
5：近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。管理模式需要创新。
三：管理的概念 几种代表性的观点
1：管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。——法约尔1916年提出
2：管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。
3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。
4：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。
5：管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。这种表述突出了人际关系和人的行为。
6：管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出 7：管理就是决策。——1978赫伯特。西蒙 综合前人的研究，管理的概念可以概括为 a：管理的目的是为了实现预期的目标 b：管理的本质就是协调 c：协调必定产生在社会组织当中 d：协调的中心是人
e：协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术
运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。
（二）人际技能
（三）概念技能
能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系
第四节
管理学的对象与方法
一：管理学的研究对象
管理学的研究对象——各种管理工作中普遍适用的原理与方法
二：管理学的研究方法
三种：归纳法、试验法、演绎法
（一）归纳法
通过对客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系。典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律：个别——一般
1：在管理学研究中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显 2：运用归纳法时应注意的几点
a：弄清与研究事物相关的因素，以及系统的干扰因素 b：选择好典型
c：按抽样检验原理，保证样本容量
d：调查问卷时应包括较多的信息数量，并作出简单明确的答案。
（二）试验法
（三）演绎法
一般——个别
第二章
管理思想的发展 第一节
中国传统管理思想
一：中国传统思想形成的社会文化背景
五千年的文化，根深蒂固的儒家思想都是中国的文化背景，在研究现代管理思想的时候，不能不首先研究中国传统的管理思想
二：中国传统管理思想的要点 中国传统的管理思想分为
1：宏观管理的治国学——（财政赋税、人口管理、货币管理、等）2：微观管理的治生学——（农副业、手工业、运输、建筑工程等）
（一）顺道——顺应宏观的治国理论和客观的经济规律
（二）重人——1：重人心向背2：重人才归离
（三）人和——调整人际关系，讲团结、上下和、左右和
（四）守信——信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础
（五）利器——“工欲善其事，必先利其器“
（六）求实——实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则
（七）对策——运筹谋划，以智取胜。两个要点1：预测2：运筹
（八）节俭——理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国
（九）法治——我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治体系
西方传统管理思想
一：西方早期管理思想的产生
1：亚当。斯密《国富论》1776（英国）
认为：劳动是人民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活用品的源泉是本国人民每年的劳动。亚当。斯密在分析“劳动生产力”的因素时，特别强调了“分工”的作用。2：查理。巴贝奇（英国）
发展了亚当。斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。巴贝奇提出了“边际熟练”原则，——即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。
3：罗伯特。欧文（英国的空想主义家）
经过一系列的试验，提出了“在工厂生产中重视人的因素”。欧文是人事管理的创始人
二：科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）
（一）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父 泰罗创立的科学管理理论的主要管观点 1：科学管理的根本目的——谋求最高工作效率
2：达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法
3：实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变 泰罗提出的以下管理制度
1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率 2：在工资制度上实行差别计件制 3：对工人进行科学的选择，培训和提高
4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广
社会经济政治形势的变化为企业管理提出了新的要求 a：突出了企业的经营决策问题 b：要求运用更先进的管理手段
c：要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性 一：行为科学学派
（一）行为科学的由来
泰罗制的“科学管理“理论把人看成“经济人”而行为科学把人看成“社会人”即：影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。行为科学——一门研究人类行为规律的科学
（二）“行为科学”的早期理论——人群关系论（代表人：梅奥）霍桑试验
目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经
过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。观点：1：企业的职工是社会人
2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键
3：企业中实际存在一种“非正式组织”——企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织”
4：企业应采用新型的领导方法
影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。
（三）“行为科学”学派的主要理论 1：需求层次理论——马斯洛
尚未满足的需要————为目标而驱使的行为————目标的满足 马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点
a：一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为 b：人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现 A：生理需要 B：安全需要 C：感情和归属需要 D：尊重需要 E：自我实现需要 缺点：缺乏客观实际性 2：双因素理论——赫茨伯格
赫茨伯格抛弃了传统的观点：满意——（对立面）——不满意 提出新观点：满意——没有满意——没有不满意——不满意
调查认为：使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激励因素，后者叫保健因素（1）保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。
4：强调使用先进的科学理论和管理方法
主导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素
（二）数学模型与“管理科学”
1：根据模型的作用可分为：描述性模型和指示性模型 2：根据模型的变量种类分为：确定性模型和随机性模型
（三）系统管理理论的应用
——把管理对象看作一个整体，是一个有机联系的系统。研究企业管理的任何个别事物，都要从系统的整体出发，既要研究出此事物与系统内各组成部分之间的关系，又要研究此事物同系统外部环境的相互关系
系统的6要素：人、物质、财、任务、信息、设备。企业的具体组织是各式各样的，但可按照理论将上述6个要素分为许多个系统，如技术子系统、财务子系统等！
三：“决策理论”学派
“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。“决策理论”学派主要观点： 1：管理就是决策
2：决策分为程序性决策和非程序性决策
程序化决策：按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的
非程序化决策：新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。
四：对现代管理理论的思考 五：新经济时代管理思想的变革
新经济时代的特征：信息化、网络化、知识化、全球化
（一）管理思想的创新
传统：以资源短缺性原理和投资收益递减规律为理论基础 新经济时代：以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想
（二）管理原则的创新 前四代管理思想的基本原则：
1：劳动的分工和再分工、自身利益（亚当。斯密）
2：依据精细划分的工作付酬（巴贝奇）
3：管理的分工和再分工、体力与脑力分离（泰罗）
4：所有权和管理权分离（泰罗、韦伯）5：每个人应该只有一个上司（法约尔）
6：自动化运动
新经济时代的管理的原则基础：
1：对等的知识联网
2：集成的过程
3：对话式工作
4：人类的时间与计时 5：建立虚拟企业与动态团队
（三）经营目标创新
1：以可持续发展代替利润最大化
2：以公司市场价值代替市场份额
（四）经营战略创新
9二战后，一部分管理学家和心理学家开始意识到劳动者的行为决定了企业的生产效率、质量和成本。劳动者的需要是多方面的，经济需要只是其中的一种。
（三）主体研究阶段
70年代以后企业界逐渐意识到职工在企业生产经营活动中的重要性，逐渐形成了以人为中心的管理思想。
二：有效管理的关键是职工参与 两种不同的途经
1：高度集权，从严治厂，依靠严格的管理使得企业目标统一，行动一致，从而实现高的工作效率。
2：适度分权，民主治厂，依靠科学管理和职工参与使个人利益和企业利益联系在一起，使职工为了共同的目标而自觉努力的奋斗，从而实现高的工作效率。两种途经的根本不同之处：
a：前者职工处于被动地位，职工是管理的客体 b：后者职工处于主动地位，职工是管理的主体
三：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展
四：管理是为人服务的
1：企业要在这种思想的指导下，研究市场需求的特点及发展趋势，据此确定企业的经营和产品发展的方向。
2：企业要从用户的角度出发，提高设备和材料的使用效率，降低成本 3：企业要在这种思想的指导下研究企业的消费者
总结：尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点
第四节 责任原理
一：明确每个人的职责
挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责 1：职责的界限要清楚
2：职责中要包括横向联系的内容
3：职责要落实到人
二：职位设计和权限委任要合理
一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素
1：权限 ：实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。
2：利益：完全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。这种利益不仅仅是物质利益，还包括精神利益。3：能力：能力是完全负责的关键因素。
职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形
三：奖惩要分明，公正而及时
第五节
效益原理
112约
3：信息在运用行政过程中是至关重要的
4：行政方法由于借助了职位的权力，所以对下属有较强的约束力。，这种特点使得上级在使
用行政方法时忽视了下属的正确意见和合理的要求，不利于充分调动各方面的积极性！
第四节
管理的经济方法
一：经济方法的内容与实质
经济方法：根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节不同主体之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法。不同的经济手段在不同的领域中发挥的作用不同。
（一）价格
价格是计量和评价劳动的社会标准，价格体系合理，是社会经济活动能实现良性循环的一个十分重要的条件。
（二）税收
税收是国家取得收入的重要来源，也是国家宏观调控和管理经济重要手段之一。
（三）信贷
信贷是最为灵活、有效的经济杠杆，是银行存款、贷款等信用活动的总称，具体的手段主要有：多贷、少贷、差别利率和贷款期限等。
（四）利润
在市场经济条件下，利润是反映经济组织经济效益的综合指标，利润把企业的经济利益和职工的经济利益结合起来，促使职工从个人利益的角度去考虑企业的经营及其结果。
（五）工资
此经济手段直接涉及到企业和劳动者个人的物质利益，正确使用它，对于调动企业的经营积极性和职工的个人积极性，有着重要的作用。
（六）奖金与罚款
奖金和罚款最重要的是严明，该奖即奖，当罚则罚。只有如此才能成为有效的管理手段。管理的经济方法的实质是围绕物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度的调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感。
二：经济方法的特点
利益性、关联性、灵活性、平等性 三：经济方法的正确应用
1：注重经济方法和教育方法的有机结合2：注重经济方法的综合运用和不断完善 第五节
管理的教育方法 一：教育方法的实质和任务
实质：按照一定的目的、要求对受教育者从多方面施加影响的一种有计划的活动。管理工作的任务：不断地提高人地政治思想素质、文化知识素质、专业水平素质。二：教育的主要内容
教育的目的：提高人的各方面的素质
主要内容：1：人生观及道德教育
2：爱国主义和集体主义教育
3：民主、法治、纪律教育 4：科学文化教育
5：组织文化建设
（组织文化：组织员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有的价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。在组织文化建设的指导思想上，必
415有关道德发展阶段的研究表明： 1：人们依次通过六个阶段，而不能跨越
2：道德发展可能中断，可能停留在任何一个发展水平上 3：多数成年人的道德发展处在4阶段以上
（二）个人特征
人们发现2个变量影响个人行为：“自我强度”和“控制中心”
自我强度：用来衡量一个人的信念强度。自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大
控制中心：用来衡量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们自己控制自己，具有外在控制的人则认为生命中发生的任何事都是由运气和机会决定的。从伦理角度看：具有外在控制的人不大可能对自己的行为负责。
（三）结构变量
在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同，压力越大越可能降低伦理标准
（四）组织文化
最有可能产生高伦理标准的组织文化是具有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化，处在这种文化中的管理者，具有进取心和创新精神。与弱组织文化相比，强组织文化对管理者的影响更大
（五）问题强度 取决于以下6个因素
1：某种伦理行为对受害者的伤害有多大，对受益者的利益有多大
2：有多少人认为这种行为是善良和邪恶的 3：行为实际发生并造成的实际伤害的可能性有多大？
4：行为和其预期后果之间的时间间隔有多长？ 5：你觉得行为受害者与你的距离有多近？ 6：伦理行为对有关人员的影响的集中程度如何？
第三节
改善伦理行为的途经
1：挑选高道德素质的员工
2：建立伦理守则和决策规则
3：在伦理方面领导员工（高层管理者在言行方面是员工的表率，高层管理者可通过奖惩制度影响员工的伦理行为）
4：设定工作目标
5：对员工进行伦理教育 6：对绩效进行全面评价
7：进行独立的社会审计 8：提供正式的保护机制
第四节 伦理行为的具体表现
一：企业环境的伦理行为
1：保护环境
2：以“绿色产品”为研究和开发的主要对象
3：污染治理
二：企业对员工的伦理行为
1：不歧视员工
2：定期或不定期的培训员工 3：营造一个良好的工作环境
4：善待员工的其他举措
三：企业对顾客的伦理行为
1：提供安全的产品
2：提供正确的产品信息
718
第三节
组织文化的功能 一：自我凝聚功能 二：自我改造功能 三：自我调控功能 四：自我完善功能 五：自我延续功能
第四节
塑造组织文化的主要途经 一：选择价值标准
组织价值观是组织文化的核心和灵魂，选择选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要问题
两个前提：1：要立足于本组织的具体特点
2：要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。选择正确的组织价值标准要抓住4点：
1：组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点
2：组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向 3：要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐 4：要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神
二：强化员工认同
1：充分利用一切宣传工具和手段
2：树立榜样人物
3：培训教育
三：提炼定格 1:精心分析
详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要实践吸收有关专家和员工和合理化意见。2：全面归纳
删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的为广大员工接受的内容和形式。3：精炼定格
四：巩固落实
1：建立必要的制度 2：领导率先垂范
五：丰富发展
管理信息
第一节
信息概述 一：信息的定义
信息：数据经过加工处理后的结果 信息和数据既有区别也有联系
数据：记录客观事物的性质，形态和数量特征的抽象符号。信息由数据生成，是数据经过加工处理后的结果
数据——加工处理——信息
二：对信息的评估
有两类信息不值得管理者去获得
1：信息的收益较高，而其获得成本也更高
2：信息的获取成本较低，但其收益更低 信息评估的关键：在于信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本——收益分析 在考察数据和信息的成本时需从两方面着手
1：有形成本：可被精确量化的成本
2：无形成本：很难或不能被量化的成本 考察数据和信息的收益时也要从两方面着手
1：有形收益：包括销售额的上升、存活成本的下降以及可度量的劳动生产率的提高等。2：无形收益：可能包括获得信息能力的提高、士气大振以及更好的顾客服务等。
三：有用信息的特征
（一）高质量
1：高质量的信息必须是精确的 2：排列有序，而不是杂乱无章的 3：信息传递的媒介对质量有重要影响
（二）及时
1：及时提供
2：反映当前情况
（三）安全1：范围广泛，从而可以使得管理者较全面的了解现状
2：尽可能简洁，但应该尽可能详细
第二节
信息系统 一：概述
信息系统：为管理者提供了一种在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法。
二：信息系统的要素
五个：输入、处理、输出、反馈、控制 输入：系统所要处理的原始数据
处理：把原始数据加工或转换成有用的信息的过程 输出：系统处理后的结果
反馈：当管理者对输出的结果不大满意时，对输入进行调整 控制：对输入、处理、输出、反馈进行监视，使得这些过程正常
三：信息系统的开发步骤
（一）系统调查：组织确定是否存在一个能被信息系统处理的问题或机会。
（二）系统分析：目的是确定信息系统的功能要求
1：考察分析当前使用的系统，评估组织的外部环境和组织的内部条件，评估最终用户的要求
2：系统设计人员确定一系列功能要求
1221：目的性：任何决策都含有目标的确定
2：可行性：每个决策的方案都有一定的可行性 3：选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策
4：满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”
5：过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合 b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程 6：动态性：决策的动态性与过程有关
第三节
决策的理论 一：古典决策理论
——又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前 观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益
主要内容：1：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
2：决策者充分了解有关备选方案的情况
