系统集成项目工程师考试---重点整理(中和高)

第一篇：系统集成项目工程师考试---重点整理(中和高)

复习纲要

中软总公司计算机培训中心

第1章 绪论

（1）什么是项目

项目的定义：临时性、独特的产品服务或成果、渐进明细。（2）项目管理的定义及其知识范围

把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。

（3）项目管理需要的专门知识领域

5个方面的专门知识领域：1）项目管理知识体系2）应用领域的知识、标准和规定3）项目环境知识和技能4）通用的管理技能和知识5）软技能（处理人际关系技能）

（4）项目管理高级话题

大项目和大项目管理、项目组合和项目组合管理、子项目、项目管理办公室（PMO）

（5）优秀项目经理应该具备的技能和素质

a)项目经理的一般要求：广博的知识、丰富的经历、良好的协调能力、良好的职业道德、良好的沟通与表达能力、良好的领导能力。

b)怎样做好一个项目经理：1）真正了解项目经理的角色2）重视项目团队的管理、奖罚分明3）计划、计划、再计划4）真正理解“一把手工程”5）切记注重用户参与。

（6）ERP，3M

第2章 项目生命期和组织（1）项目生命期

a)划分周期的目的：便于控制，降低风险

b)大多数项目生命周期都具有如下共同的特征：1）初始阶段费用和人员水平较低，中间阶段达到最高，结束时快速下降2）初始阶段不确定性水平最高3）初始阶段项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续逐渐变低。

c)项目阶段的特征：1）每个阶段都以一个或数个可交付成果的完成为其标志。2）项目阶段的结束通常以对完成的工作和可交付成果的审查为标志3）阶段末审查往往称为阶段放行口、阶段关卡或验收站。d)典型的信息系统项目生命期模型：（2）项目干系人（3）组织的影响

a)组织结构：职能型组织、项目型组织、弱矩阵型组织、平衡矩阵型组织、强矩阵型组织、复合型组织。b)PMO（项目管理办公室）：可以存在与任何组织机构中，从职能型、矩阵型、项目型增加了使用PMO的可能性。

第3章 项目管理过程（1）项目管理过程

戴明的“计划 – 执行 – 检查 – 行动” 循环（PDCA）与相关管理过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）对应。

（2）项目管理过程组

a)5个项目过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。b)44个项目管理过程与5个项目过程组以及9个项目管理知识领域的映射关系见表3.1（54页）。

第4章 项目可行性研究与评估

项目的可行性研究是项目立项前的重要工作，需要对项目所涉及的领域，投资的额度、投资的效益、采用的技术、所处的环境、融资的措施、产生的社会效益等多方面进行全面的评价，以便能够对技术、经济和社会可行性进行研究，以确定项目的投资价值。信息系统项目开发的可行性一般包括了可能性、效益性和必要性三个方面，三者相辅相成，缺一不可。

（1）可行性研究的内容

内容包括：1）技术可行性分析2）经济可行性分析（支出分析、收益分析、收益投资比、投资回收期分析、灵敏性分析）3）运行环境可行性分析4）其他方面的可行性分析（如法律可行性、社会可行性分析等）==每个内容要求掌握具体意义==（2）可行性性研究的步骤

a)初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告三个基本阶段。（3）初步可行性研究

a)内容：市场和生产能力、设备与材料投入分析、网络规划和物理布局方案的选择、项目设计、项目进度安排、项目投资与成本估算。b)在初步可行性研究之前可进行项目计划研究。

c)必须把估计项目的主要投资支出和生产成本作为初步项目可行性研究的一部分。d)辅助（功能）研究包括：1）对要设计开发的产品进行的市场研究2）配件和投入物资的研究3）实验室和中间工厂的实验4）网络物理布局设计5）规模的经济性研究6）设备选择研究

（4）详细可行性研究

a)机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段。详细可行性研究是不可或缺的。

b)详细可行性研究的基本原则：科学性原则、客观性性原则、公正性原则； c)详细可行性研究的方法：

i.投资估算法：1）指数估算法：“0.6次方法则”2）因子估算法3）单位能力投资估算法 ii.增量净效益法（有无比较法）：有无比较法比传统的前后比较法更能准确地反映项目的真实成本和效益。

d)详细可行性研究的内容：1）市场需求预测：（时间序列预测法、因果回归预测模型、消费水平法、最总用途法）2）配件和投入的选择供应3）信息系统结构及技术方案的确定4）技术与设备选择5）网络物理布局设计6）投资、成本估算与资金筹措（精度：毛估和粗估为±30%，初步可行性研究为±20%，详细可行性研究为±10%，设计开发时为±5%）7）经济评价及综合分析（企业经济评价（又包括静态评价和动态评价）和国民经济评价）

（5）效益的预测与评估

项目效益的量化及计算方法包括以下4种：1）函数求解法2）相关关系法3）模糊数学法4）专家意见法（德尔菲法）。其它还包括5）成本降低法6）利润增加法。

（6）项目论证

a)项目论证应该围绕这市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查和分析。b)项目论证的作用：确定项目是否实施的依据、筹措资金的依据、编制计划的依据、防范风险提高效率的保证。

c)项目论证一般分为机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段。（7）项目评估

a)在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，对项目进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。

b)评估依据：项目建议书及其批准文件、项目可行性研究报告、报送的申请报告及主管部门的初审意见、相关协议文件、其它必需的文件和材料。c)项目评估的程序、项目评估的内容、项目评估报告内容大纲。

第5章 项目整体管理（1）制订项目章程

a)项目章程是正式批准一个项目的文档。项目章程对项目经理进行了授权。b)工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品或服务的描述。c)项目选择方法：收益测量方法、数学模型及相关算法。d)项目章程的内容

（2）制订项目范围说明书（初步）

a)项目目标的特性：多目标性、目标的优先性、目标具有层次性 b)初步范围说明说的内容（3）制订项目管理计划

涵盖所有计划

（4）指导与管理项目执行

a)执行项目管理计划以完成项目范围说明书中所定义的工作。

b)可交付物：指为完成项目所必须生产并提供的产品、成果或服务的能力，它们是唯一的、可验证的，通常定义在项目管理计划中。

（5）监督和控制项目工作

a)监督工作是项目管理的一个重要组成部分，它贯穿于项目的整个生命期。（6）整体变更控制

a)整体变更控制贯彻始终，应用于项目的各个阶段。b)变更申请时书面的，必须由具有相应职权的项目管理团队内部成员或代表发起人的出资人（或买方）的外部组织予以接受或拒绝。c)决策组织CCB d)必须走变更流程（7）项目收尾

a)管理收尾规程：1）覆盖整个项目，同时在每个阶段完成时规划和准备阶段性收尾。2）收集项目或阶段记录、分析项目的成功或失败、收集每个项目阶段的经验教训、把项目和阶段性信息进行归档以便为未来的项目提供参考。b)合同收尾规程：1）产品验证2）合同管理收尾

第6章 项目范围管理

项目范围管理包含一系列子过程，以确保项目包含且只包含达到醒目成功所必需完成的工作。

产品范围：表示产品或服务的特性和功能（产品的需求说明书）。项目范围：为完成具有所规定特征和功能的产品和服务必须完成的工作（项目的范围说明书）。

（1）（2）

a)b)（3）

a)b)c)d)e)（4）

a)b)c)（5）

a)b)

c)d)e)第7章（1）

a)范围规划 范围定义

项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的工作。项目的范围说明书双方一致认可。创建工作分解结构

