2012系统集成项目管理工程师重点总结（推荐五篇）

第一篇：2012系统集成项目管理工程师重点总结

一、信息（文档）和配置管理

信息系统相关信息（文档）是指某种数据媒体和其中所记录的数据

1、文档分为：（1）、开发文档；（2）、产品文档；（3）、管理文档；（4）、可行性研究报告；（5）、项目开发计划；（6）、软件需求说明书；（7）、数据要求说明书；（8）、概要设计说明书；（9）、数据库设计说明书；

（10）、用户手册；（11）、模块开发卷宗；（12）、测试计划；（13）、测试分析报告；（14）、开发进度月报、（15）、项目开发总结报告

2、变更控制：（1）、变更申请；（2）、变更评估；（3）、变更实施；（4）、变更验证与确认；（5）、变更的发布

二、变更管理

1、变更常见原因：（1）、产品范围（成果）定义的过失或疏忽；（2）、项目范围（工作）定义的过失或疏忽；（3）、增值变更；（4）、应对风险的紧急计划或回避计划；（5）、项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整；（6）、外部事件

变更管理的原则是首先建立项目基准、变更流程和变更控制委员会（也叫变更管理委员会）

1、变更管理的内容：（1）、基准管理；（2）、建立变更控制流程；（3）、明确组织分工；（4）、完整体现变更的影响；（5）、妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确、清晰，适当引入管理工具

