第八章组织设计

第一篇：第八章组织设计

第八章 组织设计

一、填空题

1.组织设计涉及两方面的内容，在---------的基础上进行_____和＿＿。2.组织设计就是对组织的结构和活动进行＿＿＿。3.随着外部环境条件的日趋复杂，必须以＿＿＿、＿＿＿的观点来理解和重新设计新的组织。4.组织设计的任务就是设计清晰的＿＿＿，规划和设计组织中各部门的-------，确定组织中＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿的活动范围并编制＿＿＿。

5.组织结构可以用＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿三种特性来描述。

6.组织纵向结构设计的结果是＿＿＿，横向结构设计的结果是＿＿＿。7.组织设计的原则有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿。8．＿＿＿是组织设计的基本原则。

9.部门设计根据的是--------标准，层次设计则是根据＿＿＿的原则。

10.影响组织设计的主要因素有以下五个：＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿ 11.伍德沃德等根据制造业技术复杂程度把技术分为＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿ 12.技术受到两个方面的影响，即工作的＿＿＿与＿＿＿

13.奎因和卡梅隆吧组织的生命周期分为四个阶段：＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿ 14.劳动分工要求组织活动保持高度的协调一致性，协调的有效方法是＿＿＿＿＿＿ 15.在品种单一，规模较小的企业，按＿＿＿进行组织分工是理想的部门划分形式。

16.当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要反映技术和产品双重要求时，＿＿＿应该是一种理想的组织形式。

17.动态网络结构是以＿＿＿为中心的，动态网络型组织有时也被称为“＿＿＿” 18.有效的＿＿＿是决定组织中层级数目的最基本因素。19.管理幅度是指＿＿＿。

20.由于组织任务存在递减性，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为＿＿＿

21.组织层级与组织幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是＿＿＿的组织结构形态，一种是＿＿＿的组织结构形态。

22.职权跟组织层级化设计中的--------紧密相关，跟＿＿＿无关

23.管理层次受到＿＿＿和＿＿＿的影响。它与组织规模成＿＿＿比，在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成＿＿＿比。

24.组织层级化设计的核心任务是＿＿＿。

25.组织部门化的基本形式有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿ 26.环境包括＿＿＿和＿＿＿

27.管理幅度的影响因素有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿。28.组织中的职权分为＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿

29.职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的＿＿＿。

30.＿＿＿和＿＿＿是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。31.授权的含义有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿。32.授权的一般过程：＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿。33.授权的原则有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿。

34.组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行＿＿＿和＿＿＿分工。

35.管理中的组织职能就是在＿＿＿的基础上，设计出组织所需的＿＿＿及其之间的关系 36.矩阵组织是由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是＿＿＿；横向的是为了完成某项专门任务而组成的＿＿＿。

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二、选择题

1.下列属于常规型技术的是＿＿＿

A.战略计划的制定

B.会计做账技术

C.服装业的设计技术

D.汽车装配部门的装配技术 2.下列属于工程型技术的是＿＿＿

A.战略计划的制定

B.会计做账技术

C.服装业的设计技术

D.汽车装配部门的装配技术 3.下列不属于工艺型技术的是＿＿＿

A.工程设计技术

B.烹饪师的烹调技术

C.服装业的设计技术

4.下列属于非常规型技术的是＿＿＿

A.服装业的设计技术

B.银行出纳部门的出纳技术

C.战略计划的制定

5.＿＿＿是按照工作的过程标准来划分的。

A.职能部门化

B.产品部门化

C.地域部门化 6.＿＿＿是按照工作的结果标准来划分的

A.职能部门化

B.流程部门化

C.顾客部门化 7.以下说法不正确的是＿＿＿

A.职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关

B.职权跟个人特质紧密相关

C.职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权

8.由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权，是＿＿＿

A.职能职权

B.直线职权

C.参谋职权 9.影响有效管理幅度的因素不包括＿＿＿

A.管理者和被管理者的工作内容

B.管理者和被管理者的工作能力

C.管理者和被管理者的工作报酬

10.下列因素中有助于管理幅度扩大的因素是＿＿＿

A.主管所处的管理层次较高

B.计划制定的详尽周到

C.下属的工作地点在地理上比较分散 11.规模的扩大对组织结构的影响不包括＿＿＿

A.分权化

B.集权化

C.规范化

D.复杂性提高 12.下列因素中对分权没有促进作用的是＿＿＿

A.组织的规模

B.政策的统一性

C.培训管理人员的需要

D.活动的分散性 13.下列＿＿＿不是扁平结构的组织所具有的优点

A.信息传递速度快

B.每位主管能够对下属进行详尽的指导

C.有利于下属发挥积极性和创造性

D 信息失真的可能性小

14.矩阵式组织的主要缺点是＿＿＿

A.分权不充分

B.多头领导

C.对项目经理要求高

D.组织稳定性差

15.一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应该 2 / 9

考虑按＿＿＿因素来划分部门。

A.职能

B.产品

C.地区

D.矩阵结构 16.企业中管理干部的管理幅度，是指他＿＿＿

A.直接管理的下属数量 B.所管理的部门数量C.所管理的全部下属数量 D.B和C 17.某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反了＿＿＿原则

A.权责对等

B.命令统一

C.集权化

D.职务提高、职能分散 18.在下述＿＿＿--情况下，管理幅度可以适当加大？

A.所处管理层次较高的主管人员

B.工作环境不稳定

C.计划完善

D不同下属工作岗位的分布比较分散 19.组织设计的任务是＿＿＿

A.研究与开发

B.提供组织结构系统图

C.分析财务构成 D.编织职务说明书 20.在各组织中，管理层次要受到＿＿＿的影响。

A.组织成员

B.组织规模

C.管理幅度

D.组织层次

21.管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的＿＿＿管理组织结构形态

A.梯形

B.方形

C.扁平

D.锥形 22.组织的设计必须考虑到人的因素即＿＿＿

A.有利于人的能力的提高B.有利于人的发展C.有利于个性的发挥 D.有利于个人潜能的发挥 23.过分集权的弊端包括＿＿＿

A.降低决策的质量 B.降低决策的频率 C.降低组织的适应能力D.降低组织成员的热情

三、简答题

1.组织设计的目的是什么？

2.用哪些指标可以描述组织结构？

3.大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在哪几个方面?

4.组织生命周期各个阶段中的特点是什么?

5.组织部门化的基本原则是什么?

6.什么是职能部门化？其优缺点是什么？

7.简述矩阵型结构的优缺点。

8.什么是组织的层级化？

9.试比较扁平式组织结构与锥形式组织结构的优缺点。

10.管理中的职权来源于哪几个方面？

11.法兰西和雷温把权力分成那几种类型？

12.何为授权？它与分权有何不同？

13.要想使授权具有充分而理想的效果，组织必须提供哪些要素条件？

14.有效的授权必须掌握哪些原则？

四、问答题

1.组织设计要遵循哪些原则？

2.组织设计的影响因素有哪些？

3.组织设计者应如何提高组织对环境的应变性？

4.梅尔斯和斯诺是如何总结四种战略类型以及相关的组织结构类型的？

5.有效的管理幅度受到哪些因素的影响？

6.在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有哪些？

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参考答案

一、填空题

1.职务设计，横向的管理部门设计，纵向的管理层级设计

2.创构、变革和再设计

3.系统，动态权变式

4.组织结构，职能和职权，职能职权，参谋职权，直线职权，职务说明书

5.复杂性，规范性，集权性

6.决策的层级化，组织的部门化

7.专业化分工的原则，统一指挥原则，控制幅度原则，权责对等原则，柔性经济原则

8.专业化分工

9.相关性或相似性，相对集权或相对分权

10.环境，战略，技术，规模，生命周期

11.单件小批量生产技术，大批量生产技术，流程生产技术

12.多变性，可分析性

13.创业阶段，集合阶段，规范化阶段，精细阶段

14.组织的部门化

15.职能

16.矩阵型结构

17.项目，虚拟组织

18.管理幅度

19.组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量

20.组织层级

21.扁平式，锥形式

22.职位，个人特质

23.组织规模，管理幅度，正，反

24.确定完成任务需要设定的层级数目

25.职能部门化，产品部门化，地域部门化，顾客部门化，流程部门化

26.一般环境，特定环境

27.管理者和被管理者的工作内容，工作能力，工作环境，工作条件

28.职能职权，参谋职权，直线职权

29.决定权

30.集权，分权

31.分派任务，授予权利或职权，明确责任

32.授权诊断，授权实施，授权反馈

33.重要性原则，适度原则，权责一致原则，级差授权原则

34.横向，纵向

35.管理劳动分工，管理职务

36.职能系统，项目系统

二、选择题

1.D2.B3.A4.C 5.A 6.C7.B8.A9.C10.B11.B12.B13.B14.B 15.C 16.A 17.B 18.C19.BD 20.BC 21.CD22.AB 23.ACD

三、简答题

1.组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门 4 / 9

之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应当担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

2.组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。

复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级，管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。分工越细、组织层级越多、管理幅度越大、组织的复杂性就越高；组织的人员部门越多，分布越散，人员与事物之间的协调就越难。

规范性是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性的引导员工行为。规范的内容既包括了以文字形式表述的规章制度、工作程序、各项指令，也包括了以非文字形式表达的组织文化、管理伦理以及行为准则等。组织中的规章条例越多，组织结构也就越正式化。

集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。当组织的权力高度集中在上层，问题要由下至上反映并最终要由最高层决策时，组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权。

3.（1）规范化程度。大型组织可以通过制定和实施严格的规章制度，并按照一定的工作程序来控制和实现标准化作业，员工和部门的业绩也容易考核，因而组织的规范化程度也比较高；相反，小型组织可以凭借管理者的能力来对组织进行控制，组织显得比较松散而富有活力，因而规范化程度也比较低。

（2）集权化程度。在大型官僚或层级组织中，决策往往是由那些完全具有完全控制权的高层主管做出的，因而组织的集权化程度也比较高；事实上，为了快速响应日趋复杂的环境变化，组织规模越大就越需要分权化；而在分权化程度较高的组织中决策更多的是在较低的层级上做出的，决策速度越快，信息反馈也就越及时。

（3）复杂化程度。大型组织的高度复杂性是显而易见的，由于横向和纵向关系的复杂性，大型组织经常需要建构新的部门来应对由于规模扩大所带来的新问题；同时，随着组织中部门规模的扩大，部门管理者控制力也不断减弱，部门又会产生新的再细分压力，结果造成部门林立的臃肿格局；另外，随着员工数量的增加，在一定控制幅度条件下，管理的层级数也必然增多，这都会大大增加管理的成本，减低管理的效率。

（4）人员结构比率。“帕金森定律”认为，由于各种原因，受到激励的管理者往往会增加更多的管理者，包括建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位。研究表明，在迅速成长的组织中，管理人员的增幅要比其他人员的增幅大得多，在组织衰退的过程中，管理人员要比其他人员减幅小得多，这说明，管理人员最先被聘用而最后被解聘。也有研究表明，随着组织规模的扩大，管理人员的比率是下降的而其他人的比率则是上升的。总体而言，高层管理人员与一般人员之间的结构比率应当是均衡配置的，任何不一致都应当通过积极主动的变革来加以调整。

4、（1）创业阶段。起初，组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。高层管理者制定组织结构框架并控制整个运行系统，组织的精力放在生存和单一产品的生产和服务上。随着组织的成长，组织需要及时调整产品的结构，这就必然会产生调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的压力。

（2）集合阶段。这是组织发展的成长期。一般情况下，组织在调换了高层主管后便会明确新的目标和方向，此时进入了迅速成长期，员工受到不断激励之后也开始与组织的使命保持一致，尽管某些职能部门已建立或调整，可能也已开始程序化工作，但组织结构可能仍然欠规范合理。一个突出的矛盾是，高层主管往往居功自傲，迟迟不愿放权，组织面临的任务是如何使基层的管理者更好的开展工作，如何在放权之后协调和控制好各部门的工作。

（3)规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。组织可能会大量增加人 5 / 9

员，并通过建构清晰地层级制和专业化劳动分工进行规范化、程序化工作。组织的主要目标是提高内部的稳定性和扩大市场。组织往往通过建立独立的研究和开发部门来实现创新，这又使得创新的范围受到了限制。因此，高层管理者不仅要懂得如何通过授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失控制。

（4）精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。这时，组织管理者可能会尝试跨越部门界限组建团队来提高组织的效率，组织进一步官僚化。如果绩效仍不明显，必须考虑更换高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象。否则，组织的发展将会受到很大的限制。

5.（1）因事设职和因人设职相结合的原则（2）分工与协作相结合的原则（3）精简高效的部门设计原则

6.职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。

职能部门化的优点主要是：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动

；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工才能，调动员工学习的积极性，并简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。

职能部门化的缺点主要是：由于人、财、物等资源过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。同时，这种分法也可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的后果可能影响到组织总目标的实现。另外，由于职权的过分集中，部门主管虽然容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。

7.矩阵型结构的优点是：由不同背景、不同技能、不同专业知识所组成的项目人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各个职能部门获取他们所需要的各种支持活动，资源可以在不同产品之间灵活分配；通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。

矩阵型结构的缺点是：组织中信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者的更多精力，并付出更多的组织成本。另外，一些项目成员需要接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间还可能存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响到组织效率的发挥。如何客观公正的评价其绩效，并在成本，时间、质量方面进行有效地控制将是此类组织机构运行的关键。

8.组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。

9.扁平式组织结构的优点是：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，因而信息的失真度也比较低；同时上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的创造性和积极性。其缺点是：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。

锥形式组织结构的优点是：由于管理的层级比较多，管理的幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。其缺点是：过多的管理层级往往ui影响信息的传递速度，因而信息的失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的 6 / 9

沟通协调成本，增加管理工作的复杂性。

10.（1)在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权；（2）由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权（3）由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。

11.（1）强制权力是一种通过恐吓、威胁等生理上或安全上的压力控制手段对他人施加的一种权力，如肉体上的制裁、精神上的磨难等。（2）奖励权力是一种通过报酬、晋升、工作表彰、提供满意的工作环境等奖赏手段对他人施加的一种权力。（3）合法权力是指一个人在正式层级组织中由于占据某一职位所相应的到得一种权力。这种权力具有命令权和指挥权，要比上述两种权力的影响范围广的多。（4）专家权力是指通过个人专长、特殊技能或知识获取的一种影响力。随着知识经济的到来，专家权力越来越成为组织中一种有效权力。当组织中的工作变得更加专门化、知识化和复杂化后，管理部门越来越需要更多职能专家来实现组织目标。(5)感召权力是指一个人拥有的独特智谋或个人品质对他人产生的一种独特影响力。它能够使他人产生一种深刻的倾慕和认同心理。拥有这种权力的人往往被称为具有领袖魅力的人，他们的一举一动都可能对他人产生很大的影响力，特别是对上级、同事及下级的工作产生直接的影响。

12.所谓授权就是组织为了分享内部权力，鼓励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，这些权力或职权委派给了下级之后，下级可以在其职权范围自由决断，灵活处置问题，但同时也负有完成任务并报告上级的责任，上级任然保留着对下级的指挥和监督权。

授权与分权有所不同，孔茨认为，分权是授权的一个基本方面。授权的含义略大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权是上级把权力分配给下级机构和部门负责人。

13.（1）共享的信息。组织中的信息作为一种资源具有共享性，组织如果能够使员工充分的获取必要的信息资料，就会大大提高员工的积极性和工作主动性。

（2）知识与技能。组织必须对员工进行及时有效地培训，以帮助他们获取必需的知识与技能。这种培训能够有效的帮助员工进行自主的决策，提高他们参与组织活动的能力，并为组织的团队合作和组织目标的实现打下扎实的基础

（3）权力。组织若要充分发挥团队的作用，就必须真正的放权给团队中的各个专家和基层人员，使每个成员都能根据工作过程进行适当的安排，这样，各种类型的权力才能得到充分的发挥。

（4）对绩效的奖励。组织应该制定合理的绩效评估和奖励系统，对组织成员的绩效贡献给予奖励。这种奖励系统应该包括工资和利润提成，也包括一定的股权比例，如职工持股计划（ESOPs）等。

14.（1）重要性原则。组织授权必须建立在相互信任的基础上，所授权限不能是一些无关紧要的部分，要敢于把一些重要的权力或职权放下去，使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性，把具体任务落到实处。

（2）适度原则。组织授权还必须建立在效率的基础上，授权较少往往造成主管工作量过大，授权过多又会造成工作杂乱无序，甚至失控，所以不能无原则放权。

（3）权责一致原则。组织在授权的同时，必须向托付人明确所授任务的目标、责任、权利范围，权责必须一致，否则，被托付人要么可能会滥用职权导致形式注意，要么会对任务无所适从，造成工作失误。

（4）级差授权原则。组织只能在工作关系紧密的层级上级进行级差授权，越级授权可能会造成中间层次在工作上的混乱和被动，伤害他们的负责精神，并导致管理机构的失衡，进而破坏管理的秩序。

四、简答题 1.答案要点：（1）专业化分工的原则。管理劳动的专业化分工不仅有助于提高管理者的劳动 7 / 9

生产率，而且有助于对需要履行不同职能的专职管理人员的培养。从某种意义上说，企业组织设计，就是对管理人员的管理劳动进行分工：部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部门的管理人员的管理劳动进行横向分工，层级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把与资源配置方向或方式选择相关的权力在不同层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排。

（2）统一指挥的原则。统一指挥原则就是要求每一位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果下属有多个上级，就会因为上级可能存在彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。虽然有时在例外场合必须打破统一指挥原则，但是，为了避免多头领导和多头指挥，组织的各项活动应该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。