面向可交付物的分解。工作包

“滚动式”计划：随着信息的逐渐丰富而对WBS进行细化。组织分解结构（OBS）、物料清单（BOM）、风险分解结构（RBS）、资源分解结构（RBS）。WBS字典

范围确认

双方接受已完成工作

范围确认贯穿项目的始终，以书面形式记录。

范围确认的工具和技术：检查（包括测量、测试、检验、审查、评审、走查等）

范围控制

未经控制的变更经常被看作“范围蔓延”。

变更控制的焦点问题：1）对造成变更的因素施加影响2）确定变更已经发生3）对实际的变更进行管理。

项目的范围基线：由项目范围说明书、WBS以及WBS字典构成。

范围变更的有关流程：包括书面文件、跟踪系统和授权变更的批准等级。用户质量目标在合同里体现

项目时间管理 活动定义

里程碑：项目中的重大事件，通常指一个主要交付成果的完成。特征是：达到此里程碑的标准毫无歧义。

活动排序

确定各个活动任务之间的依赖关系，并形成文档。前导图法（PDM/AON/单代号网络图）：支持4中依赖关系（FS/FF/SS/SF）。箭线图法（ADM/AOA/双代号网络图）：

强制依赖关系、可自由处理的依赖关系、外部依赖关系。提前、滞后：时间提前与滞后量。

活动资源估算

需要什么资源，什么时候，多少

资源分解结构（RBS）:显示资源分类和资源类型的层次结构。

活动历时估算

活动资源估算的工具和技术：1）专家判断2）类比估算3）参数式估算4）历时的（2）

a)b)c)d)e)（3）

a)b)（4）

a)（5）

a)

b)c)d)e)f)三点估算（最可能时间、最乐观时间、最悲观时间）5）预留时间

制订进度计划

关键路径法（CPM）：最早与最迟日期之间的差值叫“总时差”。关键路径上有零或负值的总时差。“自由时差”：不延误同一网络路线上任何直接后继活动最早开始时间的条件下，计划活动可以推迟的时间长短。

进度压缩：1）赶工：常常增加成本2）快速跟进：通常会增加风险。假设情景分析：常用技术是“蒙特卡洛”分析。

资源平衡：在需求的资源超过实际可用的资源时，试探进行进度优化。关键链：根据有限的资源对项目进度计划进行调整。

项目进度计划：1）项目进度网络图2）甘特图（横道图、条形图）3）里程碑图

（6）进度控制

a)计划比较甘特图，进度线，绩效偏差

第8章 项目成本管理（1）成本估算

成本估算的工具和技术：类比估算、自下而上的成本估算、准备金分析

（2）成本预算

a)管理储备： b)成本预算的输出（3）成本控制

a)绩效测量：挣值分析

1.CV = EV – AC SV=EV – PV 2.CPI=EV/AC SPI=EV/PV b)预测技术：

1.EAC=AC+ETC（原来的估算彻底过时或不再适用了）

2.EAC=AC+BAC-EV（偏差为一种特例，将来不会发生类似偏差）3.EAC=AC+(BAC-EV)/CPI（目前的偏差被视为将来偏差的典型形式）

第9章 项目质量管理

不断改进-PDCA（计划-执行-检查-改进）循环是质量改进的基础。

（1）质量规划

a)质量规划包括识别与该项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准。

b)质量规划的工具和技术：成本/效益分析、基准分析、实验设计、质量成本（预防成本、评估成本、内部故障成本、外部故障成本）。

（2）执行质量保证

a)相关部门执行，面向过程

b)执行质量保证的工具和技术：质量审计、过程分析、基准分析等。c)执行质量保证的输出：请求的变更、纠正措施、项目管理计划更新等。

（3）执行质量控制 a)质量控制（QC）是项目管理组的人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合有关的项目质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。b)质量控制应该贯穿于项目执行的全过程。c)项目的质量控制主要从以下两个方面进行：（1）项目产品或服务的质量控制（2）项目管理过程的质量控制。d)质量保证和质量控制的区别 e)质量控制的工具和技术：

i.检查（检查表）：包括如测量、检查和测试等活动，确定结果与要求是否一致； ii.控制图：又称为管理图，决定一个过程十分稳定或者可执行。高控制限制条件和低控制条件常常设为3ð（标准偏差）

帕累托图：20%原因造成80%的问题，影响质量的主要因素通常分为三类（A类、B类、C类），因此又叫ABC分析图法。

iv.统计抽样：1）抽样样本大小=0.25*（可信度因子/可接受的误差）²

2）标准差：1δ（68.3%）；2δ（95.5%）；3δ（99.7%）。3）方差：δ² v.流程图（因果分析图、系统和程序流程图）：因果分析图又叫石川图、鱼刺图；5大方面（人、机器、原材料、方法和环境）（4M1E）。vi.趋势分析：根据历史结果，利用数学技术来预测未来的成果。趋势分析将此用于监控。

vii.其他工具介绍：直方图、散点图、6δ管理法（定义define-衡量-measure分析analyze-改善improve-控制control）。

（4）提高IT项目质量

除了使用好的质量规划、质量保证和质量控制这些有效工具外，强大的领导，理解质量成本，提高一个好的工作环境来提高质量，努力提供组织在软件开发和项目管理方面的整体成熟度水平，都有助于提高IT项目质量。

（5）发生质量事故解决方案：

评审-----按方案执行----ccb进行监控------获得甲方认同，如果问题解决，确保以后不再发生该问题，注意和用户多沟通，以及注意对未来的监督控制。

质量审计工具：统计抽样图、帕累托图、因果图、直方图、散点图等

第10章 项目人力资源管理

（1）有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程。（2）人力资源计划编制

a)决定项目的角色、职责以及报告关系 b)层次结构图（组织分解结构OBS）、矩阵图（职责分配矩阵RAM，RACI负责-执行-咨询-通知）、文本格式。（3）组建项目团队

a)工具和技术：事先分派、谈判、采购、虚拟团队。（4）项目团队建设

a)优秀团队的建设需要经历几个阶段：形成期（Forming）、震荡期（Storming）、正规期（Norming）、表现期（Performing）。

b)项目团队建设的关键：激励理论、影响和能力（5）管理项目团队

a)提高项目的绩效，保证项目进度。iii.b)工具和技巧：观察和对话、项目绩效评估、冲突管理（问题解决、妥协、求同存异、撤退、强迫）、问题日志。

（6）人员管理计划，如果项目经理对团队不满，从人力资源管理角度考虑（7）人力资源的负荷和平衡的调节

a)有两种方法最有效地使用项目团队中的成员（资源负荷和资源平衡）。

i.资源负荷：是指在特定的时间内现有的进度计划所需的各种资源的数量； ii.资源平衡：为了消除负荷，项目经理修改进度表，尽量使资源得到充分的利用或者充分利用项目活动的浮动时间。

第11章 项目沟通管理

（1）沟通管理计划（沟通信息、目的、频率、时间、格式、职责）。（2）信息分发（3）绩效报告

a)工具和技术：信息表示工具、绩效信息收集和编辑、状态评审会议。（4）项目干系人管理（5）改善沟通的软技能

a)项目沟通的原则：内外有别、非正式共同有利于关系融洽、采用对方能接受的沟通风格、沟通升级原则、扫清沟通的障碍。b)认识和掌握人际沟通风格。c)高效会议方案、6顶思考帽（6）项目需求沟通（7）使用项目沟通模板