3：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系
4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益 古典决策理论的假设：作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”
古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动 二：行为决策理论
赫伯特。西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”
发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等 主要内容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的
2：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析
3：由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的
4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要
5：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案 三：当代决策理论
核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程
第四节
决策的过程与影响因素 一：决策的过程
1：识别问题
2：确定决策的标准 3：给标准分配权重
4：拟定方案 5：分析方案
6：选择方案 7：实施方案
8：评价决策效果 二：决策的影响因素
（一）环境
1：环境的特点影响着组织的活动选择
2：对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择
（二）过去的决策
一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变
（三）决策者对风险的态度
4⑶．BCG假定：累积学习曲线
如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。
（二）政策指导矩阵书p257页
三：有关活动方案的决策方法
（一）确定型决策方法
在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法
1：线性规划 2：量本利分析
（二）风险型决策方法——决策树法
（三）不确定型决策方法——1：小中取大法 2：大中取小法
3：最小最大后悔值法
第九章
计划与计划工作 第一节
计划的概念及其性质 一：计划的概念
很多管理界的学者都对“计划”作了详细的解释。无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括
5W1H what 做什么？目标与内
why 为什么做？原因
who 谁去做
人员
where 何地做 地点
when 何时做 时间
how 怎样做
方式、手段 二：计划与决策（计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念）决策：是关于组织活动方向、内容、形式的选择
计划：则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排 1：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 2：在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织 三：计划的性质
（一）计划工作是为实现组织目标服务
“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化
（二）计划工作是管理活动地基础
（三）计划工作具有普遍性和秩序性
（四）计划工作要追求效率
第二节
计划的类型 一：长期计划和短期计划
长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图 短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中
二：业务计划、财务计划、人事计划
从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。三：战略性计划、战术性计划
战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性
战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标 四：具体性计划、指导性计划
具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。
指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权 五：程序性计划、非程序性计划 西蒙把组织活动划分为
1：例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。解决这类问题的计划叫程序性计划
2：非例行活动：不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划 上述是按照不同的标准划分计划的类型。一个计划包括组织将来行动的目标和方式 哈罗德。孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系 抽象——具体
（一）目的或使命
指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别
728行业战略群在竞争利润率方面的差异是由于“移动壁垒“的存在，与“进入壁垒”抵抗产业外的企业入侵的作用相似，“移动壁垒”阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动
“移动壁垒”的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度
四个因素：a：战略群间的市场相互依赖程度 b：战略群所建立的产品差异性
c：行业内战略群的数目及其相对规模 d：各战略群间的差异程度或离散程度 2：企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况
a：行业特征 b：企业所处的战略群分布图 c：企业在战略群中的地位
3：在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图 三：竞争对手
1：竞争对手研究的第一步——识别竞争对手 a：可以克服进入壁垒，进入本行业的企业。B：进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 C：其战略实施而会自然地进入本行业的企业
D：那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或贷方
2：竞争对手分析的目的——是识别在行业竞争可能成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反映以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。A：“未来目标”研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述
B：“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的认识
C“现行战略”研究主要考察竞争对手现行的基本战略姿态，各职能战略及发展战略 D：“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在 四：企业自身
关于企业自身和竞争对手的比较可以借用波特的“价值链”分析法 企业的各种价值活动分为两类：基本活动、辅助活动（图课本p313页）基本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售、顾客服务 辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购 五：顾客（目标市场）
（一）总体市场分析
市场的主要特征可用a：市场容量b：市场交易便利程度 两个指标描述 市场容量：决定企业发展的可能边界。市场容量要界定地域和需求性质
市场交易便利程度（市场交易成本）反映市场交易的可实现程度。市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设，法规建设，产权制度和市场制度建设状况等。
市场总体分析不仅要注意分析经济、基础建设等硬件，更要注意分析政治、法律、社会等软件。
（二）市场细分
市场细分：是将一个具体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。
1：市场细分可以分为以下三个阶段
a：调查阶段 b：分析阶段 c：细分结果描述阶段 2：典型的消费品市场细分变量有四类
a：地理因素 b：人口统计因素 c：心理特征因素 d：行为因素
3：典型的工业品市场细分变量有四类
031ERP系统应用完整的组织架构，可以支持跨国地区的应用需求。
（三）ERP与供应链管理与控制 二：ERP的管理思想
1：体现了对整个供应链资源进行管理的思想 2：体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。
3：体现事先计划与事中控制的思想 第三节
企业资源计划的构成 一：财务管理模块
（一）会计核算
1：总帐模块 2：应收帐款模块 3：应付帐款模块 4：现金管理模块
5：固定资产核算模块
6：多币制模块 7：工资核算模块
（二）财务管理
——侧重于财务计划、控制分析和预测 二：生产控制管理模块
这部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机地结合在一起。1;主生产计划
2： 物料需求计划 3：能力需求计划 4：车间控制 5：制造标准
三：物流管理
（一）分销管理——应体现三大功能
1：对于客户信息地管理和服务
2：对于销售订单地管理 3：对于销售地统计与分析
（二）库存控制——主要内容
1：为所有的物料建立库存，决定何时订货采购，同时作为生产部门作生产计划的依据。2：收到订购物料，经过质量检验入库，产品同样检验入库。3：收发料的日常业务处理工作
（五）采购管理
第四节
企业资源计划的实施的过程 一：项目的前期工作（软件安装之前的阶段）
（一）领导层培训及ERP原理的培训
（二）企业诊断
（三）需求分析，确定目标
（四）软件选型
二：实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）
（一）项目组织
1：领导小组，由企业的总经理或首席执行官牵头，并与相关的副总组成领导小组 2：项目实施小组：一般是由项目经理领导组织工作，其他成员应该由企业其他部门骨干组成。
3：业务组（团队）工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键 4：咨询顾问组和IT职能组
（二）数据准备
（三）软件安装调试
（四）软件原型测试 三：模拟运行及用户化
334这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来
滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果 二：滚动计划法的评价
滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显 1：计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际 2：滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接
3：滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。第三节
网络计划技术 一：网络计划技术的基本步骤
原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。网络计划技术的基本步骤：书本p378页 二:网络图
在网络图中最基本的三个要素： 工序、事项、路线 图：书本p379页 三：网络计划技术的评价
1：能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线
2：可对工程的时间进度与资源利用实施优化
3：可事先评价达到目标的可能性
4：便于组织与控制
5：易于操作，适用于各行各业和各种任务
第十三章 组织设计 第一节
组织设计的概述 一：问题的提出
组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工
（一）个人活动与集体活动
组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的
（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态： 扁平结构形态、锥形结构形态
扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态 优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。
缺点：a：主管不能对每位下属有充分的了解 b：主管得到的信息太多，不利于及时利用
锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态 优点与局限性正好与“扁平结构”相反
（三）影响管理幅度的因素 1：管理者和被管理者的工作能力
2：工作内容和性质a：主管所处的管理层次 b：下属工作的相似性
c：计划的完善程度
d：非管理事物的多少 3：工作条件a：助手的配备情况
b：信息手段的配备情况 c：工作地点的相近性 4：工作环境
（四）组织设计的任务
组织设计要完成以下三个步骤的工作
1：职务设计与分析 2：部门划分
3：结构的形成 二：组织设计的原则
（一）因事设职和因人设职相结合的原则。
1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做” 2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合
（二）权责对等的原则（职权和职责对等）
（三）命令统一的原则
“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏 第二节
组织设计的影响因素分析 一：经营环境对企业组织设计的影响
环境——“任务环境”和“一般环境”。“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”
环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面 1：对职务和部门设计的影响 2：对各部门关系的影响 3：对组织结构总体特征的影响 二：经营战略对企业组织设计的影响
1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的
2：有利于企业及时调整生产方向
3：有利于促进企业的内部竞争
4：有利于高层管理人才的培养 局限性：1：要有多个人去管理各个产品部
2：影响企业的统一指挥
3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加 三：区域部门化
——根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理 四：综合标准与矩阵组织 矩阵组织有很大的弹性和适应性 优势：1：可在短期内完成重要的任务
2：由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流
3：成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通 局限性：1：可能职员会产生临时观念，影响工作责任心
2：要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从 第四节
分权和集权 一：权利的性质与结构
定义为影响力的权力主要包括：1：专长权 2：个人影响力 3：制度权 专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力
个人影响力：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力
制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力 二：集权与分权的相对性
集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散 三：组织中的集权倾向
（一）集权倾向产生的原因
集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平1：组织的历史 2：领导的个性
3：政策的统一与行政的效率
（二）过分集权的弊端
1：降低决策的质量 2：降低组织的适应能力 3：降低组织成员的工作热情 四：分权及其实现的途经
（一）分权的标志
1：决策的频度：频度越大，分权越高
2：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高 3：决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）4：对决策的控制程度
（二）分权的影响因素 1：组织中有利于分权的因素
a：组织的规模 b：活动的分散性 c：培训管理人员的需要 2：不利于分权的因素
a：政策的统一性
b：缺乏受过良好训练的管理人员
（三）分权的途经
权力分散的两个途经：1：组织设计的制度分配——制度分权 2：主管人员在工作中的授权
区别：1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则
940a：智力与知识测验
b：竞聘演讲与答辩 c：案例分析与候选人实际能力考核 4：民意测验 5：选定管理人员 第三节
管理人员的考评 一：管理人员考评的目的和作用
1：为确定管理人员的工作报酬提供依据
2：为人事调整提供依据 3：为管理人员的培训提供依据
4：有利于促进组织内部的沟通 二：管理人员考评的内容
（一）关于贡献考评
贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。注意2个问题1：应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。2：贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评
（二）关于能力考评
应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评 三：管理人员考评的工作程序的影响 考评工作对管理人员积极性的影响
1：考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度
2：组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景
a：确定考评内容 b：选择考评者
c：分析考评结果，辨识误差 d：传达考评结果 e：根据考评结论，建立企业的人才档案 第四节
管理人员的培训
一：培训与管理队伍的稳定（相互促进）
1：培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职 2：管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资 二：管理人员培训地目标
——旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标
1：传递信息
2：改变态度
3：更新知识
4：发展能力 三：管理人员的培训方法 1：工作轮换
2：设置助理职务
3：临时职务与“彼得原理”（课本p454页）
第十五章 组织力量的整合 第一节
正式组织和非正式组织 一：正式组织的活动与非正式组织的产生
正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则
非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准 二：非正式组织的影响
（一）非正式组织的积极作用 1：可以满足职工的需要
2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。
3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。
4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。
（二）非正式组织可能造成的危害
1：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。三：积极发挥非正式组织的作用
1：首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在
2：通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。
第二节
直线与参谋 一：直线、参谋及相互关系
直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。
参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。
直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力 二：直线与参谋的矛盾
——在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向