项目组织结构图：

1、层次结构图；

2、矩阵图；

3、文本格式；

4、项目计划的其他部分

二、人力资源管理

一、项目人力资源计划

技术和方法：

输入：

1、活动资源估计；

2、环境和组织因素；

3、组织过程资产；

4、项目管理计划

输出：项目人力资源计划

二、项目团队组建

工具和技术：

1、实现分派；

2、谈判；

3、采购；

4、虚拟团队

输入：

1、项目人力资源计划；

2、环境和组织因素；

3、组织过程资产

输出：

1、项目人员分配；

2、资源日历；

3、可能做出的项目管理计划更新

三、现代激励理论体系

一、激励理论

1、马斯洛需要层次理论：生理需要；安全需要；社交需要；自尊需要；自我实现的需要

2、赫茨伯格的双因素理论

3、期望理论：目标效价；期望值

二、X、Y 理论

1、X 理论：天生懒惰；漠视组织；缺乏进取心；易上当受骗；天生反对改革

2、Y 理论：与X 理论相反

三、领导与管理：领导者应该知道要做什么和怎么才能更有效

四、影响和能力：影响人们如何工作和如何很好的工作的心理因素包括激励、影响、权利和效率

团队绩效的内容和作用：

1、技能的改进；

2、能力和情感的改进；

3、团队流动率降低；

4、增加凝聚力

团队建设的形式与应用：

1、通用管理技巧；

2、培训；

3、基本规则；

4、集中办公；

5、奖励与表彰；

6、团队建设活动

项目团队管理方法：

1、观察和交谈；

2、项目绩效评估；

3、问题清单

冲突管理方法：

1、问题解决；

2、合作；

3、强制；

4、妥协；

5、求同存异；

6、撤退

四、项目团队管理

输入：

1、项目人员分配；

2、项目人力资源管理计划；

3、绩效报告；

4、团队绩效报告；

5、组织文化和组织过程资产

输出：

1、已更新的项目管理计划；

2、变更请求；

3、已更新的组织过程资产

项目工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述

项目章程是正式批准一个项目的文档或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档

项目计划编制流程：

1、明确目标；

2、成立初步的项目团队；

3、工作准备与信息收集；

4、依据标准、模板，编写初步的项目计划；

5、编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划；

6、对项目计划进行综合平衡、优化；

7、项目经理负责组织编写项目计划；

8、评审与批准项目计划；

9、批准后的项目计划就成了项目基准计划

项目计划编制原则：

1、目标统一管理；

2、方案统一管理；

3、过程统一管理；

4、技术工作与管理工作统一管理；

5、计划统一管理；

6、人员资源统一管理；

7、各干系人参与；

8、逐步精确

项目说明书的内容：

1、业务要求；

2、产品范围描述；

3、战略计划

整理管理

一、项目范围说明书（初步）

技术和工具：

1、项目管理方法论；

2、项目管理信息系统；

3、专家判断

输入：

1、项目章程；

2、工作说明书；

3、环境和组织因素；

4、组织过程资产

输出：

1、项目和范围的目标；

2、产品或服务的需求和特性；

3、项目的需求和可交付物；

4、产品验收标准；

5、项目的边界；

6、项目约束条件；

7、项目假设；

8、最初的项目组 织；

9、最初定义的风险；

10、进度里程碑；

11、对项目工作的初步分解；

12、初步的量级成本估算；

13、项目配置管理的需求；

14、审批要求

二、制定项目管理计划

技术和工具：

1、项目管理方法论；

2、项目管理信息系统；

3、专家判断

输入：

1、项目章程；

2、项目范围说明书（初步）；

3、来自各计划过程的输出；

4、预测；

5、环境和 组织因素；

6、组织过程资产；

7、工作绩效信息

输出：

1、项目管理计划；

2、配置管理系统；

3、变更控制系统

三、指导和管理项目执行

技术和工具：

1、项目管理方法论；

2、项目管理信息系统

输入：

1、项目管理计划；

2、已批准的纠正措施；

3、已批准的预防措施；

4、已批准的变更申请；

5、已批准的缺陷修复；

6、确认缺陷修复

输出：

1、可交付成果；

2、请求的变更；

3、已实施的变更；

4、已实施的纠正措施；

5、已实施的预防行为；

6、已实施的缺陷修复；

7、工作绩效数据

四、监督和控制项目

技术和工具：

1、项目管理方法论；

2、项目管理信息系统；

3、挣值管理；

4、专家判断

输入：

1、项目管理计划；

2、工作绩效信息；

3、绩效报告

输出：

1、请求的变更；

2、项目报告

五、整体变更控制

技术和工具：

1、项目管理方法论；

2、项目管理信息系统；

3、专家判断

输入：

1、项目管理计划；

2、申请的变更；

3、工作绩效信息；

4、可交付物

输出：

1、变更申请被批准或被拒绝；

2、项目管理计划（已批准更新）；

3、已批准的纠正措施；

4、已批准的预防措施；

5、已批准的缺陷修复；

6、可交付物（已批准的）

六、项目收尾

技术和工具：

1、项目管理方法论；

2、项目管理信息系统；

3、专家判断

输入：

1、项目管理计划；

2、合同文件；

3、组织过程资产

输出：

1、最终产品、服务或成果的移交；

2、管理收尾办法和合同收尾办法；

3、已更新的组织过程资产

采购管理

1、成本加酬金合同--项目成本=允许成本+一定的酬金

2、成本加固定酬金合同--项目成本=允许成本+固定酬金

3、成本加鼓励酬金合同--项目成本=允许成本+根据合同执行绩效决定酬金

工作说明书：

1、前言；

2、项目工作范围；

3、项目工作方法；

4、假定；

5、工作期限和工作量估计；

6、双方角色和责任；

7、交付件；

8、完成以及验收标准；

9、服务人员；

10、聘用条款；

11、收费和付款方式；

12、变更管理；

13、承诺；

14、保密

常见询价文件：

1、方案邀请书；

2、报价邀请书；

3、询价计划编制过程常用到的其他文件

１、编制采购计划

技术和方法：

1、“自制/外购”分析；

2、专家判断；

3、合同类型

输入：

1、范围基准；

2、项目干系人需求文档；

3、合作协议；

4、风险记录；

5、与风险相关的合同决定；

6、活动资源要求；

7、项目进度；

8、活动成本估计；

9、性能价格比基准；

10、事业环境因素；

11、自制过程资产

输出：

1、采购管理计划；

2、采购工作说明书

２、编制询价计划

技术和方法：

1、标准表格；

2、专家判断输入：

1、采购管理计划；

2、工作说明书；

3、项目管理计划；

4、“自制/外购”决定 输出：

1、采购文件；

2、评估标准；

3、工作说明书（更新）

询价

技术和方法：

1、投标人会议；

2、刊登广告；

3、制订合格卖方清单输入：

1、组织过程资产；

2、采购管理计划；

3、采购文件 输出：

1、合格卖方清单；

2、采购文件；

3、建议书

供方选择

技术和方法：

1、加权系统；

2、独立估算；

3、筛选系统；

4、合同谈判输入：

1、建议书；

2、评估标准；

3、组织过程资产；

4、风险数据库；

5、风险相关合同协议；

6、合同卖方清单；

7、采购文件包输出：

1、选中的卖方；

2、合同；

3、合同管理计划；

4、资源可用性；

5、对采购管理计划的更新

合同收尾

输入：

1、合同文件及合同管理计划；

2、合同收尾程序输出：

1、合同收尾；

2、组织过程资产更新

收尾管理

一、项目收尾的具体内容：

1、项目验收；

2、项目总结；

3、项目评估审计

二、项目验收：

1、系统测试；

2、系统试运行；

3、系统文档验收；

4、项目最终验收报告

三、项目总结的意义：

1、了解项目绩效状况；

2、改进措施的总结；

3、吸取经验并总结；

4、存档纳入企业过程资产

四、系统集成项目涉及文档：

1、项目介绍；

2、最终报告；

3、说明手册；

4、维护手册；

5、产品说明书、质量保证书等

风险管理

风险的特征：

1、是损失或损害；

2、是一种不确定性；

3、是针对未来的；

4、是客观存在的；

5、是相对的；

6、是预期和后果之间的差异 风险管理的意义：

1、促进项目实施决策的科学化、合理化，降低决策的风险水平；

2、能为项目组织提供安全的经营环境；

3、能保障项目组织经营目标顺利实现；

4、促进项目组织经营效益的提高；

5、有利于资源分配达到最佳组合，有利于提高全社会的资金使用效益；

6、有利于社会的稳定发展；

7、减少各种不必要的后果

风险管理计划的基本内容：

1、方法论；

2、角色与职责；

3、预算；

4、计时法；

5、风险分类；

6、风险概率和影响的定义；

7、概率和影响矩阵；

8、修改的利害关系承受度；

9、汇报格式；

10、跟踪

风险管理计划的其他内容：

1、应急计划；

2、应急储备

风险识别的特点：

1、全员性；

2、系统性；

3、动态性、4、信息依赖性；

5、综合性

风险识别参与者：

1、项目经理；

2、项目团队成员；

3、风险管理团队；

4、项目团队之外的专家、顾客、最终用户；

5、项目干系人；

6、风险管理专家

数据收集和表示的方法：

1、期望货币值；

2、计算分析因子；

3、计划评审技术；

4、蒙特卡罗分析

１、制定风险管理计划

技术和方法：

1、风险核对表法；

2、风险管理表格；

3、风险数据库模式

输入：

1、企业环境因素；

2、组织过程资产；

3、项目范围说明书；

4、项目管理计划

输出：风险管理计划

２、风险识别

技术和方法：

1、德尔菲技术；

2、头脑风暴法；

3、SWOT 分析法；

4、检查表；

5、图解技术输入：

1、企业环境因素；

2、组织过程资产；

3、项目范围说明书；

4、风险管理计划；

5、项目管理计划

输出：

1、已识别风险清单；

2、潜在应对措施清单；

3、风险基本原因；

4、风险类别更新

定性风险分析

技术和方法：

1、风险概率与影响评估；

2、概率和影响矩阵；

3、风险分类；

4、风险紧迫性评估

输入：

1、组织过程资产；

2、项目范围说明书；

3、风险管理计划；

4、风险登记单

输出：

1、项目风险相对排序或优先度清单；

2、类别分类风险；

3、应对措施的风险清单；

4、进一步分析与应对的风险清单；

5、低优先度风险观察清单；

6、风险定性分析结果趋势

３、定量风险分析

技术和方法：

输入：

1、组织过程资产；

2、项目范围说明书；

3、风险管理计划；

4、风险登记单；

5、项目管理计划

输出：

1、项目概率分析；

2、实现成本和时间目标的概率

范围管理

WBS 一般用图形或列表形式表示

WBS 工作分解：

1、分级的树形结构；

2、列表形式

１、编制范围管理计划

技术和工具：

1、专家判断；

2、模板、表格和标准；

3、输入：

1、项目章程和初步的范围说明书；

2、项目范围管理计划；

3、组织过程资产；

4、批准的变更申请

输出：

1、项目范围说明书（详细）；

2、更新的项目文档

２、范围定义

技术和工具：

1、分解；

2、工作分解结构模板；

3、WBS 中工作包的格式；

4、滚动波式计划输入：

1、详细的项目范围说明书；

2、项目管理计划；

3、组织过程资产

输出：

1、WBS 和WBS 字典；

2、范围基准；

3、更新的项目管理计划

３、创建工作分解结构（WBS）

技术和工具：

输入：

1、详细的项目范围说明书；

2、项目管理计划；

3、组织过程资产

输出：

1、WBS 和WBS 字典；

2、范围基准；

3、更新的项目管理计划

４、范围确认

技术和工具：

1、偏差分析；

2、重新制订计划；

3、变更控制系统和变更控制委员会；

4、配置管理系统

输入：

1、项目管理计划；

2、可交付物

输出：

1、可接受的项目可交付物和工作；

2、变更申请；更新的WBS 和WBS 字典

５、范围控制

技术和工具：

输入：

1、项目管理计划；

2、工作绩效数据；

3、绩效报告；

4、已批准的变更请求

输出：

1、变更请求；

2、工作绩效；

3、组织过程资产更新、4、更新的项目管理计划

信息安全管理

信息安全的目标：

1、保密性（安全协议、网络认证、数据机密）；

2、完整性（不可抵赖、防火墙系统、通信安全、入侵检测）；

3、可用性（磁盘容错与盘备份、可接受的登录及进程性能、可靠的安全进程和机制）；

4、其他属性及目标

信息安全的内容：

1、信息安全方针与策略；

2、组织信息安全；

3、资产管理；