第12章 项目风险管理

（1）项目和项目风险管理

a)风险-------不确定性

b)风险的属性：1）随机性2）相对性3）可变性。

c)风险的分类：1）按风险后果划分（纯粹风险、投机风险）2）按风险来源划分（自然风险、人为风险）3）按风险是否可管理划分4）按风险影响范围划分5）按风险后果的承担者划分6）按风险的可预测性划分（已知风险、可预测风险、不可预测风险）。

d)风险成本包括：有形成本、无形成本、预防与控制风险的费用。（2）风险管理计划编制

a)内容：方法论、角色和职责、预算、风险类别、风险概率和影响力的定义、制订进度表、概率及影响矩阵、干系人对风险的容忍度、报告格式、跟踪等。b)风险分解结构（Risk Breakdown Structure，RBS）（3）风险识别

a)风险识别的主要内容：1）识别并确定项目的潜在风险2）识别引起这些风险的主要因素3）识别项目可能引起的后果。

b)风险识别的工具和技术：文档评审、信息收集技术（头脑风暴法、德尔菲法、访谈法、SWOT分析法）、检查表、假设分析、图解技术（因果分析图、流程图、影响图）。

（4）定性风险分析

a)工具和技术：1）风险概率及影响评估2）概率及影响矩阵3）风险数据质量评估4）风险种类5）风险紧急度评估

（5）定量风险分析

a)定量风险分析的工具和技术：

i.数据收集和表示技术：访谈、概率分布、专家判断。ii.定量风险分析和建模技术：

1.灵敏度分析

2.期望货币价值分析（EMV），通常用在决策树中。3.决策树分析，常用决策树图表分析。

4.建模和仿真，通常使用“蒙特卡洛”技术。

（6）风险应对计划编制

a)负面风险（威胁）的应对策略 b)正向风险（机会）的应对策略 c)同时适用威胁和机会的应对策略

d)应急响应策略（确定应急计划的触发因素）（7）风险监控

a)跟踪已识别的，监测残余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评价这些计划对减轻风险的有效性。b)风险监控的工具和技术：

i.风险评估； ii.风险审计和定期的风险评审 iii.差异和趋势分析 iv.技术的绩效评估 v.预留管理

（8）主要风险跟踪

在开始需求分析之前就初步地列出一张风险清单，并且直到项目结束前不断更新这张清单。重要的它应该定期“维护”。

第13章 项目采购管理

（1）项目采购和合同管理的定义（2）采购计划编制

a)采购计划编制的工具和技术：

i.自制/外购分析 ii.专家判断 iii.合同类型

b)采购计划编制的输出：采购管理计划、工作说明书（SOW）、自制/外购决定、项目管理计划（更新）。

（3）编制合同（4）招标（5）供方选择（6）合同管理

a)合同管理的工具和技术：合同变更控制系统、买方主持的绩效评审、检查和审计、绩效报告、支付系统、索赔管理、记录管理系统。b)合同管理的输出：组织过程资产（更新）、请求的变更、建议的纠正措施、合同文件。（7）合同收尾

a)合同收尾的工具和技术：过程审计、记录管理系统。

b)合同收尾的输出：合同文件、正式验收和收尾、经验教训。

第14章 合同管理

（1）合同管理的定义

a)合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同指定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价款。

（2）合同的要件（3）合同的订立

a)合同的订立采用要约和承诺的形式。

i.要约：希望和他人订立合同的意思。要约邀请：希望他人向自己发出要约的意思表示，如：寄送的价目表、拍卖公告、招标公告、商业广告等。ii.承诺：受要约人同意要约的意思表示。iii.合同签订。

（4）合同的履行、合同的变更、合同的转让和分包、合同的终止（5）违约责任、工程合同、技术咨询合同，掌握合同定义（6）法人指的是组织，具有民事能力

（7）合同成立内容 要约：与他人订立合同的条件（卖家提出价格）

（8）技术性合同要有验收标准，违约责任，内容协商->仲裁->法律诉讼，不能验收时如何处理。

第15章 配置管理

（1）配置管理的概念

a)配置管理是通过技术及行政手段对产品及其开发过程和生命周期进行控制、规范的一系列措施和过程。

b)配置项（Configuration Item，CI）：（2）配置管理计划

（3）配置标识与建立基线

a)基线（Baseline）由一组配置项组成，这些配置项构成了一个相对稳定的逻辑实体。b)创建基线或发行基线的主要步骤：1）获得CCB批准2）创建构造基线或发行基线3）形成文件4）使基线可用。

（4）变更管理

a)变更管理的任务：分析变更、记录和追踪变更、采取措施保证变更在受控状态下进行。

b)配置库（Configuration Library）c)变更控制委员会（CCB）: d)变更请求与变更控制：1）利用配置库实现变更控制2）变更请求3）变更控制过程4）故障报告。

（5）版本管理（6）配置审核

a)配置审核工作主要集中在两个方面：1）功能配置审核2）物理配置审核

第16章 外包管理（1）a)（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）外包管理的相关概念

外包形式：1）活动外包2）服务外包3）内包4）合包5）利益关系 制定外包战略 选择服务供应商 外包服务的交接 外包的执行和监督 外包服务的相关法律 软件外包的风险管理

结合政府采购法，结合文档管理

第17章 需求管理

（1）需求管理概念

a)本章介绍需求管理的工作流程，主要包括需求管理定义、需求管理流程、制定需求管理计划、管理需求和实施建议等内容。b)需求工程的活动分成两大类：

i.需求开发（4个流程）：需求获取、需求分析、需求定义、需求验证。ii.需求管理（6个流程）：制定需求管理计划、求得对需求的理解、求得对需求的承诺、管理需求变更、维护对需求的双向跟踪性（需求与项目计划和工作产品之间）、识别项目工作与需求之间的不一致。

（2）制定需求管理计划的主要步骤

1）建立并维护需求管理的组织方针2）确定需求管理所需使用的资源3）分配责任4）培训计划5）确定需求管理的项目干系人，并确定其介入时机6）确定判断项目工作与需求不一致的准则和纠正规程7）制定需求跟踪性矩阵8）制定需求变更审批规程9）制定审批规程

（3）需求规格说明书的版本控制（4）需求变更管理（5）需求跟踪

第18章 职业道德规范（1）基本概念

1）道德2）职业道德：所有从业人员在职业活动中应该遵循的行为准则，涵盖了从业人员与服务对象、职业与职工、职业与职业之间的关系。

（2）项目管理师岗位职责和职业道德规范

a)岗位职责：1）提高个人的项目管理能力2）贯彻执行国家和项目所在地政府的有关法律、法规和政策，执行所在单位的各项管理制度和有关技术规范标准3）对信息系统项目的全生命期进行有效控制，确保项目质量和工期，努力提高经济效益4）严格执行财务制度、加强财务管理，严格控制项目成本。5）执行所在单位规定的应由信息系统项目管理师负责履行的各项条款。

b)职业道德规范：1）爱岗敬业、遵守法纪、诚实守信、办事公道2）对项目负管理责任、计划指挥有方、全面全程监控、沟通及时到位3）为客户创造价值、为雇主创造利润、为员工创造机会、合作多赢。

c)项目经理应该具有的素质，需要承担的，必须做的，企业环境因素

第19章 组织级项目管理与大型项目管理（1）组织级项目管理的意义

a)组织级项目管理被认为是一种包括项目管理、大型项目管理、项目组合管理的系统的管理体系，它可以帮助企业实现其战略目标。

b)组织级项目管理的内容包括：项目组合管理、建立组织级的项目管理能力。（2）项目选择和优先级排列

a)项目选择和优先级排列过程是对项目创造的期望价值和投入进行分析，以选择出对组织最有利项目的过程。

b)结构化得项目选择和优先级排列方法包括：决策表技术、财务分析和DIPP分析。（3）提高组织的项目管理能力

a)Kerzner提出的项目管理成熟度模型，分为5个梯级：通用术语、通用过程、单一方法、基准分析、持续改进。

b)组织级项目管理成熟度模型（PMI提出的OPM3模型）。（4）PMO的主要功能：

i.日常性职能：建立组织内项目管理的支撑环境、培养项目管理人员、提供项目管理的指导和咨询、组织内的多项目的管理和监控。ii.战略性职能：项目组合管理，提高组织项目管理能力。

