危机公关案例评析

第一篇：危机公关案例评析

危机公关案例评析

1.UT斯达康行贿事件........................................................................1 2.乳业三聚氰胺“死灰复燃”.................................................................1 3.恒源祥商标侵权**.......................................................................1 4.蒋海松“吻别门”事件.....................................................................2 5.百度被黑事件.............................................................................2 6.谷歌“关闭门”...........................................................................2 7.茅台乔洪受贿事件。.......................................................................3 8.雪碧“汞毒门”。.........................................................................3 9.强生召回与商业贿赂案。...................................................................3 10丰田汽车召回案..........................................................................4

1.UT斯达康行贿事件

2009年12月31日，美国司法部和证券交易委员会发布消息称，电信设备制造商UT斯达康公司将支付300万美元罚金来和解其贿赂中国国有电信公司官员一案。据称，UT斯达康为了商业利益，花重金邀请中国电信有关公司官员出国旅游，所到之地包括纽约、拉斯韦加斯和夏威夷，UT斯达康将官员在这些城市的旅游花销作为培训费用入账。

至今，UT斯达康方面尚没有就“行贿事件”做出正面回应。事件点评：

借助行贿的非正常手段来开展商业活动，UT斯达康的作法既违反了有关法律，也触犯了有关商业道德的底限，受到有关方面的惩罚是很自然的。从危机公关应对的角度来看，作为纳斯达克上市公司，UT斯达康方面至少有正视问题、做出正面事件回应的勇气，以此来承担事件责任，争取获得广大公众的谅解，度过行贿事件给企业带来的难关。2.乳业三聚氰胺“死灰复燃”

2008年“三鹿事件”的罪魁祸首——三聚氰胺引发了国内乳业大地震，直接重创了国内乳制品产业的健康发展。2010年初，消失一年多的“三聚氰胺”阴影再次笼罩国内乳品市场。近日，全国食品安全整顿工作办公室曝光上海熊猫乳业有限公司、陕西金桥乳业有限公司等5家乳制品企业相关产品三聚氰胺超标。虽然国家有关部门对于问题产品发出紧急“通缉令”，并在第一时间内收回并销毁了问题奶粉，但却让消费者敏感的神经再度绷紧。事件点评：

受08年行业事件的影响，现在网上洋奶粉热销，而中国乳业复苏难，谁知眼下，曾经影响众多孩子健康的三聚氰胺却又死灰复燃，这种现象不得不引发企业的深思。中国乳业正处在复苏阶段，“毒奶粉”却重出江湖。企业为了盲目追求利润，不顾社会责任，拿孩子的健康乃至性命为儿戏。在利润诱惑面前，将所以法律与道德准则抛之脑后，由此带来的一切严重后果，有关企业纯属纠由自取。3.恒源祥商标侵权**

在两年前的奥运年春节期间，因十二生肖广告倍受质疑的恒源祥，眼下又受困于“羊”商标。2009年8月，该商标专用人发现，恒源祥擅自在部分T恤、衬衣等服装上印有“羊”商标，遂于当年11月，将恒源祥起诉至法院索赔上千万元。恒源祥则指责对方恶意抢注，反诉对方侵犯著作权，并向国家工商总局提起商标异议，1月4日，恒源祥集团副总陈忠伟就事件做出正面回应，称该事件系起诉方恶意注册行为所致，公司有权利追回使用权。事件当事双方各执一词，交战不断升级，据称纠纷索赔已达千万。

事件点评：作为中国驰名商标，恒源祥的商标侵权**自然引发了广大公众与媒体的关注。从危机事件应对角度看，恒源祥方面能够在第一时间内进行事件声明，是值的肯定的。但从整个事件来看，恒源祥则要保持与媒体、公众的及时沟通，牢牢把握住事件的媒体话语权，从而可以获得事件应对的主动。如果实属“商标侵权”，则要制定好应对方案，避免失信于广大用户，以使品牌声誉免受重创。4.蒋海松“吻别门”事件

1月7日，在美国新泽西州纽瓦克国际机场，留美中国博士生蒋海松为了给女友拥吻送行，没有通过任何安检程序钻过机场安全隔离带，结果因为擅闯安全区引发紧张，导致一个航站楼关闭6小时；1月8日晚蒋海松在家中以非法闯入罪被拘留，8日午夜就获释。据媒体报道称，蒋海松最高将面临30天监禁。该事件被媒体称之为“吻别门”，引发了国内外网友的热议。

事件点评：虽然从感情的角度来看，纽瓦克机场方面的作法有些过激，但考虑到在本事件前夕美国刚刚经历“圣诞恐怖袭击”，从全体乘客的人身安全考虑出发，关闭航站楼，并“从严处理”蒋海松的私闯安全隔离带行为，是实施航班危机预警管理，减少空难事件发生机率的必要手段。与此同时，机场方面也应该加强非常时期的现场管理工作，避免有关人员擅离岗位情况的再次发生。5.百度被黑事件

2010年1月12日早上7：00左右www.xiexiebang.com 能够正常访问。自11：00起，各地网络开始恢复对百度的正常访问。

12：51，对于百度被黑事件，CEO李彦宏在百度i贴吧上，以“史无前例”表达了自己对于事件的震惊。当日下午6点，百度发表正式声明，称目前已经解决了大部分登录问题。对于部分中国网友基于义愤报复性攻击其他外国网站的做法，百度称“我们并不鼓励这样的做法，请大家保持冷静。”

事件点评：作为国内最大的网络搜索平台，百度的突然被黑显然在网民中引起悍然大波。从应对角度来看，百度方面的作法近乎完美：在第一时间对事件作出回应；快速运用技术手段对问题进行技术处理；迅速制定应急方案，积极引导广大网友使用进行正常搜索；CEO李彦宏借助于网络发表自己对于事件的看法，消除广大网友的猜疑与疑虑；而对于广大网友克制性的提醒，显示了百度的大度与事件应对的全局观。如此系统的危机应对策略，保障了问题的顺利解决，得到了广大网友的好评。6.谷歌“关闭门”

美国当地时间1月12日，谷歌高管在谷歌官方博客上发文表示，谷歌集团考虑关闭“谷歌中国”网站以及中国办事处。据媒体报道，谷歌这一决策源于其邮箱账户资料曾遭受黑客攻击。