4、人力资源安全；

5、物理和环境安全；

6、通信和操作安全；

7、访问控制；

8、信息系统的获取、开发和保持；

9、信息安全事件管理；

10、业务持续性管理；

11、符合性

三、信息安全属性：

1、保密性（最小授权、防暴露、信息加密、物理保密）；

2、完整性（未经授权不能进行改变的特性）；

3、可用性（可被授权实体访问并按需求使用的特性）；

4、不可抵赖性（确信参与者的真实同一性）

四、应用系统安全管理的措施：

1、建立应用系统安全需求管理；

2、严格应用系统的安全检测与验收；

3、坚强应用系统的操作安全控制；

4、规范变更管理；

5、防止信息泄漏；

6、严格访问控制；

7、信息备份；

8、应用系统的使用监视

五、应用系统运行中的安全管理：

1、组织管理层在系统运行安全管理中的职责；

2、系统运行安全的审查目标；

3、系统运行安全与保密的层次构成；

4、系统运行安全检查与记录；

5、系统运行安全管理制度

六、系统运行安全与保密层次由粗到细分别为：

1、系统级安全；

2、资源访问安全；

3、功能性安全；

4、数据域安全

沟通管理

项目沟通管理的过程：

1、沟通计划编制；

2、信息分发；

3、绩效报告；

4、项目干系人管理阻碍沟通的因素：

1、物理距离；

2、环境因素；

3、缺乏沟通渠道；

4、复杂的组织结构；

5、复杂的技术术语；

6、有害的态度

编制沟通管理计划的步骤：

1、确定干系人的沟通信息需求；

2、描述信息收集和文件归档的结构；

3、发送信息和重要信息的格式 沟通管理计划的内容：

1、信息传递方式；

2、信息收集和文件归档的结构；

3、项目干系人沟通分析；

4、更新沟通管理计划的方法

沟通对组织过程资产的影响：

1、经验教训记录；

2、项目记录；

3、项目报告；

4、项目演示介绍；

5、项目干系人反馈；

6、项目干系人通知

绩效报告步骤：

1、收集依据材料；

2、项目绩效评审

项目沟通管理计划

技术和方法：

1、影响项目公投的技术因素；

2、沟通方式（单独谈话；项目会议；项目简报；项目报告）

输入：

1、企业环境因素；

2、组织过程资产；

3、沟通需求分析；

4、沟通技术；

5、项目范围说明书；

6、项目管理计划

输出：会形成额外的可交付成果。

信息分发

技术和方法：

1、信息收集和检索系统；

2、信息发布系统

项目干系人管理

技术和方法：

输入：

1、项目管理计划；

2、沟通管理计划；

3、组织过程资产

输出：

1、问题解决；

2、项目沟通管理计划（更新）；

3、组织过程资产

合同管理

合同分类：

1、总价合同；

2、单价合同；

3、成本加酬金合同

项目合同内容：

1、当事人各自权利、义务；

2、项目费用及工程款的支付方式；

3、项目变更约定；

4、违约责任

签订合同注意事项：

1、当事人法律资格；

2、质量验收标准；

3、验收时间；

4、技术支持服务；

5、损害赔偿；

6、保密约定；

7、合同附件；8 法律公证

合同索赔类型：

1、索赔目的分类；

2、索赔依据分类；

3、索赔业务性质分类；

4、索赔处理方式分类

索赔报告要求：

1、索赔事件真实；

2、索赔分析清晰有据；

3、实际损失证据；

4、索赔计算合理；

5、文字简练、条理清晰、语气中肯 索赔处理原则：

1、以合同为依据；

2、注意资料积累；

3、及时、合理的处理索赔；

4、加强索赔前瞻性

信息安全管理

一、信息安全的目标：

1、保密性（安全协议、网络认证、数据机密）；

2、完整性（不可抵赖、防火墙系统、通信安全、入侵检测）；

3、可用性（磁盘容错与盘备份、可接受的登录及进程性能、可靠的安全进程和机制）；

4、其他属性及目标

二、信息安全的内容：

1、信息安

全方针与策略；

2、组织信息安全；

3、资产管理；

4、人力资源安全；

5、物理和环境安全；

6、通信和操作安全；

7、访问控制；

8、信息系统的获取、开发和保持；

9、信息安全事件管理；

10、业务持续性管理；

11、符合性

三、信息安全属性：

1、保密性（最小授权、防暴露、信息加密、物理保密）；

2、完整性（未经授权不能进行改变的特性）；

3、可用性（可被授权实体访问并按需求使用的特性）；

4、不可抵赖性（确信参与者的真实同一性）

四、应用系统安全管理的措施：

1、建立应用系统安全需求管理；

2、严格应用系统的安全检测与验收；

3、坚强应用系统的操作安全控制；

4、规范变更管理；

5、防止信息泄漏；

6、严格访问控制；

7、信息备份；

8、应用系统的使用监视

五、应用系统运行中的安全管理：

1、组织管理层在系统运行安全管理中的职责；

2、系统运行安全的审查目标；

3、系统运行安全与保密的层次构成；

4、系统运行安全检查与记录；

5、系统运行安全管理制度

六、系统运行安全与保密层次由粗到细分别为：

1、系统级安全；

2、资源访问安全；

3、功能性安全；

4、数据域安全

进度管理

项目进度管理过程：

1、活动定义；

2、活动排序；

3、活动资源估算；

4、活动历时估算；

5、制定进度表；

6、进度控制

工作分解结构用途：

1、展现项目全貌的计划工具；

2、各项目联系的设计工具；

3、管理项目的基本依据；

4、项目状况的报告工具 里程碑：

1、检查点（Checkpoint）；

2、里程碑（Mile stone）；

3、基线（Base Line）

1、活动定义

技术和工具：

1、分解；

2、模板；3 滚动式规划；

4、专家判断；

5、规划组成部分

输入：

1、事业环境因素；

2、组织过程资产；

3、项目范围说明书；

4、工作分解结构

输出：

1、活动清单；

2、活动属性；

3、里程碑清单；

4、请求的变更

２、活动排序

技术和工具：

1、前导图法（PDM）；

2、箭线图法（ADM）；

3、计划网络模板；

4、确定依赖关系；

5、利用时间提前量和滞后量 输入：

1、项目范围说明书；

2、活动清单；

3、活动属性；

4、里程碑清单；

5、批准的变更请求

输出：

1、项目进度网络图；

2、活动清单（更新）；

3、活动属性（更新）；

4、请求的变更s

质量管理

质量管理原则：

1、以实用为核心的多元要求；

2、系统工程；

3、职工参与管理；

4、管理层和第一把手重视；

5、保护消费者权益；

6、面向国际市场

质量管理目标：

1、顾客满意度；

2、预防胜于检查；

3、各阶段内的过程

质量管理流程：

1、确立质量标准体系；

2、对项目实施进行质量监控；

3、将实际与标准对照；

4、纠偏纠错

全面质量管理核心特征：

1、全员参与；

2、全过程质管；

3、全方面质管；

4、全面结果质管六西格玛质管核心特征：找出最关键因素加以改进从而达到更高的客户满意度，采用DMAIC（确定、测量、分析、改进、控制）方法

制定项目质量计划

技术和工具：

1、效益/成本分析；

2、基准比较；

3、流程图；

4、实验设计；

5、质量成本分析；

6、质量功能展开；

7、过程决策程序图法 输入：

1、质量方针；

2、项目范围说明书；

3、产品描述；

4、标准与规则；

5、其他过程的输出：

1、质量管理计划；

2、质量测量指标；

3、质量检查表；

4、过程改进计划；

5、项目管理计划（更新）

项目质量保证

技术和工具：

1、项目质量管理通用方法；

2、过程分析；

3、项目质量审计

输入：

1、项目被执行的质量管理计划；

2、质量度量数据；

3、过程改进计划；

4、工作绩效信息；

5、经过审批的变更请求；

6、质量控制度量数据；

7、实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施和预防措施

输出：

1、变更请求；

2、建议纠正措施；

3、组织过程资产（更新）；

4、项目管理计划（更新）

项目质量控制

产品的质量保证：

1、信息的规格说明；

2、实用完善的标准；

3、历史经验；

4、合格的资源；

5、公正的设计复核；

6、变化控制 管理过程的质量保证：

1、制定质量保准；

2、制定质量控制流程；

3、提出质量保证所采用方法和技术；

4、建立质量保证体系

技术和工具：

1、测试；

2、检查；

3、统计抽样；

4、6Q；

5、因果图；

6、流程图；

7、直方图；

8、检查表；

9、散点图；

10、排列图；

11、控制图；

12、相互关系图；

13、亲和图；

14、树状图；

15、矩阵图；

16、优先矩阵图；

17、过程决策程序图；

18、活动网络图

输入：

1、项目质量计划；

2、项目质量工作说明；

3、项目质量控制标准与要求；

4、项目质量实施结果

输出：

1、项目质量的改进；

2、对于项目质量的接受；

3、返工；

4、完成的检查表；

5、项目调整和变更

第二篇：系统集成项目管理工程师重点

项目章程的内容：

1、基于项目干系人的要求和期望提出的要求

2、项目必须满足的业务要求或产品需求

3、项目的目的或者项目立项的理由

4、委派的项目经理及项目经理的权限级别

5、概要的里程碑进度计划

6、项目干系人的影响

7、职能组织及其参与

8、组织的环境的和外部的假设

9、组织的环境的和外部的约束

10、论证项目的业务方案11概要概算

职能型组织结构

优点

1、强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流

2、清晰的职业生涯晋升路线

3、直线沟通，交流简单，责任和权限很清楚

4、有利于重复性为主的过程管理

缺点

1、职能利益由于项目，具有狭隘性

2、组织横向之间联系薄弱、部门间协调难度大

3、项目经理极少或缺少权利、权威

4、项目发展方向不明，缺少项目基准 项目型组织结构

优点

1、结构单一，责权分明，利于统一指挥

2、目标明确单一

3、沟通简洁方便

4、决策快 缺点：

1、管理成本高

2、项目环境比较封闭，不利于沟通技术知识等共享

3、员工缺乏事业上的连续性和保障。

一、项目整理管理

项目整理管理的主要活动：

1、分析和理解范围

2、将产品需求和特定的标准明确记录在文档里

3、制订系统的项目管理计划

4、把完成项目需要做的工作分解为可管理的更小部分

5、采取恰当的行动使项目按照项目管理计划来实施

6、对项目状态、过程和产品进行度量和监督

7、分析并监控项目风险

项目整理管理的过程：

1、项目启动

2、制定初步的项目范围说明书

3、制定项目管理计划

4、指导和管理项目的执行

5、监督和控制项目

6、整理变更控制

7、项目收尾 编制项目计划所遵循的原则：

1、目标的统一管理

2、方案的统一管理

3、过程的统一管理

4、技术工作与管理工作的统一协调

5、计划的统一管理

6、人员资源的统一管理

7、各干系人的参与

8、逐步精确

编制项目计划的流程：

1、明确目标

2、成立初步的项目团队

3、工作准备与信息收集

4、依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划

5、编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划

6、将分计划纳入项目计划，对项目计划进行综合平衡、优化

7、项目经理负责组织编写项目计划

8、评审和批准项目计划

9、获取批准后的项目计划成为项目的基准计划

指导和管理项目执行的方法：

1、项目管理方法论

2、项目管理信息系统

监督和控制项目的方法：

1、项目管理方法论

2、项目管理信息系统

3、挣值管理

4、专家判断

二、项目范围管理

项目范围管理的过程：

1、编制范围管理计划

2、范围定义

3、创建工作分解结构

4、范围确认

5、范围控制

编制范围管理计划的工具和技术：

1、专家判断

2、模板、表格和标准

范围定义的工具和计划：

1、产品分析

2、识别出多个可选的方案

3、专家判断法

范围控制的工具和技术：

1、偏差分析

2、重新制定计划

3、变更控制系统和变更控制委员会

4、配置管理系统

范围确认应该贯穿项目的始终

不受控制的变更称作项目“范围蔓延” 项目范围变更产生的原因：

1、项目外部环境发生变化

2、项目范围的计划编制不周密详细

3、市场上出现了或者设计人员提出了新技术、新手段或新方案

4、项目实施组织本身发生变化

5、客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化

项目范围变更控制的要点：

1、确定范围变更是否已经发生

2、对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可

3、当范围变更发生时，对实际的变更进行管理