（5）大型及复杂项目管理

第20章 战略管理概述（1）企业战略的概念

a)企业战略是用来指导企业行为的一系列规则，是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。b)企业战略的特点：全局性、长远性、抗争性、纲领性。（2）战略管理过程

a)战略管理过程大体可以分解为：战略制定、战略执行和战略评估。

b)规定组织的使命，使命包括两个方面的内容：组织哲学（价值观、信念、和行为准则）组织宗旨（它与客户的关系）。

c)制定方针。方针是指导组织行为的总则，它概述了建立目标、选择战略和实施战略的框架结构。

d)确立长期目标和短期目标（3）战略制定

a)战略分析（外部分析）：

i.外部分析（宏观趋势分析）： ii.外部分析（行业分析）

1.集中度分析：也叫行业集中率，是指规模最大的前几位企业的有关数值（销售额、增加值、职工人数、资产额）占整个行业的份额。2.价值链分析：波特的理论

3.结构分析：五力模型（潜在的行业新进入者、替代产品的威胁、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有竞争者之间的竞争）。

b)战略分析（内部分析）：

i.竞争态势矩阵（CPM）：确认主要竞争者和相对于我们的战略地位，这些主要竞争者的待定优势与弱点。CPM与EFE中的权重和总加权分数含义相同。ii.资源与能力分析：企业资源与能力的关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性（Y轴）以及本企业拥有程度（X轴）。iii.内部因素评价矩阵（IFE）（Internal Factor Evaluation Matrix），方法类似EIF，关注企业内部因素。

c)战略梳理：

i.战略包括三个层次：公司战略、业务战略和职能战略。ii.综合战略：常见有加强、防御和扩张三种战略。iii.竞争战略：三种竞争策略：差别化战略、集中性战略、低成本策略。d)战略选择：

i.波士顿矩阵（BCG）：问题业务、明星业务、现金牛业务、瘦狗业务。ii.GE矩阵分析法 iii.SWOT+平衡计分卡（BSC）组合

e)战略选择评估：确定公司最有效、最可能成功的战略。

第21章 业务流程管理和重组（1）业务流程管理

a)业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。

b)流程的6个要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。

c)流程的6个特点：目标性、内在性、整体性、动态性、层次性和结构性。d)流程管理的步骤：流程设计、流程执行、流程评估和流程改进（PDCA）（2）流程分析和设计方法

a)价值链分析法

b)ABC成本法（Activity Based Costing）:基于活动的成本计算法，主要用于对现有流程的描述和成本分析。c)流程建模和仿真

d)基于统一建模语言（UML）的业务流程分析建模方法 e)头脑风暴法和德尔菲法 f)标杆瞄准法（3）业务流程重组

a)对业务流程彻底地重新构思，根本地冲洗设计，以达到在诸如成本、质量、服务和速度等关键性方面的显著提高。b)流程重组和连续改进

c)业务流程重组的实施步骤：1）BPR项目的启动2）拟订变革计划3）建立项目团队4）分析目标流程5）重新设计目标流程6）实施新设计7）持续改进8）重新开始。

第22章 知识管理（1）知识管理概述

a)知识管理就是对一个项目组织所拥有的和所能接触到的知识资源，如何进行识别、获取、评价，从而充分有效地发挥作用的过程。

b)项目组织内部有两种类型的知识：显性知识和隐性知识。

i.显性知识：指有关项目组织的人员以及外部技术调查报告等表面的信息，是可以表达的、物质存在的、可确知的；

ii.隐性知识：是个人技能的基础，是通过试验、犯错、纠正的循环往复从而从实践中形成的“个人的惯例”。

（2）信息系统中显性知识的管理

a)采集、过滤、组织、传播、应用。（3）信息系统中隐形知识的管理

a)编码化、面对面交流、人员轮换、网络。（4）设计开发项目中知识管理的制度建设

a)组织机构的变革—建立学习型组织 b)建造信息系统项目的知识仓库

c)加强信息系统项目中的知识产权管理（5）信息系统项目中的知识产权管理

第23章 项目整体绩效评估（1）项目整体绩效评估概念（2）信息系统绩效评估原则（3）项目整体绩效评估方法（4）项目财务绩效评估方法

a)项目评估的基本方法：

i.静态分析法： ii.动态分析法：

b)动态评估法的缺陷、影响因素及纠正办法

c)同一项目，两次评估的结果中的计算值不一样，再评估报告的计算更为保守，因而风险相对较小。

d)用MIRR替代IRR的原因

第24章 信息安全系统和安全体系（1）信息安全系统三维空间

信息安全系统的三维空间：Y轴：OSI网络参考模型（7层协议）、X轴:安全机制（安全操作系统、安全数据库、应用开发运营等）、Z轴：安全服务（认证、权限、完整、加密、不可否认，5大要素）

（2）信息安全系统架构体系

a)三种不同系统架构：MIS+S、S-MIS、S2-MIS。b)“MIS+S”：（Management Information System + Security）：初级信息安全保障系统； c)“S-MIS”：（SecurityManagement Information System）：超安全的信息安全保障系统；

（3）信息安全系统支持背景（4）信息安全保障系统定义

第25章 信息系统安全风险评估（1）信息安全与安全风险

a)对现有的业务应用信息系统进行安全风险（威胁）分析、识别、评估，并为之制定防范措施。

（2）安全风险识别 a)安全威胁的分类：

i.按风险的性质：静态风险和动态风险； ii.按风险的结果：纯粹风险和投机风险； iii.按风险源的角度：自然事件风险、人为事件风险、软件系统风险、软件过程风险、项目管理风险、应用风险、用户使用风险。

b)安全威胁的对象及资产评估鉴定

i.安全威胁的对象：一个单位的有形资产和无形资产，而且主要是有形资产。ii.资产评估鉴定：进行评估鉴定的目的是区别对待：（可忽略、较低的、中等的、较高的、非常高的）

（3）风险识别与风险评估的方法

a)风险识别：头脑风暴、德尔菲法、流程图法、现场观察法等。b)风险评估：常用的方法有概率分布、定性评估、历时数据、矩阵图法、趋势评价等。

第26章 安全策略

（1）安全策略的概念与内容

a)人们为保护因为使用计算机业务应用信息系统可能招来的对单位资产造成损失而进行保护的各种措施、手段，以及建立的各种管理制度、法规等。b)安全策略的核心内容是“7定”：定方案、定岗、定位、定员、定目标、定制度、定工作流程。

（2）建立安全策略需要处理好的关系（3）建立安全策略的设计原则

8个总原则和10个特殊原则

（4）系统安全方案（5）系统安全策略内容

a)定岗位：CSO（Chief Security Officer）。

b)其它岗位：机房设备安全管理员、主机和操作系统管理员、网络和数据库管理员、应用和输入输出管理员、应用开发管理员、应急事故管理员、密码和安全设备管理员、信息审计管理员等。

第27章 信息安全技术基础（1）密码技术

（2）虚拟专用网络和虚拟本地网（3）无线安全网络WLAN

第28章 PKI公开密钥基础设施（1）安全5要素（2）PKI基本概念

（3）数字证书的生命周期（4）X.509的信任模型（5）认证机构职责（6）PKI/CA应用模式

第29章 PMI权限（授权）管理基础设施（1）访问控制基本概念（2）PMI的术语与概念

（Privilege Management Infrastructure）：权限管理基础设施或授权管理基础设施。

（3）PMI应用支撑框架（4）PMI实施建议

建立属性权威，制定授权策略，然后再进行授权、访问控制和审计的程序编制与应用实施。

第30章 信息安全审计系统S-Audit（1）安全审计的概念

安全审计指对主题对客体进行访问和使用情况进行记录和审查，以保证安全规则被正确执行，并帮助分析安全事故产生的原因。

（2）如何建立安全审计系统

第31章 信息安全系统的组织管理（1）电子政务信息安全的组织管理（2）企业信息化信息安全的组织管理（3）安全管理制度（4）教育和培训

（5）信息安全管理标准

第32章 信息安全系统工程ISSE-CMM（1）信息安全系统工程概述

信息安全系统工程能力成熟度模型（Information Security System Engineering Capability Maturity Model，ISSE-CMM）