由于涉及因素多，因此关于谷歌中国“关闭门”原因、动机的说法众说纷纭，而事件也引起了各方的关注与回应：14日，美国白宫与中国外交部分别就事件做出回应；事件引发了微软、HP等全球知名IT企业的关注，但各方观点褒贬不一；与此同时，事件也引发了广大中国网民的关注，质疑与globrand.com力挺谷歌的两方声音都很激烈。19日下午6点，谷歌中国首次就关闭事件做出回应，一封由谷歌中国高层的澄清公告在谷歌中国博客发表，公告否认谷歌关闭中国办公室等传闻，事件趋于平息。

事件点评：不管出于何种原因与目的，作为全球最大的网络搜索引擎，谷歌中国的退出，必定会成为媒体与公众关注的焦点事件。就整个“谷歌关闭门”事件来看，各方对于事件的基本态度与立场，在一定程度上影响了事态的发展；对于谷歌中国高层来说，以“关闭”与“退出”为借口出尔反尔的企业决策，不利于自身品牌美誉度的建立，进而也不会博得广大中国网友的同情与支持。7.茅台乔洪受贿事件。

1月15日，曾引发“贵州茅台”股市多次波动的乔洪事件——贵州茅台原总经理乔洪受贿、巨额资产来源不明案终于宣判，乔洪一审被判处死刑缓期两年执行。法院审理查明，乔洪于2000年底至2007年3月期间，利用职务便利，先后一百余次收受贿赂，额度高达 1千万余元以上。被尊称为“国酒”的贵州茅台在近期被质疑“抬价”的同时，再次面临“受贿门”**考验。

乔洪事件起于2007年，当年多家媒体报道称乔洪在4月底被“双规”。之后，茅台集团及其上市公司始终保持沉默，贵州茅台5月10日被交易所停牌，至5月14日，贵州茅台突然发布公告，称公司总经理乔洪“因工作原因调任贵州省国资委副主任”。在对事件保持沉默后，5月下旬，茅台集团当家人、董事长季克良首度回应“乔洪事件”称：“这件事情会对茅台短期内有不利影响，但最终不会对茅台有影响”。事件点评：作为上市公司，贵州茅台对于乔洪事件前期的低调处理与同当事人及早撇清干系的作法，在很大程度上化解了事件对于茅台品牌美誉度的冲击。现在乔洪案终于划上句号，而茅台方面还应该加强企业宣传、品牌推广力度，以稀释“乔洪事件”给整个集团带来的不利影响。对于众多企业来说，通过乔洪事件以及UT斯达康、家乐福、西门子等众多国内外品牌的系列“贿赂门”事件，我们可以看出，借助贿赂手段，以破坏商业规则为代价的商业模式，显然是不利于企业品牌形象与美誉度的，而其对于各上市公司来说影响更甚，必须引以为戒。8.雪碧“汞毒门”。

据报道，近日在北京市连续出现两次饮用雪碧汞中毒事件。就此，北京可口可乐饮料有限公司对媒体坚称“提供给消费者的饮料绝对安全可靠”，同时表示-全球品牌网-雪碧“生产过程绝无含汞环节”，公司正全力配合警方进行调查，核实饮料产品出处。但如此回应却存在明显的不足之处。

为彻底查清“问题雪碧”的包装安全性，位于天津开发区的中国包装科研测试中心对“问题雪碧”饮料罐进行密封性检测。由于此次汞中毒事件事关重大，市场也十分关注报告的最终结果，此次检测的最终结果将由北京警方于近日正式发布，并公之于众。

事件点评：从危机事件应对角度来看，北京可口可乐方面的反应确实比较及时，但也存在明显硬伤。一是推卸事件责任与非真诚沟通：虽然在官方声明时一再强调雪碧的安全性，却没有向两位受伤消费者以及广大忠实消费者正式道歉，没有通过媒体与之进行真诚的沟通。二是权威证实问题：北京可口可乐方面有过这方面的努力，获得了北京市朝阳区产品质量监督检验所出具的产品安全证明，但仅仅一个县区级质监部门的检测结果难以获得广大公众的认同，难免陷于舆论的指责之中。三是存在转移公众注意力之嫌：在回应“雪碧绝对安全可靠”的同时，北京可口可乐用较大的音量声称“流通环节人为恶意添加”，即使这样的观点最终被证实，但在此时也会被人认为是在转移公众注意力，难免陷于更大的被动之中。9.强生召回与商业贿赂案。

因旗下系列儿童护肤品存在安全隐患，强生公司曾于2009年初面临质疑与危机。谁知眼下的2010新年之初，强生再次面临危机。据媒体报道，因有消费者反映在药品中嗅到发霉气味，且有消费者称在服用这些药品后出现恶心、胃痛、呕吐及腹泻症状的症状，美国强生公司召回包括畅销药泰诺、布洛芬在内的500批次非处方药。与此同时，由于向医药服务商某养老院提供回扣兜售危险药品而遭美国司法部门指控更是将强生推向了舆论的风口浪尖。

针对强生品牌的两危机案例，强生(中国)有限公司方面于1月18日声明，在美召回的药品未进入中国市场，也不涉及在中国的生产及销售。

事件点评：在1982年强生公司曾成功应对泰诺中毒事件，此经典案例被业界权威称为“开创了国际危机公关理论研究的先河”，而在危机应对背后，强生公司“对医生、护士、医院、母亲和所有使用者负责，产品必须始终维持最高品质......”的经营理念成为企业社会责任的参考教材。而近两年来，从2008年初的多瑞吉**，到2009年初的儿童护肤品安全事件，再到眼下的两危机夹击案，强生品牌声誉大受损伤。曾成功应对多起意外事件的强生公司，具有基本的危机事件应对技巧，但必须消除系列危机事件发生的根源，避免危机事件的再次发生。10丰田汽车召回案

据报道，自1月28日起，天津一汽丰田召回2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆。基于同样的原因，丰田已在美国、欧洲进行了召回，召回总量逾800万辆，已超过丰田2009年781万辆的全球总销量。

丰田公司预计，今年年初至3月，其有史以来最大的汽车召回事件带来的成本和销售损失总计将达20亿美元；而另据有关媒体报道，美国政府考虑对日本汽车制造商丰田汽车公司罚款，作为对其大规模召回汽车的惩罚，丰田汽车召回事件的负作用已经开始显现出来。