（3）控制幅度原则。控制幅度原则是指一个上级领导直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。

(4)权责对等原则。组织中每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量的完成任务所必须的权力。职权与职责要对等。如果有责无权，或权力范围过于狭小，责任方就有可能因缺乏主动性、积极性而导致无法履行责任，甚至无法完成任务；如果有权无责，或权力不明确，权利人就有可能不负责任的滥用权力，甚至于助长官僚主义习气，这势必会影响到整个组织的健康运行。

（5）柔性经济原则。所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内部环境的变化而进行灵活的调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减少组织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层次和幅度、人员结构及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。

2.答案要点：影响组织设计的主要因素有以下五个：环境、战略、技术、规模、生命周期。（1）环境：环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定的环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言是不同的，并且会随着一般环境条件的变化而变化两者具有互动性。

（2）战略：战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一目标的路径和方法。钱德勒的研究认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。具体来讲，战略发展有四个不同的阶段，每个阶段应有和之适应的组织结构：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段。

（3）技术：任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织的设计就需要因技术的变化而变化，特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构作出相应的改变和调整。

(4)规模：布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。

（5）生命周期：组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。

3、答案要点：（1）对传统的职位和职能部门进行相应的调整；（2）根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构；（3）根据组织结构的差别性、整合性程度设计不同的组织结构；（4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；（5）通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性。

4、答案要点：（1）防御者型。采用这种战略类型的组织一般都处于比较稳定的环境中，决策者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化作业活动使组织稳固的发展，并据此 8 / 9

防御竞争对手。这类组织由于具有严密的层级控制系统和高度的部门分工差异性，组织的目标稳定而富有效率。

（2）探险者型。采用这种战略类型的组织一般都处于动荡不变化的环境之中，决策者需要不断的开发新产品，寻找新市场，组织的目标可以灵活的加以调整，这必然要冒更大的市场风险。组织必须依靠建构更为柔性、分权化的组织结构，使各类人才和各个部门都有充分的决策权自主权，最终能够对市场的最新需求做出灵活的反应。

（3）分析者型。采用这种战略类型的组织所处的环境也是动荡不安定的，但决策者的目标比较灵活，尽可能使风险最小而使收益最大。这类组织一方面要稳定现有产品的市场份额，即需要实行规范化、标准化、程序化的作业保证市场供给；另一方面，组织又需要跟踪分析更富有市场竞争力的新产品，及时跟进，这时，需要通过构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境的变化做出反应。

（4）反应者型。采用这种战略类型的组织一般也是处于动荡变化的环境之中，但限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化做出反应，只好采用被动反应的战略以应付环境的不确定性。这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力。

5、答案要点：（1）工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速的把握问题的关键，就下属的请示提出适当的指导建议，并使下属明确的理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备所需要的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示的频率。这样，管理的幅度可以适当宽松些。

（2）工作内容和性质。这又可以从主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度及非管理事务多少这几个方面来分析。主管人员的管理幅度要较中层和基层管理人员小。下属从事的工作内容和性质相近，则管理幅度可以大一些。如果计划不完善，也会减少有效管理制幅度。非管理事务对管理幅度也会产生消极影响。

（3）工作条件。可以从助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相近性来分析。（4）工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境越不稳定，各主管人员的管理幅度越受到限制。

6、答案要点：（1）组织规模的大小。组织规模增大，管理的层级和部门数量就会增多，信息的传递速度和准确性就会减低。因此，当组织规模扩大之后，组织需要及时分权，以减缓决策层的工作压力，使其能够集中精力于最重要的事务。

（2）政策的统一性。如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容易达到管理目标的一致性。然而，一个组织所面临的环境是复杂多变的，为了灵活应对这种局面，组织往往会在不同的阶段、不同的场合采取不同的政策，这虽然会破坏组织政策的统一性，却可能有利于激发下属的工作热情和创新精神。

（3）员工的数量和基本素质。如果员工的数量和基本素质都能保证组织任务的完成，组织可以更多的分权；组织如果缺乏受过足够良好训练的管理人员，其基本素质不能符合分权式管理的基本要求，分权将会受到很大的限制。

（4）组织的可控性。组织中各个部门的工作性质大多不同，有些关键的职能部门，如财务会计等部门往往需要相对的集权，而有些业务部门，如研发、市场营销等部门，或者区域性部门却需要相对的分权。组织需要考虑的是围绕任务目标的实现，如何对分散的各类活动进行有效的控制。

（5）组织所处的成长阶段。在组织成长的初始阶段，为了有效管理和控制组织的运行，组织往往采取集权的管理方式；随着组织的成长，管理复杂性逐渐增强，组织分权的压力也就比较大，管理者对权力的偏好就会减弱。

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第二篇：组织设计

第一篇组织理论与设计基础

第一章组织的重要性与自然理性

1.组织的定义是什么？简要地说明该定义的几个要点。组织：是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统。要点：1.是社会实体2.有确定的目标3.有精心设计的结构和协调的活动性系统4.与外部环境相联系。

2.开放系统与封闭系统有什么区别？你能举出一个开放/封闭系统的例子吗？ 开放系统必须要和环境相互作用一边生存，在消耗资源的同时也在向环境输送资源，它不能封闭自己，必须不断地交换并适应环境，管理很复杂。例如：生态系统。

封闭系统不依靠其外部环境，是自治的、封闭的、与外界世界隔离的，管理很简单。例如：在封闭罐子中的化学反应。

3.人的组织为什么比纯粹由机器构成的组织要复杂得多？这种复杂性对管理者意味着什么？

人类可以通过学习获得新的智慧，并衍生出许多新的想法。而现在的机器人只能根据人类编写的命令来循规蹈矩的执行应该做的事情。这对管理者来说就意味着管理的困难性增加，因为必须保证被管理的人照着自己所要求的做，但人心隔肚皮，谁也不知道对方是怎么想的。所以管理者必须付出足够的筹码才能相对的使被管理者按照自己的要求去做。

4.权变的含义是什么？权变理论对管理者的意义是什么？

权变：是指一事物依赖于其他事物，以及为了使组织更有效率，在组织结构和外部环境条件之间必然存在一个“最适状态”。

权变理论告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中，视组织的状况正确的管理组织。

5.早期的管理理论家主张组织应该尽可能是理性化、合理化的，做到位得其人、人有其位。试讨论这种方式对当今的组织有何适合及不适合之处？ 这种说法如果能真正的做到是最好的，可以最大的调动每个人。可以说这种说法是符合当前构建和谐社会的大要求的。可是这种想法是建立在每个人都是自觉地，无私的，然而这一点根本不可能。所以说这种说法最后也无法实现。

6.早期人类社会演进的内在动力是什么？奴隶制转变成封建制的契约转换为什么是进步的？

社会基本矛盾：生产力和生产关系的矛盾、经济基础和上层建筑的矛盾。这两对基本矛盾存在于一切社会形态之中，规定社会的性质和基本结构，贯穿于人类社会发展的始终，推动着人类社会由低级向高级发展。两对基本矛盾包含着3个要素，即生产力、生产关系（经济基础）和上层建筑。它们之间相互联结、相互制约、相互作用着。生产力决定生产关系，生产关系反作用于生产力；经济基础决定上层建筑，上层建筑反作用于经济基础。这种层层决定和层层反作用的关系，构成了以生产力发展为最终动因的整个社会基本矛盾的辩证运动，体现了人类社会发展的最一般规律。

7.资本主义社会经济制度是什么？哪些人是资本主义的生理学家？ 资本主义经济制度的基本特征，总起来讲是资本剥削雇佣劳动。具体说来，这里有三个要点。第一，资本家阶级垄断了对生产资料的占有。

第二，广大劳动者对生产资料“一无所有”而成为靠出卖劳动力为生的雇佣劳动者。第三，资本家无偿地占有雇佣工人创造的剩余价值，对剩余价值的追求成为社会生产的决定性动机和根本目的。生理学家：资本主义思想体系的确立：亚当.斯密《国富论：私利可以融合推动社会发展。李嘉图、马尔萨斯也分别作出贡献。8.试画出秦始皇建立的国家制度的组织结构图。

第二章战略、组织设计与效果

1.高层管理者在组织方向设定中的作用。

高层管理者的主要职责：决定组织的目标、战略和设计，由此使组织能适应变化的环境。掌握机会、威胁、不确定性和资源可获得性等外部环境和优劣势、独特能力、领导风格和过去的业绩等内部环境，确定使命和正式目标，从而选择经营目标和竞争战略。

下图：高层管理者在确定组织方向、组织设计和效果评价中的作用：这个逻辑关系指出了领导者处在把控全局的节点上，他也许不用动手去做什么，但是他必须对全局作出安排，并给出评价依据。

2.开设组织设计课程学习的目的是什么？是谁设立了这一目标？ 组织理论与设计是一门新兴的管理科学，是企业管理学科体系中的一个重要分支，主要研究企业组织结构的设计和变革。这门课程对于研究企业的深化改革和管理现代化以及完善学生的知识结构，提高管理知识和能力等方面具有重要的现实意义。

3.你是否认为使命说明和正式目标陈述会给组织提供一个在外部环境中生存的真正合法性？请阐述理由。

使命：组织的总目标。说明组织存在的理由。使命描述组织的愿景、共享的价值观和信念，以及组织存在的原因。

操作性目标：一般包含：总绩效、资源、市场、员工发展、创新与变革、生产率。更详细的内容请参考其他书籍。

目标的作用：合法性（指公正对组织存在的认可），员工指向和激励，决策指南，绩效标准。4.试讨论波特竞争战略理论与迈尔斯战略分类理论所描述的战略有何异同。

波特竞争理论，重点主要是：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群，即是产业集群是指在特定区域中。迈尔斯和斯诺首先在其早期的战略、结构与绩效的工作基础上，将企业战略划分为三种类型：防御型战略、分析型战略和探索型战略。他们或是借助于波特的一般竞争战略，或是根据自己的企业战略分类，给出了多个大同小异的人力资源管理与企业战略适配模型。这些理论不断地重复着同一个结论：不同的企业战略需要不同的人力资源管理实践，人力资源管理作用的大小取决于其与企业战略的适配程度。5.资源评价法和目标评价法在衡量组织效果中各有什么优缺点？ 目标评价法

优点：评价组织有效性最好的逻辑方法。产出目标容易测量。缺点：确认组织经营目标和衡量组织的业绩并不容易；有效性的实际测量是一个复杂的问题。资源评价法

优点：没有有效性衡量的其他方法时，资源评价法是有效的。缺点：获得资源的能力并不如这些资源的使用重要。

6.基于冲突价值观与基于利益相关者的效果评价方法有什么异同之处？ 基于利益相关者评价法是一种综合考虑组织的各种不同活动的评价方法，把利益相关者的满意程度作为评价组织绩效的尺度。这种评价方法能够全面地反映组织的效果，特别是适应性方面。既考虑了组织内部因素也考虑到了环境因素，并且把对社会的也考虑了进去；冲突价值评价法综合考虑了管理人员和研究人员所采用的各种不同的绩效标准，总结出能反映组织中持有相互冲突的价值观的人们对效果评价标准的各自不同的侧重。

7.如果请你评价中等规模社区警察局的效果，你将从何处着手，如何进行评价？你倾向采用何种效果评价方法？

8.一个组织方面的专家说：“不喜欢你们组织的自上而下的决策方式，准备设立一个委员会，所有中层管理者都是委员会成员，重大事情由委员会决策。”你如何看待该专家的建议？ 不同意。中层管理者众多，无法避免出现个别人存在经验不足，能力不够甚至故意破坏的情况。如果委员会包括所有中层管理者，所有决策由委员会决定，组织运行效率会变低，组织内部健康程度下降。

9.一位著名的组织理论家曾经说过：“组织效果可以是高层管理者规定的任何东西。”你的意见呢？

组织有效性可以是高层管理者规定的任何东西，取决于高层管理者与组织目标，组织环境需求的一致性，其规定如果是权变的，理性的，则说“规定的任何东西”并不为过；反之则有以偏概全，夸大高层管理者在组织中决策作用与影响力之嫌。

第三章组织结构基础

1.组织结构的定义是什么？组织图能够表示组织结构吗？请解释。组织结构是组织内部分工协作的基本形式或者框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人的指令或者默契远远不能高效实现分工协作，它需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构图，是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。2.规则与计划如何帮助组织实现纵向的整合？

规则与计划是对经常反复出现的问题制定出规则和程序，使员工知道如何应对，无需请示主管人员。其中，规则提供了一种标准的信息源，使员工能够在无须事事都进行实际沟通的情况下协调地开展工作，而计划则为员工提供相对持久的信息，让员工可以根据计划分配的资源范围内独立地进行工作。

3.大公司倾向运用混合型结构，为什么？

在复杂的商业环境下，大公司应用混合型结构，可以将职能型、事业部型、区域型、横向型与虚拟网络型结构的特点结合起来，以适应特定的战略需要，利用了各种结构的优点，同时克服了某些缺点。混合型结构倾向于在迅速变化的环境中得到应用，因为它给组织提供了更大的灵活性。常用的一种混合型结构是将职能型结构和事业部结构的特点结合起来。另一种混合方式是将职能型和横向型结构的特点结合起来。

4.传统的以效率为中心的组织设计与现代的学习型组织设计有哪些主要区别？

传统的以效率为中心的组织设计是以纵向型结构为主，任务专业化，严密的层级链，规则纵多，重视控制和正式的报告制度，很少设有团队或任务小组，决策集权化。

现代的学习型组织设计以横向型结构为主，任务共担，层级弱化，规章跳了较少，重视面对面的沟通，设有很多的团队和任务小组以及非正式的分权决策。5.任务小组与团队之间有什么不同？ 任务小组是短期内有效的横向联系手段，跨部门的任务小组像一个临时委员会，由与某一问题相关的各部门的代表共同组成，对临时任务很有效。团队是最有力的横向联系方式，是一种长久性的任务小组，当部门间的活动需要在一段长时期内取得强有力的协调时，设立跨职能团队就是常用的方法。6.联络员与整合人员之间有什么不同？ 联络员是促进直接接触的一种方式，他隶属于一个部门，但负责与其他部门进行沟通并实现协调，使公司活动高效有序进行。

整合人员的创设仅以促进协调为任务的专门的职位或部门，与联络员不同，它并不隶属于任何一个要加以协调的职能部门，它是独立于各个部门之外，负责多个部门之间的协调，专职整合人员通常有一个经理这样的头衔。

7.哪种组织结构提供了最强有力的横向协调？ 横向型结构是一种最新的组织方式，它是按照核心流程来组织员工的，组织通常通过再造转化为横向型结构，而再造指的是重新设计组织结构，使其纵向型结构转化为按横向工作流和流程来组织，一般拥有众多的团队，且团队是最强有力的横向联系手段。8.什么时候应优先选用职能型结构而不是事业部型结构？ 职能型组织结构是组织自下而上按照相同的职能来组织各种活动。职能型结构是将所有与特定活动相关的人的知识和技能合并在一起，从而为组织提供纵深的知识。当深度技能对于组织目标的实现至为重要，或者当组织需要通过纵向层级链进行控制和协调，以及当效率是成功的关键因素的时候，职能型结构是最佳模式，即横向协调需要量较少的情况下，这种结构是相当有效的。职能型结构只有将决策推到最高层后才能使涉及多部门的问题得到解决。职能型结构最适合只有一种或少数几种产品的组织。9.组织采用矩阵型结构时通常要具备什么条件？

①存在跨产品线共享稀缺资源的压力。这类组织一般具有中等的规模，中等的产品线，这些产品线之间存在人力和设备灵活调用和共享的压力。

②环境压力使组织需要提供两方面或更多方面的关键产出，如深度发展的专业技能（职能型结构）和不断更新的产品（事业部型结构）。要求在两个方面保持权力平衡。③组织的环境不仅复杂，而且充满不确定性。外界的频繁变化和部门之间的高度依存要求组织无论在纵向还是横向上都具有较高的协调和信息处理能力。

10.通过品牌经理职位培养未来经理是什么样培养方式？这个组织很可能是什么样的组织结构？

通过品牌经理职位培养未来经理是实践经验培养方式，加入实践过程中，切身感受经理在公司活动中的职责与义务以及管理者应具备的思想素质，慢慢培养公司人员，胜任经理一职，将在实践过程中学到的知识与经验用于未来的管理实践中。这个组织可能是矩阵型组织结构，矩阵型组织结构与专职整合人员相似，跨部门整合部门，促进横向协调。

11.为什么采用横向型结构的企业拥有一种开放式的、强调对员工授权与责任的组织文化？ 横向组织结构主要是为了发挥组织的快速、灵活、经济的优势，组织对外部信息的获取和内部的信息的传递要求很高，这样企业就能尽快适应环境做出科学决策，所以强调开放性；权力下放，是组织的需要，因为授权延误了时间，另一方面权力下放，有利于发挥员工的积极性和创造性；组织文化更为重要，因为组织各成员要为组织目标而努力，在权力下放以后，组织更多地依靠共同的理念、思想或理想来运作，因此组织文化有为重要。12.依你的看法，在横向组织的企业，管理者的工作会是什么样的呢？ 协调、评审、拍板、解决大问题、做出决策、指导各部门工作的完成。

13.以你们班级为例，班组织是什么样组织方式？班长能够像企业老板那样发号施令吗？ 横向型

第二篇开放系统设计要素 第四章外部环境

1.关键概念：边界联系角色，缓冲角色，连锁董事，机械式，有机式 边界联系角色：将组织与外部环境的关键要素连接并协调。一方面侦查并将环境变化的信息传到组织，另一方面向环境传送，展现组织信息。