项目目范围说明书的内容：

1、项目目标

2、产品的范围描述

3、项目的可交付物

4、项目边界

5、产品验收标准

6、项目的约束条件

7、项目的假定

三、项目进度管理

项目进度管理的主要过程：

1、活动定义

2、活动排序

3、活动资源估算

4、活动历时估算

5、制定进度表

6、进度控制

工作分解的主要用途：

1、WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具

2、WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互关系的结构设计工具

3、WBS是一个帮助项目经理和项目团队管理项目工作的基本依据

4、WBS定义了里程碑事件，是向高级管理层和客户报告项目完成情况的报告工具

活动定义的最基本任务是把WBS的工作包分解为一个个的活动，活动定义的过程处于WBS的最下层，称为工作组合的可交付成果。

项目生命周期有三个与时间有关的重要概念：检查点（check point）、里程碑（mile stone）、基线（base line）

活动定义的主要方法和技术：

1、分解

2、模板

3、滚动式规划

4、专家判断

5、规划组成部分

Critical Path Method 关键路径法 CPM Dummy activity虚活动

活动排序的主要方法和技术：

1、前导图法（PDM），单代号网络图法AON2、箭线图法（ADM），双代号网络图法AOA3、计划网络模板

4、确定依赖关系

5、利用时间提前量与滞后量

活动资源估算的主要方法和技术：

1、专家判断

2、多方案分析

3、出版的估算数据

4、项目管理软件

5、自下而上估算

活动历时估算的主要方法和技术：

1、专家判断

2、类比估算

3、参数估算

4、三点估算

5、后备分析

三点估算法来自于计划评审技术PERT

最有可能的历时估算Tm，最乐观的历时估算To，最悲观的历时估算Tp

活动历时的均值=（To+4Tm+Tp）/6 活动历时的方差=（Tp-To）/6

制定进度计划的主要技术和工具：

1、进度网络分析

2、关键路线法

3、进度压缩

4、假设情景分析

5、资源平衡

6、关键链法

7、项目管理软件

8、应用日历

9、调整时间提前与滞后量

10、进度模型

进度控制是依据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控，使项目能够按时完成。监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程。对进度的控制还应重点关注项目进展报告和执行状况报告，它们反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的执行情况和实施情况，是进行进度控制的重要依据。定期举行项目会议，也是进度控制的很好办法。

进度控制的主要内容|：

1、确定项目进度的当前状态

2、对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展

3、确定项目进度已经变更

4、当变更发生时管理实际的变更

缩短活动的工期的方法：

1、投入更多的资源以加速活动进程

2、指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作

3、减小活动范围或降低活动要求

4、通过改进方法或技术提高生产效率

项目进度控制的主要技术和工具：

1、进度报告

2、进度变更控制系统

3、绩效衡量（进度偏差SV，进度效果指数SPI）

4、项目管理软件

5、偏差分析

6、进度比较横道图

7、资源平衡

8、假设条件情景分析

9、进度压缩

10、制定进度的工具

四、项目成本管理

项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。

项目成本管理的主要过程：

1、制定成本管理计划——制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准

2、成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本

3、成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准

4、成本控制——影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更 广义的项目成本管理成为“生命期成本计算”

直接成本，间接成本，可变成本，固定成本 项目成本失控原因

（1）对工程项目认识不足：

1、对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足

2、工程项目的规模不合理，大而全的项目建设难度高

3、项目设计和实施人员缺

乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的要求

4、对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费

（2）组织制度不健全：

1、制度不完善

2、责任不落实

3、项目经理领导督查不力（3）方法问题：

1、缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法

2、缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制

3、缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度

4、缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用

5、缺乏对计划值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结

（4）技术的制约：

1、由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求

2、采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目数据资料不符

3、项目成本计算的数据不准确或者有漏项，从而导致计算成本偏低

4、设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标

5、物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围

6、项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加

7、对工程实施中可能遇到的风险估计不足，导致实施成本大大增加

项目启动阶段，项目估算范围为-50%～+100%，项目后期为-10%～—+15%

项目成本估算主要相关因素：

1、直接成本呢

2、非直接成本

3、学习曲线

4、项目完成的时限

5、质量要求

6、储备

项目成本估算的主要步骤：

1、识别并分析成本的构成科目

2、根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小

3、分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

成本估算的工具和技术：

1、类比估算

2、确定资源费率

3、自下而上估算

4、参数估算

5、项目管理软件

6、供应商投标分析

7、准备金分析

8、质量成本

项目成本预算的特征：计划性、约束性、控制性

编制项目成本预算应遵循的原则：

1、项目成本预算要以项目需求为基础

2、项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标

3、项目成本预算要切实可行

4、项目成本预算应当留有弹性 制定项目成本预算的主要步骤：

1、将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包

2、将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上

3、确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划 项目成本预算的工具与技术：

1、成本汇总

2、准备金分析

3、参数估计

4、资金限制平衡 项目成本控制的主要内容：

1、对造成成本基准变更的因素施加影响

2、确保变更请求获得同意

3、当变更发生时，管理这些实际的变更

4、保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金

5、监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差

6、准确记录所有的与成本基准的偏差

7、防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中

8、就审定的变更，通知项目干系人

9、采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内

成本控制的工具与技术：

1、成本变更控制系统

2、绩效衡量分析

3、预算技术

4、项目绩效审核

5、项目管理软件

6、偏差管理 绩效衡量分析： PV——计划值 EV——挣值

AC——实际成本

CV——成本偏差·CV=EV-AC SV——进度偏差·SC=EV-PV

CPI——成本执行（绩效）指标·CPI=EV/AC SPI——进度执行（绩效）指标·SPI=EV/PV 预测技术：

BAC=完工时PV总和 EAC=ACC+ETC1、基于非典型的偏差计算 ETC=（BAC-EVC）

2、基于典型的偏差计算 ETC=（BAC-EVC）/CPIC

完成绩效指数TCPI =（BAC-EV）/（BAC-AC）

五、项目质量管理

质量基本原则：

1、以实用为核心的多元要求

2、系统工程

3、职工参与管理

4、管理层和第一把手重视

5、保护消费者权益

6、面向国际市场

项目质量管理目标：

1、顾客满意度

2、预防胜于检查

3、各阶段内的过程，重视结果亦重视过程

质量管理的主要活动：

1、质量策划——确定与项目相关的质量标准，并决定如何达到这些质量标准

2、质量保证——定期评估总体项目绩效的活动，以树立项目能满足相关质量标准的信心

3、质量控制——监控具体项目结果以判断是否符合相关质量标准，确定方法来消除绩效低下的原因 质量管理流程： 1.确定质量标准体系

建立适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的前提性的关键性工作。2.对项目实施进行质量监控

要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。3.将实际与标准对照

把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较，分析出差异。4.纠偏纠错

根据具体情况采取合理的纠正措施。国际质量标准 1.ISO9000系列（GB/T19000-2000）2.全面质量管理（TQM）的四个核心特

征

1、全员参加

2、全过程质量管理

3、全面方法的质量管理

4、全面结果的质量管理。3.六西格玛（六倍标准差，在质量上表

示每百万坏品率PPM少于3.4）

六西格玛管理法的核心：将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。优点

1、在项目实施的过程中改进和保证质量

2、减少了检控质量的步骤

3、避免了返工成本

4、培养了员工的质量意识

CMM/CMMI软件能力成熟度模型 SJT11234软件过程能力评估模型 SJT11235软件能力成熟度模型

制定项目质量计划的主要活动：

1、收集资料

2、编制项目分质量计划

3、学会使用工具和技术

4、形成项目质量计划书

制定项目质量计划的主要方法、技术和工具 方法和技术：

1、效益/成本分析

2、基准比较

3、流程图

4、实验设计

5、质量成本分析（预防成本、评估成本、缺陷成本）

工具：

1、质量功能展开（QFD，质量屋）

2、过程决策程序图法（PDPC）

项目质量计划的输出

1、质量管理计划

2、质量测量指标

3、质量检查表

4、过程改进计划

5、项目管理计划

项目质量保证（QA）活动包括的内容

1、产品、系统、服务的质量保证

2、管理过程的质量保证：（1）制定质量标准（2）制定质量控制流程（3）提出质量保证所采用方法和技术（3.1制定质量保证规划3.2质量检验3.3确定保证范围和等级3.4质量活动分解）（4）建立质量保证体系 项目质量保证的技术、方法：项目质量管理通用方法、过程分析、项目质量审计