事件点评：首先，作为全球汽车第一品牌，丰田公司在全球范围内主动进行问题车召回的勇气是值得肯定的。但是，在数百万辆汽车召回行为，显然会直接冲击到丰田品牌在全球用户心目中的美誉度，因此，丰田在扎实做好问题车召回工作的同时，一定要及时通过媒体等多种有效手段，与广大用户进行真诚沟通，以最大可能的维持丰田品牌的良好声誉。

第二篇：危机公关案例2

凝聚力工程

上海银河宾馆是一家由中国人自己管理的年轻国有企业。开业五年来，她以自崐己独特的企业风貌引人注目，在沪上麟次栉比的宾馆群中脱颖而出。

“银河”何以璀璨?总结其成功经验，有一条尤为突出，那就是公关为先导。崐自开业伊始，宾馆领导对公关工作就给予了高度重视，在宾馆领导的指挥和企业公崐关人的努力下，银河宾馆以其“一多一少”的特点享誉上海公关界。所谓“一多”崐即组织大型公关活动的次数居同行之首;所谓“一少”即直接用于海内外传媒的广崐告费用支出居最少之列。

成功的公关是“银河”赖以崛起的基石，因此“银河”人最懂得如何发挥公关崐的魔力。这一次，他们又巧用名人效应，为自己内部公关的“凝聚力工程”添上了崐点睛之笔。

一、背景

在中国，宾馆酒店开展公关活动最早，也最频繁，但尽管如此，大部分宾馆酒崐店的公关活动仍只是企业形象宣传之类的外部公关，而企业内部公关则往往被忽视，崐优秀的案例很少。

事实上，在企业管理科学越来越强调内部信息共享和员工主体意识强化的今天，崐如果说企业是一个个组成部分相互藕合的大系统的话，那么公共关系便如同信息传崐送带和润滑剂，其运行好坏直接影响企业运作效率。

“银河”是一家年轻的宾馆，她的员工73%以上都是年轻人。年轻人富于朝崐气和干劲，但年轻人也往往过于情绪化，容易冲动，具有追求过度自由的天性。如崐何将这群“自由电子”聚集到“银河”这个“原子核”周围呢?银河宾馆策划了一崐系列的内部公关活动，其根本立足点是加强“凝聚力”。

凝聚力的作用，一言以蔽之，在于能把人心拧成一股绳，力往一处使。银河宾崐馆多年来始终重视企业内部凝聚力的聚合，把搞好内部公关看作是企业日常工作的崐一个重要组成部分。

1995年初银河宾馆被上海市评为市级精神文明单位，宾馆紧紧抓住这一契崐机制定了新一年凝聚力工程的主要内容。

1、在党员内部开展“党员学党章，岗位作奉献”活动;

2、团员青年中开展“文明礼貌，微笑服务”活动;

3、双月举行一次中层干部沙龙活动，加强各部门之间的了解和沟通;

4、在去年完成七件实事的基础上，今年继续为职工办好六件实事;

5、组织宾馆35岁以下青工赴“南京路上好八连”进行驻军训练，培养年青崐人吃苦耐劳的精神;

6、设立宾馆荣誉室，陈列宾馆历年来所获得的荣誉，激励员工爱“银河”，崐以做“银河”人为荣;

7、在宾馆开业五周年之际，在职工画廊展出大型摄影图片展“一颗冉冉升起崐的新星”，展示宾馆成就，告慰全体员工，并激励员工为“银河”的未来奋发进取;

8、从1995年10月开始，每位员工在生日那天都将收到宾馆工会赠送的崐精美礼品。

这些活动的安排是企业力争创造一个良好的环境，使员工能在这一环境中健康崐成长，促进企业蓬勃发展。当然，这只是企业努力营造的一种理想的氛围。然而，崐企业中的每一分子同时也都是社会大环境中的一分子，都不可避免地受到社会大潮崐流的冲击，企业不可能要求他们完全处于自己创造的理想环境而丝毫不受外界干扰，崐但如果能去芜存菁，导入外部环境中最积极的潮流来推动企业内部良性小环境的巩崐固提高，便会推动企业内部“凝聚力工程”的更大进展。

正当各项活动按计划陆续投入实施时，全国掀起了向孔繁森同志学习的热潮，崐银河宾馆不失时机地借用了这股东风，使内部“凝聚力工程”更添新的内容。

在得知孔繁森夫人王庆芝将携女来沪参加由《解放日报》社主办的“孔繁森摄崐影展”的开幕式这一消息后，公关部迅即与《解放日报》社取得联系，诚恳地表达崐了邀请王庆芝一行去“银河”作客的强烈愿望。当时《解放日报》社组织策划接待崐的前期工作已全部落实，各接待单位也都在积极准备，这个时候“银河”要插上一崐手，难度之大可想而知。

是知难而退，就此放弃呢，还是锲而不舍，继续争取?“银河”公关部选择了崐后者：工作人员条分缕析地列举了自己的理由与优势：

1、馆内学习孔繁森活动开崐展得哄哄烈烈，恳请王庆芝一行能给青年们更大的鼓励与指导。

2、希望通过此次崐活动增强企业内部凝聚力。

3、“银河”离机场近，王庆芝一行往返机场便捷。

4、崐保证提供一流服务。

有道是：精诚所至，金石为开。“银河”的愿望终于得到了《解放日报》社同崐志的理解与支持，经过详细策划，最后定下，在王庆芝等人参加完摄影展开幕式赴崐宁返沪的当日，安排住宿“银河”，翌晨离沪返鲁。这意味着，“银河”人将有幸崐为英雄亲人提供优质服务，聊表心意之余，亲聆她们的教诲。“银河”人闻讯，喜崐笑颜开

二、方案策划

机会已经抓住，却容不得片刻喘息，公关部又马不停蹄地投入了紧张的活动内崐容策划工作。

策划小组迅速成立，宾馆党委书记亲自挂帅，升帐点兵，运筹帷幄。

首先，确定活动形式：以座谈会形式，可自由发言。

其次，再次强化活动主题：学习孔繁森同志无私奉献的高尚精神，教育“银河”崐员工热爱本职工作，增强内部凝聚力。

第三，活动内容重点为“银河”人学习孔繁森之后所取得的效果。公关部策划崐了一次学习孔繁森同志事迹汇报会，由青年员工谈学习体会和工作表现，以实际行崐动告慰孔繁森同志的亲人。