缓冲角色：吸收环境的不确定性，包围技术核心，负责在环境与组织间进行原材料，资源和货币的交换。帮助技术核心有效运作。

连锁董事：一家公司的董事担任另一家公司的董事。

机械式：任务被细分为各个专业化的部分，刻板定义，有严格的权利等级，任务的知识和控制力集中在组织高层，纵向沟通。有机式：员工为部门的共同任务做贡献，任务可以被调整或重新定义，权利和控制的等级少，任务的知识和控制分布在组织的所有地方，横向的沟通。2.影响环境不确定性的因素有哪些？通常来说，环境的复杂性与环境的变化哪一个对环境不确定性产生的影响更大？ 简单与复杂程度；稳定与不稳定程度。稳定与不稳定程度。3.为什么环境的复杂性会导致组织的复杂性？

环境对组织的影响的两个基本方面：对环境信息的需求，对环境资源需求。复杂和变化的环境导致了组织的复杂性。

4.请阐述分化与整合。试问在哪一种环境不确定性条件下，组织的分化和整合最大？何时又最小？ 组织分化：在不同职能部门的管理者在认知和情感导向上的差异，以及这些部门在正式结构方面的差异。组织整合：部门之间的相互合作的特性。高/低不确定环境中：高/低分化，整合亦然。

5.什么叫有机式组织？什么叫机械式组织？环境如何影响有机的和机械的组织结构

机械式组织：机械式组织是传统设计原则的产物，它具有严格的结构层次和固定的职责，强调高度的正规化，有正式的沟通渠道，决策常采用集权形式。

有机式组织：有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式。它因为不具有标准化的工作和规则条例，所以是一种松散的结构，能根据需要迅速地作出调整。稳定环境与机械式管理相联系；应对复杂变化环境则倾向于有机式。

6.组织为什么要涉入组织间的关系？这种关系是否影响组织的独立性和绩效？ 控制环境资源，改善环境；不会影响。

7.改变组织环境领域是不是应对环境不利威胁的一个可行策略？

8.政治活动是不是会产生道德问题？社会是否应该阻止政治活动？

不应阻止，政治性战略可以被用来建立反对新的竞争者的规定性障碍或抵制不合法的立法。

第五章组织间关系

1.企业生态系统概念的提出，意味着组织比以往任何时候都更加相互依存。依你的个人见解，你是否赞成这一思想？请给出理由。

赞成。例如，在一个手机产生的所有环节中，每一个都是不可缺少的，完全是一个超越了传统价值链，涉及到了供应商、分销商、外包服务公司、融资机构、关键技术提供商、互补和替代产品制造商，甚至包括竞争对手、客户和监管机构与媒体等企业利益相关者在一块，综合价值链、产业链、人才链为一体的动态系统。只能这样，他们才可能有生存的空间，因为那样更专精，成本更低。

2.要向外延伸，控制威胁着组织所需资源的外部要素。要采取一些策略控制资源，尤其当你的组织存在高依赖性而拥有的权力又很小的时候。如果你的企业拥有较大的权力，应该行使这种影响力，对资源供应商进行控制。请就这三个行动指南给出你自己的理解。组织总是努力减少自己在重要资源供应方面对其他组织的依赖性，并试图影响环境以保障所需的资源。由此衍生两种策略，以降低组织对环境依赖，或者利用权力差别转移部分危机。减少资源依赖。

3.作为一位管理者，需要管理与其它企业的一整套关系，而不仅仅是管理你自己的公司，试问这样的管理者的前程会怎么样？

4.假定你是一位小企业的经理，你的企业依赖一家大制造商购买你的产品。运用资源依赖理论，将你放在这个小企业的位置上，请描述你可以采取哪些措施保证保证企业的生存和成功？

调整和改变资源依赖关系。不应仅仅以一个大公司为客户，对权利不均的方法就是建立与其他客户的联系，不断变革或者与其他的小供应商形成联合的力量。

5.试讨论对手关系导向与伙伴关系导向各自如何适用于同班同学之间？是否会存在一种成绩竞争？是否可能发展成一种真正的伙伴关系，使你的工作与其他人的工作相互依存？ 双方以对方为对手，形成良好的竞争激励机制；双方共同探讨，共同进步。良好的对手与伙伴关系导向不会导致成绩竞争，反而会相互鼓励提升各自的成绩。完全可能。6.请说明变异、选择和保留的过程怎样用来解释一个组织内发生的创新。

第六章制造与服务技术 1.名词解释：计算机集成制造，手艺技术，工程技术，工作扩大化，工作丰富化，职务轮换，中介型技术。计算机集成制造：它是在信息技术自动化技术与制造的基础上，通过计算机技术把分散在产品设计制造过程中各种孤立的自动化子系统有机地集成起来，形成适用于多品种、小批量生产，实现整体效益的集成化和智能化制造系统。手艺技术：手艺即是用手工从事的艺术或技艺。工程技术：工程技术一词指的是工程实用技术。工作扩大化：工作扩大化是指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加了工作种类和工作强度。工作扩大化使员工有更多的工作可做。工作丰富化：指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。工作丰富化与工作扩大化、工作轮调都不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。职务轮换：岗位轮换制是单位有计划地按照大体确定的期限，让职工（干部）轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考查的适应性和开发职工多种能力、进行在职训练、培养主管的目的。中介型技术：技术中介是技术市场的一种经营方式，是指为技术商品的供需双方提供中间服务的经营方式。

2.根据佩罗的技术分析框架，你所在的大学及学院采用的是什么样的技术？ 常规技术，非常规技术

3.请解释汤姆斯有关相依性的分级。以你所在的大学为背景，各举一例说明不同程度相依性。并列式依存性：最低形式；英语教学和数学教学 顺序式依存性：学生排课和选课 交互式依存性：最高形式；后勤

4.伍德沃德发现主管人员的管理幅度与技术复杂性之间存在什么关系？ 伍德沃德按对输入转化为产品的复杂性程度把企业分为三种类型（1）小批量与单件生产技术（2）大批量生产技术（3）连续加工生产技术

5.什么叫服务技术？不同类型的服务技术是否要与不同的结构相匹配？理由呢？

服务技术生产出的是一种无形的产出，服务是抽象的，通常包含着知识和思想，但不是物质化的东西。一定匹配。服务业则是以同时生产同时消费为特征的。一项服务如果不是在生产的同时就得到消费，它就不存在这通常意味着服务业企业是劳动和知识密集型的，需要配备许多员工以满足顾客的需要。

6.计算机集成制造的主要优点是什么？（1）应用CIMS提高了劳动生产力为企业带来的利润，为国家增加国民收入所做出的贡献。（2）应用CIMS提高了企业对市场的应变能力和抗风险能力，对企业实现经营战略所做出的贡献；提高企业市场竞争力，促进技术进步所作的贡献。（3）为提高整个企业员工素质和技术水平作的贡献。（4）为节约天然资源所做出的贡献。

（5）通过应用和推广CIMS技术，为国家优化产业结构，发展新产业，提高造国际市场上的竞争力所作的贡献。

7.服务企业的组织设计与制造企业的组织设计通常有哪些主要方面的区别？

第七章信息技术与知识管理

1.名词解释：实践团体，企业资源计划，显性知识，隐性知识。实践团体：兴趣相同的一群人的实践活动。企业资源计划：一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理系统。

显性知识：是正式的系统化的知识。相当于知道是什么。

隐性知识：是建立在个人的经验、实践、直觉和判断的基础上，它包含专业技能和诀窍、个人见识和经验以及创造性的解决方案。相当于知道怎么做。

2.你是否认为信息技术将使高层管理者在工作中越来越少地使用面对面的沟通方式？

会有一定的减少。但是不可能完全消失。面对面沟通仍然有着比如高效，真实，准确，私密等不可代替的优点。

3.为什么企业会认为使用内部互联网优于传统的管理信息系统和经理信息系统？ 因为传统的管理信息和经理系统存在以下缺点：（1）只能按开发时确定的思路和流程处理信息，极端缺乏弹性，严重限制了信息资源开发深度和广度。（2）信息的流向基本是由下向上单向流动，下层只为上层提供信息，而很少能够得到来自上层的信息以及综合信息。（3）信息内容与形式过于单一。（4）在管理信息系统建立过程中，无论怎样强调合理改造传统手工系统，实际上所有的管理信息系统都在不同程度上模拟手工系统的数据处理流程。4.企业资源计划（ERP）系统怎样被用来改进制造企业的战略管理？

在管理思想方面，ERP是由美国著名的计算机咨询评价公司提出的，它的实质是在制作资源计划基础上深入发展而形成的一种面向供应链（包括供应商、厂家、分销企业、零售企业、物流企业、消费者等形成的一整条功能网链结构）。就是说ERP的信息范围能扩大到企业的各个层次，并于消费者实现沟通。

在软件产品方面，ERP是综合运用了客户机或服务器体系，关系数据结构、网络通信、图形用户界面、面向对象技术等信息化的产业结晶，以ERP管理思想为核心的软件产品。在管理系统方面，ERP把企业的管理理念、业务的流程、人力物力计算、基本数据、计算机系统等综合起来，具有数字化的流程。5.你一定有过网上购物的体验，你认为有哪些形式的企业对消费者的交易将被电子商务所替代？

小型制造企业。

6.对信息技术的应用会对组织设计产生何种影响？ 良性影响：

1有助提提高最高领导者的管理幅度。2有助于精简组织结构。

3有助于组织结构内部信息沟通，有助于组织与外界的沟通。4有助于信息快速有效的传达。恶性影响：

1破坏需保密信息的保密程度。

2对组织内部利益有冲突时，信息的交流易使利益受损者或群体产生强烈的反应。7.为什么知识管理对于一个想建成学习型组织的企业来说尤其重要？

不论对知识经济持何种态度，在企业管理领域中，知识已经成为企业竞争力的源泉。在这个阶段，持续成长成为企业管理的目标，知识管理成为企业管理的主题。现在许多国际著名的大公司都在向学习型组织转型,，而知识的创造、传播、共享和利用，都已经成为这些企业保持持续竞争优势的关键。

8.建实践团体的思想对于大多数组织来说是否实用？依你看来，哪种类型的组织最适合？哪种类型的组织最不合适？试讨论之。

对于科技创新型公司有用，对于服务企业无太大用途。

第八章组织规模、生命周期及控制

1.名词解释：平衡记分卡，行政式机构，团体控制，创业阶段，聚合阶段，协作阶段，市场控制，组织成长的理由

平衡记分卡,：平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

行政式机构：行政机构亦称政府机构，是行政管理活动的重要主体，是行政权力、政府职能的物质载体。

团体控制：属于文化认同和控制。创业阶段，聚合阶段，协作阶段

市场控制：场合性控制，需要竞争性市场

组织成长的理由：组织目标，管理人员的提高，经济的健康 2.讨论大型组织和小型组织的主要区别。什么样的组织适合于按大型组织的方式来运营？什么样的组织如果大企业和小企业混合体的方式来运营会取得更好的效果？ 参与全球性竞争，大量的资源和规模经济——大规模企业；巨大的或成长性的公司能够通过分权化和减少层级数目来保持小企业的灵活性。

3.为什么规模大的组织通常是更正规化的？

组织规模扩大，使得组织中劳动分工就越多、越细，导致组织结构越复杂；

组织规模扩大，使得管理者采用正规化的、规范化的方法，导致组织结构规范化程度提高； 组织规模扩大，使高层管理者难以直接控制其下属的一切活动，势必需要分权。4.如果由你管理大学中的一个教研室，你会将这一部门的结构设计成与图书管理部门有多大不同？为什么？

5.说明韦伯界定的三种权力基础。在同一个组织内是否可以同时运用这3种权力？

韦伯把这种权力划分为三种类型：第一种是理性的、法定的权力。指的是依法任命，并赋予行政命令的权力，对这种权力的服从是依法建立的一套等级制度，这是对确认职务或职位的权力的服从。第二种是传统的权力。它是以古老的、传统的、不可侵犯的和执行这种权力的人的地位的正统性为依据的。第三种是超凡的权力。它是指这种权力是建立在对个人的崇拜和迷信的基础上的。可以。

6.将生命周期的概念应用于分析一个你熟悉的组织（组织由你自己选）。该组织处在什么阶段？这组织又是怎么样处理其生命周期中的危机的？ 见1题图

7.政府组织的行政式机构特征通常强过营利性组织。这其中的原因是否与政府组织采取的控制方法有关？请解释。

第九章组织文化与伦理价值观

1.名词解释：适应/创新型文化，管理者的伦理观，社会责任，亚文化，象征物，基于价值观的领导，伦理的困境。适应/创新型文化：战略焦点集中于外部环境，组织通过提高灵活性和改变自己来适应顾客。管理者的伦理观：在道德意义上指导管理者决策和行为是否适当的原则。社会责任：社会责任是指一个组织对社会应负的责任。一个组织应以一种有利于社会的方式进行经营和管理。社会责任通常是指组织承担的高于组织自己目标的社会义务。

亚文化：次文化是社会学中的名词，是指在某个较大的母文化中，拥有不同行为和信仰的较小文化或一群人，亦称为亚文化。次文化和其他社会团体之间的差别，在于他们有意使自己的服装、音乐或其他兴趣与众不同。

象征物：用一些形象的事物来反映或者表达某种思想，如同古代社会的图腾。

基于价值观的领导：组织的价值观主要是通过基于价值观的领导行为而形成和得到强化的。伦理的困境：当每一个可行选择或行为由于潜在的负面伦理影响都很不理想的时候，就会产生伦理困境。

2.情境：你如果观察乡间祭祖会发现，他们态度如此之虔诚：摆上牺牲（祭品），设置香案，燃烧香纸，然后作揖磕头，一切都不容打扰！请问这个过程是一个什么样的活动？他们的态度为什么如此虔诚？

典礼和仪式：如同古代社会的祭祀文化

典故：对符合组织价值观的英雄人物事迹或者神话整理，这是价值观的强化 象征物：用一些形象的事物来反映或者表达某种思想，如同古代社会的图腾

语言：使用一句别致的谚语、口号、隐喻等形式的语言向员工传达某种思想，类似于格言，如“忠诚到永远”

这是组织文化的具象化：思想-抽象-具象，这样的具象化的组织文化便于员工和外部理解。3.一个组织内存在几类亚文化，这会有什么好处？又会有什么缺陷？ 优点：有利于各个团体，工作部门工作效率的提升。

缺点：可能与组织主流文化背离，造成组织内部人心涣散的情况。

4.你是否认为采用行政机构型文化的组织，与采用团体型文化的组织相比较而言，对员工的关心程度要低？

不认为。团体型文化更多关注组织人员的参与程度，而行政机构型文化则关注组织内部，两者都对员工有所关心，只是可能关心的角度不同。5.升望典礼、升绩典礼、整合典礼三者之间有何异同？

6.为什么“平等”是学习型组织文化中的一项重要的价值观？

组织的整体重于局部，部门间的边界要尽可能弱化。尽管组织内部有亚文化，但是每个部门的基本态度和行为会反映组织的主体文化。将平等作为主要价值观。平等会促进员工主动精神和责任意识。奉行鼓励冒险、变革和不断改进的组织文化。大胆地对现状提出质疑，对改进敞开大门。

7.你对领导者的言论和行动会怎么样看？请论述。领导者伦理导师角色，是塑造企业文化和伦理价值观关键因素，因为组织的伦理价值观的传递方式不同于一般的指令管理。与其强制，不如言传身教。

组织结构安排和制度机制同样也是塑造组织文化和伦理价值观不可或缺的手段。这是伦理价值观管理的制度化安排。

全球环境对企业文化和伦理价值观提出的新的挑战，领导者如何协调多元文化？全球环境的全球文化如何建立？

组织的价值观主要是通过基于价值观的领导行为而形成和得到强化的。组织中深层次的价值观问题不能用传统的管理方式加以管理，这如同祖奶奶统帅家族一样，靠的不是指令，而是对家族价值观的执着和言传身教（余秋雨观点）。领导者必须记住：他们的言谈举止可能在自己尚未知觉的情况下对组织的文化和价值观产生了影响。韩非子也曾经告诉国王保持神秘性，因为国王的一言一行均能够传递信息，这可能使臣民特别是大臣去发掘国王的私人偏好，影响官方价值观的偏离。两者从不同的方向指向领导者的言行举止，领导者的行为是塑造企业文化和伦理价值观的至关重要的因素。基于价值观的领导者可以激发员工的高度信任和尊重，这不仅源于领导者的清晰表达，更在于领导者奉行价值观的勇气、决心和自我牺牲精神。8.外部利益相关者如何影响一个组织的伦理标准选择？讨论为什么全球化会使当今组织面临更为复杂的伦理问题？

9.伦理准则的制定被批评为将组织伦理行为的责任转移到员工个人。你是否赞成这种批评？你认为伦理准则对组织有正面作用吗？ 同8题图

第十章创新与变革

1.名词解释：两栖组织法，标杆管理，创造性部门，文化变革，创新带头人，渐进式变革，可转换结构，创业团队。

两栖组织法：这是一种将有机式和机械式结构结合起来的组织方法。通常的情况是，有机式结构促进创新构想，但是对于新构想的应用来说，有机式又不是最合适的结构；换言之创新的产生和应用是两个截然不同的过程。有机式结构的主要特征是分权和员工自主，这有利于激发创新；但是对于创新的应用来说，分权和结构松散导致指挥链效率降低，员工个人也可能对组织中产生的创新构想视而不见。努力方向是如何找到两者结合的结构和方法。