1：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。2：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则 三：正确发挥参谋的作用
（一）明确职权关系
（二）授予必要的职能权力
授予职能权力：指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督、控制权。方式如下
1：参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。2：参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。
（三）向参谋人员提供必要的条件
使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。
3442：民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。3：放任型领导——领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由 二：领导方式的连续统一体理论
美国学者坦南鲍姆提出了“领导方式的连续统一体理论”理论的基本内容如下 1：经理作出并宣布决策 2：经理“销售”决策
3：经理提出计划并允许提出问题 4：经理提出可以修改的暂定的计划 5：经理提出问题，征求建议，作出决策 6：经理决定界限，让团体作出决策 7：经理允许下属在规定的界限内行使职权 三：管理方格论——布莱克、穆顿提出
——该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。
如图书本p496页——列举了5种典型的领导方式
9．1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导。
1．9型方式（乡村俱乐部型）即特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。
5．5型方式（中庸之道型）既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调。
1．1型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败 9．9型方式（团队型）对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标。，领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求。四：权变理论
权变理论认为：不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。
领导和领导者是既定环境下的产物
s＝f（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历 追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。
菲德勒德领导权变理论——是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。菲德勒把领导环境具体划分为3个方面。即：职位权力，任务结构，上下级关系。职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。
任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度 上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。低LPC型——工作任务型的领导方式 高LPC型——人际关系型的领导方式 图书本P499页 第四节
领导艺术
领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富 一：做领导的本职工作
二：善于同下属交谈，倾听下属的意见
6定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断 1：努力——绩效的关系。付出多大的努力才能达到绩效水平？ 2：绩效——奖赏的关系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏？ 3：奖赏——个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标？ 期望理论的基础是：自我利益 期望理论的核心是：双向期望 三：公平理论——亚当斯
认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性
横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。纵向比较：自己的目前和过去的比较 图书本P522页
四：强化理论——美国心理学家斯金纳
认为：人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失
（一）正强化
——奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。
1：连续的，固定的强化 2：间断的，时间和数量不固定的强化
（二）负强化
——惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。五：激励模式
1：个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励概率的影响
2：个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度，还受到个人能力大小，以及任务的了解和理解的程度的影响
3：个人所应得到的报酬应当以实际达到的工作绩效为价值标准。
4：个人对于受到的奖励是否满足以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉
5：个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。第三节 激励实务
其中常用的主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励 工作激励：通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情
成果激励：在正确评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保证职工行为的良性循环 批评激励：通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心
培训教育激励：通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取精神 一：委任恰当工作，激发职工内在的工作热情 1：工作的分配要考虑到职工的特长和爱好 2：工作的分配要能激发职工的工作热情
二：正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环 三：掌握批评武器化消极为积极
1：明确批评目的 2：了解错误的事实
3：注意批评的方法 4：注意批评的效果 四：加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神
第十八章 沟通 第一节 组织中的沟通 一：沟通的重要性
1：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。2：沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。3：沟通是企业与外部建立联系的桥梁。二：沟通过程
1：发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息。2：发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号 3：将上述符号传递给接受者 4：接受者接受这些符号
5：接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。6：接受者理解信息的内容
7：发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受 三：沟通的类别
（一）按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通
工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。
感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系
（二）按照方法：
口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。比较图：书本P544
（三）按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通 正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递 非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递
（四）按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通
（五）按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通 四：非正式沟通及其管理
（一）非正式沟通的特点
交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性
（二）应正确对待非正式沟通
1：管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取的。2：可以充分利用非正式沟通为自己服务。
3：非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还至其人之身”，通过非正式渠道进行更正。
五：企业中的沟通网络
所谓沟通网络——组织中沟通渠道的结构和类型。其中最基本的是：轮型和风车型
一般来说，选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。
集权化的网络：（y型和轮型）在较简单的工作中比分权化的网络有效。分权化的网络：适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分利用资源。第二节 沟通的障碍及其克服 一：有效沟通的障碍
（一）个人因素
个人因素主要包括两类：1：接受的有选择性 2：沟通技巧的差异
950-
第三篇：《管理学原理与方法》周三多 第六版
第一篇
第一章 管理与管理学
第一节 人类的管理活动
一：人类活动的特点
二：管理的必要性
三：管理的概念
第二节 管理的职能与性质
一：管理的职能
二：管理的自然属性
三：管理的社会属性
第三节 管理者的角色与职能
一：管理者的角色
二：管理者的职能
罗伯特 卡次的研究，管理者必须具备三种技能： 第四节 管理学的对象与方法
一：管理学的研究对象
二：管理学的研究方法
（一）归纳法
（二）试验法
（三）演绎法
第二章 管理思想的发展
第一节 中国传统管理思想
一：中国传统思想形成的社会文化背景
二：中国传统管理思想的要点 第二节 西方传统管理思想
一：西方早期管理思想的产生
1：亚当 斯密《国富论》1776（英国）2：查理 巴贝奇（英国）
3：罗伯特。欧文（英国的空想主义家）
二：科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）
（一）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父
亨利。甘特： 布雷斯及他的妻子：
（二）对“泰罗制”的评价
（三）法约尔的“组织管理理论” 第三节 西方现代管理思想的发展
一：行为科学学派
霍桑试验：
1：需求层次理论——马斯洛 2：双因素理论——赫茨伯格 3：X、Y理论
4：Z理论——威廉。大内
二：“管理科学”学派
三：“决策理论”学派
四：对现代管理理论的思考
五：新经济时代管理思想的变革
（一）管理思想的创新
（二）管理原则的创新
（三）经营目标创新
（四）经营战略创新
（五）生产系统创新
（六）企业组织创新
第三节 中国现代管理思想的发展
一：中国现代管理思想形成的历史背景
（一）中国官僚资本企业和民族资本企业的管理
（二）我国革命根据地公营企业的管理
（三）全面学习西方的管理模式
（四）探索中国现在管理模式
二：社会主义经济管理体制改革
（一）由国内管理向国际化管理转化
（二）由科学管理向信息化管理转化
（三）由首长管理向人性化管理转化
（四）由政府管理向民营化管理转化
（五）由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化
第三章 管理的基本原理
第一节 管理原理的特征
一：管理原理的主要特征
二：研究管理原理的意义 第二节 系统原理
一：系统的概念
二：系统的特征
三：系统原理要点 第三节 人本原理
一：职工是企业的主体
二：有效管理的关键是职工参与
三：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展
四：管理是为人服务的 第四节 责任原理
一：明确每个人的职责
二：职位设计和权限委任要合理
三：奖惩要分明，公正而及时 第五节 效益原理
一：效益的概念
二：效益的评价
三：效益的追求
第四章 信息化管理
第一节 信息与信息化
一、信息的含义
二、信息化的内涵
三、信息化的影响
第二节
信息化管理的发展
一、企业资源计划系统（ERP）
二、客户关系管理系统
三、供应链管理系统
四、办公自动化系统
第三节
大数据时代的管理挑战与机遇 第四节
基于云计算的信息化管理
一、信息化管理的新阶段
二、云计算的概念与特征
三、云计算的运用
四、云计算对管理学理论的冲击
（1）劳工分工理论
（2）规模经济理论
（3）多元化理论
（4）层级管理理论
（5）财富分配理论
第五章 管理道德与社会责任
第一节 企业管理为什么需要伦理道德
一、伦理、道德的文化真义及其管理学诠释
二、伦理道德与经济运行
三、伦理道德的管理学意义 第二节 几种相关的道德观
一、功利主义道德观
二、权利主义道德观
三、公平公正道德观
第三节 道德管理的特征和影响管理道德的因素 第四节 改善企业道德行为的途径 第五节 企业的社会责任
一、企业和现代社会
二、企业的价值观
三、企业社会责任的体现
第六章 管理的基本方法
第一节 管理的方法论
一：管理方法的重要性
二：管理哲学
三：关于管理方法的分类 第二节 管理的法律方法
一：法律方法的内容与实质
二：法律的特点与作用
三：法律方法的正确运用 第三节 管理的行政方法
一：行政方法的内容和实质
二：行政方法的特点和作用
三：行政方法的正确运用
第四节 管理的经济方法
一：经济方法的内容与实质
二：经济方法的特点：
三：经济方法的正确应用 第五节 管理的教育方法
一：教育方法的实质和任务
二：教育的主要内容
三：教育的方式
第六节 管理的技术方法
一：技术方法的内容与实质 二：技术方法的特点与作用
三：技术方法的正确运用
第二篇 决策
第七章 决策 第一节 决策的定义、原则与依据
一：决策的定义
二：决策的原则
三：决策的依据——信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）第二节 决策的类型和特点
一：决策的类型
二：决策的特点
第三节 决策的理论
一：古典决策理论
二：行为决策理论
赫伯特 西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”
三：当代决策理论
第四节 决策的过程与影响因素 第五节 决策的方法
一：集体决策方法
（一）头脑风暴法
（二）名义小组技术
（三）德尔菲技术
二：有关活动方向的决策方法
（一）经营单位组合分析法
（二）政策指导矩阵书p257页
三：有关活动方案的决策方法
（一）确定型决策方法
（二）风险型决策方法—决策树法
（三）不确定型决策方法—1：小中取大法 2：大中取小法 3：最小最大后悔值法
第八章 计划与计划工作
第一节 计划的概念及其性质
一：计划的概念
二：计划与决策（计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念）
三：计划的性质 第二节 计划的类型
一：长期计划和短期计划
二：业务计划、财务计划、人事计划
三：战略性计划、战术性计划
四：具体性计划、指导性计划
五：程序性计划、非程序性计划
西蒙把组织活动划分为---1：例行活动2：非例行活动 第三节 计划的编制过程
第九章 计划的实施
第一节 目标管理
一：目标管理的基本思想
二：目标的性质
三：目标管理的过程 第二节 滚动计划法
一：滚动计划法的基本思想
二：滚动计划法的评价 第三节 网络计划技术
一：网络计划技术的基本步骤
二:网络图
三：网络计划技术的评价
第三篇
第十三章 组织设计 第一节 组织设计的概述
一：问题的提出
（一）个人活动与集体活动
（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
（三）影响管理幅度的因素
（四）组织设计的任务
二：组织设计的原则
（一）因事设职和因人设职相结合的原则。
（二）权责对等的原则（职权和职责对等）
（三）命令统一的原则
第二节 组织设计的影响因素分析
一：经营环境对企业组织设计的影响
二：经营战略对企业组织设计的影响
1：“保守型战略”2：“选择风险型战略”3：“分析型战略”
三：技术及其变化对企业组织设计的影响
（一）生产技术对企业组织的影响
（二）信息技术对企业组织的影响
四：企业发展阶段对企业组织设计的影响
五：规模对企业组织设计的影响 第三节 部门化
一：职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）
二：产品部门化
三：区域部门化
四：综合标准与矩阵组织 第四节 分权和集权
一：权利的性质与结构
二：集权与分权的相对性
三：组织中的集权倾向
（一）集权倾向产生的原因
（二）过分集权的弊端
四：分权及其实现的途经
（一）分权的标志
（二）分权的影响因素
（三）分权的途经
第十一章 人员配备
第一节 人员配备的任务、程序、原则
一：人员配备的任务
（一）从组织需要的角度考察
（二）从组织成员配备的角度考察
二：人员的配备的工作内容和程序
三：人员配备的原则：
1：因事择人的原则 2：因材器使的原则 3：人事动态平衡的原则 第二节 管理人员的选聘
一：管理人员需要量的确定
二：管理人员的来源
（一）外部招聘
（二）内部提升
三：管理人员选聘的标准
四：管理人员的选聘程序与方法 第三节 管理人员的考评
一：管理人员考评的目的和作用
二：管理人员考评的内容
（一）关于贡献考评
（二）关于能力考评
三：管理人员考评的工作程序的影响 第四节 管理人员的培训
一：培训与管理队伍的稳定（相互促进）
二：管理人员培训地目标
三：管理人员的培训方法
第十二章 组织力量的整合 第一节 正式组织和非正式组织
一：正式组织的活动与非正式组织的产生
二：非正式组织的影响
三：积极发挥非正式组织的作用 第二节 直线与参谋
一：直线、参谋及相互关系
二：直线与参谋的矛盾
三：正确发挥参谋的作用 第三节 委员会
一：运用委员会的理由
二：委员会的局限性
三：提高委员会的工作效率
第十三章 组织变革与组织文化 第一节
组织变革的一般规律
一、组织变革的动因
二、组织变革的类型和目标 第二节
管理组织变革
一、组织变革的过程与程序
二、组织变革的阻力及其管理
三、组织变革中的压力及其管理
四、组织冲突及其管理 第三节
组织文化及其发展
一、组织文化的概念及其特征
二、组织文化的结构与内容
三、组织文化的功能与塑造
第四篇 领导 第十四章 领导和领导者 第一节 领导的性质和作用
一：领导的含义
二：领导的作用
第二节 理想的领导者与领导集体
一：领导者素质及条件
二：经济全球化对企业领导指出的新要求
三：领导集体的构成
第三节 领导方式及其理论
一：领导方式的基本类型
二：领导方式的连续统一体理论
三：管理方格论——布莱克、穆顿提出
四：权变理论 第四节 领导艺术
一：做领导的本职工作
二：善于同下属交谈，倾听下属的意见
三：争取众人的信任和合作
四：做自己时间的主人
第十五章 激励 第一节 激励的性质
一：激励与行为
二：内因与外因 第二节 激励理论
一：需求层次理论——马斯洛
二：期望理论——弗鲁姆
三：公平理论——亚当斯
四：强化理论——美国心理学家斯金纳
五：激励模式 第三节 激励实务
一：委任恰当工作，激发职工内在的工作热情
二：正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环
三：掌握批评武器化消极为积极
四：加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神
第十六章 沟通
第一节
组织中的沟通
一、沟通的重要性
二、沟通过程
三、沟通的类别
四、非正式沟通及其管理
五、沟通网络
第二节
沟通的障碍及其克服 第三节
冲突与谈判
一、冲突的起源
二、冲突处理
三、谈判
第五篇 控制
第十七章 控制与控制过程 第一节 控制及其分类
一：控制的必要性和基本原理
（一）环境的变化
（二）管理权力的分散
（三）工作能力的差异
（四）控制的基本原理
二：控制的类型
（一）确定控制标准Z值的方法，控制过程分为4类
（二）目标控制 第二节 控制的要求
一：适时控制
二：适度控制
三：客观控制
四：弹性控制 第三节 控制过程
一：确立标准
二：衡量工作成效
三：纠正偏差
第十八章 控制方法
第一节 预算控制
一：预算的形式
（一）静态预算与弹性预算
（二）增量预算与零基预算
二：预算的内容
（一）收入预算：
（二）支出预算
（三）现金预算
（四）资金支出预算——长期预算
（五）资产负责预算——是对企业会计末期的财务状况进行预测
三：预算的作用及其局限性 第二节 非预算控制
一：比率分析---
（一）财务比率
（二）经营比率
二：审计控制---
（一）外部审计
（二）内部审计
（三）管理审计
三：损益控制
四：投资报酬率控制
五：亲自观察控制
六：报告分析法 第三节 成本控制
一：成本控制的基础：成本对象与成本分配