第四，聘请王庆芝同志为银河宾馆VIP班组(重要客人接待班组)的名誉指崐导员。该班组1994被团中央授予“全国青年文明号班组”称号，在学习孔崐繁森事迹过程中涌现出许多感人事迹，聘请王庆芝为其名誉指导员，目的在于激励崐VIP班组工作再上台阶，在全宾馆更充分地发挥模范带头作用。

第五，以“银河”全体团员的名义向孔繁森的母亲致慰问信，感谢她老人家为崐党和人民培养了一个好儿子。

至此，第二阶段活动框架基本拟定，经过反复修改补充之后，上报宾馆领导和崐上级公司。公司总裁阅后表示要看望王庆芝同志，于是又增加了一些内容，最后制崐定出“学习孔繁森同志事迹汇报会程序安排”与“王庆芝一行来馆日程安排”。

这次活动的预算为：1500元人民币(按宾馆成本价核算)。

第三篇：危机公关案例分析

危机公关案例分析

.光明“回锅奶”:嘴硬不是硬道理

6月5日，河南电视台经济生活频道曝出惊天黑幕:郑州光明山盟乳业乳业过期牛奶回炉再包装后重新进入市场销售。记者按照最低标准估算，仅郑州光明山盟乳业一年就销售

200万袋回收奶。

6月6日，全国媒体迅速转载该节目所报道内容，各门户网站均在首页显眼位置“以光明牛奶，你还敢喝吗”之类的专题进行跟踪和讨论。光明乳业亦迅速反应，立即派高管到郑州进行自查，同时向消费者发布“诚告消费者书”，称“从来没有做过“将变质牛奶返厂加工再

销售”的行为，请广大消费者放心。”

6月8日，光明乳业董事长王佳芬接受《每日经济新闻》采访时称“这个事情不存在，光明不可能做这个事情。”

6月10日，《都市快报》报道称杭州出现光明“早产奶”

6月13日，《中国经营报》报道称上海市出现光明“早产奶”。

6月20日, 郑州市食品药品安全委员会日前对光明山盟乳业有限公司有关“光明牛奶利用过期奶再生产”事件发布了书面调查报告。报告称，尚未发现光明山盟回收变质牛奶再利用生产，而存在库存产品在保质期内经检验合格再利用生产。同日，光明发布正式澄清公告承认，“郑州光明山盟乳业有限公司存在用库存产品在保质期内经检验合格再利用生产”。对此，记者与光明新闻发言人龚妍奇联系时，对方先是不接听电话，随后干脆就关机了。6月21日，郑州光明山盟乳业有限公司总经理董波及一位副总均被免职。原因是郑州“回

炉奶”**“对光明的品牌和销量都造成了„影响‟”。

6月24日，光明乳业在其网站上挂出《光明乳业诚致广大消费者》书，首次就郑州事

件向消费者表示道歉。

案例点评:

1、违背承担责任原则:“诚告消费者书”称不可能存在有回锅奶一事，并称“诚告消费者书”已经代表了光明乳业公司在对这一事件进行自查后的最终态度。董事长王佳芬更是言之切切，称那是“不可能存在的事”。此种表态是莽撞的，也是不负责任的。为什么不先表态称无论如何，出于对消费者的负责，先停止销售河南光明的产品，并进行回收呢?这才能花多少

钱?!但消费者感受到的却是你负责任的态度。

2.违背真诚沟通原则:由于光明牛奶的极力否认，让媒体感觉到还有很多深挖和跟进的新闻点。结果将媒体炒作推向了更高的热潮。而杭州、上海的失守更令光明雪上加霜。而到这样的时候，光明牛奶的相关人士，却玩起了失踪。这只会让消费者更加相信光明乳业有问

题。

3.符合速度第一原则:正如光明乳业公关部人士称，光明公司早就建立了一套危机处理系统，在河南电视台播出了这个节目当天晚上，危机小组就开始启动。次日，光明立即派高管到郑州进行自查，同时向消费者发布“诚告消费者书”。客观地说，能够在危机发生之后，迅速和媒体与公众沟通，这是光明乳业值得赞许的一点。

4、符合系统运行原则:想办法搞定媒体、对相关责任人撤职查办，从而“丢车保帅”，寻

求政府部门的支持等。

5、违背权威证实原则:没有权威管理机构和权威的媒体发布有利于光明的言论，任凭光

明牛奶自已怎么叫嚷也无济于事。

第四篇：危机公关失败案例

危机公关失败案例 三株口服液

如果提到当今连小孩子都耳熟能详的脑白金、黄金搭档，那么我们总是要缅怀曾经辉煌一时的三株口服液。崇拜毛泽东“农村包围城市”思想的吴炳新显然更具战略家的能力，他利用中国低廉的人力成本优势，开展人海战略，聘用了数以万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站。同时，他还创造了一种“无成本广告模式”，即发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张三株口服液的广告模板，要求他们把“三株口服液”刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈和茅厕上。以至于当时每一个来到乡村的人都会十分吃惊地发现，在中国大地的每一个有人烟的角落，几乎都可以看到三株的墙体广告。

三株在中央电视台及一些中心城市电视台购买了大量的非黄金时间的广告段位，用以播发拍得并不精美却充满了语言诱惑的三株系列形象片。其中最突出的主题便是“三株争当中国第一纳税人”和“振兴民族工业”。在广告传达上，三株也极为大胆和富有创造性地走出了一条“让专家说话，请患者见证”的道路。三株首创了专家义诊的行销模式。在中心城市，每到周末，三株就会聘用一些医院的医生走上街头开展义诊活动，而其主旨则依然是推销三株口服液。到后期，三株更把这股义诊风刮到了乡镇、农村。据不完全的统计，三株每年在全国各地起码要举办上万场这样的义诊咨询活动。

这些广告手段和营销手法，至今仍深深地影响着我们的生活。如果说三株是企业上的巨人，吴炳新则是中国保健品现代化营销的开山之人。然而就是一场危机断送了一个光辉的企业，对于任何企业而言，三株作为中国民营企业的一面大旗，他所经历过的都值得去了解和借鉴。