（2）信息安全系统工程的内涵（3）ISSE-CMM基础

（4）ISSE-CMM的体系结构（5）ISSE-CMM应用

第二篇：系统集成项目管理工程师考试说明

光环国际，点滴分享，共同进步

系统集成项目管理工程师考试说明

（光环转载，点滴分享，共同进步~）

1．考试要求：

（1）掌握计算机软件、网络和信息系统集成知识；

（2）掌握系统集成项目管理知识、方法和工具；

（3）熟悉信息化知识；

（4）熟悉系统集成有关的法律法规、标准、规范；

（5）熟悉系统集成项目管理工程师职业道德要求；

（6）了解信息安全知识与安全管理体系；

（7）了解信息系统工程监理知识；

（8）了解信息系统服务管理、软件过程改进等相关体系；

（9）熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料；

2．通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管理的知识体系；具备管理系统集成项目的能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项目 实施，对项目进行监控并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管 理计划和成果；能对项目进行风险管理，制定并适时执行风险应对措施；能协调系统集成项目所涉及的相关单位和人员；具有工程师的实际工作能力和业务水平。

3．本考试设置的科目包括：

（1）系统集成项目管理基础知识，考试时间为150分钟，笔试，选择题；

（2）系统集成项目管理应用技术（案例分析），考试时间为150分钟，笔试，问答题。

400-7060-559、010-84998561、QQ（2068548735）微信（Auar_rk4007060559）

第三篇：系统集成项目管理工程师考试资料

1.系统集成项目管理工程师考试资料

2.2010年希赛教育系统集成项目管理工程师串讲面授班

3.2010年系统集成项目管理师考前模拟试题及答案汇总 http:///user/xch/from.asp?id=228&wh=hope89

4.2009下半年系统集成项目管理工程师试题分析 http:///user/xch/from.asp?id=269&wh=hope89

5.系统集成项目管理工程师视频教程 http:///user/xch/from.asp?id=264&wh=hope89

第四篇：系统集成项目管理工程师考试心得

“系统集成项目管理工程师”考试心得分享

经过1个多月的备考，5月23日参加了全国统考。

我们被分配在北京联合大学，当天考试的人很多，感觉就像是在参加高考。

我被分配在29号考场，只有一位我们公司的同事，离得也很远，参加考试的人大家都不认识，由两名老师监考，想作弊不太容易。

上午考试75道选择题，试卷发下来后，匆匆看了一下，发现有几道历年考过的试题，总体感觉自己在复习时好些知识点没覆盖到。

我是分三次做题，第一次做有把握的，直接就涂在答题卡上，第二遍做不太有把握的，第三遍剩下的题只能靠逻辑推理或是靠猜。

等我做完第二遍时，离考试时间还有40分钟，但考场就只剩下我一个人了：）。

上午考完试后，总体感觉尚可，我悲观估计分数应该在50分左右（实际考试成绩为54分）

下午1点半开考，总共5到案例分析，打开一看，感觉有一半的题答题有把握。答题时根据老师要求的一是要根据每道问答题的分数来答要点，比如5分问答，答案至少要答到5条；二是如果不会，也要根据经验写满，这样老师多少会给点分。

下午的有些题目同样没有复习到，比如关于制定进度计划的分类，教程上没有明确提出，后来我看到PMP的辅导书里面有。

下午同样是我最后离开考场。感觉下午的考试比上午没底。我估计在45-50分，实际考试成绩为58分，问了其他同事的成绩，感觉下午试题判分较松。

经过1个多月漫长等待，终于得知自己通过了，我们公司参加考试的10人好像过了8个，通过率还是蛮高。后记：从得知自己通过中级考试后，7月中旬开始准备信息系统项目管理师高级的考试。到如今，差不多1个多月了。在学习的同时，做了考点分析，在我的博客里，定期发布，希望同样参加考试的人提供方便。

光靠参加培训，平时不花点时间学想通过考试，我觉得有一定的难度。

因我在公司的头衔是高级项目经理，主要负责大型项目的管理工作。因公司缺少中级项目经理证，人力资源部顺手就给我报了，其他和我一起参加这次考试的同事大部分不是搞项目管理的，如果我过不了，不敢想象公司会怎么看你，没办法，只能硬着头皮上。

考试大部分内容都是书本上的理论知识，光有实践经验也不行。

参加培训后，我了解到软考的项目管理师包括中级和高级，公司给我报的是中级，但从我自己身的情况来看，通过高级更加符合我本人的情况。现在的软考是以考代评，只要考下来就具备了相应岗位的能力和水平。了解之后，我就给自己下了目标，先过中级，再于下半年过高级。考过了中级，再考高级增加了考过的几率。

因培训给的辅导材料不够，加上考试不完全是教程上的内容，我买了一本项目管理师考试的历年真题及解答分析，事实证明，买这本书对我帮助很大。

先花了2周的时间把教程泛泛地看了一遍，然后就直接做历年真题。先攻克上午客观题。做了几年的真题，发现很多东西都不懂，比如信息安全、网络知识、采购法、合同法，运筹学和经济学等内容。不过有一点，感觉考试出题逻辑不够严谨，有些题目即使不会，靠逻辑推理也能够猜对。下午的案例分析是我最没底的，我采取的办法是，把历年的案例分析考试范围和频率做一个总结，比如沟通管理和进度管理方面出题比较多，针对一些常见的案例情况归纳出通用的答案，比如在采取哪些措施使得制定的进度计划满足客户要求。归纳后标准答案，需要花时间记忆。这样在考试时肚里有货，能够在限定的时间能答完题。

比起其他同事来说，我投入的精力和时间可能要多些，主要原因是我的最终目标是过高级。学习过程是很痛苦的，尤其对像我这样的三十多岁的大龄人士。

最终考完后，和我们一起的去的人大部分感觉没底，只有我感觉尚好。

上次和大家简单分享了通过“系统集成项目管理工程师”考试心得，今天继续和大家交流，我会参加赛迪培训情况、自己备考情况以及考场考试情况三个方面分三次和大家分享。本次先分享参加赛迪培训情况。

赛迪组织的培训总共六天，四天基础培训和二天的冲刺班培训。

先说一下培训老师的情况。四天的基础培训是赛迪外聘的老师，四十多岁，姓韩，这位老师在第一天开始培训时一上来就开始直接进入讲课正题，四天下来也没介绍自己的姓什么。韩老师讲课风格朴实、清晰，声音洪亮。讲课基本上

是照着教程讲一些重点，讲完一章后再引导大家做一些历年的试题。四天下来感觉相当于自己粗读了一遍教程。冲刺班的老师叫张淑德，可能是赛迪公司自己的老师。讲课风格和之前的韩老师截然相反，一上来就大讲特讲自己在项目管理软考方面的权威性，以及自己如何每天疲于在全国讲课，由于太累，身边常备救心丸“救命”。张老师讲课语速较快，重点知识讲解比较透彻，尤其是计算题讲的比较到位。两天下来，基本上对考试重点过了一遍。张老师的缺点是有点“自吹自擂”，实际考试题目和她讲的重点差距较大。

再说说培训资料。六天培训下来，赛迪提供的培训资料少得可怜，发了一本教材、讲课ppt和历年试题及答案。我在网上看到好像参加希赛的培训资料要多些，另外我了解到其他外省的一些培训资料要比赛迪全，比如会发一些模拟试题等。

其次说说培训效果。说句实话，赛迪搞的这六天培训对于参加这种中级考试来说还是比较成功，这种集中式灌输所掌握的内容，使得考试时连蒙带猜也能差不多能过。但如果是高级的项目管理师培训，我觉得这种效果可能就不够了。老师对考试重点的把握也不太够，发的参考资料又少，如果打分，我会打打刚及格的分数。