标杆管理：标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。

创造性部门：大型组织单独设计创造性部门，应用部门依然采取机械式。文化变革：是指员工的价值观、态度、期望、信念、能力和行为的变革。创新带头人：无

2.激进式变革与渐进式变革的管理有什么不同？ 同1题图

3.有机式结构特征与技术变革之间有什么关系？

有机式结构促进创新构想，但是对于新构想的应用来说，有机式又不是最合适的结构；换言之创新的产生和应用是两个截然不同的过程。有机式结构的主要特征是分权和员工自主，这有利于激发创新；但是对于创新的应用来说，分权和结构松散导致指挥链效率降低，员工个人也可能对组织中产生的创新构想视而不见。努力方向是如何找到两者结合的结构和方法。4.请说明双核心模式。通常而言，管理变革与技术变革之间有什么不同？

机械式组织结构适合于频繁进行管理变革（具体包括目标、战略、结构、控制系统以及人事方面的变革）的组织。例如政府组织中推行政策、法规和调控系统的变革要比技术变革更加重要。

双核心模式的要点：在管理结构中实行机械式结构，在技术结构中实行有机式结构。前者自上而下，后者自下而上。前者注重战略、结构及机构变革，后者注重促进工艺、技术等变革。5.组织既需要稳定又需要变革，这一两难问题怎么处理？

企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。

6.为什么组织变革会遇到阻力？管理者可以采用哪些措施克服变革阻力？

组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。7.一位著名的组织理论家说：“组织变革的压力源自环境，保持稳定的压力来自组织内部.”你同意这种说法吗？

组织变革的压力源自环境

1、外部环境变化：A、技术环境的变化；B、经济环境的变化；C、国家政策、法律法规的变化；D、社会文化的变化；E、自然环境的变化。

2、内部环境的变化：指组织成员的工作态度、工作期望、个人价值观念的变动等。而组织保持稳定的压力主要来自内部：

1、内部成员心理因素——认同感变化、权力地位发生变化担心利益受损

2、组织管理者过度关注成本；但不完全来自内部，外部因素也会影响，如社会就业率考虑，生产税收考虑等。

8.在成功变革所需要的5个要素中，你认为管理者最有可能忽视哪一个要素？ 顾客。9.在变革实施技巧中教师加入一条“对变革阻力的策略性妥协和负强化”是基于什么样的原理？为什么恶化反对者境况反而会促使反对者转而支持变革？ 加强协调与合作，减少不确定性。认识到变革带来的益处。

10.员工对变革的认同过程一般需要经过准备、接受和认同三个阶段，管理者应该分别采取什么样的措施，加速这个过程？

当今时代，组织更加需要变革和能成功管理变革的领导者。

成功管理变革的领导者：他们能清晰认识组织变革的需要，并促成变革的发生；他们能提出将构建什么样的组织的愿景目标。他们同时能够认识到，变革对许多员工来说是痛苦的。图10-8描述了变革获得认同的几个阶段，领导者推进变革的每个阶段的方法也应该不同。准备阶段是感知性的，感知变革的存在；接受阶段是认识性的，认识到变革不可避免；认同阶段是主动适应性的，变革就是自己的事情，并认同新的规则。

第三篇：钢结构组织设计

钢结构施工组织设计

钢结构工程施工组织设计

目 录

1、编制说明„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

2、工程概况„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

3、施工准备计划„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

4、施工总体部署„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

5、主要分部分项施工方法„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7

6、主要技术措施„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16

7、质量保证体系及措施„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„18

8、工期进度安排及保证措施„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„20

9、安全保证措施„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„20

10、文明施工保证措施„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 24

11、附图、附表„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 25

1、编制依据

本工程施工组织设计编制依据如下：

1、上海林彬塑料制品有限公司1#生产车间工程施工组织设计是根据下列文件、图纸、工程法规、质量检验评定标准等依据编制而成。

(1)上海劲松建筑设计事务所设计的1#生产车间工程施工图纸；(2)施工现场实地踏勘；

(3)国家有关建筑工程法规、规范与文件；(4)建筑施工安全检查标准JGJ59—99；

(5)本公司ISO9002国际质量体系、《质量手册》、《程序文件》、《技术标准》及拥有的技术力量；

2、本施工组织设计遵守的有关规范、标准：（1）《工程测量规范》GB50026—2001；（2）《钢结构设计规范》GBJ50017—2002；

（3）《钢结构工程施工及规范》GB50205—2001；（4）《建筑钢结构焊接规程》JGJ81—91；

（5）《钢焊缝手工超声波探伤方法和探伤结果分级》GB11545—89；（6）《涂装前钢材表面锈蚀等级和除锈等级》GB8923—88；（7）《低合金钢焊条》GB5118—85；（8）《碳钢焊条》GB5117—85；

（9）《建筑施工安全检查评分标准》JGJ59—99；

（10）《建筑施工高处作业安全技术规范》JGJ80—91；（11）《建筑机械使用安全技术规程》JGJ33—86；（12）《施工现场临时用电安全技术规范》JGJ46—88；（13）门式刚架轻型房屋钢结构技术规程CECS102:2002。

2、工程概况

本工程为上海林彬塑料制品有限公司1#生产车间工程，为全钢结构框架，建筑总长90米，宽为24米，檐口高度为6米，建筑面积：2250平方米。基础：本工程为钢筋混凝土独立基础；

结构：本工程为轻钢结构，采用刚架柱H350-750×220×8×10和刚架梁H350-750×220×8×10，H300×220×6×10建筑物所用的钢材为Q345B。钢柱为焊接H型柱，钢梁为焊接H型钢梁，屋面为 mm压型彩钢板，外墙面为 mm 压型彩板；檩条和墙梁采用Q235, C180×70×20×2.5薄壁型钢；钢板天沟采用3mm厚的钢板，内外进行红丹漆防锈处理。本工程施工范围：上海林彬塑料制品有限公司1#生产车间工程的钢结构系统的制作与现场安装施工以及保修。

3、施工准备计划 3.1 施工技术准备：

积极组织技术人员认真审阅图纸，做好图纸设计交底和技术交底的准备工作，备齐工程所需的资料和标准图集，编制施工图预算和分部工程材料计划以及劳动力需求计划和工机具的需要情况。向施工人员进行施工组织设计和技术交底，把工程的设计内容、施工计划和施工技术要求等，详尽的向施工人员讲解清楚，落实施工计划，制定技术责任制的必要措施。做好现场定位桩的测设工作，完成工程的定位放线工作等。3.2 物资的准备：

根据施工预算和分部分项工程施工方法和施工进度的安排，组织货源，确定加工、供应地点和供应方式，签订物资供货合同。根据各种物资的需要量计划和合同，拟定运输计划和运输方案。按照施工总平面图的要求，组织物资按计划时间进场，在指定地点，按规定方式进行储存和保管。

3.3 劳动力等组织准备：

成立以项目经理为领导的项目经理部的组织机构（组织机构图见附表11），建立健全各项规章管理制度，确定劳动组织的领导机构名额和人选，坚持合理分工与密切协作相结合的原则，把有施工经验、有创业创新精神、工作效率高的人选入领导机构。建立精干的施工队伍，要认真考虑专业工种的合理配合，技工和普工的比例要满足合理的劳动组织要求，按组织施工方式的要求确定建立混合施工队组或专业施工队组及其数量。按照开工日期和劳动力需要量计划，组织劳动力进场，同时要进行安全、防火和文明施工等方面的教育。

在钢结构工程施工前，应对各工序的施工人员进行必要的岗位培训，并对其进行技术、质量、安全交底，预防发生安全和质量事故。

为了加快施工准备工作的进度，必须加强建设单位、设计单位和监理单位之间的协调工作，密切配合，建立健全施工准备工作的责任制度和检查制度，使施工准备工作由领导、有组织、有计划和分期分批地进行。

对钢结构工程所使用的机械和检测设备的性能进行检验，保证施工过程中各种设备的工作状态良好，使用功能齐全。

主要施工人员表 机构 项目部

成员 姓名 职务 职称 主要资历、经验及承担过的项目 项目部 项目经理 项目经理 工程师

技术负责人 技术负责人 工程师

施工负责人 施工负责人 工程师

质检员 质检员 工程师

安全员 安全员 工程师

施工员 施工员 工程师

材料员 材料员 工程师

预算员 预算员 工程师

主要劳动力计划表

序号 工种 人数 备注 序号 工种 人数 备注 1 下料工 2 2 组立工 2 3 矫正工 2 4 机修工 1 5 电焊工 5 6 安装工 14 7 钻孔工 1 8 架子工 1 9 喷漆工 2 10 杂工 2

4、施工总体布署

为了合理地安排，组织好施工，根据本工程自身的特点,结合实际情况,本工

程流水法施工。即：在施工上海林彬塑料制品有限公司1#生产车间工程基础的同时开始加工制作钢结构（钢柱、钢梁、钢檩条等）。钢结构采取分批分段施工。4.1 任务安排：

钢结构部分由专业施工钢结构的安装施工队伍施工。4.2 施工布署：

本工程施工包括施工准备（见施工准备工作计划）及钢结构施工两个阶段。

4.2.1施工准备阶段：包括施工现场准备、技术准备、材料准备、劳动力和工机具准备，均在工程开工之前完成。

4.2.2钢结构施工阶段：包括钢结构加工制作、运输、吊装、安装、校正、涂刷油漆、安装彩钢板等，均组织好流水施工。4.3 施工顺序和进度计划：

本工程遵循“先地下、后地上；先结构、后装修”的原则安排施工。4.3.1本工程施工顺序如下：

钢结构部分：材料检验—材料矫直—放样—号料—切割—加工（矫正、成型、制孔）--对接（焊接）--X光检验—校正—组装—焊接—校正—划线—制孔—除锈—试装—装配—质量检验--涂层--编号、发送—现场检验—单片现场组装—钢柱吊装—水平支撑吊装--钢屋架吊装—钢檩条吊装—斜支撑安装—拉条安装—校正—补漆—天沟安装—中间验收—墙面彩钢板安装—屋面板安装—门窗安装—验收。

4.4本工程施工进度计划（见工程进度计划表）。

4.5施工平面布置图(具体平面布置见施工总平面布置图).4.６主要施工机械的选择: 主要施工机械设备一览表

序号 机械设备名称 规格型号 数量 功率(KW）备注 1 型钢自动组立机 1台 5.5 钢结构焊接 2 H型钢矫正机 1台 5 钢结构焊接 3 气割枪 J01-30 2套 钢结构焊接 台式砂轮切割机 S3SL-250 2台 2.2 切割钢材 门式自动埋弧焊机 MZG-z*1000 1组 10.2 钢结构焊接 6 八头抛丸除锈机 DG*90*180 1组 94.6

(3)涂装施工 ① 基面清理：

a.钢结构工程在涂装前先检查钢结构制作,安装是否验收合格.刷前将需涂装部位的铁锈、焊缝药皮、焊接飞溅物、油污、尘土等杂物清理干净。

b.为保证涂装质量，采用自动喷丸除锈机进行喷丸除锈。该除锈方法是利用压缩空气的压力，连续不断地用钢丸冲击钢构件的表面，把钢材表面的铁锈、油污等杂物清理干净，露出金属钢材本色的一种除锈方法。这种方法效率高，除锈彻底，比较先进的除锈工艺。○2涂装：

a.调合油漆，控制油漆的粘度、稠度、稀度、兑制时充分的搅拌，使油漆 色泽、粘度均匀一致。

b.刷第一层油漆时涂刷方向应该一致，接搓整齐。

c.待第一遍干燥后，再刷第二遍，第二遍涂刷方向与第一遍涂刷方向垂直，这样会使漆膜厚度均匀一致。

d.涂刷完毕后在构件上按原编号标注：重大构件还需要标明重量、重心位 置和定位标号。(4)涂层检查与验收

①表面涂装施工时和施工后，对涂装过的工件进行保护，防止飞扬尘土和其他杂物。②涂装后处理检查，应该是涂层颜色一致，色泽鲜明，光亮，不起皱皮，不起疙瘩。③涂装漆膜厚度的测定，用触点式漆膜测厚仪测定漆膜厚度，漆膜测厚仪一般测定3点厚度，取其平均值。(5)成品保护

①钢构件涂装后加以临时围护隔度，防止踏踩，损伤涂层。

②钢构件涂装后，在4小时之内遇有大风或下雨时，则加以覆盖，防止粘染尘土和水气，影响涂层的附着力。

○3涂装后的构件需要运输时，要注意防止磕碰，防止在地面拖拉，防止涂层损坏。○4涂装后的钢构件勿接触酸类液体，防止咬伤涂层。5.1.11.3需要焊接的部位留出50mm左右不用喷涂。5.1.12检验、编号等 在钢结构制作加工完后，应立即组织有关单位进行检验，验收合格后方可进行编号装车发送。在吊装和运输过程中，应采取措施防止预制件变形和预制件表面油漆损坏。5.5.13钢结构安装

根据本工程的结构形式，钢结构安装的工艺流程为： 测量（标高、轴线）

就位准备----钢柱吊装----校正并临时固定----柱最后固定----钢梁吊装---就位临时固定---柱间支撑吊装---钢屋架吊装---支撑吊装---檩条安装---天沟安装---面板安装等。（拼装就位临时固定）5.1.13.1安装前的准备

钢结构安装前应按构件明细表核对构件的材质、规格及外观质量，查验零部件的技术文件（合格证、试验、测试报告以及设计文件、设计要求、结构试 验结果的文件）。

所有构件,必须经过质量和数量检查,全部符合设计要求,并经办理验收、签字手续后,方可进行安装。

对于制作中遗留的缺陷和运输中产生的变形,均应矫正后才能安装。钢结构在吊装前应将表面的油污、泥沙和灰尘等清除干净。

本工程吊装采用15t的吊车进行吊装，钢结构运输均采用汽车运输。现场加工所需的小型机具（具体见施工机具一览表）均已经准备到位。

在吊装前编制可行的吊装方案，并经监理等有关单位的审定批准。

钢结构构件的堆放场地应平整坚实，无积水；堆放构件下应铺设垫木。堆放的构件按种类、4

型号、安装顺序编号分区放置。A、螺栓预埋安装

螺栓加工好经验收符合质量要求后,立即进行安装。在安装时严格按图纸的尺寸要求,为了保证螺栓在浇捣混凝土时不发生偏移,在浇筑混凝土基础前，应用定型卡盘将预埋螺栓按设计要求位置卡住，在加固螺栓时采用钢板凿孔固定（钢板孔的位置必须和螺栓的位置一致）。所有的螺栓固定好后用塑料薄膜保护好，并涂刷防滑油，防止生锈。B、钢结构基础检查

钢结构安装前，经抄平放线，严格控制基础部位与支承面的纵横轴线和标高，并进行验收，提出验收合格报告资料。验收内容包括基础坐标和标高、轴线以及螺栓尺寸，保证以上内容符合规范和图纸要求。

并清理作业面,确保基础顶面及支承面洁净,严禁有杂物和污染。5.1.13.2钢结构吊装：

本工程采用15吨吊车进行安装，安装时应从一端开始吊装，在钢架安装完毕后应将其间的檩条、支撑、偶撑等全部安装好，并检查其垂直度。然后以这两榀钢架为起点，向车间的另一段顺序安装。除最初安装的两榀钢架外，所有其余刚架间的檩条、墙梁和檐檩的螺栓均应在校准后再行拧紧。

钢架安装，应先立柱子，然后将在地面组装好的刚架梁吊装就位，并进行与柱连接。

本工程吊装时采用多吊点。起吊和平移应缓慢。现场吊装采取单片吊装校正后逐片安装，临时浪风采用拉条固定。

钢柱安装:吊装前首先确定构件吊点位置,确定绑扎方法,吊装时做好防护措施。钢柱起吊后,当柱脚距地脚螺栓约30-40CM时扶正，使柱脚的安装孔对准螺栓，缓慢落钩就位.经过初校待垂直偏差在20MM内,拧紧螺栓,临时固定即可脱钩。

钢梁吊装:钢梁吊装在柱子复核完成后进行，钢梁吊装时采用两点对称绑扎起吊就位安装.钢梁起吊后距柱基准面100MM时徐徐慢就位，待钢梁吊装就位后进行对接调整校正,然后固定连接。钢梁吊装时随吊随用经纬仪校正，有偏差随时纠正。

墙面檩条安装:檩条截面较小，重量较轻，采用一钩多吊或成片吊装的方法吊装.檩条的校正主要是间距尺寸及自身平直度。间距检查用样杆顺着檩条杆件之间来回移动，如有误差，放松或拧紧螺栓进行校正。平直度用拉线和钢尺检查校正，最后用螺栓固定。安装校正

钢柱校正:钢柱垂直度校正用经纬仪或吊线锤检验，当有偏差时采用千斤顶进行校正,标高校正用千斤顶将底座少许抬高，然后增减垫板厚度，柱脚校正无误后立即紧固地脚螺栓,待钢柱整体校正无误后在柱脚底板下浇注细石混凝土固定。

钢梁校正:钢梁轴线和垂直度的测量校正，校正采用千斤顶和倒链进行，校正后立即进行固定。

5.1.13.3高强螺栓施工 施工工序

高强螺栓在施工前必须有材质证明书（质量保证书）必须在使用前做复试。

高强螺栓设专人管理妥善保管，不得乱扔乱放，在安装过程中，不得碰伤螺栓及污染脏物，以防扭距系数发生变化。高强螺栓要防潮、防腐蚀。

安装螺栓时应用光头撬棍及冲钉对正上下（或前后）连接板的螺孔，使螺栓能自由投入。若连接板螺孔的误差较大时应检查分析酌情处理，若属调整螺孔无效或剩下局部螺孔位置不正，可使用电动绞刀或手动绞刀进行打孔。