1996年6月3日，湖南常德汉寿县的退休老船工陈伯顺在三株“有病治病，无病保健”的广告承 诺打动下，花428元买回了10瓶三株口服液。据陈家人介绍，患老年性尿频症的陈老汉服用了两瓶口服液后夜尿减少，饭量增多，但一停用又旧病复发，当服用到3～4瓶时，老汉出现遍体红肿、全身搔痒的症状，第八瓶服完，陈老汉全身溃烂，流脓流水。6月23日，老汉被送到县医院求诊，医院诊断为“三株药物高蛋白过敏症”。其后，陈老汉病情不断反复，于9月3日死亡。陈老汉死后，其妻子、儿女一纸诉状把三株告到了常德中级人民法院。

第二年，其子陈然之状告三株药业，要求其赔偿经济损失和精神损失共300万元。1998年3月 31日，湖南常德中级人民法院一审判决，责成三株药业集团向死者家属赔偿29.8万元，并没收三株非法收入1000万元。到此时，由于各种原因，常德一案已引起了国内媒体的普遍关注。

一审过后，许多新闻媒介进行了广泛报道，并更进一步对三株和管理机制进行了深入剖析与探讨，一时间沸沸扬扬，谣言四起。在这一年中，“三株口服液喝死一条老汉”这条爆炸性新闻被二十多家媒体报道。经销商与消费者纷纷退货索赔，三株口服液及其系列产品的销售陷入瘫痪状态，这对于三株公司无异是毁灭性一击。

从1998年4月下旬开始，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元一下子跌到不足1 000万元，从4月到7月全部亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000名员工放假回家，口服液的库存积压达2400万瓶，相当市场价值7亿元。一审判决后，三株正式员工从15万人减为2万人，直接损失四十多亿元。

尽管三株提出上诉，最终还是由湖南省高级人民法院作出了终审判决。1999年3月25日，持续了一年的官司以三株胜诉告终。但是，法律上的胜诉，却不能挽回三株帝国倾覆的命运。

事实上，三株曾经有足够的时间和机会避免这个悲剧的发生。事情开始的时候，原告曾直接找到三株公司，要求其赔偿20万元，本来是可以“大事化小”的事件，可三株公司拒绝了对方的赔偿要求，选择对簿公堂。这种赢了官司，输了市场的事例对企业发展到底有多大意义呢？明智的做法是：在通过法律程序解决危机事件的同时，尽可能采取多种手段及时化解矛盾。即便一时半会解决不了，也应在“边谈边打”的过程中寻求解决危机的最佳方案。

分析：如果仅仅认为是常德事件导致了三株的衰败，这并不全面。其实这之前三株公司已经危机累累，只是在狂热的市场扩张中，企业并没有去注意危机的管理，更缺乏危机的意识。这主要体现在以下几点： 1、1995年5月，广东省卫生厅专门发出了《关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知》。该通知称，“济南三株保健品厂在《珠江经济信息报》上刊登的药品广告，超越了《药品广告审批表》审批的内容”。应该说，这是一份在某种程度上等于宣判了三株口服液在广东省“死刑”的通知。尽管事后经过各方面的活动，三株口服液仍然得以在广东销售，此事也没有被媒体曝光放大，可是，即将来到的危机此时无疑已露出了狰狞的面目。1996年，三株集团宣布完成销售额80亿元。自此之后，三株便患上了一种十分典型的“综合紊乱症”。在市场方面，由于十多万人、数千个大大小小的指挥部在前线作战，种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生，总部到最后已疲于奔命而无可奈何了，单在1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉十余起。

2、三株所崇尚的高度集权的管理体制造成了种种类似“国企病”的症状，为了统一协调全国市场，总部设计了十多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。但具体到一个基层办事处，哪来那么多变化需要填，上面要报，下面就造假。在一次总结会上，吴炳新气愤地说：“现在有一种恶劣现象，临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来了。吴炳杰（注：吴炳新的弟弟）到农村去看了看，结果气得中风了，实际情况跟向他汇报的根本是两回事，他曾说：“不得了了，尽哄人呀!”

3、继三株口服液之后，三株公司又陆续开发出了一系列新产品，主要的有三株生态美和三株赋新康，总体来说，这些产品运作都是失败的。首先是出发点错误：当时三株是个响当当的品牌，试图通过三株品牌的嫁接使后续产品一炮打响是个一厢情愿的作法。品牌延伸对新产品上市固然有一定促进作用，但是当想把这个产品真正做大的时候，品牌延伸反而成了绊脚石，更不用说对原来品牌的损害了。对于品牌形象和无形资产的盲目推崇是一些对广告一知半解的人常犯的错误，即使目前的一些大公司也一错再错，而相反有些公司却显得非常理性，如宝洁公司，养生堂等，都是做得很出色的。其次是营销方式的雷同：赋新康和生态美与三株口服液无论是产品特性，目标和人群都截然不同，但在销售时却采用相同的模式，一招用到老，销售上始终没有突破，却分散了公司的宝贵资源。4、1996年至1997年初时，在吴思伟（注：吴炳新之子）的主持下，三株分化出一个新的公司叫三株新事业，后改名为北京路德公司，其宗旨是向医药产业进军。因为当时国家对医药企业报批把关较严，因此，三株新事业主要是采用控股相关企业，自行组织销售队伍，以期通过自己打造的销售平台多品种全方位出击获取巨大利润，当时下设医药、保健品、医疗器械三个事业部。规划看起来很美，力度也无与伦比，结果却惨不忍睹。当时为追求速度，在几个月内一举控股了三十多个相关国有企业，一举砸下去四个多亿，与三株当初的滚雪球不同，三株新事业在全国同时建立了庞大的销售队伍，其规模直逼母公司。然而几十个企业光是靠几个月注入些资金，并没有像预期的那样提供有竞争力的产品，而同时市场销售工作也不像以前那样所向披靡了，销售队伍由于经费不足处于有钱养兵无钱打仗的尴尬境地。而此时三株公司本身也是后院频起火灾、无力输血了。以上诸难齐发，使三株公司左右为难，无力回天，终于走向了溃败之路。