项目质量控制（QC）的基本步骤：

1、选择控制对象

2、为控制对象确定标准或目标

3、制定实施计划，确定保证措施

4、按计划执行

5、对项目实施情况进行跟踪监测、检查、将监测的结果与计划或标准相比较

6、发现并分析偏差

7、根据偏差采取相应对策 项目质量控制的方法、技术：

1、测试

2、检查

3、统计抽样4、6σ

项目质量控制的老七种工具：

1、因果图/石川图/鱼骨图

2、流程图

3、直方图/柱形图

4、检查表

5、散点图

6、排列图/帕累托图（二八原理，即80%的问题是20%的原因所造成的）

7、控制图/管理图/趋势图

项目质量控制的新七种工具：

1、相互关系图

2、亲和图（整理问题）

3、树状图

4、矩阵图

5、优先矩阵图（展开方针目标）

6、过程决策方法图（PDPC）

7、活动网络图（安排时间进度）

六、项目人力资源管理

项目人力资源管理过程：

1、项目人力资源计划编制

2、项目团队组建

3、项目团队建设

4、项目团队管理

处理人际关系的技能：

1、领导、沟通、谈判、协商及其他管理技能

2、授权、激励士气、指导、劝告及其他与处理个人关系有关的技能

3、团队建设、冲突解决及其他与处理团队关系有关的技能

4、绩效评定，招聘，留用，劳工关系，健康与安全规定，其他与管理人力资源有关的技能 组建项目团队的工具和技术：

1、事先分派

2、谈判

3、采购

4、虚拟团队

激励理论：马斯洛需要层次理论，赫茨伯格双因素理论，期望理论 X理论和Y理论

项目团队建设的主要目标：

1、提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效

2、提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作

3、创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识

成功的项目团队的特点：

1、团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献

2、团队的组织结构清晰，岗位明确

3、有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效

4、项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明

5、共同制定并遵守的组织纪律

6、协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习

项目团队建设的主要阶段：

1、形成阶段（Forming）

2、震荡阶段（Stroming）

3、规范阶段（Norming4、发挥阶段（Performing）

5、结束阶段（Adiourning）

项目团队建设活动的可能形式和应用：

1、通用管理技能

2、培训

3、团队建设活动

4、基本规

5、集中办公

6、奖励与表彰

项目团队管理的方法：

1、观察和交谈

2、项目绩效评估

3、问题清单

冲突的种类：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本、个人冲突

项目各阶段，冲突的排列：

1、概念阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突

2、计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突

3、执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突

4、收尾阶段：进度冲突、资源冲突、个人冲突

在一个团队环境下处理冲突，项目经理应认识到：

1、冲突是自然的，而且要找出一个解决方法

2、冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题

3、应公开地处理冲突

4、冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击

5、冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去 冲突的根源：

1、项目的高压环境

2、责任模糊

3、存在多个上级

4、新科技的使用

5、稀缺资源的争抢

6、进度的优先级不同

冲突的解决方法

1、问题解决

2、合作

3、强制

4、妥协

5、求同存异

6、撤退

七、项目沟通管理

项目沟通管理的主要过程：

1、沟通计划编制——确定项目干系人的信息和沟通需求：哪些是项目干系人，他们对该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们

2、信息发布——以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息

3、绩效报告——收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测

4、项目干系人管理——对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题

项目定期会议包括：项目例会，项目启动会议，项目总结会议

常用沟通方式：单独谈话，项目会议，项目简报/通知，项目报告/项目总结

绩效报告的内容：

1、项目的进展和调整情况

2、项目的完成情况

3、项目总投入、资金到位情况

4、项目资金实际支出情况

5、项目主要效益情况

6、财务制度执行情况

7、项目团队各职能团队的绩效

8、项目执行中存在的问题及改进措施

9、预测

10、变更请求

11、其他需要说明的问题

八、项目合同管理

按信息系统范围划分的合同分类：总承包合同，单项项目承包合同，分包合同

按项目付款方式划分的合同分类：总价合同，单价合同，成本加酬金合同

项目合同的主要内容：

1、当事人各自权利、义务

2、项目费用及工程款的支付方式

3、项目变更约定

4、违约责任

四种违约责任的承担方式：继续履行，采取补救措施，赔偿损失，支付约定违约金或定金

项目合同签订的注意事项：

1、当事人的法律资格

2、质量验收标准

3、验收时间

4、技术支持服务

5、损害赔偿

6、保密约定

7、合同附件

8、法律公证

合同管理的主要内容：

1、合同签订管理

2、合同履行管理

3、合同变更管理

4、合同档案管理

合同变更控制流程，“公平合理”是合同变更的处理原则：

1、变更的提出

2、变更请求的审查

3、变更的批准

4、变更的实施 合同管理的工具和技术：

1、买方主持的绩效审核

2、检验和审计

3、绩效报告

4、支付系统

5、索赔管理

6、自动的工具系统 合同索赔的分类： 1.按索赔的目的分类：工期索赔和费用

索赔 2.按索赔的依据分类：合同规定的索赔

和非合同规定的索赔 3.按索赔的业务性质分类：工程索赔和

商务索赔 4.按索赔的处理方式分类：单项索赔和

总索赔

索赔程序：项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。在整个索赔过程中，遵循的原则是索赔的有理性、索赔依据的有效性、索赔计算的正确性。

索赔的流程：

1、提出索赔要求（28天内）

2、报送索赔材料（28天内）

3、监理工程师答复（28天内）

4、索赔认可（28天内）

5、提交最终索赔报告

6、仲裁与诉讼

索赔事件的处理原则：

1、索赔必须以合同为依据

2、必须注意资料的积累

3、及时、合理地处理索赔

4、加强索赔的前瞻性

九、项目采购管理

采购管理的主要过程：

1、编制采购计划——自制/外购分析

2、编制询价计划——方案邀请书RFP，报价邀请书RFQ3、询价、招投标——招标要求提交投标文件截止时间至少15日前，依法必须进行招标的，不少于20日。招标人和中标人在中标通知书发出30日内，订立书面合同

4、供方选择

5、合同管理和收尾

招投方式：公开招标，邀请招标

招投标程序：

1、招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告；招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书

2、招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场

3、投标人投标

4、开标

5、评标

6、确定中标人

7、订立合同

采购审计的目标是找出本次采购的成功和失败之处，以供项目执行组织内的其他项目借鉴。

十、信息（文档）和配置管理

配置管理的主要活动：

1、配置项标识

2、配置项控制

3、配置状态报告

4、配置审计 配置类型：

1、动态库（开发库、程序员库、工作库）

2、受控库（主库）

3、静态库（软件仓库，软件产品库）

4、备份库 配置项的状态：

1、草稿，版本号0.YZ（0.01～0.99）

2、正式，版本号X.Y（1.0～9.9）

3、修改，版本号X.YZ（X.Y不变，Z值增大）变更控制：

1、变更申请

2、变更评估

3、变更实施

4、变更验证与确认

5、变更的发布

十一、项目变更管理 项目变更分类 1.按变更性质：重大变更、重要变更、一般变更 2.按变更迫切性：紧急变更、非紧急变

更 3.按变更发生领域和阶段：进度变更、成本变更、质量变更、设计变更、实施变更、工作（产品）范围变更 4.按变更发生空间：内部环境变更和外

部环境变更 5.按变更内容

项目变更产生的原因：

1、产品范围（成果）定义的过失或者疏忽

2、项目范围（工作）定义的过失或者疏忽

3、增值变更

4、应对风险的紧急计划或者回避计划

5、项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整

6、外部事件

变更工作程序：

1、提出与接受变更申请

2、对变更的初审

3、变更方案论证

4、项目变更控制委员会审查

5、发出变更通知并开始实施

6、变更实施的监控

7、变更效果的评估

8、判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道 变更控制

对进度变更的控制：

1、判断项目进度的当前状态

2、对造成进度变更的因素施加影响

3、查明进度是否已经改变

4、在实际变更出现时对其进行管理

对成本变更的控制：

1、对造成成本基准变更的因素施加影响

2、确保变更请求获得同意

3、当变更发生时，管理这些实际的变更

4、保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资

5、监督费用绩效，找出与成本基准的偏差

6、准确记录所有与成本基准的偏差

7、防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中

8、就审定的变更，通知利害关系者

9、采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内

对合同变更的控制：

1、文书工作

2、跟踪系统

3、争议解决程序

信息安全三元组：保密性、完整性、可用性 其他属性：真实性、可核查性、不可抵赖性、可靠性

ISO/IEC27000系列标准：27001信息安全管理体系要求，27002信息安全管理体系实践准则

应用系统运行中涉及的安全和保密层次：系统级安全、资源访问安全、功能性安全、数据域安全（粒度从粗到细）

十二、项目风险管理

风险管理过程：风险识别、风险分析、风险计划、风险跟踪、风险控制、风险管理沟通 风险特征：

1、风险是损失或损害

2、风险是一种不确定性

3、风险是针对未来的4、风险是客官存在的5、风险是相对的6、风险是预期和后果之间的差异，是实际后果偏离预期结果的可能性。

项目风险管理的过程：

1、风险管理规划

2、风险识别

3、定性风险分析

4、定量风险分析

5、应对计划编制

6、风险监控

风险识别的方法：

1、德尔菲技术（专家匿名参加，进行若干轮问卷征询）

2、头脑风暴法

3、SWOT分析法

4、检查表

5、图解技术（鱼骨图、流程图、影像图）

定性风险分析的方法：

1、风险概率与影响评估

2、概率和影响矩阵

3、风险分类

4、风险紧迫性评估

定量风险分析的方法：

1、期望货币值

2、计算分析因子

3、计划评审技术PERT4、蒙特卡罗分析（Monte Carlo）

应对风险的基本措施：规避、接受、减轻、转移

消极风险或威胁的应对措施：规避、减轻、转移

风险监控的具体方法：

1、风险再评估

2、风险审计

3、变差和趋势分析

4、技术绩效衡量

5、储备金分析

6、状态审查会

十三、项目收尾管理

项目收尾管理的主要内容：项目验收、项目总结、项目评估审计

系统集成项目验收的步骤：

1、系统测试

2、系统的试运行

3、系统的文档验收

4、项目的最终验收报告

项目总结的意义：

1、了解项目全过程的工作情况及相关团队或成员的绩效状况

2、了解出现的问题并进行改进措施的总结

3、了

解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结

4、对总结后的文档进行讨论，通过后存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。

项目总结会的主要内容：

1、项目绩效

2、技术绩效

3、成本绩效

4、进度计划绩效

5、项目的沟通

6、识别问题和解决问题

7、意见和建议

项目评估的依据：

1、盈利要求

2、客户满意度要求

3、后续项目指标要求

4、内部满意度要求

软件项目的后续工作：

1、软件bug的修改

2、软件升级

3、后续技术支持

系统集成项目的后续工作：

1、信息系统日常维护工作

2、硬件产品的更新

3、信息系统的新需求

项目团队人员转移：

1、项目团体人员的转移

2、项目转移人员的业绩评定

3、项目团队成员的表彰

法律法规：

1、发明专利20年

2、实用新型专利、外观设计专利10年

3、商标10年，续展10年，宽限6个月

4、诉讼期时效20年

5、强制性国家标准代号GB，推荐性GB/T（计算机类基本都是），指导性GB/Z，国军标GJB

第三篇：系统集成项目管理工程师(自己总结)