在同一连接面上，高强螺栓应按同一方向投入，高强螺栓安装后应当天终拧完毕。5.1.13.4 钢结构刷漆

钢结构在工厂已刷底漆，钢结构安装合格后，首先对在现场焊接的焊缝及周围采用手工进行除锈处理，除锈处理合格经认可，刷底漆。钢结构在刷面漆之前，应全面检查，对在运输或安装过程中油漆损坏部位进行修补，同时在刷面漆之前，应用棉纱头清理钢结构表面的油污和灰尘等。5.2彩钢板安装 5.2.1 安装施工 5.2.1.1 一般规定

金属面夹芯板的制作和安装应符合施工图设计要求,同时符合规程的规定。当需要修改设计的时候,应取得设计单位的同意,并签署设计变更文件。

金属面夹芯板安装前,施工单位应按施工图的设计要求,编写安装施工工艺和施工组织设计。金属面夹芯板的安装施工,应根据施工组织设计进行,并进行工序验收。上道工序验收合格后,下道工序方可施工。5.2.2 运输与存放

5.2.2.1 金属面夹芯板装车时应将夹芯板和配件按型号分装好,捆绑牢固,防止金属面被磨损或划伤。

5.2.2.2 运输金属面夹芯板一般使用大型拖车运输,亦可使用普通货车。通常根据夹芯板的长度选择运输车辆。

5.2.2.3 运输过程中,应将金属面夹芯板稳固的绑扎在车上,不应使用加木楔等临时固定措施,以避免因车身晃动时,引起板材松动。运输超高超长板材时,应注意运输高度,防止倾覆。夹芯板在车上的绑扎,最好选用等同板长的角钢或

角铁放置在顶层夹芯板两边转角处,这样可均匀分配绳索捆扎压力,避免压力集中而损坏(压凹)夹芯板的边缘。远距离运输或路况不佳运输时，金属面夹芯板必须平放。5.2.2.4运输时夹芯板的支点处挑出长度不宜大于1.0米。超过1~2米以内时,须将挑出长度的板材在尾部整体捆扎,避免因汽车尾部的波震造成过大挠度。

5.2.2.5 货运抵现场后,应按施工先后顺序存放, 堆放夹芯板的地面应尽量保持平坦,再垫上同等面积的聚苯乙烯泡沫,使夹芯板底部尽量与垫层均匀接触,且能确保夹芯板的堆码高度在2~3米以内时不发生变形或损坏。5.2.3施工准备

5.2.3.1 夹芯板安装使用的主要机具和工具应完备,主材料和配件应齐全<>测量工具应定制并经检定,如未达到要求,应及时更换。

5.2.3.2 金属面夹芯板安装前,应明确施工范围并检查地坪、墙基础等相关项目是否符合施工图和墙体安装的技术要求。

5.2.3.3 检查经隐蔽工程验收后的钢结构或钢架是否符合施工图纸的要求。5.2.4 墙体工程

5.2.4.1 金属面夹芯板墙体与基础或楼地面连接时应先按设计要求,弹出基准内线。并在楼地面.主体基础.结构梁上安装上连接件。

5.2.4.2 连接件与楼地面.主体基础.结构梁的连接应满足设计要求。5.2.4.3 安装夹芯板前,应在板面上画出螺栓镙钉连接尺寸线。5.2.4.4 安装墙板时,应按排板图施工。夹芯板的拼接应平整.挤紧。板缝均匀.严密,墙面应保持垂直。

5.2.4.5在墙体的垂直方向上,应尽可能使用与墙体同高或较长尺寸的夹芯

板,应尽量减少墙体的搭接缝。如墙体需要搭接,其搭接长度不应小于50mm,且外搭接缝应向下压接,内搭接缝可向上压接。连接宜使用拉铆钉,拉铆钉横向间距应不大于300mm。5.2.4.6 夹芯板竖立连接后,应检查墙面的平整度和垂直度是否达到要求。

如未达到要求,应立即重做调整。

5.2.4.7 夹芯板与钢结构檩条的连接应使用螺栓或自攻螺钉。当使用螺栓时,应配用较大垫片,紧固力应适度并牢固,避免连接紧固点出现凹坑。墙面的螺栓应整齐.对称,间距均匀。5.2.4.8 用于转角处的夹芯板,即转角板应在施工图上详细标明，6、安全技术保证措施

6.1按《建筑施工安全检查标准》JGJ59—99和安全操作规范的要求组织标准化施工，施工过程中应结合实际，正确执行公司制定的各种安全措施，强化安全责任制，形成从公司经理到项目经理、安全主管部门、施工负责人及班组长为主体的安全体系，按各级人员职责定期检查安全责任制的贯彻执行。现场安全保卫小组，设两名安全检查员和多名安全值班员，各操作班组设一名兼职质安员，随时检查防范，及时处理好施工过程中的事故隐患不断完善事故施工现场的安全设施，确保施工过程中人身、机械、材料的生产安全。

6.2认真落实国家有关部门的安全生产措施和规定，特别注意防止高空坠物、物体打击、机械伤害和触电事故的发生。

6.3做好高空交叉多层作业的安全防护，正确设置安全维护、安全网和隔离防护，强抓安全“三宝”（安全帽、安全带、安全网）的配置配戴落实情况。6.4施工现场的各种安全防护措施、安全标志和警告牌应标准化，未经项目 部经理和安全负责人同意不得擅自拆动，施工机械必须指定专人操作，特殊工种必须持证上岗。

6.5施工现场用电要规范化，设置标准配电箱，所有的电动机具必须安装漏 电保护器，井架必须安装限位器。所有的配电箱必须要有防雨措施。

6.6施工现场、休息室、作业棚、仓库、材料堆场等处所都必须配备消防设施，做到卫生、安全、道路畅通。

6.7对容易发生重大伤亡施工的有害环境，必须加强检查，把事故消灭在萌芽状态之中。夜间施工时，工作面上应有足够的亮度，在操作区域应优先选用安全的照明设备，危险区域夜间应用红灯示警。

6.8现场施工应遵守有关消防规定及用火申请制度，现场火路应随时保证畅通，在库房及其他临时设施要放置一定数量的灭火器材，工地四周设临时围栏或围墙，设置门卫，非工地员不得入内，工地正面入口处悬挂安全标牌加强宣传。6.9搞好“四口”及周围的安全防护机械洞口作业及在因施工过程和工序需要而产生，使人与物有坠落危险及人身安全的其它洞口；机械高处作业时，必须按下列规定设置防护措施：

A、板与墙的洞口，必须设置牢固的盖板、防护栏杆、安全网或其它防护设施； B、设备、管道井口必须设防护栏杆或固定栅网，设备竖身内应层层置一道栏杆、安全网。

6.10坚持七个不准，不戴安全帽不准进入施工现场，穿高跟鞋不准进入工地上岗作业，不戴安全带不准进行悬空作业，不是专人不准操作机械和电器，不准从楼层向下抛物，跳板不准铺放空搭头，末按规定张挂好安全网，不准操作。6.11正常情况下,下列电器设备不带电的外露导电部分，应做保护接零，A、电机、变压器、电器、照明器具、手持电动工具的金属外壳 B、电器设备转动装置的金属部件； C、配电屏和控制屏的金属部件

D、室内外配电装置的金属框架及靠近带电部分的金属框架栏和金属门

E、电气线路的金属保护管、敷线的钢索

F、安装在电力线路杆土的开关、电容器等电器装置的金属外壳及支架

G、保护零线除必须在配电室或总配电箱处作重复接地外，还必须在配电线路的中间处和末端处作重复接地

H、电器设备应采用专用芯线作保护接零，此芯线严禁通过工作电流

I、施工现场所有用电设备，除作保护接零外，必须在设备负荷线的首端处设置漏电保护装置

J、电系统应设置室内总配电屏和室外分配电箱或设置室外总配电箱和分配电箱，实行分级配电

K、配电箱,开关箱周围应设置在干燥,通风及常温场所.在其周围应有足够二人同时工作的空间和通道,不得堆放任何妨碍操作、维修的物品,不得有灌木、杂草。现场照明专用回路须设置漏电保护装置，灯具金属外应作接零保护。6.12所有物资必须按施工总平面布置图进行堆放，不得乱堆乱放，及时清理堆码模板和钢管，减少不安全因素。6.13建筑施工机械的安全措施: A、机械设备应按其技术性能的要求正确使用。缺少安全装置或安全装置己失效的机械设备不得使用。

B、处在运行和运转中的机械严禁对其进行维修、保养或调整等作业。

C、机械设备的操作人员必须经过专业培训考试合格，在取得有关部门颁发的操作证或特殊工种操作证后，方可独立操作。学员必须在师傅的指导下进行操作。D、机械作业时，操作人员不得擅自离开工作岗位或将机械交给非本机操作人员操作，严禁无关人员进入操作区和操作室内。机械进入作业地点后，施工技术人员向机械操个人员进行施工任务及安全技术措施交底，操作人员应熟悉作业环境和施工条件，遵守现场安全规则。6.14分部分项工作操作前，工长应向操作班组进行安全交底。新操作班组进场时项目负责人应对班组职工进行安全技术交底教育。

6.15对于栏杆柱的固定，可采用钢管并打入地面50～70cm深。钢管离边口的距离不应小于50cm。

6.16栏杆柱的固定及横杆的连接，其整体构造应使防护栏在上杆任何处，能经受任何方向的1000N外力，当栏杆所处位置有发生物件碰撞时，应加大横杆截面或加密柱网。

6.17防护栏杆必须自上而下用安全网封闭，或在栏杆上边设置严密固定的高度不低于18cm的挡脚板，板与下边距离面的空隙不应大于l0mm，并设置探照灯。6.18现场应建立健全用电设施的运行及维护操作规定，运行和维护人员必须熟悉这些操作规定。建立用电安全岗位责任制，明确各级用电安全负责人。6.19严禁赤脚或穿高跟鞋、拖鞋进入施工现场，高空作业不准穿硬底和带钉易滑的鞋靴。

6.20严格遵守安全生产六大纪律及焊割“十不烧”的规定。

6.21 严格遵守“十不吊”规定，起重指挥员与吊车司机在吊装前统一思想，明确吊装步序。

6.22所有的起重工具在使用前必须检查，不得带病或超负荷使用。6.23施工区域必须与外界采取隔离措施。

6.24机械设备要经常检查，保证万无一失，机械司机持证上岗，在施工操作中要集中思想，不随便离开岗位，随时注意机械运转情况，如发生异常及时纠正，操

作人员服从指挥信号，以防事故发生。6.25操作面应有可靠的架台，护身，经检查无误，进行操作。构件绑扎方法正确，吊点处应有防滑措施，高处作业使用的工具，材料应放在安全地方，禁止随便放置。

6.26起吊钢构件时，提升或下降要平稳，避免紧急制动或冲击。专人指挥，信号清楚、响亮、明确，严禁违章操作。构件安装后必须检查其质量，确实安全可靠后方可卸扣。每天工作必须达到安全部位，方可收工。

6.27安全设施有专人按规定统一设置，其他人不得随意拆动。因工作需要须拆动时，要经过有关人员允许，事后要及时恢复，安全员要认真检查。6.28屋面安装时，要布置好安全网，并设置拉栏。

6.29坚持班前安全会议制度，将当日工作安排及安全注意事项进行交底。6.30定期进行安全检查，预防和控制事故的不安全因素。6.31起重指挥要果断，指令要简洁明确。6.32加强现场保卫，注意防火防盗。

6.33吊装作业范围内设安全警戒线，非操作人员禁止入内。6.34所有的安全活动记录及文件要齐全。

6.35经常检查电源、电缆、焊机由无漏电现象，避免雨中作业，杜绝施工触电事故。

7、文明施工保证措施

7.1内业要求各资料及台帐（施工方案、安全教育，安全交底，安全检查、电工日巡视记录、班前讲话记录、台帐）等齐全整齐、记录实事求是，特殊作业持证上岗，安全职责分工明确。

7.2进入现场戴好安全帽，高空作业系安全带，安全网按规定支护严密，出入口有防护棚，狭小场地有安全通道。

7.3电气应设三级控制两级保护（总闸箱、分配箱、开关箱、在分配箱、开关箱配匹配的触电保护器），闸箱标准化，线路规范化，有电工巡视及摇侧记录。7.4本工程设置彩色压延板围墙、高度不低于2m，进行现场文明施工管理。现场设有明显的宣传标语和在危险处挂有符合标准的色标。施工范围内，按要求书写醒目的提醒行人注意安全的标语，并注明施工单位。

7.5现场有平坦干净的通道，不堵塞，不积水，施工废水有排水沟合理排放。7.6文明施工不扰民，严格控制施工噪音，晚10点以后停止施工。

7.7在现场内外做到不违章占道，不违章搭设、堆物，不造成火灾，交通事故隐患，不违章损坏公共设施，不污染环境，和有关道路部门、卫生监督部门做好配合。

7.8施工现场运输道路，临时用电线路，各种管道，新建临时用房的作业场所和主要机械设备位置，以及施工现场的办公、生活设施等均应符合施工总平面图布置要求。

7.9施工现场的场地应平整，临时道路应保持畅通，无坑洼积水，并在道路的两侧修一条临时的排水沟进行排水。在施工现场的主要进出运输道路的路口，应设志明显的标志牌，确保车辆人员进出安全。

7.10各种施工器材，建筑材料，成品半成品，周转材料等均按施工进度要求组织进场，所有进场的材料都必须按指定的场地归类堆放，并按规定做好材料的标识工作。

7.11严格按现场文明施工的有关规定进行，做到工完料尽场地清。

7.12现场用电线路要规范化，不得乱拉乱接。

7.13做好现场用水管理工作，严禁长流水，现场排水应有组织的定向排水。7.14进入现场所有的施工人员必须衣着整齐，严禁穿拖鞋、高跟鞋进入施工现场。7.15工地门前应设置“七牌一图”，即总平面图、施工公告牌(工程名称、建设、设计单位、施工单位、监理单位等名称和负责人，及工程结构、面积、层数、开工和竣工日期)、工程项目责任牌、安全六大纪律、十项安全技术措施、安全生产计数牌、防火须知牌、卫生须知牌。

8、附表、附图

8.1项目部管理组织机构图

第四篇：安全组织设计

安全组织设计 目 录

第一章 工程概况及安全管理目标 １ 第一节 工程概况 １ 第二节 安全管理目标 １

第二章 安全管理体系的建立和实施 ２ 第一节 建立安全管理体系 ２ 第二节 安全管理的实施 ５ 第三章 基础安全施工措施 ７ 第一节 基础降水措施 ７ 第二节 土石方施工安全措施 ９ 第三节 基坑支护 ９ 第四章 安全用电 １０ 第五章 模板工程 １４

第六章 脚手架施工安全措施 ２０

第七章 “三宝”“四口”“五临边”安全防护措施 ２３ 第八章 塔吊安装与拆卸 ２７ 第九章 安全技术措施 ３０ 第十章 中小型机具安全措施 ３１ 第十一章 防火安全措施 ３４ 标准化施工现场管理体系图 ３５ 安全管理保证体系 ３６ 外脚手架搭设示意图 ３７ 施工用电、用水平面布置图 第一章 工程概况及安全管理目标 第一节 工程概况

本工程为×××工程。位于×××，“三通一平”工程已完成，交通运输畅通，施工条件成熟。本工程为全框架结构，建筑面积8570M2，其中地下一层，地上六层，地下室－3.9M；底层层高4.2M，二层六层层高均为3.3M，建筑总高度26.7M。第二节 安全管理目标

制定分片区安全管理责任制，本工程的安全管理目标为：力创安全生产标化工地，杜绝死亡事故，千人重伤率不超过3‰，千人负伤率不超过15‰。

1、机电片区：千人重伤率不超过1‰，千人负伤率不超过4‰，由机械设备部门负责。

2、施工管理片区：千人重伤率不超过2‰，千人负伤率不超过7‰，由现场工长负责。

3、材料管理片区：杜绝重伤事故，千人负伤率不超过3‰，由材料员负责。

4、服务管理片区：杜绝重伤率，千人负伤率不超过1‰，由后勤管理部门负责。第二章 安全管理体系的建立和实施 第一节 建立安全管理体系

建立以项目以理为首的现场安全生产管理小组，配制1名专职安全员，下没5－6名经培训合格的工人从事安全防护工作。各生产班组设兼职安全员从事安全情况监督与信息反馈工作，从而建立起一套完整有效的管理体系。

安全生产小组每周进行一次全面的安全检查，对检查的情况予以通报，严格奖罚制度，对发现的问题，落实到人，限期整改。安全管理小组各成员职责职下：

1、企业经理职责：

（1）企业经理是本企业安全生产第一责任人，对本企业的安全生产负全面责任。（2）贯彻实施国家的关安全生产的方针、法律、标准、规范、规程，在制定生产计划时，应把安全生产的内容纳入计划中。

（3）负责组织健全本企业各级安全生产保证体系，按职工总数的3％－7％的比例配备专职安全员。

（4）定期或不定期向企业职工代表会报告企业安全生产情况和措施。（5）组织制定本企业安全技术措施并保证经费和实施。（6）本企业发生重伤和死亡事故时，负责组织抢救和事故处理。

2、总工程师职责

（1）在组织编制和审批施工组织设计（施工方案）和采用新技术、新工艺、新材料、新设备时，必须制定相应的有针对性的安全技术措施，并付诸实施。（2）负责提出改善劳动条件的项目和实施意见，并督促实施。（3）负责组织对职工进行安全技术教育和培训。