出于很多的意料之外，三株设有专门的公关机构，三株在一些地、市级的关系可以说达到了无孔不入的地步，然而在省级，特别是国家级的支持却显得相当薄弱，比如在处理突发事件方面，三株没有表现出与其相应的能量来。可以说，三株的公关机构在当时的功能十分局限，公关队伍解决的问题也很蹩脚，但三株能在1998年就意识到公关的重要，也从另一面说明了这不是一个平凡的企业。

（二）、同仁堂败笔

细数中国的百年企业，寥寥无几。电视剧《大宅门》热播荧屏，讲述了百年同仁堂的过去种种。同仁堂药店是北京著名的老药店，秉承传统、用料讲究，因而享誉海内外。它对宏扬优秀民族传统，尤其是在维护民族利益方面做出了突出的贡献。将同仁堂作为一个失败案例放在此书中，也是提醒我们的知名企业，一定要重视危机公关。

2004年2月底，一条有关同仁堂的消息被众多网络、报纸媒体转载：2月22日，二十多位患者集聚北京一家律师事务所，准备联名起诉拥有335年历史的老字号——同仁堂。这些同仁堂的忠实消费者在长期服用龙胆泻肝丸后，出现夜间尿量比白天多的现象，并有口渴、乏力、贫血、食欲减退、恶心等症状，医院诊断结果为马兜铃酸肾病。后来他们发现，龙胆泻肝丸中的一种重要原料“关木通”含有可导致肾病的马兜铃酸。

在得知患者准备集体起诉后，同仁堂方面认为自己不需要承担法津上的责任。因为它早于20 00年就向有关监管部门报告了马兜铃酸可能导致肾病的情况，并于2001年下半年向国家有关部门提出申请，要求用不含马兜铃酸成分的木通代替关木通；而且《药品不良反应监测管理办法》仅仅要求企业对药品的不良反应作出报告，并没有规定其他的法律义务和责任。所以从这个角度讲，同仁堂觉得已经对患者尽责了。

看到这条消息的一刹那，让人心里不禁一个咯噔：堂堂一个以“济世养生、取利于义”为经营理念的百年老字号，怎么能以这样的态度对待自己的忠实消费者呢？也许同仁堂说得没错，它不需要承担法律上的责任，可从道义上、情理上，同仁堂难道就没有一点责任吗？药是同仁堂的药，而且同仁堂也承认里面含有可导致肾病的成分，不说别的，对受害者表示解决问题的诚意，并尽快采取补救措施总是应该的吧?而动不动就把法律条文搬出来，这不像百年老字号的作法。

不知同仁堂想过没有，它用这种“依法办事”的态度对待消费者，可能会在公众中造成什么样的影响。中国是一个崇尚人情伦理的国度，按照一般人（而非法律专家）的逻辑，吃了厂家的药而引起不良反应，厂家理所当然就应该承担责任，你把冷冰冰的法律条文搬出来是说服不了人的。假若你硬要这样，只会让消费者对你失望、寒心——同仁堂也不得不承认，该事件已经给自身声誉造成了难以挽回的损失。我们也许还记得三株的故事，同样是因为产品不良反应引起患者的起诉，由于处理不当，最后三株虽然打赢了官司，却输掉了人心，输掉了市场，成为营销史上的反面教材。

并非绝无仅有，联想到2003年10月发生在青岛的“同仁堂龙胆泻肝丸水分超标”事件，不难看出同仁堂危机公关方面的欠缺。

2003年10月中旬，青岛市药监局市场监督处在一次例行的产品抽检中发现：由同仁堂集团中药二厂生产的一批龙胆泻肝丸存在水分超标问题。经青岛市药品检验所相关业务科出具验质报告，该药品水分超出标准10%左右。据专家介绍，水分超标可能导致药品在储藏过程中生霉，一些成分会因此分解，从而影响药效。

事情发生后，马上有记者赴同仁堂采访，且来听听同仁堂内部的声音：一位质检人员认为，龙胆泻肝丸质量内控非常严格，在出厂时肯定没有问题，有可能受储存条件、天气、药物本身吸水等因素影响而导致水分超标，而且水分超标对患者服用没有什么影响；一位宣传部的工作人员则表示：“目前还不知道这件事，如果真出现问题，我们宣传部门不可能不知道。” 当记者联系到宣传负责人时，该负责人的说法是：“工艺上可能存在疏漏，最有可能是药品生产受了季节的影响。”

同一事件，同仁堂内部出现三种不一致的声音，作为“公司喉舌”的宣传部居然还有人说不知道此事。而且事件发生后，同仁堂方面除了辩解外，没有采取更有力措施迅速消除影响，结果导致了媒体与公众的信任危机。这些，都不能不让人质疑同仁堂的危机处理能力。

作为同行，国外医药企业又是怎样处理类似事件的呢？ 1982年9月29日和30日，在芝加哥地区发生了有人因服用强生公司主打产品“泰诺”中毒死亡的事故。消息传开后，在美国全国引起一片恐慌。强生公司并没有掩盖事实，而是一方面同警方合作，展开对事件的调查，另一方面在全国范围内回收了数百万瓶“泰诺”，同时花了5 0万美元来向那些有可能与此有关的内科医生、医院和经销商发出警报。经过对800万片药剂的检验，发现所有这些受污染的药片只源于一批药，总共不超过75片。最终的死亡人数只有7人，且全都是在芝加哥地区。

最后的调查结果显示，是有人故意在“泰诺”的胶囊里投放了氰化物，而强生公司是无辜的。此事件的发生给强生公司造成了上亿美元的损失。但由于公司成功的善后处理而赢得了消费者和社会舆论的同情。《华尔街日报》评论说：“强生公司选择了自己承担巨大损失的做法，如果他当时昧着良心，将会遇到更大的麻烦。”

强生公司后来取消了胶囊包装，重新投放了新包装的“泰诺”。在事故发生后的5个月内，该公司就夺回了该药原所占市场的70%，并在两年后重新夺回市场老大的位置。由于成功地处理了这一危机，强生公司获得了美国公关协会当年颁发的银钻奖。

还有一个例子，虽然是外资品牌，却发生在中国，这就是前几年的康泰克PPA**，而且这个例子与同仁堂最近发生的事件有更多相似之处。

1996年，耶鲁大学的一个医学研究小组经过研究发现：过量服用PPA会使患者血压升高、肾功能衰竭、心律紊乱，严重的可能导致因中风、心脏病而丧生。随即，该小组向FDA（美国药品和食品管理局）提出了禁止使用PPA的建议。2000年11月，中国政府下发通知：禁止使 用PPA！作为PPA感冒药的最大制造商，中美史克首当其冲。