（一）直接成本分配方法
（二）间接成本分配方法
二：成本控制的步骤
（一）建立成本控制的标准
（二）核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查
（三）采取纠偏措施
三：成本控制的作用 第四节 其他控制方法
第六篇 创新
第十九章 管理的创新职能
第一节 创新及其作用
一：作为管理基本职能的创新
二：“创新”与“维持”的关系及其作用
三：创新的类别与特征
第二节 创新职能的基本内容
一：目标创新
二：技术创新
三：制度创新
四：组织机构和结构的创新
五：环境创新
第三节 创新的过程和组织
一：创新的过程
二：新活动的组织
第二十章 企业技术创新
第一节 技术创新的内涵和贡献
一：创新与技术创造
二：技术创新的内涵--
（一）要素创新
（二）产品创新
（三）要素组合方式的创新
三：技术创新的贡献
第二节 技术创新的源泉——德鲁克理论
一：意外的成功和失败
二：企业内外的不协调
三：过程改进的需要
四：行业和市场结构的变化
五：人口结构的变化
六：观念的改变
七：新知识的产生
第三节 技术创新的战略及其选择
一：创新基础的选择
二：创新对象的选择
三：创新水平的选择---
（一）“先发制人”的贡献：
（二）“先发制人”带来的问题：
四：创新方式的选择
第二十一章 企业组织创新 第一节 企业制度创新
一：工业社会的企业制度结构特征极其原因
二：知识经济条件下的企业制度创新 第二节 企业层级机构创新
一：工业社会的企业层级结构及其特征
二：知识经济与企业层级结构的改造 第三节 企业文化创新
一：工业社会中企业文化的功能与特点
二：知识经济与企业文化创新
第四篇：周三多—管理学原理与方法-试题及答案
一、判断题：
（）
1、管理是任何组织集体劳动所必需的活动，因此任何社会的管理性质都是相同的。（）
2、泰罗是科学管理学派的杰出代表人物。（）
3、我们将管理层次少而管理幅度大的组织结构称作直式结构，它可以密切上下级之间的关系。（）
4、根据菲德勒的权变理论，在情境较好的情况下，采用高LPC领导，效果较好。
（）
5、计划工作之所以是一项普遍的工作，是因为一个组织无论大小，它的管理过程都是完整的。（）
6、根据公平理论，当获得相同结果时，员工会感到他们是被公平对待的。（）
7、当重要细节必须被传递时，非语言沟通是最适宜的方式。（）
8、衡量绩效是控制活动的最终目的。
答案：
1、×
2、√
3、×
4、×
5、√
6、×
7、×
8、×
1、（）科学管理对人性的假设是“社会人”的假设。
2、（）经验管理学派认为学生和管理者通过研究各种成功与失败的管理案例，就能理解管理问题，但并不能因此学会有效地进行管理。
3、（）目标并不决定未来，但它们是动员企业中各种资源和力量去创造未来的手段。
4、（）在计划中体现的灵活性越大，则所制定的计划越实际，越能保证得到切实完成。
5、（）决策就是要选择一个最好的方案去实现组织的目标。
6、（）当组织处于不稳定的环境之中，较宽的管理幅度能确保更有效的管理。
7、（）赫茨伯格认为企业政策、工资水平、人际关系都属于保健因素。答案：
1、×
2、√
3、√
4、√
5、×
6、√
7、√ 1.管理既是一门科学，又是一门艺术.（）2.管理者权力比权威更重要。（）
3.未来企业竞争将主要是企业文化的竞争。（）
4.霍桑实验证明：人是“经济人”，不是“社会人”。（）
5.管理效益原理认为现代管理的核心是使人性得到最完美的发展。（）6.管理原理和管理原则基本没什么区别，可以等同。（）
7.按决策的重要程度可将决策分为高层决策、中层决策和基层决策。（）8.头脑风暴法、德尔菲法和哥顿法属于集体决策方法。（）9.运用期望值法进行决策时，期望值大的方案较优。（）10.经济批量模型中库存费用与订货费用是成反比的。（）11.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。（）12.边际分析法是制订计划时经常采用的一种方法。（）13.力求维持最少部门是部门划分的原则之一。（）14.领导者不一定是管理者，但管理者一定是领导者。（）
答案：1~5 √ × √ × ×
6~10 × × √ × √
11~14 √ × √ × 1.管理的双重性是指不确定性和复杂性。（）2.管理者权力比权威更重要。（）
3.企业文化源于美国，发展于日本。（）4.科学管理理论的产生源于霍桑实验。（）
5.管理责任原理认为服务于人是管理的根本目的。（）
6.管理原理是具有普遍指导意义的结论，因此不用因时、因地、因事而变。（）7.按决策所处的层次可将决策分为战略决策、战术决策和业务决策。（）8.法律方法的缺点是横向沟通困难。（）
9.运用决策树法进行决策时，期望值大的方案较优。（）
10.经济批量模型中库存费用与订货费用相等时，总费用最低。（）11.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。（）12.线性规划方法是制订计划时经常采用的一种方法。（）
13.部门是组织的细胞，部门设置直接关系着组织的运作绩效。（）
14.沟通包括信息源、信息内容、信息的接受者和沟通渠道四个方面的要素。（）答案：1~5
××√× ×
6~10
× ×××√
11~14
√ × √√ 二。单项选择题：
1、以下不属于管理职能的是——。A、组织活动B、控制活动
C、有效获取资源
D、计划与决策
2、——是科学管理理论的杰出代表人物。
A、泰罗
B、法约尔 C、韦伯
D、孔茨
3、——提出了著名的需求层次理论。
A、梅奥
B、韦伯 C、麦格雷戈
D、马斯洛
4、——可以很好地说明组织中有一些颇具吸引力的目标却无人问津。A、公平理论
B、期望理论 C、双因素理论
D、需求层次理论
5、某企业生产某种产品，固定成本为160000元，单位变动成本为10000元，每台售价12000元，试计算该产品的盈亏平衡点是——。
A、14台
B、12.5台
C、7.3台
D、80台
6、统一命令原则是指——。
A、每人只能有一个上司 B、权责对等
C、责任不可委任
D、反映组织系统的互关系
7、以追随者对领导的认同感为基础的权力是属于以下哪种权力——。A、专家权力
B、个人影响权力
C、奖励权力
D、强制权力
E、合法权力
8、外在的成就象征，比如职称、专用车位等可以满足以下哪种需要——。A、生理需要
B、安全需要
C、社会需要
D、自尊需要
E、自我实现需要
答案：
1、C
2、A
3、D
4、B
5、D
6、A
7、B
8、D
1、赫茨伯格提出了——理论
A、需求层次
B、双因素
C、激励需求
D、期望
2、管理控制系统实质上也是一个——系统
A、自动控制
B、完全开放
C、信息反馈
D、完全封闭
3、反馈控制方法中，最重要的，又是最困难的是——
A、财务报告分析
B、标准成本分析
C、质量控制分析
D、工作人员成绩评定
4、最普遍采用的划分部门的方法是按——划分
A、时间
B、职能
C、产品
D、设备
5、将管理活动分为计划、组织、指挥、协调、控制的是——
A、法约尔
B、韦伯
C、德鲁克
D、巴纳德
6、直线型组织结构一般适用于——
A、大型企业
B、跨国公司
C、现场作业管理
D、实行专业化管理的组织 7“知人善任”体现了人员配备的——原理
A职务要求明确
B公开竞争
C 用人之长
D 不断培养 8.主管人员考评最常见的方式是——
A自我考评
B 群众考评
C上级考评
D 同事考评 答案：
1、B
2、C
3、D
4、B
5、A
6、C
7、C
8、C
1、被称为“组织理论之父”的是（）
A.马克斯.韦伯
B.切斯特.巴纳德
C.亨利.法约尔
D.梅奥
2、计划工作中的＿＿针对的是如何确定合理的计划期限等问题。（）
A.灵活性原理
B.限定因素原理
C.改变航道原理
D.许诺原理
3、赫茨伯格提出的双因素论中，被称作激励因素的是（）
A.薪金
B.人际关系
C.赏识
D.职业安定
4、利克特的管理模式认为，有成就的管理者采用的管理方法是（）
A.利用——命令
B.温和——命令
C.集体参与
D.商议
5、行为科学理论对人的假设是（）
A.经济人
B.复杂人
C.社会人
D.自我实现人
6、管理审核的目标是评价（）
A.主管人员的管理成效
B.主管人员的管理能力
C.组织的管理质量
D.组织的经营成效
7、主管人员的用人艺术之一就是知人善任，这也反映了人员配备工作的＿＿原理要求。
A.权责一致
B.不断培养
C.职务要求明确
D.用人之长
8、法约尔管理理论的代表作是———
A《车间管理》
B《工业管理和一般管理》 C《社会和经济理论》
D《科学管理理论》 答案：
1、A
2、D
3、C
4、C
5、C
6、C
7、C
8、B
1.下列哪一项是对管理概念完整的概述？（）A.管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制.B.管理就是决策.C.管理就是和别人打交道，把事情办好.D.管理是指管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行协调的活动.2.被称为“科学管理之父”的是（）
A.泰罗
B.法约尔
C.韦伯.D.梅奥 3.彼得.圣吉提出了学习型组织的五项修炼，以下哪一项不包括在内？（）A.自我超越
B.改善心智模式
C.建立共同愿景.D.互相批评
E.团队学习
F.系统思考.4.企业文化的核心是（）
A.器物层
B.制度层.C.精神层.D.物质层.5.再造流程的核心目标是（）
A.满足客户需求
B.提升企业核心竞争力.C.对股东负责.D.获取最大化利益.6.推行目标管理制度是对下列哪一原理的具体应用？（）
A.整分合原理
B.动态相关原理
C.开放性原理 D.管理效益原理 7.“骏马能历险，犁田不如牛”是下列哪一原理的典型体现？（）A.管理系统原理 B.管理责任原理 C.人本管理原理
D.管理能级原理 8.管理行政方法的优点不包括下列哪一项？（）
A.便于管理职能的发挥
B.具有灵活性
C.便于分权
D.是实施各种管理方法的必然手段 9.典型的风险型决策的决策方法是（）
A.盈亏平衡分析法
B.决策树法
C.线形规划法
D.淘汰法 10．下列关于计划的说法不正确的是（）A.狭义的计划是指制定计划的过程.B.滚动计划法的缺点是缺乏灵活性，不能及时适应环境的变化.C.计划为日常管理考核与控制提供了科学的标准.D.计划工作具有层次性和普遍性.11.下列关于管理层次与管理幅度的说法正确的是（）A.管理层次与管理幅度之间成反比例关系.B.直式结构是一种管理幅度大而管理层次少的组织结构.C.扁平式结构是一种管理层次多而管理幅度小的组织结构.D.规模大，任务量多的组织宜采用少层次结构..12.领导的实质在于（）
A．权力.B.资历.C.影响力.D.能力.答案：1~4 DADC
5~8 BADC
9~12 BBAC
1.决策、计划、组织、领导、控制、创新是（）
A.管理一般职能.B.管理的性质.C.管理的方法.D.管理具体职能.2.下列对个人愿景与共同愿景的关系表述不正确的是（）A.共同愿景是所有员工个人愿景的总和。B.共同愿景必须构建与个人愿景的基础之上。C.共同愿景对建立个人愿景有指导作用。D.个人愿景必须服从共同愿景。3.法约尔被称为（）
A.“科学管理之父”
B.“经营管理之父” C.“组织管理之父”.D.“管理第一夫人” 4.企业战略管理理论的代表人物是（）。
A.安绍夫
B.阿伦?肯尼迪
C.彼得?圣吉
D.迈克尔?哈默 5.人本管理中人的假设是（）
A.自然人
B.管理人
C.经济人
D.社会人 6.推行目标管理制度是对下列哪一原理的具体应用？（）
A.整分合原理
B.动态相关原理
C.开放性原理 D.管理效益原 7.“骏马能历险，犁田不如牛”是下列哪一原理的典型体现？（）A.管理系统原理 B.管理责任原理 C.人本管理原理 D.管理能级原理 8.管理法律方法实施的条件不包括下列哪一项？（）
A.知法
B.懂法
C.犯法
D.用法 9.经营安全状况为安全时，经营安全率r的范围在（）
A.小于10%
B.10%—20%
C.20%--30%
D.大于30% 10．下列关于计划的说法不正确的是（）A.组织当前状况的评估一般采用SWOT分析法。
B.滚动计划法的缺点是缺乏灵活性，不能及时适应环境的变化。C.计划为日常管理考核与控制提供了科学的标准。D.计划不是一次性活动，而是无限的过程。
11.（）是指一位主管人员所能直接有效地管辖的下级人数。
A.管理层次
B.管理幅度
C.管理规模
D.管理结构。12.领导的（）是影响力。
A.性质.B.特点.C.实质.D.方法.答案：1~4 BCCD
5~8 DDDC
9~12 BCCC
三。多项选择题 ：
1、管理的职能包括——。
A、协调
B、决策
C、计划
D、组织 E、领导
F、控制
G、创新
H、用人
2、管理的基本原理是——。
A、系统原理
B、动态性原理
C、人本原理 D、责任原理
E、效益原理
F、公平原理
3、管理的基本方法是——。
A、经济方法
B、教育方法
C、实验方法 D、法律方法
E、行政方法
F、演泽方法
4、事业部制的优点有——
A、便于横向协调
B、便于调动各部门的积极性
C、利于管理人才的培养
D、便于集中统一指挥
5、组织机构设置的基本形式有——
A、直线制
B、职能制
C、直线—职能制 D、事业部制
E、矩阵制
F、裂变制
6、——属于前馈控制。
A、上岗培训
B、原材料进厂检验
C、生产进度控制
D、员工成绩评定
答案：
1、ABCDEFG
2、ACDE
3、ABDE
4、BC
5、ABCDE
6、AB
1.泰罗认为，应将以前由工人承担的工作分成（）
A.组织职能
B.计划职能 C.执行职能
D.控制职能
2、霍桑试验包括（）
A.电话线圈装配工试验
B.继电器装配室试验
C.工场照明试验
C.大规模的访问与普查 E.搬运生铁试验
3、决策的特征是（）
A、要有两个以上的备选方案
B、追求的是最优方案
C、要有明确而具体的决策方案
D、要以了解和掌握信息为基础
4、矩阵组织的优点是（）
A、灵活性和适应性强
B、有利于加强个职能部门之间的协作 C、实行专业分工，统一领导
D、稳定性较强 E、能集思广益，推动项目方案的实现
5、影响集权与分权程度的因素有（）
A、主管人员的数量与管理水平
B、组织形成的历史 C、控制技术及手段是否完善
D、政策的一致性要求 E、组织的动态特性与职权的稳定性
6、从内部提升主管人员会出现的不良现象是（）
A熟悉环境过程长
B青黄不接
C近亲繁殖
D挫伤他人积极性
E会流失优秀人才
答案：
1、BC
2、ABCD
3、ACD
4、ABCE
5、ACDE
6、CD
1.下列属于管理具体职能的是（）
A.决策.B.计划.C.组织.D.领导.E控制.F.创新.2.管理原理的基本特征是（）
A.客观性
B.普遍性
C.稳定性
D.系统性 3.管理系统原理对管理的要求是（）
A.管理要有目的 B.全员参与式管理 C.实现组织目标
D.组织结构合理 4.下列属于管理中典型的经济方法的是（）
A.价值观
B.税收
C.工资
D.信贷
E.奖金 5.德尔菲法的特点有（）
A.客观性
B.匿名性
C.非常规性
D.统计性
E.多轮反馈性 6.下列对目标管理的说法正确的是（）A目标管理是系统观念的一种实际应用.B.目标管理是“参与管理”的应用.C.目标管理是“合作协调整体”观念的应用.D.目标管理是“授权”观念的应用.E.目标管理是“自我控制、自我评估”观念的应用.7.决策的过程一般分为 ▁▁、▁▁、▁▁、▁▁、执行决策方案、进行跟踪决策六个步骤.A.确定决策目标
B.进行集体决策
C.进行个人决策 D.拟定备选方案
E.评价备选方案
F.选择方案 8.常见的决策方法有（）
A.抽样调查法
B.行政方法
C.德尔菲法 D.决策树法
E.环比法
F.法律方法 9.计划管理的程序是（）
A.计划
B.执行
C.检查
D.修改
E.总结处理 10.组织管理工作的内容包括（）
A.指定政策
B.组织设计
C.人员配备
D.组织运用
E.沟通管理
F.组织创新 11.下列所述哪几项是直线型组织结构的优点？（）
A.结构简单，权力集中
B.责任分明，命令统一
C.联系便捷
D.上层主管人员负担较轻 12.领导者素质除了身体素质，政治素质外，还包括（）
A.心理素质 B.领导素质
C.知识素质
D.创新素质
E.能力素质
答案：
1、ABCDEF
2、ABCD
3、ACD
4、BCDE
5、BDE
6、ABCDE
7、ADEF
8、CDE
9、ABCE
10、BCDF
11、ABC
12、CE
1.下列哪几项是管理的基本特征？（）A.管理是一种社会、文化现象。B.管理的载体是组织。C.管理的主体是管理者。
D.管理是指管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行协调的活动。
2.对管理目标和组织目标的关系表述不正确的是（）A.管理目标是总目标，组织目标是分解后的目标。B.管理目标与组织目标是一个概念。C.组织目标从属于管理目标。
D.组织既定目标分解成各类管理活动的具体目标。
3.社会系统学派认为正式组织的构成要素包括（）
A.协作的意愿
B.管理者权威
C.共同的目标
D.信息的沟通 4.管理中典型的经济方法包括（）
A.价格
B.税收
C.信贷
D.工资
E.奖金 5.德尔菲法的特点有（）
A.客观性
B.匿名性
C.非常规性
D.统计性
E.多轮反馈性 6.目标管理是以（）为基础形成的一套管理制度。
A.管理组织理论
B.科学管理理论
C.管理过程理论 D.行为科学管理理论
E.现代管理理论 7.常见的不确定型决策方法有（）
A.大中取大法
B.小中取大法
C.德尔菲法 D.莱普勒斯法
E.最小后悔值法
F.折中法 8.现代组织理论的代表人物有（）
A.巴纳德
B.法约尔
C.梅奥
D.韦伯
E.西蒙 9.计划的特点是（）
A.层次性
B.目的性
C.普遍性
D.经济性
E.主导性 10.下述对直式结构和扁平结构的论断不正确的是（）
A.直式结构管理层次多，管理幅度小。
B.直式结构优于扁平结构。
C.扁平结构管理幅度大，管理层次少。
D.扁平结构优于直式结构。
11.确立合理的部门结构常采用的方法有（）
A.贡献分析法
B.关系分析法
C.矛盾分析法
D.边际分析法 12.领导者素质包括（）
A.心理素质 B.身体素质
C.知识素质
D.政治素质
E.能力素质 答案：
1、CE
2、ABCE
3、ABCD
4、ACE
5、ABCDE
6、AB
7、ACDE
8、ABCDE
9、ABCD
10、ABCD
11、BCD
12、BCE
四、简答题：
1、霍桑试验的结论是什么？
2、简述德尔菲法的要点。
3、影响管理幅度的因素有哪些？
4、简述双因素理论的主要论点。答案：
1、霍桑试验的结论是：
（1）职工不仅是“经济人”，而且是“社会人”；
（2）企业中不仅有正式组织，而且广泛存在“非正式组织”；
（3）企业应采用新型的领导方法，如参与制、交流制、面谈制、美化工作环境、目标管理、分权、管理幅度等；
（4）存在着霍桑效应。对于新环境的好奇与兴趣是可以取得较佳的成绩的，至少在最初阶段是如此。
2、德尔菲法，也称专家意见法，是由美国著名的兰德公司在20世纪40年代首创并用于预测和决策的方法。其具体做法是：由预测部门根据预测目标的性质，采用函询调查的方式，向有关专家征询意见，然后将专家意见归纳整理，用匿名的形式反馈给各位专家，再次征求专家意见。如此经过多次反复征询和筛选，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。
3、管理幅度是受许多具体因素影响的：（1）管理者自身素质。（2）下属素质。（3）工作性质。（4）职能机构的效率。（5）信息沟通的难易程度。（6）企业规模。4、20世纪50年代后期，美国心理学家赫茨伯格，通过一项研究提出“双因素论”。一方面是人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需，等等，如果得到满足后就没有不满，得不到满足则产生不满，赫茨伯格把这类因素统称为“保健”因素；另一方面，人们对诸如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作的成长、责任感等，如果得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感（但不是不满）。他把这一类又统称为“激励”因素。赫茨伯格认为，只有靠激励因素来调动员工的积极性，才能提高生产效率。
1、简述授权应遵循的原则。
2、简述期望值理论的主要观点。
3、简述利克特管理模式的主要论点。
4、有效控制的要求是什么？
答案：
1、授权应遵循的基本原则：
（1）明确目标（2）权责相当
（3）责任的绝对性
（4）命令的统一性
（5）正确选择下级（6）控制的必要性
2、期望激励理论认为，个人的行为方式由个人的需要和实现这种需要的可能性决定。个人需要可能产生行为的动机，而实现需要的条件却决定着动机是否能激发行为。激励的力量与受激励者对目标价值和实现的概率估计相关。
期望激励理论可用以下公式表示： 激励力量目标价值*实现概率
由此可见，如果一件事的目标价值越高，实现的概率越大，所产生的激励力量也就越大。管理过程中的激励工作，要设定出人们确认其有较高价值的目标，同时又要创造出较大的实现概率的客观条件，这样才能充分调动广大职工的工作积极性。
3、答：利克特假设了四种管理方法，以此作为研究和阐明他的领导原则
“利用—命令式”方法。“温和—命令式”方法。“商议式”方法。“集体参与”方法。
利克特发现，那些用管理方法之四去从事管理活动的管理人员，一般都是极有成就的领导者，以此种方法来管理的组织，在制定目标和实现目标方面是最有成绩的。他把这些主要归之于员工参与管理的程度，以及在实践中坚持相互支持的程度。
4、（1）控制应反映计划的要求（2）控制应适应组织的情况
（3）控制应估出关键点，并强调例外情况（4）控制应灵活、及时和经济
五、论述题：
1、如你是某公司主管，为了提高公司效率，你会采用什么方法来激励员工，提高他们的工作积极性。答：-思想政治工作
--世界观教育
--国情教育
--改革意识教育等等 奖惩
--工作设计
--职工参加管理
--培训激励
-榜样激励
2、用你所经历的一事来说明领导者在进行沟通中应注意的事项
答：在管理活动中，有信息沟通，就有沟通障碍，沟通障碍不可避免。管理者的任务在于正视障碍，并努力去排除它们，为有效的信息沟通创造条件。实现有效沟通有以下准则：（1）明确沟通的重要性，正确对待沟通。
（2）培养“听”的艺术。对管理人员来说，“听”不是件容易的事。要较好的“听”，也就是要积极倾听。
（3）创造一个互相信任、有利于沟通的小环境。企业经理人员不仅要获得下属的信任，而且要得到上级和同僚们的信任，必须明白信任不是人为的或是从天上掉下来的，而是诚心诚意争取来的。（4）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。