（4）负责及时解决施工生产中的安全技术问题，提出技术鉴定意见和改进措施。（5）参加重伤和死亡事故的调查分析工作。

3、公司职安科职责

（1）对本单位安全生产工作负分管领导责任。

（2）认真执行国家和省、市有关安全生产方针、政策、法规、规程、标准规范。（3）认真实施安全技术措施，不违章指挥。

（4）经常组织安全检查，消除事故隐患，罅违章和违纪行为。（5）对职工进行安全技术和安全纪律教育、培训。（6）参加重伤和死亡事故调查处理工作。

4、项目经理职责（1）项目经理是所管工程的安全生产第一责任人，负直接责任。（2）进行有针对的安全技术交底。（3）负责组织实施安全技术措施。

（4）对施工机械设备、临时用电线路要组织检查验收，合格后方准使用。（5）负责实施文明施工，达到“标准化文明工地”规定。

（6）经常组织职工学习安全技术操作规程，教育工人不违章作业和违纪行为。（7）组织每周不少于一次的安全检查，及时消除事故隐患，边检查边整改。（8）不得使用无证（上岗证、特种作业操作证）人员上岗作业。

（9）要积极改善劳动条件，保证安全措施费用使用，不得使用伪劣防护设施用品。（10）发生工伤事故要立即上报，保护好现场，参加调查处理。

5、项目工长安全职责

（1）对所管单位工程或分部工程的安全生产负直接责任。（2）对班组进行全面的分部分项安全技术交底。（3）组织实施安全技术措施。

（4）参加对施工现场的脚手架、机械设备、临时用电线路的检查验收。合格后方准使用。（5）参加每周的安全检查，边查边改。（6）有权拒绝使用无证人员上岗作业。

（7）经常组织职工学习安全技术操作规程，时时制止或纠正违章作业和违纪行为。（8）有权拒绝使用伪劣防护用品。

（9）发生工伤事故立即向项目经理报告，并保护好现场。

6、工人班组职责

（1）规范遵守安全生产规章制度和纪律。（2）认真执行安全技术交底。（3）有权拒绝违章指挥。

（4）每天开展好班组安全活动，并做好安全记录。

（5）每天开展好班前安全生产会，并对使用的机具、设备、作业环境周围进行认真检查，发现隐患立即或采取措施消除隐患后方可作业。

（6）发生事故或未遂事故要立即向项目经理报告，并保护好现场，参加调查。第二节 安全管理的实施

一、组织管理措施

1、设置专职安全员，负责日常的安全检查，安全巡视和安全教育。

2、以项目理为第一负责人组建安全领导小组，协调和监督施工中安全防范措施的实施。并按照安全管理体系建立的安全责任制实施。

二、重视安全目标管理

1、本工程安全管理目标为杜绝死亡重伤事故，轻伤率＜2‰。无重大机械设备事故；无火灾事故；无重大违法案件。

2、依据所制定的安全管理目标进行责任分解，按具体考核办法对责任人进行考核并实施奖惩。

三、按安全生产责任制管理

1、各级职能部门必须执行责任制，以制度约束生产行为，管理人员责任制考核实施奖惩制度。

2、本项目配备专（兼）职安全员、检查、监督、检查安全生产。

3、各种经济承包中都要有安全生产指标这项内容。

四、强调安全措施在施工组织设计中的重要性

1、本工程的施工组织设计特别强调安全措施，力求安全措施有针对性，能全面地指导工作。

2、本施工组织设计（包括有关安全措施）经过精心编制，严格审批，并将在工作中进一步完善。对于专业性较强的项目，必须单独编制施工组织设计指导施工。

五、把好安全交底关

1、各分部（分项）工程均应有书面的安全技术交底，交底要有性，内容全面，并严格履行签字手续。

2、外脚手架的安装与拆除都必须经过审批，要有指导性的施工方案，并交底落实。

六、把好安全验收关

1、脚手架在搭设完毕后，必须组织各有关方面对架体按相应验收标准要求予以验收，验收合格并履行签字手续后，方能投入使用。

2、各类施工机具在安装后应该履行验收手续。

七、做好安全检查工作

1、按照安全检查制度履行检查工作。

2、安全检查必须有记录，做到的工作必须记录到。

3、检查出事故隐患，整改时要做到“三定”，即定人、定时间、定整改措施，并督促整改完成。

八、安全教育工作

1、对放入场的工人进行三级安全教育，工人变换工种进行新工种安全教育。

2、特殊工种人员坚持持证上岗操作，确保持证上岗率为100％。

3、开展班前安全讲话活动，做到每个操作工人心中有数。第三章 基础安全施工措施 第一节 基础降水措施 本工程为独立基础，基础埋置深度较深，最深度在1轴处11M，其实为中部，达到7M，最浅处也有5M。而且地下水位较高。

由于含水层被切断，在压差作用下，地下水必然会不断地渗流入基坑，如不进行基坑降排水工作，将会造成基坑浸水，使现场施工条件变差，地基承载力下降，在动水压力作用下还可能引起流砂、管涌和边坡失稳等现象，因此，为确保基坑施工安全，必须采取有效的降水和排水措施。

在进行深基坑开挖施工时应具备如下条件：

1)基坑在开挖期间保持干燥状态；

2)保持基坑边坡的稳定和基坑底板的稳定；

3)不影响邻近建筑物及地下管线的正常使用。

根据本工程的特别，基础降水采用人工井点降水，人工井点直径1200MM。沿基础四周每10M设置一个。降水水井大样见下图

第二节 土石方施工安全措施

1、本工程基础土方开挖采用机械开挖，局部如因土质不稳时，要加以支撑。

2、开挖土方除预留回填土方量，其余全部外运弃土，预留土方应堆放在基坑1M以外，1M以内范围严禁动荷载，并不得堆放建筑材料和施工机械。

3、由于基坑较深部分，基坑四周必须设置防护栏杆。

4、绝对禁止挖神仙土。第三节 基坑支护

根据工程地质条件，为满足施工要求，经多次论证，按经济，安全、合理等的原则以满足施工的综合效率为宗旨，对本工程基坑的支护对靠路边的进行局部喷锚加固坑壁，现场在能满足放坡要求的条件下，以1：0.8的比例进行放坡。

由于本工程开挖深度较深，特别在1轴处，达到11米，除按前述采取降水方案和按规定放坡外，局部还应采用素砼护坡。砼护坡厚度150MM。

第四章 安全用电

施工现场临时用电严格按照《施工现场临时用电安全技术规范》JGJ46－88执行。本工程所用的主要机械设备如下：

序号 设备名称 型号规格 数量 功率(KW)备注 1 塔吊 QTZ400B 1 20 2 砼搅拌机 350型 2 15 3 电焊机 交流 2 24KVA 4 对焊机 交流 1 100KVA 5 圆盘锯 MJ－106 1 5.5 6 断钢机 CJ－40 1 5 7 蛙式打夯机 HW201 1 3 8 砼平板振动器 PE－50 2 5.0 9 插入式振动器 HX－60 4 6.0 10 污水泵 3英寸 4 6.0 11 电锤 1 1.5 弯钢机 GW－40 1 5.5 13 卷扬机 1 7.5 合计 80KW124KVA

取室内照明用电量10KW，室外照明用电量10KW，电动机平均功率因数取0.65，需要率数K1=0.7、K2=0.6、K3=0.8、K4=1.0，则总电量为： P=1.05×（0.7×80÷0.65+0.6×124+0.8×10+1.0×10）=187.48KW 本工程施工用电需用量为188KW。

电源从配电房引出后，分3个回路（P1－P3）控制施工现场各用电设备。

P1回路供钢筋工棚、搅拌棚、机修房等用电。导线采用铝芯橡皮线BLX－3×70＋2×35mm2。P2塔吊、楼层施工工作面用电，导线采用铝芯线BLX－3×95＋2×50mm2，架设在电线杆上到位。楼层施工用电从管道井内向上垂直敷设，每层设一个分配电箱。

P3回路供施工现场照明和办公、食堂等临时设计照明，导线采用铝芯橡皮线BLX－3×16＋2×10mm2，过大门时，空钢管保护。

配电箱采用标准铁板配电箱，铁板厚度不大于1.5MM。施工安全用电应满足以下规范：

1、支线架设：

①配电箱的电缆线应有套管，电线进出不混乱，大容量电箱上进线加滴水弯。②支线绝缘好，无老化、破损和漏电。③支线沿墙或电杆架空敷设，并用绝缘子固定。④过道电线采用硬质护套管埋地并作标记。

⑤室外支线应用橡皮线架空，接头不受拉力并符合绝缘要求。

2、现场照明：

①一般场所采用220V电压。危险、潮湿场面所用金属容器内的照明及手持照明灯具，应采用符合要求的安全电压。

②照明导线应用绝缘子固定。严禁使用花线或塑料胶质线。导线不得随地拖拉或绑扎在脚手架上。

③照明灯具距地面不得低于3M，室内距地面不得低于2.4M。碘钨灯固定架设，要保证安全。钠、铭等金属卤化物灯具的安装高度宜在5M以上。灯线不得靠近灯具表面。

3、架空线：

①架空线必须设在专用电杆（水泥杆、木杆）上，严禁架设在树或脚手架上。

②架空线应装设横担和绝缘子，其规格、线间距离、档距等应符合架空线路要求，其电杆板线离地2.5M以上应加绝缘子.③架空线一般应离地4M以上，机动车道为6M以上。

4、电箱（配电箱、开关箱）

①电箱应有门、锁、色标和统一编号。

②电箱内开关电器必须完整无损、接线正确。各类接触装置灵敏可靠，绝缘良好。无积灰、杂物，箱体不得歪斜。

③电箱安装高度和绝缘材料等均应符合规定。

④电箱内安应设置总熔断丝、分熔丝、分开关，零接地齐全。动力和照明分别设置。

⑤电箱内应设置漏电保护器，先用合理的额定漏电动作电流进行分极配合。

⑥配电箱的开关电器应与配电线或开关箱一一对应配合，作分路设置，以确保专路专控；总开关电器与分路开关电器的额定值班、动作整定值相适应。熔丝应和用电设备的实际负荷相匹配。

⑦金属外壳电箱应作接地或接零保护。⑧开关箱与用电设备实行一机一闸一保险。⑨同一移动开关箱严禁配有380V和220V两种电压等级。

5、接地接零：

⑴接地体可用角钢、圆钢或钢管，但不得用螺纹钢，其截面不小于48MM2，一组两根接地体之间间距不小于2.5M，入土深度不小于2M。接地电阴应符合规定。

⑵橡皮线中黑色或绿／黄双公线作为接地线，与电气设备相应连接的接地或接零线截面最小不能低于2.5MM2多股芯线;手持式民用电器设备应采用不小于1.5MM2的多股铜芯线 ⑶电杆转角杆、终端杆及总箱、分配电箱必须有重复接地。

6、变配电装置：

⑴高压露天变压器间的面积应不小于3M×3M。围墙高度不低于3.5M，地面平整无杂草，金属门应向外开启并接地，配有安全警告牌，室外有散水坡。

⑵配电间面积不小于3M×3M。单列配电柜（板）通道下面不小于1.5M。⑶配电间必须符合“四防一通“的要求。

⑷变配电间应配有安全防护用品和消防器材，并有各类警告牌。开关应有编号及用途标记，保持室内清洁无杂物。第五章 模板工程

一、保证模板安全生产的要求

1、模板上架设的电线和使用的照明灯具。应采用36V的低压电源或其它有效的安全措施。

2、作业时，各种配件应放在工具箱或工具袋中，严禁放在模板或脚手架上，不得掉落。

3、要避开雷雨天施工。

4、装、拆模板时，必须采用稳固的登高工具，高度超过3.5m 时，必须搭设脚手架。装、拆时下面不得站人。高处作业时操作人员应挂上安全带。装、拆模板应随拆随运转，扣件和钢管严禁堆放在脚手板上和抛掷。

二、模板设计

本工程墙、柱模板采用组合钢模板组拼，支撑、楞采用Φ48×3.5钢管。

1、墙模板结构设计：

取6米跨计算（其余跨度参照），扣除柱位置，净跨为6-0.24=5.76米。采用 Φ12对拉螺栓（两头采用钻孔钢片），纵向间距600mm，竖向间距300mm。组合钢模拼装详附图所示。

钢材抗拉强度设计值：Q 235钢为215N/ mm 2。钢模的允许挠度：面板为1.5mm，钢楞为3mm。

验算：钢模板、钢楞和对拉Φ12钢筋是否满足设计要求。（1）、荷载设计值

砼自重rc =24KN/mm 3，强度等级C30，坍落度12cm a、砼侧压力

砼初凝时间： t0 =200/T+15=200/20+15=5.71h F1=0.22×rc×t0×1×1.15 ×1.81/2 =46.52KN/ 2 F2=rc×H=24×0.8=67.2KN/m 2 取两者中小值,即F1=46.52KN/m 2, 实际值F=F1×1×1.15=53.5KN/m 2 b.倾倒砼时产生的水平荷截 采用导管为2KN/m 2 荷载实际值为2×1.4×0.85=2.38KN/ m 2 荷载组合实际值:F=53.5=2.38=55.88K / m 2(2)、验算 a.钢模板验算 采用P3015钢模板（δ=2.5）

I=26.97×104mm4 Wxj=5.9×103mm3 计算简图:(略)化为线均布荷载: q1=F×o.33/1000=55.88×0.33/1000=18.44KN/mm(用于计算承载力)q2=F×0.3/1000=53.5×0.33/1000=17.66Kn/mm(用于验算挠度)挠度验算: p=0.273×q P4/100E1 =0.273×17.66×6004/100×2.06×26.97×104 =1.13mm<[p]=1.5mm（可）b.内钢楞验算

1根Φ48×3.5 I=12.19×104 mm4 W=5.08×103 mm3 计算简图:(略)线荷截 q1=F×0.75/1000=55.88×0.6/1000=33.53/mm(用于计算承载力)q2=F×0.75/1000=53.5×0.6/1000=32.1/mm(用于验算挠度)抗弯强度验算: 330/800=0.41≈0.4近似按多跨连续梁计算 M=0.078×ql2=0.078×33.53×8002=167.38×104N.mm 抗弯承载能力: σ=M/W=167.38×104/5.08×103=329N/mm2 329.5N/mm2>215N/mm2(不可)方案

一、改用两根 Φ48×3.5作内钢楞。则抗弯承载能力： =167.38×104/2×5.08×103=164N/mm2<215n/mm2(可)方案

二、每根内楞间距改为600mm.M=0.078×33.53×6002=94.15×104/mm δ=M/w=94.15×104/5.08×103=185N/mm2<215N/mm2（可）挠度验算： p=0.644×ql4/100EI =0.644×32.1×8004/100×2.06×105×2×12.9×104 =2.49mm<3mm（可）c.对拉钢筋 Φ12验算

结拉杆的拉力 Φ12净面积A=88.74 mm2 按横竖计算

N=F×0.8×0.6=55.88×0.8×0.6=26.82KN 对拉杆应力δ= N/A=26820/88.74=302N/ mm2 >215N/ mm2(不可)改不竖向0.3m ,纵向0.6m 则N=F×0.3×0.6=10.66KN δ=10060/88.74=113.36N/ mm2 <215N/ mm2(可)

2、梁模板结构设计 采用Φ48×3.5钢管支设，取梁断面b×h=250×400，长6000mm 的矩形梁。(1)、底模验算 抗弯强度验算

a.荷载：砼自重24×0.25×0.4×1.2=2.88Kn.m 钢筋荷重1.05×0.25×0.4×1.2=0.18Kn /m 振捣砼荷重2× 0.25× 1.2=0.6KN/m 合计 q1=3.66KN/m 折减系数0.9,则q=q1 ×0.9=3.29KN/m b.抗弯承载力验算

底模楞钢间距取0.7,为多跨连续梁,近似单跨计算。M=q1=3.29×0.7=0.202×10N.mm =M/W0.202×10/5.08×10=39.76N/mm2<205N/mm2(可)c.挠度验算

p=5ql4/384EI=5×3.29×700/384×2.06×105×12.9×104=0.39mm<[ p] =I/250=700/250=2.8mm(可)小楞验算： a.抗弯强度验算

小楞间距700 mm，小楞上的荷载为集中荷载。取p=q1=3.66KN/m M=1/8p1(2-b/t)=1/8×3660×700×(2-300/700)=0.511×106N.mm δ =M/W=0.511×106/5.08×103=101N/mm2<205N/mm2(可)若取间距900，则δ=130N/mm2<205N/mm2（可）b.挠度验算

P=Pl/48EI=3660×103×700/48×2.06×105 ×12.9×104=0.2mm<1/250=2.8mm（可）

3、大楞验算

M=1/10ql2=1/10 ×3.66 ×7002=1.8× 105N.mm(可)ó=M/W=1.8 ×105/5.08× 103=35.46M/mm2<205N/mm2 Р=3.66×7002/150EI=1.79×106/150×2.06×105 ×12.9×104=0.45mm<1/250=2.8（可）

4、钢管立柱验算

横杆步距1000mm，立杆允许荷载11.6Kn 每根立柱荷载N=19.74/16=1.23KN 立柱稳定验算: ψ =N/ψA ≤ f A=489mm2 λ=1/I=130/1.58=82 查(GBJ18-87)附录三: 轴心受压稳定系数 ψ =0.71 ó=N/ψA=1230/0.7× 489=4.75N/mm2<205N/mm2（可）若取@1000立杆,则 N=19.74/12=1.65KN Ψ =N/ψA=1650/0.71× 489=4.75N/mm2<205N/mm2(可)取立杆@900 结论: 1.剪力墙250mm厚时,选用方案二，内外纵横杆间距600mm。拉杆选用Φ12，两端与钢模板的U型卡卡牢。