面对突如其来的变化，中美史克公司迅速作出回应。接到通知那天(2000年11月16日)，中美史克立即由10位公司经理等主要部门主管组成危机管理小组，十余名工作人员负责协调、跟进。危机管理小组分工如下：危机管理领导小组，制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；沟通小组负责信息发布和内、外部的信息沟通，也是所有信息的发布者；市场小组负责加快新产品开发；生产小组负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。

危机管理小组发布了危机公关纲领：执行政府暂停令，向政府部门表态，坚决执行政府法令，暂停生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。

即日，全体员工大会召开，总经理向员工通报了事情的来龙去脉，表示了公司不会裁员的决心，赢得了员工空前一致的团结精神。同日，全国各地的五十多位销售经理被迅速召回天津总部，危机管理小组深入其中做思想工作，以保障企业危机应对措施的有效执行。2000年11月18日，他们带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部，应急行动纲领在全国各地按部就班地展开。公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，做出准确、专业的回答以打消他们的疑虑。21日，15条消费者热线全面开通。

同时，公司还积极同媒体沟通，在北京召开了新闻媒介恳谈会，做出“不停投资”和“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，本公司将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法”的立场态度和决心。正是因为这些措施落实到位，康泰克良好的品牌形象得以保存下来了。经过几年卧薪尝胆，20 01年9月，中美史克的不含PPA的新康泰克重新上市了。

强生与中美史克的案例说明，在很多危机事件的处理中，企业最重要的是态度，事实有时退居其次，因为舆论总是保护弱者。如果可以预见到民事诉讼的损失，主动表示关注应该是企业危机公关必须注意的首要原则，被动地应付只会损失更多。反观同仁堂在危机事件中的表现，恰恰忽视了这一首要原则。

“患者集体起诉事件”暴露了同仁堂危机公关意识与能力的不足。“亡羊补牢，犹为未晚”，如果同仁堂想让自己这块悬挂了三百多年的金字招牌少受点污损，并逐步恢复公众的信任，其当务之急是统一内部声音，努力做好与患者、媒体及公众的沟通工作，表明自己解决问题的诚意，以下几点，应该是最好的策略：

1、主动联系患者，对他们所遭受的痛苦表示理解和关注，并积极采取措施帮他们解决实际困难。如果排除竞争对手作梗的因素，患者集体起诉同仁堂，应该不是真的要把同仁堂怎么样，无非是想讨个说法并获得合理的补偿。如果同仁堂满足患者合理的要求，也可以从一个方面证明自己是负责任的企业。

2、表示出对媒体的尊重，第一时间主动与之进行直接的、面对面的沟通。媒体是舆论的传播者，要想影响受众，必先争取传播者的理解。所谓在第一时间，是指危机发生后最好争分夺秒地与媒体联络，等媒体报道后再做工作，经常为时已晚。真诚的姿态，更容易使媒体感觉到“尊重”，沟通也会更加有效。

3、对公众态度要坦诚，传达的信息必须准确、清晰，以争取公众的理解。危机的发生，常常源于媒体、受众对事实的误解和企业的不透明。企业无论犯错与否，都需要一个正确的心态，增加透明并向公众做坦诚的解释。人们会为“敢于认错、知错就改、勇于负责”叫好，却不能原谅不负责任的遮掩和逃避。事实上，出了问题并不可怕，重要的是化解危机的手段和处理过程。主动找出问题所在，给大家一个明确的交代，只要有一种坦诚的态度和行动，公众会理解的。

从长远来讲，作为中药行业最知名的品牌，同仁堂树大招风，以后难免还会经常经历各种危机的考验。因此，加强自身的危机管理意识，尽快建立一套完整的危机预警和紧急处理方案，并设立以公司领导为首的危机管理机构，对于同仁堂来说也是势在必行。

第五篇：危机公关案例分析

危机公关案例分析

丰田汽车“召回门”事件及危机公分析

事件回放：

从2008年美国通用汽车倒在金融海啸下之后，丰田便拾起了世界第一汽车制造商的接力棒。在召回事件之前，丰田的未来一片光明：即将走出2008财年亏损阴影、本财年有望盈利，主要竞争对手的倒闭让丰田的欧美市场变成了一片开阔地„„但事与愿违，危机还是不期而至。

2009年美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致4人死亡，美国媒体质疑车辆存在质量问题，并穷追不舍的进行报道，由此引发丰田“召回门”事件。

2010年1月21日丰田宣布：由于油门踏板存在质量问题，将在美国召回230万辆丰田旗下品牌汽车。

自前年（2009年）11月，丰田汽车因汽车脚垫问题已经在全球召回了数百万辆汽车。像滚雪球一样，召回牵涉的丰田车型和地区越来越多。2月5日，丰田宣布在俄罗斯召回16万辆汽车。2月7日日本《读卖新闻》报道称，丰田已经决定在日本市场召回混合动力普锐斯车型。另外，丰田将在美国开始修复普锐斯车型的刹车问题。

截止目前，丰田召回的汽车总量预计已经超过854万辆（不含重复计算），成为汽车召回史上规模最大的一次。

转眼间，这家曾经被树为制造业榜样的日本企业，深陷危机之中。

市场的锤炼从来就是这样，不存在永远不倒的巨人。关键是，倒下去还能够站起来，并且不再被同一块石头绊倒。

案例分析：

丰田汽车陷入了一场前所未有的危机之中，巨额损失、销售下降自不必说，其数十年塑造的质量口碑更是岌岌可危，面对消费者的抱怨，媒体的口诛笔伐，丰田汽车公司为修复公司形象，挽回消费者信心，展开了密集的危机公关活动。

首先，作为丰田汽车掌门人，丰田章男亲自去美国道歉。丰田的第一反应明显迟缓

死亡事故发生3个月后才宣布召回。事故发生后，美国媒体的穷追猛打，导致丰田事件逐步升级，在遭到广泛谴责的情况下，丰田未做出适当回应，导致态势恶化。丰田的迟钝反应致使整个事件的处理成本大幅增加，除了召回汽车的直接损失，丰田品牌的无形资产损失也变得更为严重。丰田错过了危机公关的最佳时机，在整体陷入被动后，丰田章男开始向公众道歉，但这种处理危机的方式明显与公众期望的相去甚远。