进度管理

1、工作量=项目规模/单个资源的工作效率

2、PERT估算的活动历时均值=（悲观估计值

+4最可能估计值+乐观估计值）/6PERT估算的活动历时偏差=(悲观估计值-乐观估计值)/63、（自由时差）ＦＦｊ＝后续工作得最早Ｅ

Ｓ-本工作的ＥＦ

（总浮动时间）ＴＦｊ＝ＬＳｊ-ＥＳｊ 项目进度控制措施：

1、制定项目工作计划（基于WBS和工

时估算）

2、建立对项目工作的监督和测量机

制

3、确定项目里程碑，并建立有效地评

审机制

4、对项目中发现的问题及时采取纠

正和预防措施，5、并进行有效的变更管理

6、使用有效的管理工具，提升项目管

理的工作效率。

成本管理

一、成本偏差CV=EV-AC 进度偏差SV=EV-PV 成本绩效指数CPI=EV/AC 进度绩效指数SPI=EV/PV 完工尚需估算ETC=BAC-EVETC=(BAC-EV)/CPI 完工估算EAC=AC+ETC

二、估算困难：

1、需求信息复杂性

2、开发技术与工具不断变化

3、缺乏类似项目估算数据可供参考

4、缺乏富有经验人才

5、技术人员能力差

6、管理层的压力与误解

三 投资决策（从哪些方面分析、决策项目）

成本回收期、追加成本净现值、追加成本内部收益率、内含报酬率、敏感性分析、投资风险分析

四、成本失控的原因：

1、缺乏计划

2、目标不明、3、范围蔓延

4、缺乏领导力

五、编制项目成本估算的主要步骤

1、识别并分析成本的构成科目

2、根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小

3、分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

六、制定项目成本预算所经过的步骤

1、将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包

2、将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上

3、确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划

七、成本控制的主要内容

1、对造成成本基准变更的因素施加影响

2、确保变更请求获得同意

3、当变更发生时，管理这些实际的变更

4、保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金

5、监督成本执行，找出与成本基准的偏差

6、准确记录所有的与成本基准的偏差

7、防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中

8、就审定的变更，通知项目干系人

9、采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内

范围管理

一、工作分解结构的目的和用途

1、明确和准确说明项目范围

2、清楚地定义了项目的边界

3、为各独立单元分派人员，规定这些

人员的职责

4、针对独立单元，进行时间、费用和

资源的需要量的估算，提高估算准确度

5、为计划、预算、进度安排和费用奠

定共同的基础，确定项目进度和控制的基准

6、将项目工作项目的财务账务联系

起来

7、确定工作内容和工作顺序

8、估计项目整体和全过程的费用

9、有助于防止需求蔓延

二、如何分解WBS1、判断为了交付可交付成果需要进

行的工作

2、确定工作分解结构的结构和编排

3、将工作分解结构从上层向下分解

4、为每个部分标识编码

5、审核分解结构的每个部分是否必

要和足够。

三、范围变更的依据

要以工作分解结构、项目进展报告、变更请求和范围管理计划为依据

四、范围管理常见的问题和建议：

1、不完整的需求得到完整的需求

2、缺乏用户参与联系所有的项目利

益相关人

3、不现实的期望加强沟通

4、需求改变进行范围控制

5、缺乏计划增强项目计划

6、在压力下放弃计划增强项目计划

7、遗漏必要的任务加强范围确认

8、开发人员的镀金界定项目边界

9、功能蔓延进行范围控制

五、详细的范围说明书的内容

1、项目和范围的目标

2、产品范围描述

3、项目边界

4、项目的可交付物

5、产品可接受的标准

6、项目的约束条件

7、项目的假定

8、初始的项目组织

9、初始被定义的风险

10、进度里程碑

11、量级成本估算

12、项目配置管理需求

13、已批准的请求

六、WBS的目标

1、提高成本、时间和资源估算的准确度

2、定义绩效测量和控制的基线

3、促使责任分工明确

七、项目范围变更控制包括

1、书面文件

2、跟踪系统

3、授权变更所必须的批准级别

八、成本变更控制系统包括

1、成本变更申请

2、批准成本变更申请

3、变更项目成本预算

九、项目范围变更的主要原因

1、项目外部环境发生变化

2、项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏

3、市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案

4、项目实施组织本身发生变化

5、客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化

质量管理

一、质量管理的基本原则

1、以实用为核心的多元要求

2、系统工程

3、职工参与管理

4、管理层和第一把手重视

5、保护消费者权益

6、面向国际市场

二、质量管理的目标

1、顾客满意度

2、预防胜于检查

3、各阶段内的过程

三、质量管理流程

1、确立质量标准体系

2、对项目实施进行质量监控

3、将实际与标准对照

4、纠偏纠错

四、制定项目质量计划包含的主要活动

1、收集资料

2、编制项目分质量计划

3、学会使用工具和技术

4、形成项目质量计划书

五、为保证产品的质量，要做好下列工作

1、清晰地规格说明

2、使用完善的标准

3、历史经验

4、合格的资源

5、公正的设计复审

6、变化控制

六、项目质量控制过程的基本步骤

1、选择控制对象

2、为控制对象确定标准或目标

3、制定实施计划，确定保证措施

4、按计划执行

5、对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较

6、发现并分析偏差

7、根据偏差采取相应对策

整体管理

一、项目章程的内容

1、基于项目干系人的需求和期望提出的要求

2、项目必须满足的业务要求或产品需求

3、项目的目的或项目立项的理由

4、委派的项目经理及项目经理的权限级别

5、概要的里程碑进度计划

6、项目干系人的影响

7、职能组织及其参与

8、组织的、环境的和外部的假设

9、组织的、环境的和外部的约束

10、论证项目的业务方案，包括投资回报率

11、概要预算

二、初步的项目范围说明书包括

1、项目和范围的目标

2、产品或服务的需求和特性

3、项目的需求和可交付物

4、产品验收标准

5、项目的边界

6、项目约束条件

7、项目假设

8、最初的项目组织

9、最初定义的风险

10、进度里程碑

11、对项目工作的初步分解

12、初步的量级成本估算

13、项目配置管理的需求

14、审批要求

三、项目管理计划的内容

1、项目背景

2、项目干系人

3、项目的总体技术解决方案

4、对用于完成这些过程的工具和技术的描述

5、选择的项目的生命周期和相关的项目阶段

6、项目最终目标和阶段性目标

7、进度计划

8、项目预算

9、变更流程和变更控制委员会

10、沟通管理计划

11、对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策

四、编制项目计划所遵循的基本原则

1、目标的统一管理

2、方案的统一管理

3、过程的统一管理

4、技术工作与管理工作的统一协调

5、计划的统一管理

6、人员资源的统一管理

7、各干系人的参与

8、逐步精确

五、编制项目计划的过程

1、明确目标

2、成立初步的项目团队

3、工作准备与信息收集

4、依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划

5、编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划

6、把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化

7、项目经理负责组织编写项目计划

8、评审与批准项目计划

9、获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划

六、指导和管理项目执行的行动

1、按列入计划的方法和标准执行项目活动完成项目要求

2、完成项目的交付物

3、配备、培训并管理分配到项目的团队成员

4、建立和管理项目团队内外部沟通渠道

5、产生项目实际数据以方便预测

6、镜批准的变更落实到项目的范围、计划和环境

7、管理风险并实施风险应对活动

8、管理分包商和供应商

9、收集和记录经验教训，以及执行标准的过程改进活动

七、整体变更控制管理活动

1、识别可能发生的变更

2、管理每个已识别的变更

3、维持所有基线的完整性

4、根据已批准的变更，更新范围、成本、预算、进度和质量要求，协调整体项目内的变更

5、基于质量报告，控制项目质量使其符合标准

6、维护一个及时、精确地关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束

人力资源管理

一、人力资源计划包含的基本内容

1、角色和职责

2、项目的组织结构图

3、人员配备管理计划

二、成功的项目团队的特点

1、团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献

2、团队的组织结构清晰，岗位明确

3、有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效

4、项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公开公正，赏罚分明

5、共同制定并遵守的组织纪律