第六章 脚手架施工安全措施

本工程建筑总高度27M，在规定的搭设范围内可不进行脚手架的计算，按规范要求搭设即可，本工程采用双排落地式安全网全封闭钢管外脚手架，以保证外墙立面装饰，临街面和高压线位置。脚手架外侧采用全封闭施工。外满挂太阳布。除一层、二层每层搭设水平防护架外，二层以上每隔一层搭设水平防护架，内装饰采用满堂脚手架进行施工。

㈠、脚手架基础处理：

① 搭设脚手架的场地必须分层夯实，宽度不小于2.5M，脚手架搭设场地表面4－5M宽度范围内作200MM厚2：8灰土碎石垫层并夯实，外脚手架周边应作200－300排水沟。② 每根立杆底部应装钢底座，并垫上厚度为50MM的能长木板，为避免或减少脚手架不均匀沉降，在立杆底部地加扫地杆，扫地杆下部塞垫木板。③ 脚手架四角设防雷装置，并测试电阴不得大于10欧姆。

㈡、材料要求：

①、钢管采用φ48×3.5钢管，应有出厂合格证。立杆、剪刀撑、斜撑采用单根长4－6M钢管，凡有严重锈蚀、弯曲、压扁或裂纹者，均不得使用。

②、扣件和底座应符合《钢管脚手架扣件》（JGJ－85），应有出厂合格证，有脆裂、变形或滑丝等现象者，均严禁使用。

③、木脚手架板应用厚5CM，宽20－30CM的一级板材。板端头5CM－10CM范围内用铅丝箍头，凡有腐烂、扭曲、破裂者均不得使用。

④、安全网眼尺寸以20×20或25×25为宜，应有出厂合格证，抽样检查其受荷载力不小于160KN／M2。凡破损者均不得使用。

㈢、脚手架搭设

1、搭设顺序：基础处理→安放垫块或垫板→安放底座→安立杆和扫地杆→校正→安第一步大小横杆→铺脚手板→安设第二、三、四、步架的大小横杆→铺脚手板→安设斜撑、剪刀撑和连墙杆→搭设至需要高度，架体外侧安设扶手横杆和挡脚板。杆件间距参数：里立杆离墙面0.5m，立杆间距2m,横向1.5m，操作层小横杆间距1.1m.大横杆步距1.8m，小横杆挑向墙的悬臂0.35m.2、大小横杆搭设、大横杆应搭平，每一层步距以1.8M为宜。相邻步架的大横杆应分别搭设在立杆之间。外两侧紧靠立杆，并与立杆扣牢。里立杆离墙面距离0.5M，立杆纵向间距2M，横向1.5M。大横杆的接头不得在跨中搭设，操作层小横杆间距1.1M，且杆头距墙面0.5M为宜，搁置固定在大横杆上。

3、斜撑搭设

斜撑应每15M设置一根，应与立杆扣牢，斜撑与地面呈60度，斜撑底端埋入地面以下20CM，并用林桩稳定。

4、剪刀撑搭设

①在架子尽和中间二个纵向间距内应设剪刀撑，每根撑杆与地面呈45度角，最下面的剪刀撑杆与立杆的连接点离地面不大于30CM。

②剪刀撑应设置在脚手架立杆外侧，其中一根撑杆应紧靠立杆，并与立杆扣牢，另一根撑杆应与伸出的小横杆扣牢，必要时应对每步架上的小横杆根据剪刀撑位置适当调整。

5、联墙杆搭设

用小横杆直接伸入墙体，在洞口外侧宜有两根短钢管将小横杆与墙面侧夹住。

6、脚手架的立柱在底层采用双柱，立柱的连接采用对接扣，在大小横杆的端头及剪刀撑的端头连接部位，要求扣件离钢管端头的距离大于10CM，以防止滑落。

㈣、临边防护 该工程临街面为车辆人行干道，高空外架采取全封闭施工，做好出口及临街面的防护措施及水平防护等。

脚手架搭设完毕后，必须经公司质安科验收并出具验收合格证明文件后才能投入使用。

㈤、脚手架的拆除

拆除脚手架应做到后搭先拆、先搭后拆的原则。拆除外架时严禁钢管抛丢，采取从垂直机械往下吊运。架管料拆除要轻拿轻放，拆除时应随外墙瓷砖进度从上至下进行，作好成品保护工作。

㈥、满堂脚手架搭设

立杆纵横间距1.6m，横杆竖向间距1.4m，纵向水平拉伸设置在两侧每步一道中间每两步一道，操作层支承杆间距0.7m，脚手架板满铺。第七章 “三宝”“四口”“五临边”安全防护措施

正确使用“三宝”，严格按照《建筑施工高处作业安全技术规范》JGJ80－91作好“四口”、“五临边”的防护工作。

1、安全帽：

① 安全帽必须经有关部门检验合格后方能使用 ② 正确使用安全帽并扣好帽带 ③ 不准把安全帽抛、扔或坐、垫。④ 不准使用缺衬、缺带及破损的安全帽。

2、安全带：

① 安全带必须经有关部门检验合格后方能使用。

② 安全带使用两年后，必须按规定抽验一次，对抽难不的，必须更换安全绳后才能使用。③ 安全带应储存在干燥、通风的仓库内，不准接触高温、明火、强碱酸或尖锐的坚硬物体。④ 安全带应高挂低用，不准将绳找结使用。

⑤ 安全带上的各种部件不得任意拆除，更换新绳时要注意加绳套。

3、安全网：

① 从二层楼面赶起设安全网，往上每隔一层设置一道。② 网绳不破损并生根牢固、绷紧、圈牢，拼接严密。

③ 网宽不小于3M，里口离 不得大于15CM，外高内低，每隔3M设支撑，角度为45度。④ 立网随施工层提升，网高出施工层1M以上。网下品与墙生根牢固，离墙不大于15CM。网之间拼接严密，空隙不大于10CM。

4、预留洞口：

①边长或直径在20－25CM的洞口，利用砼板内钢筋或固定盖板防护。

②50－60CM的洞口，用砼板内钢筋贯穿洞径，构成防护网。网格大于20CM的洞口，要另外加密。

③150CM以上的洞口，四周应设防护栏，洞口下接安全网，护栏高1M设两道水平杆。④预制构件的洞口（包括缺件临时形成的洞察口），参照上述规定防护或架设脚手板、满铺竹笆，固定防护。

5、楼梯口

①分层施工楼梯口装临时护栏。临时护栏高1100MM，采用钢管用临时护栏。②梯段边设防护栏杆。

③项层楼梯口随施工安装正式栏杆或临时栏杆。

6、底层通道口：固定出入通道搭设防护棚，棚宽大于道口。并悬挂“安全通道”标牌。

7、基坑周边、尚未安装栏杆或栏板的阳台、料台与挑平台周边，雨棚与挑檐边，无外脚手架的屋面与楼层周边及水箱周边处，都必须在外围设置防护栏杆。材料采用钢管，高度1100MM。

8、井架与脚手架等与建筑物通道的两侧，必须设防护栏杆。并设置防护网。

9、各种垂直运输接料台，除两侧设防护栏杆外，平台口还应设置安全门或活动防护栏杆。

10、临边防护栏杆杆件的规格及连接要求，应符合下列规定：

①上杆直径不应小于16MM，下杆直径不应小于14MM，栏杆柱直径不应小于18MM，彩．采用电焊或镀锌钢丝绑扎固定。

②钢材如钢等做防护栏杆杆件时，应选用强度相当的规格，以电焊固定。

11、搭设临边防护栏杆时，必须符合下列要求：

①防护栏杆应由上、下两道横杆柱组成，上杆离地高度以1－1.2M，下杆离地面高度为0.5-0.6M，坡度大于1:2.2的屋面，防护栏杆应高1.5M。并加挂安全网。除经设计计算外，横杆长度大于2M时，必须加设栏杆柱。楼层临边防护见下图所示：

②当在基坑四周固定时，可采用钢管并埋入地面50－40CM深，钢管离边口的距离不应小于50CM。当基坑周边采用板桩时，钢管可打在板桩外侧。

③当在砼楼面、屋面或墙面固定时，可用预埋件现钢管或钢管焊牢。采用竹、木栏杆，可在好埋件上焊接30CM长的50×5角钢，其上下各钻一孔，然后用10MM螺栓与竹木杆件拴牢。④当在砖或砌块等砌体上固定时，可预先砌入规格相适应的80×6弯转扁钢作预埋铁的砼块，然后用上述方法固定。

栏杆的固定及其现横杆的边接，其整体构造应使防护栏杆在上杆任何处，能经受任何方向的1000N外力。当栏杆所处位置有发生人群拥挤、车辆冲击或物件碰撞等可能时，应加大横件截面或加密柱距。⑤防护栏杆必须自上而下用安全网封闭，或在栏杆下边设置严密固定的高度不低于18CM的挡脚笆。挡脚笆上如有孔眼，不应大于25MM。板与笆下边的距离底面的空隙不应大于10MM。

⑥接料平台两侧的栏杆，必须自上而下加挂安全立网或满扎竹笆。第八章 塔吊安装与拆卸

由于本工程建筑高度不是很高，拟采用一台QTZ400B型自升工塔吊。

塔吊在安装时应该选择基础好的土质，安装塔吊基础的土质，应该符合塔吊的安装基础图的要求，承载力应大于2KG／CM2。塔吊基础采用钢筋砼基础。详下图：

基础砼采用C20，基础上表面应高出地面20MM。塔吊安装应该注意以下事项：

①塔吊应按要求安装力矩限制器、幅度限位器、最大起重量限制器、高度限制器、保险等装置，并定期检查、维修，有检查验收记录。

②塔吊指挥塔吊司机应持证上岗，统一指挥信号，专人负责指挥。地面人员和驾驶室人员的联络方式采用以旗帜信号和哨声相结合的方式联系，要求地面指挥人员要由专人负责。③塔吊基础应平整牢固，经专门设计计算确定，不得积水。另报安装方案和基础方案。④塔吊电缆敷设应符合安全要求，电缆与卷筒的联接必须牢固。

⑤塔吊周围输电线路与塔吊的距离应符合安全距离要求，并应有可靠的避雷，保护接地设施，接地电阻不得大于10Ω。

⑥塔吊在安拆时吊车臂下严禁站人、作业。

力矩限制器是塔吊安全作业的最关键的安全装置之一，必须灵敏可靠，保证准确无误。电子式的力矩限制器，因其仪表显示值不能作为超载报警的依据，必须在每次安装后，以实际幅度和吊重进行标定。塔吊每次重新组装后，在试运行的同时，应检验其安全限位装置的可靠性，并做详细记录。当塔吊安装时间不长，即做安全检查，并在确认安装调试可靠时，可免做试验。塔吊检查规定要有卷筒保险。第九章 安全技术措施

实行施工现场安全标准化是实现安全生产的根本措施，是强化安全管理和安全技术的有效途径。我们针对该工程的具体情况制定相应的安全技术防范措施。

1、认真建立“职工劳动保护记录卡”，及时做好记录。

2、分部分项工程安全技术交底。各项工程开工前进行全面的有针对性的安全技术交底，接受交底才履行签字手续齐全。

3、特种作业持证上岗。特种作业人员必须经培训考试合格持证上岗，操作必须按期复审，不得超期使用，名册齐全。

4、安全检查：必须建立定期安全检查制度。有时间、有要求、明确重点部位、危险岗位。安全检查有记录，对的隐患应及时整改，做到定人、定时间、定措施。塔吊、井架和脚手架，认真做好验收合格挂牌制度（即“四验收”）。

5、班组“三上岗、一讲评活动”，班组在班前须进行上岗交底、上岗检查、上岗记录的“三上岗”和每周一次“一讲评”安全活动。对班组的安全活动，要有考核措施。

6、遵章赛纪，佩戴标记：

严禁违章指挥、违章作业；各类人员佩戴不同颜色的袖标记；工地负责人戴黄底红字袖章；安全总值班戴红底白字袖章；生产班长戴紫底白字袖章；生产班组安全员戴绿底白条袖章；施工管理人员和各类操作人工作要戴不同颜色的安全帽，以示区别；施工管理人员戴红色安全帽；生产班组人员戴白色安全帽；机操人员戴蓝色安全帽；机械吊车指挥戴黄色安全帽。

7、工伤事故处理：

建立事故档案，按调查分析规则、规定进行处理报告，认真做好“三不放过”工作。

8、“六牌一图”与安全标牌。施工现场必须有“六牌一图”即：（1）施工单位及工程名称牌；（2）安全生产六大纪律宣传牌；（3）防火须知牌；

（4）安全事无重大事故计数牌；（5）工地主要管理人员名单牌；（6）施工总平面图。

图牌应规格统一，字迹端正，表示明确。施工工地必须有安全生产宣传牌。在主要施工部位、作业点、危险区、主要通道品都必须挂有安全宣传标语或安全警告牌。第十章 中小型机具安全措施

1、搅拌机及砂浆机： ⑴必须搭设防雨操作棚。

⑵各类离合器、制动器、钢丝绳、防护罩必须安全可靠。⑶操作人员应持证上岗。

⑷必须有良好的单独接地，接地电阻应符合规定。⑸搅拌机操作杆必须有保护装置，进料斗应有挂钩及链。⑹砂浆机简体防护棚齐全，出料应配备圆盘式手转盘。

2、木工平（压）刨

⑴外露传动部位必须装有防护装置。⑵刨面必须的靠山。

⑶平刨刀刃处必须设防护手防护装置。⑷压刨设有刀口防回弹装置。

⑸必须单独接地或接零保护，并安装漏电保护器。

3、木工圆盘锯

⑴传动部位必须有可靠的防护罩和安全防护挡板及月牙罩。⑵圆锯要设松口刀（分料器）。⑶操作必须使用单向电动开关。

⑷要有良好的接地保护，并安装漏电保护器。

4、手持电动机具：

⑴必须单独安装漏电保护器。⑵防护罩壳齐全有效。⑶外壳不得破损。⑷橡皮电线不得破损。

5、电焊机：

⑴有可行的防雨措施。

⑵一、二次线（电源、龙头）接线处应有齐全的防护罩，二次线应使用线鼻子。⑶有良好的接地或接零保护。⑷配线不得乱拉乱搭，焊把绝缘良好。

6、乙炔发生器： ⑴距明火距离大于10M。⑵必须有回火防止器。⑶应有保险链、防爆膜、保险装置必须灵敏可靠，使用合理。

7、气瓶：

⑴各类气瓶应有明显色标和防震圈，并不得在露天曝晒。⑵乙炔气瓶与氧气瓶距离应大于5M。⑶乙炔气瓶在使用时必须装回火防止器。⑷皮管应用夹头紧固。

⑸操作人员应持有效证件上岗操作。

8、水泵：

⑴电源线不得破损。⑵有良好的接零保护装置。

⑶应单独安装漏电保护器，灵敏可靠。第十一章 防火安全措施

⑴工地建立防火责任制，职责明确，按规定设专职防火干部和专职消防员，建立防火档案并正确填写。

⑵按规定建立义务消防队，有专人负责，订出教育训练计划和管理办法。

⑶重点部位（危险仓库、油漆间、仓库、木工间等）必须建立有关规定，有专人管理，落实责任，按要求设置警告标志，配置相应的消防器材。

⑷建立动用明火审批制，按规定划分级别，明确用火审批手续，并有监护措施。

⑸一般建筑各楼层、非重点仓库及宿舍，明确用火审批手续，产并有监护措施。

⑹焊割作业应严格执行“十不烧“及压力容器使用规定。

⑺危险品押动人员、仓库管理人员和特殊工种必须经培训和审证，做到持有效证上岗。

第五篇：组织设计复习资料

一． 名词解释

组织：广义来讲：组织是由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。狭义认为，组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。

权力：为了达到组织目标所拥有的影响、指挥别人行动的能力。直线权力：上级指挥下级工作的权力以及对于达到组织目标具有直

接的贡献、负有直接责任的权力。

参谋权力：是顾问性、服务性、建议性的，旨在协助直线权力有

效完成组织目标，减轻直线人员的负担。

分权与集权：组织中的决策权集中在组织结构中的那一点

上的程度与差异

组织结构设计的内容:

1、确定组织内各部门和人员之间的正式关系和各自的职责。

2、规划出组织最高部门向下属各个部门、人员分派任务和从事各种活动的方式。

3、确定组织对各部门及人员活动的协调方式。

4、确立组织中权力、地位和等级的正式关系，即确立组织中的权责

组织结构：是组织成员为实现组织目标，在工作中进行分工协作，在职务范围、责任和权力方面所形成的结构体系。

组织结构设计：对一个组织的结构进行规划、构设、创新或再造，以便从结构上确保组织目标的实现。

战略：战略就是在竞争条件下，为了实现组织目标，组织发展的方

向性、长远性、全局性的谋划和行动。

一般环境：指那些对组织日常经营活动没有直接影响但有间接作用的子环境。

任务环境：与组织相互作用以及对组织实现其目标的能力有直接影响的环境组成部份。

技术：用来使组织投入（材料、信息、概念等）转变为组织产出（产

品或服务）的工具、技能和行动。

技术依存性：依存性是指部门之间为获得完成任务所必需的资源和

材料而彼此相互依赖的程度。

管理幅度：是指一名主管能够直接领导、指挥和监督的下级人员或下级部门的数量及范围。

管理层次：亦称管理层级，是指组织的纵向等级结构和层级数目。集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。

部门：承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管

理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。

二．单选

1.组织的理论 组织理论的演进过程

古典组织理论1.科学管理的组织理论2.行政组织理论。新古典组织理论:对古典组织理论的修正。行为组织理论1.梅奥的理论2.马斯洛的理论3.巴纳德的组织理论。现代组织理论:1.系统组织理论2.权变组织理论3.群体生态理论4.资源依赖理论。