（5）建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。特别委员会由管理人员和第一线的工人组成，定期互相讨论各种问题。
（6）非管理工作组。当企业发生重大问题，引起上下关注时，管理人员可以授命组成非管理工作组。该工作组由一部分管理人员和一部分工人自愿参加，利用一定的时间，调查企业的问题，并向最高主管部门汇报，最高管理层也要定期公布他们的报告，就某些重大问题或“热点”问题在企业范围内进行。（7）加强平等沟通，促进横向交流，通常企业内部的沟通以与命令链相符的垂直沟通居多，部门间、车间之间、工作小组之间的横向交流较少，而平等沟通却能加强横向的合作。这一方式对组织间沟通很奏效。
3。试述管理的人本原理。
答案：（1）管理人本原理的内容：管理以人为中心，把人的因素放在管理过程中的首要位置，人是管理的目的；重视人的需要，使人性得到最完美的发展。（2）人本原理在管理实际中的应用 ①重视人的需要
A、通过认识人的需要去实现对人的管理
B、通过促进人的需要的满足去实现对人的管理
C、通过唤起和促进人的需要的满足去实现更为积极主动的管理 ②现代管理的核心是使人性得到最完美的发展
4、“管理包含很大的艺术成分，它是一个科学和艺术的混合体。”谈谈你对这句话的理解。
答案：管理的科学性，是指管理作为一个活动过程，存在着一系列基本的客观规律。管理是一种艺术，这是强调管理的实践性，没有实践则无所谓艺术。人们在管理实践中，既要运用管理知识，又要发挥积极性、主动性和创造性，又要因地制宜地将管理知识与具体的管理实践活动相结合，才能进行有效的管理。所以，管理的艺术性就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。
因此，管理既是一门科学，又是一种艺术，是科学与艺术的有机结合。管理的这一特性，对于学习管理学和从事管理工作的管理者来说也是十分重要的，它可以促使人们既注重对管理基本理论的学习，又不忽视在实践中因地制宜地灵活运用管理的基本理论和方法。
5.研究管理原理有怎样重大的现实意义？
答案：管理学原理是对现实管理现象的一种抽象，是大量管理实践经验的升华，它指导一切管理行为，即对于做好管理工作有着普遍的指导意义。
（1）掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性。认识和掌握管理原理之后，管理工作就有了指南，对于建立管理组织、进行管理决策、制定规章制度等也就有了科学依据，在管理工作中避免了盲目管理的可能。
（2）研究管理原理有助于掌握现代管理的基本规律，提高社会实践活动的能力。管理工作虽然错综复杂、千变万化，但万变不离其宗。各类管理工作都具有共同的基本规律，管理者只有掌握了这些基本规律，才能在面对纷繁杂乱的局面时，做到胸有成竹，管理也显得井井有条。研究管理原理，能加速人们掌握现代管理基本规律的过程，使人们更快地形成自己的管理哲学，以应付瞬息万变的世界，提高人类社会的实践能力。
（3）掌握管理原理有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段。掌握了管理原理，才能依据组织的实际情况，利用管理原理中的相关理论建立科学合理的管理制度、方法与方式，使管理行为制度化、规范化，使管理的许多常规工作有章可循，有规可依。
总之，研究管理原理，完善并掌握管理原理是为了指导一切管理行为。它有助于强化管理工作，提高管理工作的效率与效益，充分发挥组织的功能，实现管理的基本目标。
6、试述管理学的两重性对学习和管理工作的意义。
答案：正确认识和掌握管理的二重性对我们学习和理解管理学、认识我国的管理问题、探索管理活动的规律以及运用管理原理来指导管理实践都具有非常重大的现实意义。
（1）管理的二重性体现着生产力和生产关系的辩证统一关系。认真总结我国历史上和社会主义建设中管理的经验教训，遵循管理的自然属性的要求，并在充分体现社会主义生产关系的基础上，分析和研究我国的管理问题，是建立具有中国特色的管理科学体系的基础。
（2）西方的管理理论、技术和方法是人类长期从事生产实践的产物，是人类智慧的结晶，它同生产力的发展一样，具有连续性，是不分国界的。我们要在继承和发展我国过去的科学的管理经验和管理理论的同时，注意学习、引进国外先进的管理理论、技术和方法，要根据我国的国情，融会提炼，为我所用。（3）由于管理总是在一定的生产关系条件下进行的，体现着一定的统治阶级的意志。所以，在学习和借鉴西方管理理论时应有原则性，必须认清资本主义管理剥削的本质。
（4）任何一种管理方法、管理技术和手段的出现总是有其时代背景的，在学习和运用某些管理理论、原理、技术和手段时，必须结合自己本部门、本单位的实际情况，因地制宜，而不能一味地照搬照抄，这样才能取得预期的效果。
7、试述管理的系统原理。
答案：为了实现优化科学管理的目的，在管理活动中必须树立系统的观点，根据系统的观点去认识管理系统和指导管理活动，从管理系统的整体出发去处理工作中的各项事务，这就是管理系统原理。系统原理的要点主要有：
（1）整体性原理（2）动态性原理（3）开放性原理（4）环境适应性原理（5）综合性原理
8.什么是管理学，它有哪些特点？
答案：
1、管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。它具有以下特点：
（1）一般性。管理学是研究所有管理活动中共性原理的基础理论学科，无论是宏观管理学还是微观管理学，都需要以管理学原来作为基础来加以学习和研究。管理学是各门具体的或专门的管理学科的共同基础。
（2）综合性或多科性。由于管理活动非常复杂，影响管理活动的因素多种多样，要搞好管理工作，必须考虑到组织内部和外部的多种错综复杂的因素，要广泛运用自然科学、社会科学以及其他现代科学技术的研究成果。所以，从它要综合利用多种学科的成果才能发挥其作用来看，它是一门综合性学科。
（3）历史性。管理学是对前人的管理实践、管理经验和管理思想、管理理论的总结、摒弃和发展。割断历史，不了解管理历史发展和前人对管理经验的理论总结，就难以理解管理学发展的依据，也就难以把握管理学的发展趋势，更谈不上用它来指导管理实践了。
（4）实践性或实用性。管理学是一门应用性科学，是为管理者提供从事管理活动的游泳的理论、原则和方法的实用性学科。这主要体现在管理学的理论和方法要通过实践来检验其有效性；同时，有效的管理理论和方法只有通过时间才能带来实效。
9.请试着谈谈你是如何评价主观决策方法的？
答案：主观决策法被称作决策的软方法，它是在管理决策中充分发挥人的智慧的方法，是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在联系的基础上进行决策。这种决策方法的核心是直接利用人们（主要是那些专业方面积累了丰富经验、知识和能力的专家）的知识、经验和能力，在管理决策的各个阶段，根据已知情况和现有资料，提出决策目标、方案、参数，并做出相应的评价和选择，它是企业经营决策中采用的主要方法。
主观决策法的优点是：方法灵便，通用性大，容易被一般管理者所接受，而且非常适合于非常规决策，同时还有利于调动专家的积极性，提高他们的工作能力。
但是，决策的软方法也有它的局限性：因为它建立在专家个人主观基础上，缺乏严格论证，容易产生主观性，而且还容易受决策组织者个人倾向的影响，因为参与决策的专家是由他决定的，而专家人选的类型对意见的倾向性关系很大。此外，主观决策法没有明确的数量标准，也会给决策过程带来问题。
七、案例分析题：
1、A公司是一家软件开发企业，员工大多都是刚毕业
一、两年的年轻人。A公司人力资源经理认为，刚毕业的年轻人应该比较喜欢挑战，因此他向公司领导提出制订关于强调表彰、提升、给予更大的个人责任和股票期权计划等更具挑战性的员工激励计划，但计划交由员工讨论时，员工们却对此不感兴趣，他们向公司抱怨他们加班太多、薪水不够高、休假太少等。问题：
a)请根据马斯洛的需要层次理论分析员工的抱怨 b)公司要激励员工，目前应着手的行动是什么？
答：（1）马斯洛需要层次理论认为，人的需要是分层次的，当某一级的需要获得满足以后，这一级的需要便中止了它的作用，而且只有当低层次的需要已经满足时，高层次需要才能对人起激励作用。A公司有人抱怨薪水太少，加班太多等这都表明了他们的较低层次的需要社会需要、安全需要甚至生理需要都还没有满足，这样人力资源程序经理所提计划涉及的这些高层次需要就没有办法激励员工。（2）应立即解决员工提出的的问题，满足其较低层次的需要，然后再设计满足较高层次需要的激励方案。
2、美国西北航空公司董事长H..凯莱赫力图在公司员工中营造家属感情，他记住了员工的姓名，亲自送生日贺卡给员工。为了设法保持本公司在放宽了管制的航空业中的地位，他还经常接受工会和员工们的合理要求与建议，他的这种作风赢得了员工对他的尊敬。此外他还将自己的办公室设在了兵营式的大楼内，作为领导者和下属的榜样，使全体员工团结一心，为了公司的发展主动献计献策，公司的业务蒸蒸日上，在同行业中一直处于领先的地位。请用领导的行为与领导的作风的管理理论分析该领导属于哪种领导作风，并说明这种领导作风的主要观点和方法。答：要点：（1）、这位领导的作风属于利克特提出的四种管理方式之一：群体参与式。
（2）、采取这种管理方式的领导（主管）人员对下属在一切事务上抱有充分的信心和给予信任，总是从下属那儿获取设想和意见，并且积极地加以采纳。
（3）、对于确定目标和评价实际目标都是从亲身的实战出发，组织群众参
与，并给予奖赏，从而得到员工的尊敬和追随。
（4）、更多的从事上下级之间与同事之间的沟通。鼓励各级组织做出决策，本人也作为群体成员同其他的下属一起工作。他属于既关心任务又关心为他工作的人们的领导。
3、甲研究所设备先进，人才济济，但却一直没有很高水平的科研成果。该所负责人王所长采用“重金悬赏”的方法。他坚信“重赏之下必有勇夫”，但收效甚微。为了更好地管理研究人员，他制定了严格的考勤制度，迟到3分钟要罚款100元。为此，员工有时为准时到达，不惜打出租车上班，该所员工的出勤率一直保持较高水平。在一次行业研讨会，规模相近的乙研究所发布了几项重要科研成果，并介绍了经验。他们认为每个员工都希望做好工作，为此推行了“弹性工作制”以及研究人员自主组合、自主管理的方法。问题：
（1）甲研究所对人性的假设是经济还是自我实现的？
（2）这种假设的基本观点是什么？持有这种假设的主管人员的管理特点是什么？（3）乙研究所对人性的假设是经济的还是自我实现的？ 答：（1）甲研究所是“经济人”假设。
（2）人的行动总是理性的，并从物质报酬中得到满足。具有这种观点的主管人员，把金钱看作是管理的主要手段，并以此方法促使下属人员努力工作。同时，这些主管人员，还会创造一种促使人们只关心个人利益的竞争环境。
（3）“自我实现人”假设。
4、某服装制衣公司原总经理被撤换，新到任的总经理走访调查发觉之所以公司上下情绪低落，产品质量下降，有如下三方面主要问题存在：
（1）自外地农村的女缝纫工对原总经理非但从不关心她们的工作生活，还擅自将原定三个月的试用期延长至半年，对试用期内的极低工资待遇牢骚满腹；
（2）总经理对各大小管理岗位的空缺从不从内部员工提拔而热衷去人才时常觅人才，致使员工普遍觉得在公司“没奔头”；
（3）总经理专制独断，遇事一人说了算，对各部门管理人员极不尊重，训斥、漫骂为家常便饭，大家都感到工作环境极不舒畅。
面对这些问题，你认为新到任的总经理应如何运用激励学说来逐步改观公司的不良面貌
答：（1）对工资收入低的外地女缝纫工，新到的总经理应满足她们最低层次的生活需要的基本要求： 第一，恢复原先承诺的三个月试工期； 第二，适当增加她们试工期的过低工资；
第三，不应把她们当“机器”看待，而应主动关心她们的工作生活情绪方面情况。
（2）新总经理应把人事用人方法从先向人才市场招聘而转向首先注意提拔本公司员工替代空缺的各管理岗位，以满足人们自我实现的需要，充分激励员工的上进心。
（3）新总经理应该把公司管理人员当作“社会人”看待，主动关心与体恤他们，以满足他们受尊重的心理需求。特别要注意公司大小决策要主动征求各级管理人员乃至听取普遍员工的意见，尽量让职工参与管理，以增加对员工的激励程度
5、某厂有一位青年工人，平时表现不太好。其父母是高干，对他要求很严，非常关心他在厂里的表现。有一次，他在一项工作中表现得很好，厂里决定鼓励他。在这项工作完成后，评比中给他评了个三等奖，奖金为100元钱，厂领导决定用100元钱买一个印上“奖”字的皮包，作为奖品奖给他。结果，从此以后他刻苦学习、积极努力工作，年年都被厂里评为劳动模范。针对这个青年工人的实际情况，请你运用期望理论来分析。答：（1）根据激励的期望理论：激励==效价*期刻率
（2）这位青年工人家中有钱（父母为高干），100元的奖金，作为钱的效价对他并不高，对他就不会有多大的激励力而印有奖字的奖品满足了他对重的需要，这个效价高。（3）另外，作好了一项工作，就受到奖励，使他感到只要自己努力，作好工作的期望是很高的。（4）所以从此就大大提高了他工作的积极性，同时受到人们的尊重。
6、哈特索波斯1956年创建了热电子公司。随着公司的成长壮大，热电子公司不断开发出新产品，且通常涉及不相关领域的产品，为了更好地对公司进行管理，哈特索波斯提出了创建分部式结构，将公司划分为若干小单位，每个单位都是一个具有自己的首席执行官和董事会的独立上市公司。到1992年，已经设立了8个这样的独立公司，预计到2000年将达到20个，不过这些公司的大股东都是热电子公司。将事业部转换为上市公司后，具有企业家精神的经理们拥有了更大的独立性，同时也给母公司保留了一种控制手段。举例来说，由于其强大的财力基础，热电子公司得以低息借入资金，然后再以低于银行的利息贷给它旗下的公众持股的“分部”。另外，这种结构安排也在各分部的管理费用得以降低，分部经理们在将他们的分部作为独立公司运作，从而享受其股票升值的利益的同时，还能从热电子公司的行政管理和管理服务、技术支持、公共关系、会计和法律服务等方面共享所需的资源。你认为这种新的组织结构形式有什么优点？又存在哪些不足？ 答：他提出的新组织结构形式的优点包括：
（1）因为每个事业部生产的产品没有很大的相关性，所以把它们独立开来经营不会影响公司整体目标的实现；
（2）每个事业部集中生产、营销和财务职能的力量来经营特定的产品，便于协调，有针对性，效率高；（3）把事业部转换为上市公司，使经理拥有了更大经营自主权与独立性，有利于他们发挥企业家精神；而且变为上市公司后要接受公众的监督，要为经营业绩负责任，有利于激励经理们为本事业部创造更高利润。
（4）事业部独立出来变为上市公司后，互相的经营业绩不用加总计算到总部的业绩里去，使经营好的事业部不用承担经营不好的事业部的亏损结果，经理更有动力经营。
（5）减少了各公司的管理费用，因为总公司可以低息借入资金，然后贷给各子公司，减少了财务费用；子公司可从总公司获得行政管理、技术支持、公共关系、会计与法律服务等方面共享所需的资源，可以降低这些费用。
该组织结构形式的不足之处在于：上市公司是有法人资格的公司，总公司与之协调需要有正式的程序和手续，尽管可以低成本供应子公司资源，但易被指责为关联交易。作为事业部，总部协调他们的关系可通过行政命令，但成为独立公司后，总部只能起指导与建议作用，而不能强制它们执行，所以总部的意志难以在子公司体现。总部负责提供由子公司共享的资源，但其收入较模糊与不确定，总部可能受到损失。
7、联合汽车公司最高层主管人员所长期关心的问题之一，是部件车间和汽车最后装配线车间的工人对他们的工作缺乏兴趣，其结果，产品质量不得不由检查科来担任。在公司总裁催促下，分公司总经理召集部门经理开会研究如何解决产品质量问题。生产经理认为，产品质量的问题有些是属于工程设计方面的。他指出装配工人的流动率每月高达5%以上，且星期一的旷工率高达20%，用这样一种劳动力，没有哪个生产部门能够有效地运转。
人事经理特纳从多方面来说明人事问题。首先，她对公司雇用和留用工人很少或没有控制权。其次，好观察到装配线上的工作是单调的、苦得要命的工作，所以
公司不应该期望人们除了领取工资支票以外对该工作会有更多的兴趣。
但是特纳女士说，她相信公司能够开发更多工人的兴趣，如果能够丰富和扩大装配线工作的话，必然会出现较高的工作质量以及较低的缺勤率和流动率。当问到她的建议是什么时，特纳女士向公司推荐做两件事。一是要工人在装配线上掌握几种操作，可承担小组里的所有工作，而不只做一项简单工作；二是工人每星期轮流换班，从装配线的一个位置换到一个完全不同的位置上，这是给他们新的和更有挑战性的工作。
这些建议被采用并付诸实践。使每个人觉得意外，工人对新计划表示极大不满。一星期后，装配线关闭罢工。他们声称新计划只是一种管理上的诡计，使他们要做比以前更多的工作，并且训练他们去替代其他工人而不增加任何工资。
分公司经理和人事经理觉得惊奇。当分公司经理问人事经理发生了什么事情时，特纳女士说：“这对我是不可思议的。我们要使他们工作得更有兴趣，而他们却罢工了！” 问题： 你认为这个计划有什么不合理之处？
答：这个计划试图使工作丰富化并激励工人，但陷入了误区，主要问题是一方面最高主管人员（分公司经理）和人事经理用他们自己对挑战性和成就感的价值准则去衡量员工的个性特征，另一方面把工作丰富化强加于员工。此外，该计划采取的措施是职务内容的扩大，只是把一种单调的工作换为另一种单调的工作，而工作丰富化的要求是不仅扩大工作的内容，还要增加员工的责任，使他们对自己的工作有较大的控制权，员工才会更加努力地工作。
第五篇：周三多《管理学原理与方法》第四版笔记(权威)
第一章
管理与管理学 第一节 人类的管理活动 一：人类活动的特点
1：目的性
人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。2：依存性：
人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。3：知识性
人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。二：管理的必要性
1：资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。
2：科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真正转化为生产力。3：高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。
4：实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。
5：近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。三：管理的概念
几种代表性的观点
1：管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。——法约尔1916年提出
2：管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。
4：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。5：管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。这种表述突出了人际关系和人的行为。
6：管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出 7：管理就是决策。——1978赫伯特。西蒙 综合前人的研究，管理的概念可以概括为 a：管理的目的是为了实现预期的目标 b：管理的本质就是协调
c：协调必定产生在社会组织当中
d：协调的中心是人
e：协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术
第二节
管理的职能与性质
一：管理的职能
许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。
（一）计划
计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。
（二）组织
根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能 组织目标决定着组织的具体形式和特点
（三）领导
指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标
五千年的文化，根深蒂固的儒家思想都是中国的文化背景，在研究现代管理思想的时候，不能不首先研究中国传统的管理思想
二：中国传统管理思想的要点
中国传统的管理思想分为1：宏观管理的治国学——（财政赋税、人口管理、货币管理、等）
2：微观管理的治生学——（农副业、手工业、运输、建筑工程等）
（一）顺道——顺应宏观的治国理论和客观的经济规律
（二）重人——1：重人心向背2：重人才归离
（三）人和——调整人际关系，讲团结、上下和、左右和
（四）守信——信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础
（五）利器——“工欲善其事，必先利其器“
（六）求实——实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则
（七）对策——运筹谋划，以智取胜。两个要点1：预测2：运筹
（八）节俭——理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国
（九）法治——我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治体系 第二节
西方传统管理思想 一：西方早期管理思想的产生
1：亚当。斯密《国富论》1776（英国）
认为：劳动是人民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活用品的源泉是本国人民每年的劳动。亚当。斯密在分析“劳动生产力”的因素时，特别强调了“分工”的作用。2：查理。巴贝奇（英国）
发展了亚当。斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。巴贝奇提出了“边际熟练”原则，——即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。3：罗伯特。欧文（英国的空想主义家）
经过一系列的试验，提出了“在工厂生产中重视人的因素”。欧文是人事管理的创始人 二：科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）
（一）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父 泰罗创立的科学管理理论的主要管观点
1：科学管理的根本目的——谋求最高工作效率