6、协同工作

三、冲突的特点

1、冲突是自然的，而且要找出一个解决办法

2、冲突是一个团队问题，而不是某人的个人

问题

3、应公开地处理冲突

4、冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击

5、冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去

四、影响冲突解决的因素

1、冲突的重要性与强度

2、解决冲突的时间压力

3、涉及冲突各方的位置

4、基于长期解决冲突还是短期解决冲突的动机

五、冲突管理的6中方法

1、问题解决

2、合作

3、强制

4、妥协

5、求同存异

6、撤退

沟通管理

一、阻碍有效沟通的因素

1、共同双方的物理距离

2、沟通的环境因素

3、缺乏清晰地沟通渠道

4、复杂的组织结构

5、复杂的技术术语

6、有害的态度

二、沟通管理计划的内容

1、项目干系人沟通要求

2、对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度

3、信息接收的个人或组织

4、传达信息所需的技术或方法

5、沟通频率

6、上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链

7、随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法

8、通用词语表

三、经验教训总结过程

1、经验教训知识库的更新

2、为知识管理系统增加新的依据

3、企业政策、程序和过程的更新

4、商业技能的改进

5、产品和服务的总体改进

6、风险管理计划的更新

四、沟通管理对组织过程资产的影响

1、经验教训记录

2、项目记录

3、项目报告

4、项目演示介绍

5、项目干系人的反馈

6、项目干系人通知

五、绩效报告的内容

1、项目的进展和调整情况

2、项目的完成情况

3、项目总投入、资金到位情况

4、项目资金实际支出情况

5、项目主要效益情况

6、财务制度执行情况

7、项目团队各职能团队的绩效

8、项目执行中存在的问题及改进措施

9、预测

六、合同签订的注意事项

1、当事人的法律资格

2、质量验收标准

3、验收时间

4、技术支持服务

5、损害赔偿

6、保密约定

7、合同附件

8、法律公证

七、合同谈判过程

1、准备阶段

2、开局摸底阶段

3、报价阶段

4、磋商阶段

5、成交阶段

6、认可阶段

八、合同变更控制系统的一般处理程序

1、变更的提出

2、请求的审查 3变更的批准 4变更的实施

九、合同管理的工具与技术

1、买方主持的绩效审核

2、检验和审计

3、绩效报告

4、支付系统

5、索赔管理

6、自动的工具系统

十、索赔原则

1、索赔的有理性

2、索赔依据的有效性

3、索赔计算的正确性 流程：

1、发出索赔通知书

2、提交索赔报告及资料

3、答复

4、认可

5、提交最终索赔报告

采购管理

一、工作说明书的格式

1、前言

2、项目工作范围

3、项目工作方法

4、假定

5、工作期限和工作量估计

6、双方角色和责任

7、交付件

8、完成以及验收标准

9、服务人员

10、聘用条款

11、收费和付款方式

12、变更管理

13、承诺

14、保密

配置管理

一、配置识别的内容

1、识别需要受控的软件配置项

2、给每个产品和它的组件及相关的文档分

配唯一的标识

3、定义每个配置项的重要特征以及识别其

所有者

4、识别组件、数据及产品获取点和准则

5、建立和控制基线

6、维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系

二、建立配置管理方案的基本步骤

1、组建配置管理方案构造小组

2、对目标机构进行了解、评估

3、配置管理工具及其提供商评估

4、制定实施计划

5、定义配置管理流程

6、试验项目的实施

7、全面实施

三、变更管理工作程序

1、提出与接受变更申请

2、对变更的初审

3、变更方案论证

4、项目变更控制委员会审查

5、发出变更通知并开始实施

6、变更实施的监控

7、变更效果的评估

8、判断发生变更后的项目是否已纳入正常

轨道

信息系统安全管理

一、信息系统安全管理内容

1、落实安全管理机构及安全管理人员，明

确角色与职责，制定安全规划

2、开发安全策略

3、实施风险管理

4、制定业务持续性计划和灾难恢复计划

5、选择与实施安全措施

6、保证配置、变更的正确与安全

7、进行安全审计

8、保证维护支持

9、进行监控、检查，处理安全事件

10、安全意识与安全教育

11、人员安全管理

二、系统运行安全的审查目标

1、保证应用系统运行交接过程均有详尽的安排

2、精心计划以确保运行资源得到最有效的使用

3、对运行日程的变更进行授权

4、监控系统运行以确保其符合标准

5、监控环境和设施的安全，为设备的正常

运行保持适当的条件

6、检查操作员日志以识别预定的和实际的活动之间的差异

7、监控系统性能和资源情况，以实现计算

机资源的最佳使用

8、预测设备或应用系统的容量，以保证当

前作业流量的最大化并为未来需要制定战略计划

风险管理

一、风险管理计划的基本内容

1、方法论

2、角色与职责

3、预算

4、计时法

5、风险分类

6、风险概率和影响的定义

7、概率和影响矩阵

8、修改的利害关系者承受度

9、汇报格式

10、跟踪

第四篇：软考-2016系统集成项目管理工程师重点考点

2016系统集成项目管理工程师（中级）考试重点

一、考试说明

1、考试要求

（1）掌握计算机软件与信息系统集成知识；（2）掌握信息系统集成项目管理知识、方法和工具；（3）熟悉信息化知识；

（4）熟悉信息安全知识与安全管理体系；（5）熟悉系统集成有关的法律法规、标准规范；（6）熟悉系统集成项目管理工程师职业道德要求；（7）了解信息系统工程监理知识；

（8）了解信息系统服务管理、ISO9000、软件过程改进等相关体系；（9）熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料。

2、获得技能

通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管理的知识体系；具备管理系统集成项目的能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项目实施，对项目的人员、资金、设备、进度和质量等进行管理，并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果；能在项目的早期发现问题，并有预防问题的措施；能协调系统集成项目所涉及的相关人员；具有工程师的实际工作能力和业务水平。

3、本考试设置的科目

（1）系统集成项目管理知识，考试时间为150分钟，笔试，选择题；（2）系统集成项目管理应用技术，考试时间为150分钟，笔试，问答题；

系统集成项目管理工程师重点考点核心资料

第一章信息系统概述 1.1信息与信息系统（了解）1.1.2 信息系统

信息系统概念：信息系统是与信息加工、传递、存储、利用有关的系统

信息系统一般包括：（1）数据处理系统（2）管理信息系统（3）决策支持系统（4）办公自动化系统

1.数据处理系统：主要功能是将输入的数据信息进行加工、整理、计算各种分析指标，变为易于被人们接受的信息，并将处理后的信息进行有序的存储，随时通过外部设备输给信息使用者。它包括：对数据进行收集、存储、传输、变换的过程。2.管理信息系统：是为了适应现代化管理的需要，它研究系统中信息处理和决策的整个过程，它由人、计算机、通信设备等硬件和软件构成，能进行管理信息的收集、加工、存储、传输和维护使用。

3.决策支持系统：包括结构化、半结构化（无经验可询）和非机构化（人机对话）

4.办公自动化系统

1.2信息系统工程

1.信息系统工程的几个阶段（必会）：

按照生命周期来讲，信息系统工程包括：立项、规划、建设、应用、维护几个阶段。

2.信息系统工程的内容：（1）信息网络系统（2）信息资源系统

（3）信息应用系统（必会）

信息应用系统的生命周期包括 4个阶段：产生、开发、运维、消亡（必会）

1）产生阶段也成为信息系统的概念阶段，需求分析阶段 2）开发阶段：开发阶段分为以下几个子阶段：

a)总体规划 b)系统分析 c)系统设计 d)系统实施 e)系统验收

3）运维阶段：信息系统验收通过，正式交给客户后，系统进入运行阶段。运维阶段维护的四种类型（就是鱼丸）

纠错性维护（检修）适应性维护（升级）

完善性维护（提升功能，工作量最大）预防性维护（工作量最小）4）消亡阶段

（4）信息系统的开发方法：

1）结构化方法（需求明确，是最成熟，最广泛的开发方法之一）

2）快速原型法（适用于需求模糊，结构性较差的项目）包括进化型原型和抛弃型原型 3）企业系统规划的方法:其目标是提供一个信息系统规划，用以支持企业短期长期的要求 4）战略数据规划方法 5）信息系统工程的方法 6）面向对象的方法

1.3信息化的发展

1.3.1国家信息化体系的要素

国家信息化体系包括：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范六要素（必会）

1.3.2 电子政务

1.概念：

政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，实现政府组织机构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分隔的制约，组成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式

2.电子政务的内容：

（1）政府间的电子政务（G TO G）（2）政府对企业的电子政务（G TO B）（3）政府对公民的电子政务（G TO C）（4）政府对公务员（G TO E）

1.3.3企业信息化

1．企业资源计划（ERP）重点，必会（1）概念：ERP 是一个以财务会计为核心的信息系统，用来识别和规划企业资源，对采购、生产、成本、库存、销售、运输、财务和人力资源等进行规划和优化，从而达到最佳资源组合，使企业利润最大化