最后，我想告诉大家，对于没有机会参加培训的朋友来说，我觉得只要能够用心准备，提前1-2个月的时间备考，不用花钱参加培训也能够较容易地通过考试。

第五篇：系统集成项目管理工程师重点

项目章程的内容：

1、基于项目干系人的要求和期望提出的要求

2、项目必须满足的业务要求或产品需求

3、项目的目的或者项目立项的理由

4、委派的项目经理及项目经理的权限级别

5、概要的里程碑进度计划

6、项目干系人的影响

7、职能组织及其参与

8、组织的环境的和外部的假设

9、组织的环境的和外部的约束

10、论证项目的业务方案11概要概算

职能型组织结构

优点

1、强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流

2、清晰的职业生涯晋升路线

3、直线沟通，交流简单，责任和权限很清楚

4、有利于重复性为主的过程管理

缺点

1、职能利益由于项目，具有狭隘性

2、组织横向之间联系薄弱、部门间协调难度大

3、项目经理极少或缺少权利、权威

4、项目发展方向不明，缺少项目基准 项目型组织结构

优点

1、结构单一，责权分明，利于统一指挥

2、目标明确单一

3、沟通简洁方便

4、决策快 缺点：

1、管理成本高

2、项目环境比较封闭，不利于沟通技术知识等共享

3、员工缺乏事业上的连续性和保障。

一、项目整理管理

项目整理管理的主要活动：

1、分析和理解范围

2、将产品需求和特定的标准明确记录在文档里

3、制订系统的项目管理计划

4、把完成项目需要做的工作分解为可管理的更小部分

5、采取恰当的行动使项目按照项目管理计划来实施

6、对项目状态、过程和产品进行度量和监督

7、分析并监控项目风险

项目整理管理的过程：

1、项目启动

2、制定初步的项目范围说明书

3、制定项目管理计划

4、指导和管理项目的执行

5、监督和控制项目

6、整理变更控制

7、项目收尾 编制项目计划所遵循的原则：

1、目标的统一管理

2、方案的统一管理

3、过程的统一管理

4、技术工作与管理工作的统一协调

5、计划的统一管理

6、人员资源的统一管理

7、各干系人的参与

8、逐步精确

编制项目计划的流程：

1、明确目标

2、成立初步的项目团队

3、工作准备与信息收集

4、依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划

5、编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划

6、将分计划纳入项目计划，对项目计划进行综合平衡、优化

7、项目经理负责组织编写项目计划

8、评审和批准项目计划

9、获取批准后的项目计划成为项目的基准计划

指导和管理项目执行的方法：

1、项目管理方法论

2、项目管理信息系统

监督和控制项目的方法：

1、项目管理方法论

2、项目管理信息系统

3、挣值管理

4、专家判断

二、项目范围管理

项目范围管理的过程：

1、编制范围管理计划

2、范围定义

3、创建工作分解结构

4、范围确认

5、范围控制

编制范围管理计划的工具和技术：

1、专家判断

2、模板、表格和标准

范围定义的工具和计划：

1、产品分析

2、识别出多个可选的方案

3、专家判断法

范围控制的工具和技术：

1、偏差分析

2、重新制定计划

3、变更控制系统和变更控制委员会

4、配置管理系统

范围确认应该贯穿项目的始终

不受控制的变更称作项目“范围蔓延” 项目范围变更产生的原因：

1、项目外部环境发生变化

2、项目范围的计划编制不周密详细

3、市场上出现了或者设计人员提出了新技术、新手段或新方案

4、项目实施组织本身发生变化

5、客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化

项目范围变更控制的要点：

1、确定范围变更是否已经发生

2、对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可

3、当范围变更发生时，对实际的变更进行管理

项目目范围说明书的内容：

1、项目目标

2、产品的范围描述

3、项目的可交付物

4、项目边界

5、产品验收标准

6、项目的约束条件

7、项目的假定

三、项目进度管理

项目进度管理的主要过程：

1、活动定义

2、活动排序

3、活动资源估算

4、活动历时估算

5、制定进度表

6、进度控制

工作分解的主要用途：

1、WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具

2、WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互关系的结构设计工具

3、WBS是一个帮助项目经理和项目团队管理项目工作的基本依据

4、WBS定义了里程碑事件，是向高级管理层和客户报告项目完成情况的报告工具

活动定义的最基本任务是把WBS的工作包分解为一个个的活动，活动定义的过程处于WBS的最下层，称为工作组合的可交付成果。

项目生命周期有三个与时间有关的重要概念：检查点（check point）、里程碑（mile stone）、基线（base line）

活动定义的主要方法和技术：

1、分解

2、模板

3、滚动式规划

4、专家判断

5、规划组成部分

Critical Path Method 关键路径法 CPM Dummy activity虚活动

活动排序的主要方法和技术：

1、前导图法（PDM），单代号网络图法AON2、箭线图法（ADM），双代号网络图法AOA3、计划网络模板

4、确定依赖关系

5、利用时间提前量与滞后量

活动资源估算的主要方法和技术：

1、专家判断

2、多方案分析

3、出版的估算数据

4、项目管理软件

5、自下而上估算

活动历时估算的主要方法和技术：

1、专家判断

2、类比估算

3、参数估算

4、三点估算

5、后备分析

三点估算法来自于计划评审技术PERT

最有可能的历时估算Tm，最乐观的历时估算To，最悲观的历时估算Tp

活动历时的均值=（To+4Tm+Tp）/6 活动历时的方差=（Tp-To）/6

制定进度计划的主要技术和工具：

1、进度网络分析

2、关键路线法

3、进度压缩

4、假设情景分析

5、资源平衡

6、关键链法

7、项目管理软件

8、应用日历

9、调整时间提前与滞后量

10、进度模型

进度控制是依据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控，使项目能够按时完成。监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程。对进度的控制还应重点关注项目进展报告和执行状况报告，它们反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的执行情况和实施情况，是进行进度控制的重要依据。定期举行项目会议，也是进度控制的很好办法。

进度控制的主要内容|：

1、确定项目进度的当前状态

2、对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展

3、确定项目进度已经变更

4、当变更发生时管理实际的变更

缩短活动的工期的方法：

1、投入更多的资源以加速活动进程

2、指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作

3、减小活动范围或降低活动要求

4、通过改进方法或技术提高生产效率

项目进度控制的主要技术和工具：

1、进度报告

2、进度变更控制系统

3、绩效衡量（进度偏差SV，进度效果指数SPI）

4、项目管理软件

5、偏差分析

6、进度比较横道图

7、资源平衡

8、假设条件情景分析

9、进度压缩

10、制定进度的工具

四、项目成本管理

项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。

项目成本管理的主要过程：

1、制定成本管理计划——制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准

2、成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本

3、成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准

4、成本控制——影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更 广义的项目成本管理成为“生命期成本计算”