2：达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法
3：实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变 泰罗提出的以下管理制度
1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率 2：在工资制度上实行差别计件制
3：对工人进行科学的选择，培训和提高
4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广
5：使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能
代表作——《科学管理原理》1911年 亨利。甘特
重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划的因素成“甘特图” 代表作——《工业的领导》1916，《工作组织》1919 布雷斯及他的妻子
两人以进行“动作研究”而著称
泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。“泰罗制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题
（二）对“泰罗制”的评价
“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对。“泰罗制”当时之所以遭到反对，一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点，我们应当用历
（三）“行为科学”学派的主要理论
1：需求层次理论——马斯洛
尚未满足的需要————为目标而驱使的行为————目标的满足
马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点
a：一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为 b：人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现 A：生理需要 B：安全需要
C：感情和归属需要 D：尊重需要
E：自我实现需要
缺点：缺乏客观实际性
2：双因素理论——赫茨伯格
赫茨伯格抛弃了传统的观点：满意——（对立面）——不满意
提出新观点：满意——没有满意——没有不满意——不满意 调查认为：使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激励因素，后者叫保健因素（1）保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。包括：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全 个人生活、工作条件等
（2）激励因素：这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。
包括：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责
结论：激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性，马斯洛的高需要层次即赫茨伯格的激励因素。而为了维持生活所必须满足的低层次需要相当于保健理论 3：X、Y理论
（1）X理论和Y理论——麦戈雷格
X理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖励的办法是不够的，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。一般人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作。
Y理论的主要观点：人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。人们在通常情况下愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。
结论：x理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，y理论则假设高层次的需要支配着人的行为。麦戈雷格认为y理论比x理论更实际有效，因此他建议让员工参加工作于决策。为员工提供富有挑战性的工作。，建立良好的群体关
（2）超Y理论——乔伊。洛尔斯
主要观点：管理方式要由工作性质、成员素质等来决定
不同的人对管理方式的要求不同。有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。这种人欢迎以x理论来指导工作，有的人则需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。这种人则欢迎用y理论来指导工作。4：Z理论——威廉。大内
主要观点：认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。管理的主要内容：a：企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的 b：上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作
c：实行个人责任制
（五）生产系统创新
1990年代后由MPR和MPR2发展出EPR（企业资源计划）
EPR的核心思想：实现对整个供应链的有效管理，体现在以下三个方面
1：体现对整个供应链资源进行管理的思想
2：体现精益生产，同步工程和敏捷制造的思想。3：体现事先计划和事中控制的思想
（六）企业组织创新
1：企业内部组织结构由极端化向扁平化方向发展 2：建立学习型组织
3：规模经济的传统正在改变
4：虚拟公司正在代替传统的实体型企业 第三节
中国现代管理思想的发展 一：中国现代管理思想形成的历史背景
（一）中国官僚资本企业和民族资本企业的管理
（二）我国革命根据地公营企业的管理
（三）全面学习西方的管理模式
（四）探索中国现在管理模式 二：社会主义经济管理体制改革
（一）由国内管理向国际化管理转化
（二）由科学管理向信息化管理转化
（三）由首长管理向人性化管理转化
（四）由政府管理向民营化管理转化
（五）由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化 第三章
管理的基本原理 第一节
管理原理的特征 一：管理原理的主要特征
——指对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括
1：客观性
2：概括性
3：稳定性
4：系统性 二：研究管理原理的意义
1：有助于提高管理工作的科学制，避免盲目性
2：有助于掌握管理的基本规律 3：有助于迅速找到解决管理问题的途经 第二节
系统原理
一：系统的概念
是指若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体 二：系统的特征
1：集合性。这是系统最基本的特征。一个系统至少由两个及两个以上的系统构成。
2：层次性。系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位 3：相关性。系统内各要素之间相互依存，相互制约的关系，就是系统的相关性
三：系统原理要点
1：整体性原理——系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最佳
2：动态性原理——系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。
3：开放性原理——明智的管理者都应当从开放性原理出发，充分估计外部与本系统的联系，努力扩大本系统从外界吸入的物质，能量和信息
4：环境适应性原理——系统不是孤立的而是与外界不断发生联系的
5：综合性原理——把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性
2个含义 a：系统目标的多样性和综合性
b：组织的产品是综合而制造的 第三节 人本原理
三：效益的追求
1：管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。
2：影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。3：追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。4：管理应追求长期稳定的高效益。5：建立管理活动的效益观。
第六节
伦理原理
伦理——是指导人与人相处的各种道德准则。在当今世界，一个组织要维持足够长的生命力，不仅需要遵守法律，还需要遵守伦理规范或讲究伦理。对于伦理的重视，有助于经济组织取得较高的经济利益。一：伦理的重要性
举例说明1：强生公司1982年案例
2：美国埃可森公司1989年案例 二：伦理的特性
1：非强制性——伦理靠社会舆论、传统习惯和内心信念起作用，体现了自觉性和内在性 2：非官方性——伦理是约定俗成的，不需要通过行政命令或法定程序来制定 3：普适性——所有人都受伦理的指导、调节和约束
4：扬善性
三：伦理与法律的关系
伦理和法律在内容上相互渗透。伦理是不成文的法律，法律是最低程度的伦理。伦理和法律在作用上相互补充。伦理可以引导人们遵守法律，而法律可以作为维护伦理的威慑力量 四：伦理与效益的关系
企业的伦理经营不仅使除所有者之外的利益相关者（债权人、员工、顾客、供应者、竞争对手、社区和政府）的利益得到不同程度的增进，而且使企业自身的效益得到提高。
1：企业的伦理经营意味着企业注重维护利益相关者的利益，从而需付出一定的成本 2：伦理与效益的关系在某种程度上得到了实证研究的支持 3：历史证明效益和伦理具有兼得的可能性
第四章 管理的基本方法 第一节
管理的方法论
一：管理方法的重要性——是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式 二：管理哲学——是关于管理的世界观和方法论，是管理主客体矛盾运动规律的科学 管理哲学主要由以下几个方面构成
1：管理的辨证法。
2：管理的方法论 3：管哩文化
4：管理的科学价值观 三：关于管理方法的分类
管理方法一般分为：管理的法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法。第二节
管理的法律方法 一：法律方法的内容与实质
内容：通过各种法律、法令、条例和司法仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法
实质：体现全体人们的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一的管理
二：法律的特点与作用 严肃性、规范性、强制性 三：法律方法的正确运用 第三节 管理的行政方法 一：行政方法的内容和实质
内容：依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法
主要内容：1：人生观及道德教育
2：爱国主义和集体主义教育
3：民主、法治、纪律教育
4：科学文化教育
5：组织文化建设
（组织文化：组织员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有的价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。在组织文化建设的指导思想上，必须突出管理的人本原理，坚持“以人为本”的原则）
三：教育的方式
应少采用被动的讲授教育，而多采用主动的小组讨论、现场实习、和体验实习等方法。第六节 管理的技术方法
一：技术方法的内容与实质
技术方法：指组织中各个层次的管理者（高层管理者、中层管理者、基层管理者）根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人掌握的各类技术，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技术、决策技术、计划技术、组织技术、控制技术。
实质：把技术融进管理中，；利用技术来辅助管理
1：根据不同的管理问题，运用不同的技术
2：在了解各种技术适用范围的前提下，尽可能把所掌握的技术用到实处，发挥积极作用。二：技术方法的特点与作用
（一）特点
1：客观性（技术是客观存在的，技术的结果是客观存在的）
2：规律性（技术是现实世界中普遍存在的客观规律；技术的方法是有规律的）3：精确性（只要基础数据是正确的，技术的结果是精确的）4：动态性（在遇到新问题和新情况时要及时更新掌握的技术）
（二）作用
1：信息技术的应用可以提高获取信息的速度和质量 2：决策技术的应用可以提高决策的速度和质量
3：计划、组织和控制技术的采用可以提高有关职能的执行效率，促进管理过程的良性循环 三：技术方法的正确运用
1：技术方法不是万能的，不能解决一切问题
2：管理者在解决管理问题是不能只依靠技术方法
3：要知道技术的价值所在和局限性，并让技术专家参与进来，发挥长处，弥补不足。第二篇 管理前提与本质 第五章 管理伦理
第一节
有关伦理的几种观点 一：功利主义伦理观
功利主义的目标：为尽可能多的人提供尽可能多的利益。
例：他们认为解雇20％的员工是合理的，因为这样剩下80％的人的工作更有保障，而且符合股东的利益 1：功利主义对效率和生产率有促进作用，符合利润最大化原则 2：会造成资源配臵的扭曲 二：权利至上的伦理观
认为：决策在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。
例：当雇员揭发雇主违法时，应当对他们的言论自由加以保护 1：积极的一面：保护了个人的自由和隐私
2：消极的一面：接收这种观点的管理者把个人自由的保护看的比工作的完成更重要。三：公平原则的伦理观
认为：管理者应该公平的实施规则 四：综合社会契约的伦理观
主张：把实证和规范两种方法并入商业伦理中，即要求决策者在决策时要综合考虑实证和规范两方面的因素。这种伦理观综合了两种“契约”
1二：企业对员工的伦理行为
1：不歧视员工
2：定期或不定期的培训员工 3：营造一个良好的工作环境
4：善待员工的其他举措 三：企业对顾客的伦理行为
1：提供安全的产品
2：提供正确的产品信息 3：提供售后服务
4：提供必要的指导 5：赋予顾客自主选择的权利 四：企业对竞争对手的伦理行为
不压制竞争，不搞恶心竞争，不通过不正当的手段搞垮对手
五：企业对投资者的伦理行为
为投资者带来有吸引力的投资报酬；应将企业的财务状况及时、准确的报告给投资者 六：企业对所在社区的伦理行为
企业不仅要为所在社区提供就业机会和创造财富，还要尽可能为所在社区作出贡献。
第六章
组织文化 第一节
组织文化的概念和基本特征 一：组织文化的概念
组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和
组织文化的任务：努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则 二：组织文化的基本特征
组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识所构成的文化体系。组织文化相比教社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处。
1：组织文化的核心是组织价值观
2：组织文化的中心是以人为主体的人本文化 3：组织文化的管理方式是以柔性管理为主
4：组织文化的重要任务是增强集体凝聚力 第二节
组织文化的基本要素
迪尔和肯尼迪认为组织文化的构成要素有5种：环境条件、价值信仰、英雄人物、习俗礼仪、文化网络 美国学者彼得斯和沃特曼认为组织文化得构成有7种要素：
经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值 现代系统论得观点：组织文化得结构层次有3个：表层文化、中介文化、深层文化
表现形态：物质文化、管理文化、制度文化、生活文化、观念文化
构成要素：组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织素质、组织行为、组织制度、组织形象等。
从最能体现组织文化特征得角度看：组织文化得基本要素有 一：组织精神
经过经心培养和逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识，它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、形象等
例：日本松下电器公司的“七精神”
美国国际商业机器公司的精神“IBM就是服务” 二：组织的价值观
组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它具有调节性、评判性、驱动性。组织的价值观具有不同的层次和类型，优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。例：美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的” 三：组织形象
组织形象：指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度 其中对组织形象影响较大的因素有5个：
1：服务、产品形象
2：环境形象
3：成员形象
4：组织领导者形象
5：社会形象
（三）安全1：范围广泛，从而可以使得管理者较全面的了解现状
2：尽可能简洁，但应该尽可能详细 第二节
信息系统一：概述
信息系统：为管理者提供了一种在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法。二：信息系统的要素
五个：输入、处理、输出、反馈、控制 输入：系统所要处理的原始数据
处理：把原始数据加工或转换成有用的信息的过程
输出：系统处理后的结果
反馈：当管理者对输出的结果不大满意时，对输入进行调整 控制：对输入、处理、输出、反馈进行监视，使得这些过程正常 三：信息系统的开发步骤
（一）系统调查：组织确定是否存在一个能被信息系统处理的问题或机会。
（二）系统分析：目的是确定信息系统的功能要求
1：考察分析当前使用的系统，评估组织的外部环境和组织的内部条件，评估最终用户的要求 2：系统设计人员确定一系列功能要求(三)系统设计
1：设计用户界面或人员和信息的交互点
2：产生数据，及其属性和结构以及不同数据元素之间的关系，将数据输入到数据库中。3：设计软件系统——各种计算机程序
（四）系统实施
（五）系统维护
四：以计算机为基础的信息系统在组织中的应用
1：电子数据处理和业务控制
2：管理信息系统和功能控制 3：决策支持系统和战略计划
第三节
其他信息技术 一：概述
有效的管理者必须紧密追踪信息技术的发展，并在条件许可的情况下，及时将 信息技术引入组织中 二：电信和网络 三：人工智能
1：专家系统：以知识为基础的信息系统。它是以计算机为基础的系统，从本质上讲，专家系统是一种软件，其中专家知识被用于辅助决策者在复杂的决策环境下进行决策
2：机器人：包括计算机智能并且利用了人工智能、工程学和生理学的研究知识。机器人通常用来重复地干同样的工作，这样工作效率大为提高。
四：办公自动化
通常是以计算机为基础的信息系统，它们被用来辅助组织在不同的个人、工作小组和组织之间进行电子文件和信息的收集、储存、处理和传递
第八章
管理决策
决策是管理的本质，管理的各项职能——计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策 第一节
决策的定义、原则与依据 一：决策的定义
——决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
1：决策的主体是管理者
2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成 3：决策的目的是解决问题或利用机会 二：决策的原则
1：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须 a：容易获得与决策有关的全部信息
5赫伯特。西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”
发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等 主要内容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的
2：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析
3：由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的
4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要
5：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案 三：当代决策理论
核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程 第四节
决策的过程与影响因素
一：决策的过程
1：识别问题
2：确定决策的标准 3：给标准分配权重
4：拟定方案 5：分析方案
6：选择方案
7：实施方案
8：评价决策效果 二：决策的影响因素
（一）环境
1：环境的特点影响着组织的活动选择
2：对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择
（二）过去的决策
一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变
（三）决策者对风险的态度
决策者对风险的态度影响其对方案的选择
（四）伦理
决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策
（五）组织文化
组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施
（六）时间
美国学者威廉把决策分为
1：时间敏感型决策：那些必须立刻迅速作出的决策
2：知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如：组织中大部分的战略决策 第五节
决策的方法 一：集体决策方法
（一）头脑风暴法——比较常用的决策方法