丰田的第二反应凸显跨国企业“客户至上“的理念

2010年1月召回8款上百万辆问题汽车后，为配合美国讲求人权的特征，丰田实行了“官民并重”的危机公关策略，即在美国报纸大打广告，安抚消费者，此外，在美国各电视台投放广告，强调丰田公司重视质量安全和消费者权益。

2010年2月23日和24日，作为丰田汽车总裁，丰田章男出现在美国国会举行的两场听证会上。听证会开始后，丰田章男就用英语向驾驶丰田车发生事故的驾驶员表示“深深歉意”：“我向死者表示最诚挚的悼念，对丰田车主经历过的所有事故感到深刻的抱歉。”接着，他承诺将努力修好被召回的汽车，严格执行“安全和顾客第一”的产品理念：“我们家族的名字就在每辆汽车上，我也愿意在个人层面上作出承诺，丰田将竭尽全力工作，重塑消费者的信心。”

效果

虽然在丰田危机事件发生之初，丰田章男本人没有在第一时间道歉，但他在这两次听证会上的表现还算诚恳。不仅如此，他公布了丰田汽车今后要实施的改进措施：对运营进行全盘重新考虑，引入外籍人士进入公司高层；在处理用户投诉方面，也将作出积极改进，公司高层将亲自试驾产品以掌握第一手材料。

真挚的道歉，加上真实的召回行动，以及未来改进方法的公布，丰田章男此次美国的危机公关之行可圈可点，也赢得丰田北美销售商代表的支持。即使美国国会议员没有完全接受丰田章男的道歉，但丰田北美销售商代表却表示一直会在国会游说希望丰田早日脱困。

其次，丰田章男从美国直飞中国道歉 “向中国道歉”——丰田的第二次海外

继在美国国会致歉之后，3月1日，丰田章男直接飞往中国进行第二次海外危机公关。2010年3月1日下午6时，丰田章男在北京举行记者招待会。会上，他公布了丰田汽车的三大问题，还提出3条措施保证中国消费者权益，“以此向中国消费者重申丰田对质量和安全的承诺”，并且再次就“召回”事件道歉，同时承诺会避免类似事件再次发生。与美国听证时的被动不同，丰田章男的中国之行并非来自任何一方的压力，而是主动要求。就汽车质量问题而言，丰田在中国远不及美国严重。目前，丰田仅在中国召回了75552辆RAV4，只占全球召回量一个很小的比例。

但是，丰田章男依旧将危机公关第二站选在中国，表现出了丰田汽车以及丰田章男的明智。

时机的选择相当巧妙

“两会”即全国政协和全国人大会议，将分别于2010年3月3日和3月5日在北京召开。届时，关乎国计民生的很多热点问题都要被讨论，不排除丰田汽车质量问题会成为与会者议论的热点。

央视“3?5”晚会即将播出。作为一项消费者维权活动的总结，央视“3?5”晚会在权威性和公信力上首屈一指，往往是曝出企业危机的时间点，“有幸”被“3?5”选中的企业，则面临着一场声势浩大的舆论风暴。

选择在“两会”和“3?5”晚会之前前往中国，表现出了丰田汽车前瞻性的眼光，以求将损失减到最低。但是，这还仅仅是其前瞻性眼光的部分表现，背后更深层的是，丰田汽车清楚地看到中国是世界上最大的潜在汽车市场。2009年，丰田汽车在全球市场的销量同比下滑4%，但在中国市场却取得了较快增长，年销量约58.5万辆，同比增长17%。

效果

在两会这样的背景下，丰田章男的道歉其实是在向中国的政治家们表明一种寻求支持和谅解的态度。另一方面，近年来，中日关系呈现政经两热的难得局面。既然，日方已主动低头，我相信中国政府至少在政治层面上会给这家世界最大的汽车生产商一个面子。中国历来讲求“知错就改”和责任感，事实证明，丰田的道歉和“召回”起到了一定成效。现在，就有消费者明确表示：“我知道丰田召回的事情，但是也不会影响我以后购买丰田车。”虽然短时间内，丰田在中国的负面形象不会完全消除，但中国消费者没有美国消费者那么挑剔，丰田章男的主动道歉与主动召回应该会使丰田的负面影响有所缓解。

再次，在危机处理时实施有效的切割。

强调质量问题只是局部的

在危机处理中，丰田汽车一直强调并不是所有车型都出现质量问题，只是限于某种特定的车型，将危机巧妙地做了整体与局部的切割。在中国，丰田汽车就将危机范围锁定在RAV4，并将其正式召回。

而在美国听证会上，丰田章男对各种批评一概接受，但有一点坚持不松口，即车辆突然加速的原因问题。丰田车突然加速，他解释为两个原因，即脚垫问题和油门问题，与丰田的电子控制系统问题进行切割。

效果

如此坚持，只为给人们一种印象：质量问题，只涉及到某个零部件，与汽车整体质量并无多大关系，即表明，丰田汽车即使有质量问题也只是局部的。不涉及到关键问题，只是生产上出现了纰漏，只要人们没有对丰田汽车完全失去信心，随着时间的推移，丰田汽车将可望恢复元气。如此进行危机切割，丰田汽车也算棋走高招。

案例综述：

不管发生什么样的危机，一旦危机发生，企业都要学会“切割管理”。一旦事故发生，需要建立防火墙，切断其与企业的联系，把出现的问题尽可能减少到最低程度。事故发生在企业的某个部门，或者某个市场，这时需要做整体与局部的切割。在时间维度上，需要新与旧的切割，企业应该快速解出击，及早恢复正常的生产经营活动，进而消除事故、危机的影响，这才是化解危机的杀手锏。纵观丰田汽车在“召回门”事件中实施的危机公关手段，显得十分有章法。其中的原因，在我看来，其背后一定有一个十分得力的危机公关团队，这为丰田度过此次危机增添了几分把握。

但是，不容丰田乐观的是，虽成功实施了一系列危机公关活动，危机仍不可能在短时间内消除。对于中国汽车企业来说，这也是一个警示，值得中国汽车企业引以为戒。