直接成本，间接成本，可变成本，固定成本 项目成本失控原因

（1）对工程项目认识不足：

1、对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足

2、工程项目的规模不合理，大而全的项目建设难度高

3、项目设计和实施人员缺

乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的要求

4、对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费

（2）组织制度不健全：

1、制度不完善

2、责任不落实

3、项目经理领导督查不力（3）方法问题：

1、缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法

2、缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制

3、缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度

4、缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用

5、缺乏对计划值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结

（4）技术的制约：

1、由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求

2、采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目数据资料不符

3、项目成本计算的数据不准确或者有漏项，从而导致计算成本偏低

4、设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标

5、物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围

6、项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加

7、对工程实施中可能遇到的风险估计不足，导致实施成本大大增加

项目启动阶段，项目估算范围为-50%～+100%，项目后期为-10%～—+15%

项目成本估算主要相关因素：

1、直接成本呢

2、非直接成本

3、学习曲线

4、项目完成的时限

5、质量要求

6、储备

项目成本估算的主要步骤：

1、识别并分析成本的构成科目

2、根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小

3、分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

成本估算的工具和技术：

1、类比估算

2、确定资源费率

3、自下而上估算

4、参数估算

5、项目管理软件

6、供应商投标分析

7、准备金分析

8、质量成本

项目成本预算的特征：计划性、约束性、控制性

编制项目成本预算应遵循的原则：

1、项目成本预算要以项目需求为基础

2、项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标

3、项目成本预算要切实可行

4、项目成本预算应当留有弹性 制定项目成本预算的主要步骤：

1、将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包

2、将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上

3、确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划 项目成本预算的工具与技术：

1、成本汇总

2、准备金分析

3、参数估计

4、资金限制平衡 项目成本控制的主要内容：

1、对造成成本基准变更的因素施加影响

2、确保变更请求获得同意

3、当变更发生时，管理这些实际的变更

4、保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金

5、监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差

6、准确记录所有的与成本基准的偏差

7、防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中

8、就审定的变更，通知项目干系人

9、采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内

成本控制的工具与技术：

1、成本变更控制系统

2、绩效衡量分析

3、预算技术

4、项目绩效审核

5、项目管理软件

6、偏差管理 绩效衡量分析： PV——计划值 EV——挣值

AC——实际成本

CV——成本偏差·CV=EV-AC SV——进度偏差·SC=EV-PV

CPI——成本执行（绩效）指标·CPI=EV/AC SPI——进度执行（绩效）指标·SPI=EV/PV 预测技术：

BAC=完工时PV总和 EAC=ACC+ETC1、基于非典型的偏差计算 ETC=（BAC-EVC）

2、基于典型的偏差计算 ETC=（BAC-EVC）/CPIC

完成绩效指数TCPI =（BAC-EV）/（BAC-AC）

五、项目质量管理

质量基本原则：

1、以实用为核心的多元要求

2、系统工程

3、职工参与管理

4、管理层和第一把手重视

5、保护消费者权益

6、面向国际市场

项目质量管理目标：

1、顾客满意度

2、预防胜于检查

3、各阶段内的过程，重视结果亦重视过程

质量管理的主要活动：

1、质量策划——确定与项目相关的质量标准，并决定如何达到这些质量标准

2、质量保证——定期评估总体项目绩效的活动，以树立项目能满足相关质量标准的信心

3、质量控制——监控具体项目结果以判断是否符合相关质量标准，确定方法来消除绩效低下的原因 质量管理流程： 1.确定质量标准体系

建立适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的前提性的关键性工作。2.对项目实施进行质量监控

要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。3.将实际与标准对照

把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较，分析出差异。4.纠偏纠错

根据具体情况采取合理的纠正措施。国际质量标准 1.ISO9000系列（GB/T19000-2000）2.全面质量管理（TQM）的四个核心特

征

1、全员参加

2、全过程质量管理

3、全面方法的质量管理

4、全面结果的质量管理。3.六西格玛（六倍标准差，在质量上表

示每百万坏品率PPM少于3.4）

六西格玛管理法的核心：将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。优点

1、在项目实施的过程中改进和保证质量

2、减少了检控质量的步骤

3、避免了返工成本

4、培养了员工的质量意识

CMM/CMMI软件能力成熟度模型 SJT11234软件过程能力评估模型 SJT11235软件能力成熟度模型

制定项目质量计划的主要活动：

1、收集资料

2、编制项目分质量计划

3、学会使用工具和技术

4、形成项目质量计划书

制定项目质量计划的主要方法、技术和工具 方法和技术：

1、效益/成本分析

2、基准比较

3、流程图

4、实验设计

5、质量成本分析（预防成本、评估成本、缺陷成本）

工具：

1、质量功能展开（QFD，质量屋）

2、过程决策程序图法（PDPC）

项目质量计划的输出

1、质量管理计划

2、质量测量指标

3、质量检查表

4、过程改进计划

5、项目管理计划

项目质量保证（QA）活动包括的内容

1、产品、系统、服务的质量保证

2、管理过程的质量保证：（1）制定质量标准（2）制定质量控制流程（3）提出质量保证所采用方法和技术（3.1制定质量保证规划3.2质量检验3.3确定保证范围和等级3.4质量活动分解）（4）建立质量保证体系 项目质量保证的技术、方法：项目质量管理通用方法、过程分析、项目质量审计

项目质量控制（QC）的基本步骤：

1、选择控制对象

2、为控制对象确定标准或目标

3、制定实施计划，确定保证措施

4、按计划执行

5、对项目实施情况进行跟踪监测、检查、将监测的结果与计划或标准相比较

6、发现并分析偏差

7、根据偏差采取相应对策 项目质量控制的方法、技术：

1、测试

2、检查

3、统计抽样4、6σ

项目质量控制的老七种工具：

1、因果图/石川图/鱼骨图

2、流程图

3、直方图/柱形图

4、检查表

5、散点图

6、排列图/帕累托图（二八原理，即80%的问题是20%的原因所造成的）

7、控制图/管理图/趋势图

项目质量控制的新七种工具：

1、相互关系图

2、亲和图（整理问题）

3、树状图

4、矩阵图

5、优先矩阵图（展开方针目标）

6、过程决策方法图（PDPC）

7、活动网络图（安排时间进度）

六、项目人力资源管理

项目人力资源管理过程：

1、项目人力资源计划编制

2、项目团队组建

3、项目团队建设

4、项目团队管理

处理人际关系的技能：

1、领导、沟通、谈判、协商及其他管理技能

2、授权、激励士气、指导、劝告及其他与处理个人关系有关的技能

3、团队建设、冲突解决及其他与处理团队关系有关的技能

4、绩效评定，招聘，留用，劳工关系，健康与安全规定，其他与管理人力资源有关的技能 组建项目团队的工具和技术：

1、事先分派

2、谈判

3、采购

4、虚拟团队

激励理论：马斯洛需要层次理论，赫茨伯格双因素理论，期望理论 X理论和Y理论

项目团队建设的主要目标：

1、提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效

2、提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作

3、创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识

成功的项目团队的特点：

1、团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献

2、团队的组织结构清晰，岗位明确

3、有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效

4、项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明

5、共同制定并遵守的组织纪律

6、协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习

项目团队建设的主要阶段：

1、形成阶段（Forming）

2、震荡阶段（Stroming）

3、规范阶段（Norming4、发挥阶段（Performing）

5、结束阶段（Adiourning）

项目团队建设活动的可能形式和应用：

1、通用管理技能

2、培训

3、团队建设活动

4、基本规

5、集中办公

6、奖励与表彰

项目团队管理的方法：

1、观察和交谈

2、项目绩效评估

3、问题清单

冲突的种类：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本、个人冲突

项目各阶段，冲突的排列：

1、概念阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突

2、计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突

3、执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突

4、收尾阶段：进度冲突、资源冲突、个人冲突

在一个团队环境下处理冲突，项目经理应认识到：

1、冲突是自然的，而且要找出一个解决方法

2、冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题

3、应公开地处理冲突

4、冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击

5、冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去 冲突的根源：

1、项目的高压环境

2、责任模糊

3、存在多个上级

4、新科技的使用

5、稀缺资源的争抢

6、进度的优先级不同

冲突的解决方法

1、问题解决

2、合作

3、强制

4、妥协

5、求同存异

6、撤退

七、项目沟通管理

项目沟通管理的主要过程：

1、沟通计划编制——确定项目干系人的信息和沟通需求：哪些是项目干系人，他们对该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们