方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言 ——创始人：英国心理学家“奥斯本”
4项原则：1：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内
2：建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么 3：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好 4：可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力 时间1——2小时；参加者5——6人为宜。
（二）名义小组技术
方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案
（三）德尔菲技术
7长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图
短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中 二：业务计划、财务计划、人事计划
从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。三：战略性计划、战术性计划
战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性
战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标 四：具体性计划、指导性计划
具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。
指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处臵权 五：程序性计划、非程序性计划 西蒙把组织活动划分为
1：例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。解决这类问题的计划叫程序性计划
2：非例行活动：不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划
上述是按照不同的标准划分计划的类型。一个计划包括组织将来行动的目标和方式 哈罗德。孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系 抽象——具体
（一）目的或使命
指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志 如：大学的使命是教书育人和科学研究
（二）目标
进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标
如：某大学最近3年培养了多少学生，发表了多少论文
（三）战略
通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景
（四）政策
政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书
（五）程序
是制定处理未来活动的一种必要方法的计划
（六）规则
1：规则是知道行动但不说明时间顺序
2：可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。程序不同于规则
（七）方案（规划）
一个综合性的计划，包括：目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。方案可大可小。
（八）预算
预算是一份用数字表示预期结果的报表
第三节
计划的编制过程
一：确定目标：确定目标是决策工作的主要任务
二：认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经
三：研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律 四：预测并有效地确定计划重要地前提条件 五：拟定和选择可行性行动地计划 六：制定主要计划
七：制定派生计划：与基本计划密切联系的计划
c：行业内战略群的数目及其相对规模
d：各战略群间的差异程度或离散程度 2：企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况 a：行业特征
b：企业所处的战略群分布图 c：企业在战略群中的地位
3：在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图 三：竞争对手
1：竞争对手研究的第一步——识别竞争对手 a：可以克服进入壁垒，进入本行业的企业。B：进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 C：其战略实施而会自然地进入本行业的企业
D：那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或贷方
2：竞争对手分析的目的——是识别在行业竞争可能成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反映以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。A：“未来目标”研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述
B：“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的认识 C“现行战略”研究主要考察竞争对手现行的基本战略姿态，各职能战略及发展战略 D：“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在 四：企业自身
关于企业自身和竞争对手的比较可以借用波特的“价值链”分析法
企业的各种价值活动分为两类：基本活动、辅助活动（图课本p313页）基本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售、顾客服务 辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购 五：顾客（目标市场）
（一）总体市场分析
市场的主要特征可用a：市场容量b：市场交易便利程度 两个指标描述
市场容量：决定企业发展的可能边界。市场容量要界定地域和需求性质 市场交易便利程度（市场交易成本）反映市场交易的可实现程度。市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设，法规建设，产权制度和市场制度建设状况等。
市场总体分析不仅要注意分析经济、基础建设等硬件，更要注意分析政治、法律、社会等软件。
（二）市场细分
市场细分：是将一个具体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。1：市场细分可以分为以下三个阶段
a：调查阶段
b：分析阶段
c：细分结果描述阶段 2：典型的消费品市场细分变量有四类
a：地理因素
b：人口统计因素
c：心理特征因素
d：行为因素 3：典型的工业品市场细分变量有四类
a：地理因素
b：生产运作变量
c：采购方式因素
d：状态因素
（三）目标市场确定
企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场
1：评价细分市场的主要目标
a：细分市场规模及其成长状况
b：细分市场结构的吸引力
c：企业的目标和资源状况 2：细分市场特征
可测量性、丰富性、可接近性、可实现性
（四）产品定位
产品定位：是企业为了满足目标市场，确定产品的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等 相应的战略选择方式：抢先定位策略、领导定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略 第三节
战略选择
1各个环节之间的运输和仓库管理。
4：在事务处理控制方面的差别
MRP11的时效性很差，ERP系统支持在线处理系统，售后服务 5：在跨国经营事务处理方面的差别
ERP系统应用完整的组织架构，可以支持跨国地区的应用需求。
（三）ERP与供应链管理与控制 二：ERP的管理思想
1：体现了对整个供应链资源进行管理的思想
2：体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。3：体现事先计划与事中控制的思想 第三节
企业资源计划的构成 一：财务管理模块
（一）会计核算
1：总帐模块 2：应收帐款模块
3：应付帐款模块
4：现金管理模块
5：固定资产核算模块 6：多币制模块
7：工资核算模块
（二）财务管理
——侧重于财务计划、控制分析和预测
二：生产控制管理模块
这部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机地结合在一起。1;主生产计划
2： 物料需求计划 3：能力需求计划
4：车间控制 5：制造标准
三：物流管理
（一）分销管理——应体现三大功能
1：对于客户信息地管理和服务
2：对于销售订单地管理
3：对于销售地统计与分析
（二）库存控制——主要内容
1：为所有的物料建立库存，决定何时订货采购，同时作为生产部门作生产计划的依据。2：收到订购物料，经过质量检验入库，产品同样检验入库。3：收发料的日常业务处理工作
（五）采购管理
第四节
企业资源计划的实施的过程
一：项目的前期工作（软件安装之前的阶段）
（一）领导层培训及ERP原理的培训
（二）企业诊断
（三）需求分析，确定目标
（四）软件选型
二：实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设臵）
（一）项目组织
1：领导小组，由企业的总经理或首席执行官牵头，并与相关的副总组成领导小组
2：项目实施小组：一般是由项目经理领导组织工作，其他成员应该由企业其他部门骨干组成。3：业务组（团队）工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键 4：咨询顾问组和IT职能组
（二）数据准备
（三）软件安装调试
（四）软件原型测试 三：模拟运行及用户化
3第二层次：组织的任务体系
基层：分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等 2：目标网络
从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。
内涵4点：a：目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络
b：主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。
C：组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调
D：组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调 3：目标的多样性
4：目标的可考核性
目标考核的途经是：将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？”
5：目标的可接受性
对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。6：目标的挑战性
具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受性和挑战性是对立统一的。7：目标的伴随信息反馈性
信息反馈：是把目标管理过程中。目标的设臵、目标实施情况不断地反馈给目标设臵和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。三：目标管理的过程
1：制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）2：明确组织的作用
3：执行目标 4：成果评价
5：实行奖惩 6：制订新目标并开始新的目标管理循环
第二节
滚动计划法
一：滚动计划法的基本思想
这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来
滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果
二：滚动计划法的评价
滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显 1：计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际 2：滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接
3：滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。第三节
网络计划技术
一：网络计划技术的基本步骤
原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。网络计划技术的基本步骤：书本p378页 二:网络图
在网络图中最基本的三个要素： 工序、事项、路线 图：书本p379页
三：网络计划技术的评价
1：能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线 2：可对工程的时间进度与资源利用实施优化
3：可事先评价达到目标的可能性
4：便于组织与控制
5：易于操作，适用于各行各业和各种任务
5f：信息沟通以纵向为主
2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存 组织结构特点
a：规范化较低的组织结构
b：分权的控制
c：计划较广泛而灵活
d：信息的沟通以横向为主 e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配 3：“分析型战略”介于前两者之间
它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征 三：技术及其变化对企业组织设计的影响
（一）生产技术对企业组织的影响
1：经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系
2：成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构
（二）信息技术对企业组织的影响
1：使组织结构呈现扁平化趋势
2：对集权化和分权化可能带来双重影响 3：加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调 4：要求给下属以较大的工作自主权
5：提高专业人员比率 四：企业发展阶段对企业组织设计的影响
1：创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度 2：职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上
3：分析阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理
4：参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令 5：再集权阶段
五：规模对企业组织设计的影响
考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑
1：规范化 2：分权化
3：复杂性
4：专职管理人员的数量 第三节
部门化
组织结构中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区 一：职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）
优点：1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准
2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性
3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流 局限性：1：不易知道产品结构的调整。
2：由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。
3：由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现 二：产品部门化
优势：1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来
2：有利于企业及时调整生产方向
3：有利于促进企业的内部竞争
4：有利于高层管理人才的培养 局限性：1：要有多个人去管理各个产品部
2：影响企业的统一指挥
3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加 三：区域部门化
——根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理 四：综合标准与矩阵组织
（二）从组织成员配备的角度考察
1：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。
2：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。二：人员的配备的工作内容和程序
（一）确定人员需要——主要以设计“职务数量和类型”为依据
（二）选配人员
（三）制度和实施人员培训计划 三：人员配备的原则
1：因事择人的原则
2：因材器使的原则
3：人事动态平衡的原则 第二节
管理人员的选聘 一：管理人员需要量的确定
1：组织现有的规模、机构和岗位
2：管理人员的流动性 3：组织发展的需要 二：管理人员的来源
（一）外部招聘
优点：1：被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质 2：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 3：能够为组织带来新鲜空气
缺点：1：不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础 2：组织对应聘者的情况不能深入了解
3：外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击
（二）内部提升
优点：1：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性 2：有利于吸引外部人才
3：有利于保证选拔工作的正确性
4：有利于受聘者迅速开展工作
缺点：1：引起同事的不满
2：可能造成或“近亲繁殖”的现象 三：管理人员选聘的标准（有两点需要说明）
1：组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能 2：选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？
（一）管理的欲望
（二）正直诚信的品质
（三）冒险的精神
（四）决策的能力
（五）沟通的能力 四：管理人员的选聘程序与方法 1：公开选聘
2：粗选
3：对粗选合格者进行知识与能力的考核 a：智力与知识测验
b：竞聘演讲与答辩 c：案例分析与候选人实际能力考核 4：民意测验
5：选定管理人员 第三节
管理人员的考评
一：管理人员考评的目的和作用
1：为确定管理人员的工作报酬提供依据
2：为人事调整提供依据 3：为管理人员的培训提供依据
4：有利于促进组织内部的沟通 二：管理人员考评的内容
（一）关于贡献考评
贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。注意2个问题1：应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。2：贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评
9三：正确发挥参谋的作用
（一）明确职权关系
（二）授予必要的职能权力
授予职能权力：指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督、控制权。方式如下
1：参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。2：参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。
（三）向参谋人员提供必要的条件
使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。第三节
委员会
一：运用委员会的理由
（一）综合各种意见，提高决策的正确性。
1：集体讨论可以产生数量更多的方案。
2：委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。3：集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量。
（二）代表各方利益，诱导成员的贡献。
（三）协调各种职能，加强部门间的合作
（四）组织参与管理，调动执行者的积极性
二：委员会的局限性
1：时间上的延续
2：决策的折中性
3：权力和责任分离 三：提高委员会的工作效率
1：审慎使用委员会工作的形式
2：选择合格的委员会成员 3：确定适当的委员会规模
4：发挥委员会主席的作用
5：考核委员会的工作
c＝a×b×t c：会议的直接成本
a：与会者平均小时工资率 b：表示与会人数
t：会议延续的时间
第十六章
领导和领导者 第一节
领导的性质和作用 一：领导的含义
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程 1：领导者必须有部下或追随者
2：领导者拥有影响追随者的能力
3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。二：领导的作用
1：指挥作用
2：协调作用
3：激励作用