2.组织结构的基本类型，组织结构的基本内容组织结构的类型： 直线制组织结构、直线职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵式组织结构、子公司制组织结构。

组织结构的基本内容

职能结构：完成组织目标所需的各项业务工作关系 层次结构：组织的纵向结构，即各管理层次的构成 部门结构：组织的横向结构，即各管理部门的构成 职权结构：即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系

组织结构的特点

复杂性：组织的差异性。

规范性：组织各项工作的标准化程度

3.设计的维度

组织结构设计的维度分为两类：结构性和关联性 结构性维度描述了一个组织的内部特征，它们为衡量和比较组织提供了基础；

规范化：组织中书面文件的数量。专门化：组织中任务分解为单个工作的程度。标准化：相似性工作活动以统一的方式来执行的程度。权力层级：谁向谁报告和每个管理者的管理跨度。复杂性：组织活动或子系统的数量及差异性以及下级单位、人员地理位置分布上的差异性。集权性：有权做出决策的层级。职业化：雇员的培训和正规教育程度。人员比率：组织人员在不同部门及职能间的分配。关联性维度反映了整个组织的特征，包括组织环境、技术、组织战略、组织规模和文化等。规模：以组织中的人数来反映组织的大小。组织技术：是生产子系统的属性，指的是将投入转化为产出时所采用的工具、方法和措施。环境：包括所有组织边界之外的因素，主要有产业、政策、顾客、供应商和金融机构等。组织的目标和战略：目标常常作为公司长远计划的说明，战略则是为应付环境和达到组织目标而描述资源分配活动的行动计划。组织文化：是由雇员共享的主要价值观、信念、理解和规范组成的一套基本趋向。

4.组织有效性的衡量

目标方法 ：衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。系统资源方法 ：考察转换过程中投入的一面，假定组织必须获得投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。内部过程方法 ：通过组织内部状况和效率来衡量组织有效性。利害相关者法 ：通过组织内外与组织绩效有着利害关系的群体来衡量组织的有效性。

5.任务环境与一般环境的区分

1、任务环境：与组织相互作用以及对组织实现其目标的能力有直接影响的环境组成部份。

2、一般环境：指那些对组织日常经营活动没有直接影响但有间接作用的子环境。

任务环境①产业：竞争者、产业规模与竞争程度、相关产业②原材料：供应商、制造商、房地产商及服务③市场：顾客、客户、产品和服务的潜在使用者④人力资源：劳动力市场、就业机构、大学、培训学校、其他公司雇员等⑤国际子环境：外国的风土人情、消费差异、管制规则和汇率等。

一般环境①政府：法律法规、税收、政治性活动等②社会文化：年龄、价值观、信仰、工作伦理、消费者与绿色运动③经济环境：衰退与失业率、通货膨胀、投资与经济成长率④技术：生产技术、信息技术、自动化、新材料、电子商务⑤金融资源：股票市场、银行、储蓄与贷款、私人投资

6.一）创业阶段或企业主，他奉行技术导向和市场导向，把全部精力集中在制造和销售新产品上，并不重视管理方面的活动。企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，职工间的交流多采用非正式的方式。

每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲自监

理者或聘请一名新的优秀领导人。

（二）集合阶段结构，人员有较明确的职责和分工。主要的管理制度初

作出贡献。对结构的要求：决策权可以适当的分散；部门

间的沟通和协调要求较低，一般通过执行企业的统一规章、标准和程序来维持各部门间的协调，单位间不需要进行日常的协调。成为另一个部门的投入，顺序地完成产品的制造任务或某项管理业务。对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门的协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一

般通过加强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动，保证生产和工作的衔接，为解决例外事项，同时必门的产出是乙部门的投入，而乙部门的产出又是甲部门的投入，相互联系非常紧密，互相提供资源。对结构的要求：要求决策权有较多的集中，以加强各部门的协调和配合；不仅要加强计划和调度，必要时还要随时召集碰头会议，实行有关部门面对面地沟通和相互调整。

简答

步建立起来。如建立起比较正规的会计制度，采购、销三．

售、仓库管理也有相关的管理制度。初步建立职工的激

励制度和工作标准。以部分代替领导人的亲自监督。职

组织结构的类型：直线制组织结构、直线职能制组织结构、工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。公司事业部制组织结构、矩阵式组织结构、子公司制组织结构 经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层管理

以直线制为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业管理，实行主管统一指挥与职能

部门参谋指导相结合；下级机构既接受上级部门的管理，又调管理的正规化，以寻求适当的控制和协调。受同级职能管理部门的业务指导和监督；职能参谋部门拟订

（三）规范化阶段 的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；各级行日常的生产经营权下放到由较低的管理层次来行使。高层政领导逐级负责，高度集权。优点：既保留了直线制集中统管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司的例外性事物。组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一步健全并得到严格的执行。对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象，而依靠正规的、客观的奖惩制度。书面的、正式的信息沟通

一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化

管理的长处。缺点：

1、典型的“集权式”结构，权力集中于高层管理层，下级缺乏必要的自主权；

2、各职能部门间的横向联系差，容易产生脱节和矛盾；

3、直线职能制建立在“职权分裂”基础上，若职能部门与直线部门目标不统一，文牍主义（官僚）危机

则容易产生矛盾和冲突；

4、信息传递线路较长，反馈较慢，实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活性的管理

（四）精细阶段分级管理、分级核算、注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问题，该小组由地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料各职能部门人集合；常常采用矩阵的组织结构；削减公司总部职员，分派到各个小组中去，起咨询作用而不是现场

采购，成本核算，产品制造及销售，都由事业部及所属工厂

负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策、指挥。物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩。预算决策和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控

在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守旧。制。优点：1.有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需要更新，专业化知识得到最大限度的发挥；2.每一个产品部都是一个以适应变化了的内外部环境。面对更新，企业可能由三种发展前途：（1）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理人员的经常培训和更替、机构和规章的精简，使得企业得到进一步的发展和成长。（2）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的规模和市场份额。（3）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。

利润中心，部门经理承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩；3.同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹性；4.容易适应企业的扩张与业务多元化要求。缺点：需要更多的具有全面管理才能的人才，这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制所有分部；

对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不7.技术的分类（特点）

美国管理学家詹姆斯·汤普森（James Thompson）从组会善加利用，造成总部一些资源的浪费。织内各个部门技术间相互联系的角度来分析技术，并揭战略影响组织结构的两个方面： 示技术与组织结构的相互联系。他把技术分为三大类型 ：集合性依存

序列性依存 互惠性依存

第一：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。第二：战略重点的改变会引起组织工作的重

点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，彼此间没有什么生产技术上的联系，他们分别地为企业并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。

战略类型 面临环境 战略目标 组织结构特征 防守型战略 稳定的 稳定和效率 高度劳动分工，高度规范化，集权化，严密的控制系统 战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。

进攻型战略 动荡的 灵活性低劳动分工，低规范化，人员素质对组织结构的影响

分权化，部门化，松散型结构

分析型战略 变化的 稳定和灵活性 适度的集权控制；规范化程度高，对一部分实行分权制和低规范化 反应型战略 任何环境无明显目标 无明显组织结构，以需要而定

组织如何适应外部环境（策略，措施）适应环境的不确定性

（一）相应增加组织职能部门和职位数目，加强组织对外联系的职能。当外部环境的复杂性增加时，外部环境的每一个子环境都需要相应的员工和部门进行应付，因而组织中的职位和部门也会相应增加。

通过建立缓冲部门，从环境中吸收不确定性，以降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用。

（二）加强组织管理中的协调和综合功能——部门的差别与整合。组织差别主要指部门正式结构方面的特点。当外部环境复杂并且迅速变化时，组织各部门要进行高度的专业分工，以便应对不同外部子环境带来的不确定性。高度差别化的一个后果是部门之间的协调变得困难。当态度、目标和工作方向具有很大不同时，协作的实现要花费更多的时间和资源。整合反应了部门之间合作的质量。正式的整合人员通常要求与各个部门进行协调。当环境高度不确定时，频繁的变化要求对更多的信息进行处理以实现横向协调，所以整合人员成为组织结构的一个必要的部分。

（三）增强组织结构的柔性——刚性结构与柔性结构/有机的和机械的管理过程。

机械性组织：面对稳定环境，内部组织具有规则、明确的权利科层特点，组织是规范化的，也是集权型的，多数的决策由高层管理者做出。有机性组织：在迅速变化的环境中，内部组织是相当松散、自由流动和具有适应性的。规章和规则通常都是非书面的，员工拥有较大自主权确定如何去做事。权利的科层不是很明确，决策权利分散化。

（四）强化计划职能和对环境的预测。组织对不确定性的最终反应是加强计划和对环境的预测。当环境稳定时，组织能够集中于当前的经营问题并且关注日常效率，不需要进行长期的计划和预测。随着环境不确定性增加，计划和预测变得非常必要。因为计划能减少外部变化的负面影响。处于不稳定环境中的组织通常建立一个独立的计划部门。在不可预测的环境中，计划人员审视环境因素并且分析其他组织的潜在行动和反向行动。

组织战略与结构的关系

战略影响组织结构的两个方面第一：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。第二： 影响组织结构的人员的素质内容主要包括：员工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验和年龄结构等。

人员素质对组织结构的影响表现

集权与分权的程度、管理幅度的大小、部门设置的形式、定编人数、协调机制

高层组织结构与扁平组织结构的特点

高耸型结构的优缺点优点：①高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导；②不需设副职和助手，领导关系明确；③集体规模小，易于团结，便于决策；④各级主管职务多，下属晋升的机会多； 缺点：①需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用；②信息传递速度慢，容易发生失真和误解；③计划和控制工作较复杂；④最高领导人不易了解基层现状；⑤集体规模小，遇到复杂任务难以胜任

扁平型组织结构的评价优点：①信息传递速度快、失真少； ②节省管理费用；③便于领导层了解基层情况；④有利于解决较复杂的问题；⑤对下属的较多分权，为培养干部创造了良好的条件。缺点：①领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导；②对领导人的素质要求高；③主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见； 制造技术与服务技术的特点和差异

同时生产和消费、劳动和知识密集型、顾客参与度高、人的作用重要、质量难于监测只能被感知、快速反应很重要、地点和便利性很重要

产品可以为以后消费储存、资本密集型、顾客参与度低、人的作用不是很重要、可直接测量质量、可接受较长的反应时间、地点和便利性中等很重要 部门之间技术依存性有哪些形式

依存性是指部门之间为获得完成任务所必需的资源和材料

而彼此相互依赖的程度。

决策权可以适当的分散；部门间的沟通和协调要求较低，一般通过执行企业的统一规章、标准和程序

来维持各部门间的协调，单位间不需要进行日常的协调。

要求决策权适当集中，以加强各部门的协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加强计划

工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动，保证生产和

工作的衔接，为解决例外事项，同时必须实行各部门间的协

调和调度。要求决策权有较多的集中，以加强各部门的协调和配合；不仅要加强计划和调度，必要时还要随时召集碰头会议，实行有关部门面对面地沟通和相互调整。组织的一般职能与关键职能的差异

这种关键职能和其他基本职能的区别主要表现在三个方面： 决策权：处于管理层的关键职能部门可以参与上层的决策。指挥权：关键职能部门可以指挥其他的职能部门。

否决权：关键职能部门可以对其他职能部门的工作做出评

价，具有一票否决权。

组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备作状况对组织运行有较大影响，所以单纯用制度方式和结构

人员，使组织协调运行的一系列活动。组织基本职能设计的思路：找出国内外比较先进的同类企业作为参考对象，然后根据组织设计的有关变量因素，如

环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特能职权

点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。直线职权是某个职位或部门所拥有的权力，包括决策、关键职能的设计：关键职能部门必须处于企业组织结构的发布命令等，就是通常所说的指挥权。每一管理层的负责人中心地位，分配向关键职能部门倾斜，职能部门的负责人都具有这种职权。只不过大小、范围不同而已。兼任企业的上层领导 参谋职权是指那些向直线管理者提供建议和服务的个管理幅度的设计方法

管理幅度设计的方法经验统计法

人或团体所拥有的职权，是某个职位或部门所拥有的辅助性权力，包括提供咨询、建议等。

含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的调查所得统计数据为参照，再结合企业的具体情况去确定原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人管理幅度。员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸因

理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出

素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很大。最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将管理幅度的设计方法 ——变量测定法把影响管理幅度职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。方法来确定管理幅度的一种方法。变量测定法的主要步骤

①确定影响管理幅度的主要变量

②确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度③确定各变量对管理幅度总的影响程度④确定具体的管理幅度

在处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系时，应注意以下两点。

第一，发挥好参谋职权的作用：从直线与参谋的关系上看，参谋为直线主管提供信息，应独立提出建议。直线主管可广泛听取参谋的意见，但要切记，直线主管才是企业组织的最终决策者。

第二，适当限制职能职权：职能职权的出现是为了有效

变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要因地实施管理，但也带来了多头领导的问题。一般认为，限制

素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量的选择、职能职权的使用所得常常大于所失。职能职权应是组织中关确定各变量的影响程度时，设计人员的主观评价仍起了一系最接近直线职权的那一级。定的作用。

参谋和直线之间的界限是模糊的。作为一名主管人员，以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量他既可以是直线人员，又可以是参谋人员，这取决于他所起测定法，一般用于企业中、高层管理幅度的设计。的作用及行使的职权。当他处在自己所领导的部门中，他行组织的协调方式和种类 使直线职权；当他同上级或别的部门打交道时，他又成为参协调方式的三个阶段 谋人员。相互调整方式；当工作人员很少时，协调方式比较简单，2、按层次划分，职权可以划分为经营决策权、专业管只需双方直接接触，调整彼此的工作。直接监督方式；当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互

理权和作业管理权

从层次上看，职权一般由高层的经营决策权、中层的专

调整的方式就不够了，必须有一名管理者负责统一指挥和业管理权以及基层的作业管理权三个部分组成。将这三个组

监督每个人的活动，已达到整体的协调一致。成部分联结起来，使之成为上下衔接、贯穿到底的纵向系统，标准化方式：如果工作过程和产出的成果都无法预先确定靠的是决策权在各个层次的合理配置。标准，需要对工作人员的技能素质实施控制，以保证工作过程和成果达到统一的要求。

部门协调方式

（一）制度性方式制度性方式不改变原有组织结构，只是改变、完善组织运行的规则和方式，如管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化和合理化。

（二）结构性方式——组织的横向联系通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运行的方式。结构性方式——组织的纵向联系纵向联系用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成情况。

(三）人际关系方式在实际工作中，由于人际关系的协

四． 方案设计

从组织理论角度进行分析

（一）企业组织职权分类 作。没有具体任务。本人认为企业组织的部门权力基本上可以分为决策（一级协调部门由企业资深望重的高级管理人员（管理、财务、技权利部门）、参谋、指挥、检察（二级权利部门）、执行（三术）组成，横向协调的这些职位，没有明确的职权，主要强级权利部门）五类和一个“协调” 部门（非权利部门）。五类部门的职权、职权关系是：

调职位担当者的人际能力。在更多的情况下，它靠的是一种人与人之间的沟通和交流来完成任务，而不是命令。

1、决策权力部门（一级权利部门）拥有组织重要事项的决策权。该部门只对总经理负责。直 接指挥参谋、指挥、检察、协调部门。不与执行部门发生直接工作关系。

负责公司的重大事项的决定。如战略、发展、规划、投资、财务、人力资源规划等。

企业的决策权力部门是决策委员会（有董事会成员、高层管理人员、专家委员会成员组成）（内常设总裁办、行政部、文秘部、信息中心、统计部、等后勤、支持部门）

2、参谋权力部门（二级权利部门）

有为决策部门提供参谋的权力，只接受决策部门指挥。在同一层面没有指挥权力。

负责公司的战略、发展、投资、财务、人力资源等规划和计划的制定。

企业的参谋部门：战略发展部、资源规划部、投资部、企管部、调研部、标准部等。

3、指挥权力部门（二级权利部门）只接受决策部门指挥。拥有对执行部门发布命令等的权力既指挥权。

负责对所属执行部门下达执行任务，监督执行情况，保证目标实现。

企业指挥部门：副总经理、总监、总工办、供应部、生产部、市场部、财务部、人力资源管理部等。

4、检察权力部门（二级权利部门）

按照决策部门的决策和国家的法律法规，对其他所有权利部门执行专业检察（这里所说的检察是检查、审查），没有决策权力和指挥权力。只接受决策部门指挥。负责监视组织的活动和环境的变化，保证组织目标实现与保证组织活动正常运转。是专业类的部门如审计、质检、安全，环保等对决策部门负责，根据决策部门的要求完成检查、审查相关部门的工作过程、工作结果、工作环境。将检查、审查结果及统计数据等直接报告决策部门，根据授权反馈给相关部门。

企业检察部门：质检部、审计部、法律顾问处、统计部、保卫部、人力资源检察部、环保检察等。

5、执行权力部门（三级权利部门）

属于完成具体任务部门，只接受指挥部门指挥。负责完成指挥部门下达的执行任务。对于执行过程中的问题直接向指挥部门报告。

企业执行部门：生产、维修、设备、动力、储运、技术部、研究开发、会计、证券部、供应、仓库、销售部、售后服务部、客户部、海外部、品牌管理部、招聘、培训、考核、测评等。

6、协调部门（不属于权利部门）属于部门之间横向协调部门，只接受决策部门指挥。可与任何部门直接对话。没有指挥权力。

负责部门之间横向协调工作。不参与纵向部门的协调工