2、信息发布——以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息

3、绩效报告——收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测

4、项目干系人管理——对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题

项目定期会议包括：项目例会，项目启动会议，项目总结会议

常用沟通方式：单独谈话，项目会议，项目简报/通知，项目报告/项目总结

绩效报告的内容：

1、项目的进展和调整情况

2、项目的完成情况

3、项目总投入、资金到位情况

4、项目资金实际支出情况

5、项目主要效益情况

6、财务制度执行情况

7、项目团队各职能团队的绩效

8、项目执行中存在的问题及改进措施

9、预测

10、变更请求

11、其他需要说明的问题

八、项目合同管理

按信息系统范围划分的合同分类：总承包合同，单项项目承包合同，分包合同

按项目付款方式划分的合同分类：总价合同，单价合同，成本加酬金合同

项目合同的主要内容：

1、当事人各自权利、义务

2、项目费用及工程款的支付方式

3、项目变更约定

4、违约责任

四种违约责任的承担方式：继续履行，采取补救措施，赔偿损失，支付约定违约金或定金

项目合同签订的注意事项：

1、当事人的法律资格

2、质量验收标准

3、验收时间

4、技术支持服务

5、损害赔偿

6、保密约定

7、合同附件

8、法律公证

合同管理的主要内容：

1、合同签订管理

2、合同履行管理

3、合同变更管理

4、合同档案管理

合同变更控制流程，“公平合理”是合同变更的处理原则：

1、变更的提出

2、变更请求的审查

3、变更的批准

4、变更的实施 合同管理的工具和技术：

1、买方主持的绩效审核

2、检验和审计

3、绩效报告

4、支付系统

5、索赔管理

6、自动的工具系统 合同索赔的分类： 1.按索赔的目的分类：工期索赔和费用

索赔 2.按索赔的依据分类：合同规定的索赔

和非合同规定的索赔 3.按索赔的业务性质分类：工程索赔和

商务索赔 4.按索赔的处理方式分类：单项索赔和

总索赔

索赔程序：项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。在整个索赔过程中，遵循的原则是索赔的有理性、索赔依据的有效性、索赔计算的正确性。

索赔的流程：

1、提出索赔要求（28天内）

2、报送索赔材料（28天内）

3、监理工程师答复（28天内）

4、索赔认可（28天内）

5、提交最终索赔报告

6、仲裁与诉讼

索赔事件的处理原则：

1、索赔必须以合同为依据

2、必须注意资料的积累

3、及时、合理地处理索赔

4、加强索赔的前瞻性

九、项目采购管理

采购管理的主要过程：

1、编制采购计划——自制/外购分析

2、编制询价计划——方案邀请书RFP，报价邀请书RFQ3、询价、招投标——招标要求提交投标文件截止时间至少15日前，依法必须进行招标的，不少于20日。招标人和中标人在中标通知书发出30日内，订立书面合同

4、供方选择

5、合同管理和收尾

招投方式：公开招标，邀请招标

招投标程序：

1、招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告；招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书

2、招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场

3、投标人投标

4、开标

5、评标

6、确定中标人

7、订立合同

采购审计的目标是找出本次采购的成功和失败之处，以供项目执行组织内的其他项目借鉴。

十、信息（文档）和配置管理

配置管理的主要活动：

1、配置项标识

2、配置项控制

3、配置状态报告

4、配置审计 配置类型：

1、动态库（开发库、程序员库、工作库）

2、受控库（主库）

3、静态库（软件仓库，软件产品库）

4、备份库 配置项的状态：

1、草稿，版本号0.YZ（0.01～0.99）

2、正式，版本号X.Y（1.0～9.9）

3、修改，版本号X.YZ（X.Y不变，Z值增大）变更控制：

1、变更申请

2、变更评估

3、变更实施

4、变更验证与确认

5、变更的发布

十一、项目变更管理 项目变更分类 1.按变更性质：重大变更、重要变更、一般变更 2.按变更迫切性：紧急变更、非紧急变

更 3.按变更发生领域和阶段：进度变更、成本变更、质量变更、设计变更、实施变更、工作（产品）范围变更 4.按变更发生空间：内部环境变更和外

部环境变更 5.按变更内容

项目变更产生的原因：

1、产品范围（成果）定义的过失或者疏忽

2、项目范围（工作）定义的过失或者疏忽

3、增值变更

4、应对风险的紧急计划或者回避计划

5、项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整

6、外部事件

变更工作程序：

1、提出与接受变更申请

2、对变更的初审

3、变更方案论证

4、项目变更控制委员会审查

5、发出变更通知并开始实施

6、变更实施的监控

7、变更效果的评估

8、判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道 变更控制

对进度变更的控制：

1、判断项目进度的当前状态

2、对造成进度变更的因素施加影响

3、查明进度是否已经改变

4、在实际变更出现时对其进行管理

对成本变更的控制：

1、对造成成本基准变更的因素施加影响

2、确保变更请求获得同意

3、当变更发生时，管理这些实际的变更

4、保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资

5、监督费用绩效，找出与成本基准的偏差

6、准确记录所有与成本基准的偏差

7、防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中

8、就审定的变更，通知利害关系者

9、采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内

对合同变更的控制：

1、文书工作

2、跟踪系统

3、争议解决程序

信息安全三元组：保密性、完整性、可用性 其他属性：真实性、可核查性、不可抵赖性、可靠性

ISO/IEC27000系列标准：27001信息安全管理体系要求，27002信息安全管理体系实践准则

应用系统运行中涉及的安全和保密层次：系统级安全、资源访问安全、功能性安全、数据域安全（粒度从粗到细）

十二、项目风险管理

风险管理过程：风险识别、风险分析、风险计划、风险跟踪、风险控制、风险管理沟通 风险特征：

1、风险是损失或损害

2、风险是一种不确定性

3、风险是针对未来的4、风险是客官存在的5、风险是相对的6、风险是预期和后果之间的差异，是实际后果偏离预期结果的可能性。

项目风险管理的过程：

1、风险管理规划

2、风险识别

3、定性风险分析

4、定量风险分析

5、应对计划编制

6、风险监控

风险识别的方法：

1、德尔菲技术（专家匿名参加，进行若干轮问卷征询）

2、头脑风暴法

3、SWOT分析法

4、检查表

5、图解技术（鱼骨图、流程图、影像图）

定性风险分析的方法：

1、风险概率与影响评估

2、概率和影响矩阵

3、风险分类

4、风险紧迫性评估

定量风险分析的方法：

1、期望货币值

2、计算分析因子

3、计划评审技术PERT4、蒙特卡罗分析（Monte Carlo）

应对风险的基本措施：规避、接受、减轻、转移

消极风险或威胁的应对措施：规避、减轻、转移

风险监控的具体方法：

1、风险再评估

2、风险审计

3、变差和趋势分析

4、技术绩效衡量

5、储备金分析

6、状态审查会

十三、项目收尾管理

项目收尾管理的主要内容：项目验收、项目总结、项目评估审计

系统集成项目验收的步骤：

1、系统测试

2、系统的试运行

3、系统的文档验收

4、项目的最终验收报告

项目总结的意义：

1、了解项目全过程的工作情况及相关团队或成员的绩效状况

2、了解出现的问题并进行改进措施的总结

3、了

解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结

4、对总结后的文档进行讨论，通过后存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。

项目总结会的主要内容：

1、项目绩效

2、技术绩效

3、成本绩效

4、进度计划绩效

5、项目的沟通

6、识别问题和解决问题

7、意见和建议

项目评估的依据：

1、盈利要求

2、客户满意度要求

3、后续项目指标要求

4、内部满意度要求

软件项目的后续工作：

1、软件bug的修改

2、软件升级

3、后续技术支持

系统集成项目的后续工作：

1、信息系统日常维护工作

2、硬件产品的更新

3、信息系统的新需求

项目团队人员转移：

1、项目团体人员的转移

2、项目转移人员的业绩评定

3、项目团队成员的表彰

法律法规：

1、发明专利20年

2、实用新型专利、外观设计专利10年

3、商标10年，续展10年，宽限6个月

4、诉讼期时效20年

5、强制性国家标准代号GB，推荐性GB/T（计算机类基本都是），指导性GB/Z，国军标GJB