具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。第二节
理想的领导者与领导集体 一：领导者素质及条件
个人品质或特征决定领导效果的关键因素
传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。如：伟人说 现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的
（一）思想素质
有强烈的事业心，责任感，创业精神。
（二）业务素质
知识：1：懂得市场经济的基本原理
2：懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识
1环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。
菲德勒德领导权变理论——是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。
菲德勒把领导环境具体划分为3个方面。即：职位权力，任务结构，上下级关系。
职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度 上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。低LPC型——工作任务型的领导方式 高LPC型——人际关系型的领导方式 图书本P499页
第四节
领导艺术
领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富 一：做领导的本职工作
二：善于同下属交谈，倾听下属的意见
1：即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析 2：让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路 3：鼓励对方做进一步的解释说明
4：仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思 5：要态度诚恳的对问题作出回答
6：领导者要控制直接的情绪，不能感情用事。三：争取众人的信任和合作
1：平易近人
2：信任对方
3：关心他人
4：一视同仁 四：做自己时间的主人
1：记录自己的时间消耗
2：学会合理地使用时间
3：提高开会地效率
第十七章
激励
第一节
激励的性质 一：激励与行为 美国心理学家认为：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成可对人的激励” 心理学家认为：人类的一切行动都是又某种动机引起的。激励力＝某一行动结果的效价×期望值
效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度。期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率 二：内因与外因
外因：是事物变化的条件
内因：是事物变化的根据
根据此观点：可以把人的行为（B）看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数
B＝f（P、E）因此，为了引导人们的行为达到激励的目的，既要创造条件促进这些需要的满足，也要采取措施改变个人行动的环境 第二节
激励理论
一：需求层次理论——马斯洛
美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点
1：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为 2：人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现
需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要 生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。
安全需要——1：现在的安全需要。如：就业保障2：未来的安全需要。如：失业后的生活保障 感情需要——人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属
32：沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。3：沟通是企业与外部建立联系的桥梁。二：沟通过程
1：发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息。2：发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号 3：将上述符号传递给接受者 4：接受者接受这些符号
5：接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。6：接受者理解信息的内容
7：发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受 三：沟通的类别
（一）按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通
工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系
（二）按照方法：
口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。比较图：书本P544
（三）按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通
正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递
非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递
（四）按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通
（五）按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通 四：非正式沟通及其管理
（一）非正式沟通的特点
交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性
（二）应正确对待非正式沟通
1：管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取的。2：可以充分利用非正式沟通为自己服务。
3：非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还至其人之身”，通过非正式渠道进行更正。五：企业中的沟通网络
所谓沟通网络——组织中沟通渠道的结构和类型。其中最基本的是：轮型和风车型
一般来说，选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。集权化的网络：（y型和轮型）在较简单的工作中比分权化的网络有效。分权化的网络：适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分利用资源。第二节
沟通的障碍及其克服 一：有效沟通的障碍
（一）个人因素
个人因素主要包括两类：1：接受的有选择性 2：沟通技巧的差异
接受的有选择性：是指人们拒绝或片面地接受与他们地期望不相一致的信息。
沟通技巧的差异：如有些人不喜欢口头表述，或有些人不善于听别人的意见都会影响沟通的效果
（二）人际因素
人际因素包括：沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度 信息来源的可靠性取决于4个因素：诚实、能力、热情、客观
（三）结构因素
——主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束 四个方面 1：地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响
5Z=f(Kt)4最佳控制。特点是：控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附加参数C Z=maxf(X、S、K、C)Z=minf(X、S、K、C)
（二）目标控制
1：预先控制——企业在生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况，+其利用效果等。
2：现场控制——企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督 作用：可以指导下属以正确的方法进行工作 可以保证计划的执行和计划目标的实现
3：成果控制——事后控制。指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结
成果控制主要包括：财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容。第二节
控制的要求
有效的控制具有以下要求 一：适时控制 二：适度控制
（一）防止控制过多或、控制不足
（二）处理好全面控制与重点控制的关系
（三）使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
三：客观控制
控制工作应根据企业的实际状况，采取必要的措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此有效的控制必须是客观的，符合实际的。
1：控制过程中采用的检查、测量的技术手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门。
2：企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求 四：弹性控制
弹性控制一般与控制的标准有关。一般说弹性控制要求企业有弹性的计划和弹性的衡量标准。第三节
控制过程
控制的三个基本的环节的工作1：确立标准2：衡量成效 3：纠正偏差 一：确立标准
标准：人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。
（一）确定控制对象
（二）选择控制的重点
美国通用电器公司关于关键绩效领域，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面 1：获利能力
2：市场地位
3：生产率
4：产品领导地位
5：人员发展
6：员工态度
7：公共责任 8：短期目标和长期目标的平衡
（三）制定标准的方法
企业可以使用的建立标准的方法有三种 1：利用统计方法来确定预期结果 2：根据评估建立标准 3：工程标准
二：衡量工作成效
（一）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
（二）确定适宜的衡量频度
（三）建立信息反馈系统
72：通过将本期预算与上期实际发生的资产负责情况进行对比，可以发现企业财务状况发生的变化，从而进行事前控制
三：预算的作用及其局限性
作用：1：使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性。2：预算的编制为企业的各项活动确立了财务标准
3：通过为不同职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据。4：数量形式的预算标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作。
局限性：1：只能帮助企业控制那些可以用货币计量的活动，不能对那些不能计量的企业文化、企业形象的改善加以重视
2：编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。
3：在企业的外部环境不断变化中，编制收入和支出的预算有点不合时宜。
4：对于项目预算和部门预算一般限制了费用的支出，使得主管在活动中精打细算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。第二节
非预算控制
非预算控制主要有：比率分析、审计分析、损益控制、投资报酬率控制等 一：比率分析
（一）财务比率
1：流动比率——企业流动资产和流动负责的比率。反映了企业流动负责的能力
2：负责比率——企业负责总额和资产总额的比率。反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系
3：盈利比率——企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度
主要包括：销售利润率、资金利润率
（二）经营比率——活力比率。
是与资源利用有关的几种比例关系。反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用。
1：库存周转率——销售总额与库存平均价值的比例关系。反映了与销售收入相比库存数量是否合理。
2：固定资产周转率——销售总额与固定资产之比。反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度。
3：销售收入与销售费用的比率。表明单位销售费用能够实现的销售收入，反映了企业营销活动的效率。二：审计控制
审计——反映资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定、以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据
根据审查主体和内容的不同，分为：外部审计、内部审计、管理审计
（一）外部审计——由外部机构选派的审计人员对企业的财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。外部审计实际上是对企业内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查
优点：审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，因而可以保证审计的独立性和公证性
缺点：外来审计人员不了解企业的流程，可能产生困难；被审计的内部成员可能产生抵触心情
（二）内部审计——是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行地，内部审计兼有许多外部审计地目的。
作用：1：提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证既定目标地手段。2：内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的意见。3：内部审计有助于推行分权化管理 缺点：1：可能需要很多费用
2：内部审计不仅要搜集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差。3：员工可能认为审计是一种“密探”或“查整性”的工作
（三）管理审计——是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定地方法。通常聘用外部地专家来进行。
93：从系统发生地时期来看：
系统初创期的创新——系统的创建者在一张白纸上绘制系统的目标、结构、运行规划等蓝图
运行中的创新——在系统运行过程中，寻找，发现和利用新的创业机会，更新系统的活动内容等。4：从创新的组织程度上看：自发创新、有组织的创新 系统内部自发调整产生的后果：
（1）：各系统的调整都是正确的，从整体上说是相互协调的，从而给系统带来的效应是积极的，可使系统各部分的关系实现更高层次的平衡。——这种情况一般不会出现（2）：各系统的调整有的是正确的有点是错误的，因此整体上说，调整后的部分的关系不一定协调，带来的总效应也有可能为正，有可能为负——这种情况很常见。
有组织的创新的含义：
（1）
统的管理人员根据创新的要求和创新活动本身的客观规律，制度化研究外部环境状况和内部工作，寻求和利用创新机会，计划和组织创新活动。
（2）
同时，系统的管理人员要积极引导和利用各要素的自发创新，使之相互协调和配合，使组织活动有计划的展开。
第二节 创新职能的基本内容 一：目标创新
企业每一个具体的经营目标需要适时地根据市场环境和消费需求地特点，及变化地趋势加以整合，每一次调整都是一次创新
二：技术创新
主要内容：1：要素创新与要素组合创新。包括材料创新和设备创新；要素组合创新包括生产工艺和生产过程地时空组织方面。
2：产品创新：品种创新、产品结构创新
品种创新：要求企业根据市场要求的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业地生产方向和生产结构，不断地开发出用户欢迎地适销的产品。
产品结构创新：不断地改变原有品种地基本性能，对现在生产地各种产品进行改进和改造，找出更加合理的产品结构，从而具有更强的市场竞争力。
产品创新——是企业技术创新的核心内容。
三：制度创新——需要从社会经济角度分析企业各成员间的正式关系的调整和变革。
应从以下三个方面去考虑：产权制度、经营制度、管理制度。企业制度的创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现。
四：组织机构和结构的创新——目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率 五：环境创新
——不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，导环境朝着有利于企业经营的方向发展。
第三节 创新的过程和组织 一：创新的过程
（一）寻找机会
1：企业系统外部，可能成为创新契机的因素有：
a：技术的变化 ——可能影响企业资源的获取，生产设备和产品的技术水平b：人口的变化——可能影响劳动市场的供给和产品销售市场的需求
c：宏观经济环境的变化——迅速增长的经济背景可能给企业带来不断扩大的市场，经济萧条也可能降低市场需求量。
d：文化与价值观念的转变——可能改变消费者的消费偏好，或劳动者对工作的态度。2：企业系统内部，引发创新的不协调现象
a：生产经营中的瓶颈，可能影响了劳动生产率的提高，或劳动积极性的发挥。B：企业意外的成功与失败
1三：过程改进的需要 四：行业和市场结构的变化 五：人口结构的变化 六：观念的改变 七：新知识的产生
第三节
技术创新的战略及其选择
技术创新战略是一系列选择德综合结果，一般涉及：创新的基础、创新的对象、创新的水平、创新的方式以及创新的时机等。
一：创新基础的选择
创新基础的选择需要解决的问题是——企业在何种层次上组织创新的问题：利用现有的知识，对目前的生产工艺、作业方法、产品结构进行创新
1：理论上的创新：需要企业中的有关科研人员长期地、持久地工作。可能带来结果，也可能一无所获
企业选择此种战略风险比较大，而且需要企业长期提供资金和人力支持。2：应用性的研究：企业利用现有的知识和技术去开发一种新产品或新技术。
时间比较短、风险比较小，相应的对企业的竞争优势的贡献程度相对较小。二：创新对象的选择
企业可供选择的创新对象包括：产品、工艺、生产手段等三个领域
1：产品创新：可以为消费者带来一种全新的享受，而且可以降低产品的成本。所以不仅给企业带来的是特色的形成，而且可能是成本的优势。
2：工艺创新：可以为产品质量的形成提供更加可靠的保证，加强企业的特色优势。产品与工艺的创新主要是由企业完成的，外部一般很难替代。
3：生产手段创新：可借助外部的力量完成。由于外部厂家来实现生产手段的改造，则可能使得企业与此相关的产品创新或技术创新。
三：创新水平的选择
是在行业内相对于其他企业而言的，需要解决的是在组织企业内部的技术创新时，是采取“先发制人”的战略还是“追随他人之后”“后发制人”的策略
（一）“先发制人”的贡献
1：可给企业带来良好的声誉：可使企业占据有利的市场地位 3：可使企业进入最有利的销售渠道
4：可使企业获得有利的要素来源 5：可使企业获得高额的垄断利润
（二）“先发制人”带来的问题
1：要求企业付出高额的市场开发费用
2：需求的不确定性 3：技术的不确定性 四：创新方式的选择
独立开发与联合开发
1：独立开发不仅要求企业拥有数量众多，实力雄厚的技术人员，而且要求企业能够调动足够的资金。若能获得成功，企业可在一定时期内垄断利润。
2：联合开发：可以与合作伙伴集中更多的资源条件进行更为基础性的创新研究。并可以共同承担风险。
第二十三章 企业组织创新 知识经济的基本特点：
1：知识要素在企业生产经营中的相对重要性大大提高。
2：生产者与最重要的生产要素的重新结合。
3：由于信息技术的广泛运用，知识创新和传播的速度大大加快。
根据以上特点，我们从制度结构、层级结构以及文化结构等三个层面分析知识经济对企业组织创新可能产生的影响。
第一节
企业制度创新
一：工业社会的企业制度结构特征极其原因
3Psytopic分析：您的性格类型是“ENTJ”(外向+直觉+思维+判断)
坦诚、果断，有天生的领导能力。能很快看到公司/组织程序和政策中的不合理性和低效能性，发展并实施有效和全面的系统来解决问题。善于做长期的计划和目标的设定。通常见多识广，博览群书，喜欢拓广自己的知识面 并将此分享给他人。在陈述自己的想法时非常强而有力。
ENTJ型的人是伟大的领导者和决策人。他们能轻易地看出事物具有的可能性，很高兴指导别人，使他们的想象成为现实。他们是头脑灵活的思想家和伟大的长远规划者。因为ENTJ型的人很有条理和分析能力，所以他们通常 对要求推理和才智的任何事情都很擅长。为了在完成工作中称职，他们通常会很自然地看出所处情况中可能存在的缺陷，并且立刻知道如何改进。他们力求精通整个体系，而不是简单地把它们做为现存的接受而已。ENTJ型 的人乐于完成一些需要解决的复杂问题，他们大胆地力求掌握使他们感兴趣的任何事情。ENTJ型的人把事实看得高于一切，只有通过逻辑的推理才会确信。ENTJ型的人渴望不断增加自己的知识基础，他们系统地计划和研 究新情况。他们乐于钻研复杂的理论性问题，力求精通任何他们认为有趣的事物。他们对于行为的未来结果更感兴趣，而不是事物现存的状况。ENTJ型的人是热心而真诚的天生的领导者，他们往往能够控制他们所处的任何 环境。因为他们具有预见能力，并且向别人传播他们的观点，所以他们是出色的群众组织者。他们往往按照一套相当严格的规律生活，并且希望别人也是如此。因此他们往往具有挑战性，同样艰难地推动自我和他人前进。
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