（2）ERP 的特点：

(一)(二)(三)(四)

2.客户关系管理（CRM）必会

CRM 的核心，就是企业必须清楚的认识目前所拥有的客户群体中，哪一种人或者组织最有可能为本企业带来利润，这部分是最有希望的客户；同时，还必须清楚的认识到，哪些客户很可能流失而成为竞争对手的客户，总体来说，获得一个新客户比留住一个老客户需要更高的成本。（80,20 原则）

3.数据挖掘

完整的数据挖掘过程必须包括，数据的清理与集成、数据的选择和变换、数据的挖掘及最后的知识评估和表示。

我们把数据挖掘的任务分为两项：

（1）描述：描述的主要任务是挖掘出数据中的一般特性

（2）分类和预测：分类的主要思想可以理解为所有的样本都有类属性和类符号预测可以针对连续性，而分类往往是离散的

4.供应链管理（SCM）

一个企业往往生存在一个与众多供应商和分销商构成的网络之中，于是发展基于供应链昂罗的整体优化模式便自然而然的成为企业的必然选择

5.电子商务（必会）

(1).概念：使用基于因特网的现代信息技术工具和在线支付方式进行商务活动。

要实现完整的电子商务，除了卖家、买家外还要有银行或者金融机构、政府机构、认证机构、和配送中心等机构加入(2).电子商务的对象

(一)企业间的电子商务（B2B）统一的集成系统 面向业务流程的系统 是模块化可配置的 开放的(二)企业与消费者（B2C）(三)消费者与消费者（C2C）(四)政府部门与企业（G2C）

6.商业智能

（1）概念：商业智能通常被理解为将组织中现有的数据转化为知识，帮助组织做出明智的业务经营决策。商业智能能够辅助组织的业务经营决策，既可以是操作层，也可以是战略层和战术层决策。为了将数据转化为知识，需要利用数据仓库、联机分析处理(OLAP)工具，和数据挖掘等技术（2）商业智能系统的主要功能：

1）数据仓库：高效的数据存储和访问方式

2）数据 ETL:数据 ETL 支持多平台、多数据存储格式（多数据源、多格式数据文件、多维数据库等）的数据组织，要求能自动的根据描述或者规则进行数据查找和理解。减少海量、复杂的数据与全局决策数据之间的差距。

3）数据统计输出 4)分析功能

（3）商业智能的实现有三个层次

a.数据报表b.多维数据分析c.数据挖掘

第二章信息系统服务管理

信息系统服务的范畴：信息技术咨询服务、系统集成服务、技术支持服务（了解）2.1 信息系统服务管理体系 1.存在的问题（了解）

（1）质量（2）进度（3）资金（4）文档（5）变更（6）扯皮（协调）（7）安全 请对应“四控、三管、一协调”理解

2.究其原因：（了解）

（1）不具备能力的单位扰乱系统集成市场（资质原因）

（2）一些建设单位在选择项目承建单位和进行业务需求分析方面有误（业主原因）（3）信息系统集成企业自身建设有待加强（自身）（4）缺乏相应的机制和制度（社会监管）

3.我国信息系统服务管理的主要内容（2 单位资质、2 人员资格）（1）计算机信息系统集成单位的资质管理（2）信息系统项目经理资格管理（3）系统工程监理单位资质管理信息系统（4）信息系统工程监理人员资格管理

4.等级

计算机信息系统集成资质从高到低分为一、二、三、四级 监理单位资质是：甲、乙、丙三级

系统集成项目经理分为：项目经理、高级项目经理、资深项目经理三个的等级

2.2 信息系统集成资质管理 2.2.2 信息系统集成资质管理办法

1.管理原则：认证和审批分离原则；先由认证机构认证，再由信息产业主管部门审批的工作程序进行

2.管理办法：（1）资质管理包括：资质评审和审批、监督、升级、降级、取消及相关内容（2）工业和信息产业部负责一、二级信息系统集成资质（国家级）（3）省、自治区、直辖市信息产业主管部门负责本行政区域内的三、四级

2.2.3 信息系统集成资质管理程序 1.评审：

（1）工业和信息化部可以受理一二三四级（国家级）

（2）省市信息产业主管部门授权的资质评审机构可以受理“

三、四级”

2.资质审批：一二级资质申请，由省市信息产业建设单位主管部门初审，报工业信息化部负责审批；

三、四级别资质申请，由省市信息产业建设主管部门审批，报工业和信息化部备案

2.3 信息系统监理资质管理

1.监理活动主要内容：“四控、三管、一协调”（1）四控：质量、进度、投资、变更（2）三管：合同、信息、安全

2.监理资质证书：有效期 4 年，资质：甲、乙、丙

3.监理的依据：

（1）法律法规和行业标准规范（2）监理合同（3）建设合同 计算机信息系统集成资质等级评定条件

第三章计算机信息系统集成

3.1 计算机信息系统集成概述（包含特点和分类）1.计算机信息系统集成的特点（必会）

（1）计算机信息系统集成要以（满足用户需求）为根本出发点

（2）计算机信息系统集成不只是设备的选择和供应，更重要的，它是具有高技术含量的工作过程，要面向用户需求提供全面的解决方案，其核心是（软件）

（3）计算机信息系统集成的最终交付物是（一个完整的系统）而不是一个分立的产品

（4）计算机信息系统集成包括（技术）、（管理）和（商务）等各项工作（考试能会出以下不属于计算机信息系统集成的是选择题考法）。是一项综合性的系统工程。（技术）是系统集成工作的核心，（管理和商务是）系统集成项目成功实施的保障

2.计算机信息系统集成的分类（了解）

计算机信息系统集成主要包括（设备系统集成）和（应用系统集成）

（1）设备系统集成：设备系统集成也可以称为（硬件系统集成）或者（弱电系统集成）。硬件系统集成也可以分为智能建筑系统集成、计算机网络系统集成、安防系统集成等

（2）应用系统集成：又称为行业信息化解决方案集成，例如：进度控制系统及工程概预算控制系统（必须高度重视课本中的例如）

3.2 计算机信息系统建设（4 大 5 小必须会）1.计算机信息系统的生命周期（必会）

计算机信息系统的生命周期分为四个阶段：产生、开发、运行、消亡（4 大）（1）计算机信息系统产生的阶段（从无到有）：又称为立项阶段，（2）计算机信息系统的开发阶段（付诸实施）5 小

开发阶段是计算机信息系统生命周期中最关键、最重要的阶段，该阶段分为 1）总体规划2）系统分析3）系统设计4）系统实施5）系统验收阶段

（3）计算机信息系统运行阶段（交付用户）

软件维护的四个阶段（就是鱼丸：纠适预完），四个阶段的共同点是，都是在系统交付使用后进行（选择题的一选项以下说法是否正确）1）纠正性维护：更正发现问题

2）适应性维护：能保证软件产品能在变化后或变化中的环境中可以继续使用 3）完善性维护：满足业主新需求 4）预防性维护：修正潜在错误

（4）计算机信息系统消亡阶段（更新、替代）

2.计算机信息系统开发方法（1）结构化方法：（必须会）

其基本思想：是将系统的生命周期划分为：系统调查、系统分析、系统设计、系统实施、维护等阶段

特点：

a.开发目标清晰化 b.工作阶段程序化

c.开发文档规范化（重要考点）d.设计方法结构化

（2）快速原型法（必须会）（3）企业系统规划的方法（4）战略数据规划的方法（5）信息工程方法

（6）面向对象的方法（必会）

1）概念：面向对象的方法是利用面向对象的信息建模概念，例如：实体、关系、属性等；同时运用封装、继承、多态等机制来构造模拟现实系统的方法。2）面向对象方法的基本思想：

a.客观事物是由对象组成的，对象是在原事物基础上抽象的结果

b.对象由属性和操作构成，其属性反映了对象的数据信息特征，操作则用来定义改变对象属性状态的各种操作方式

3）对象之间的联系通过消息传递机制来实现，而消息传递的方式是通过消息传递模式和方法的定义的操作过程来完成的

4）对象可以按照其属性来归类，借助类的层次机构，子类可以通过继承机制获得其父类的特征 5）对象具有封装的特性，一个对象就构成一个严格模块化的试题，在系统开发中可被共享和重复引用，达到软件（程序或模块）复用的目的。3.在系统开发过程中开发方法组合种类：（必须会）（1）结构化和原形法组合

（2）结构化和面向对象方法的结合（3）原形法和面向对象方法的结合第四章软件工程知识

本章按照 需求、可研、设计、测试、维护的顺序展开

4.1 软件需求（讲了 2 个问题 需求内容和需求过程）

软件工程是开发、运行、维护和修复软件的系统方法。

1、软件需求内容主要包括（必会）：功能需求、非功能需求、设计约束；业务需求、用户需求、系统需求。

（1）功能需求：指系统必须完成的那些事。（订票网站必须完成订票功能）（必会）（2）非系统功能：是指产品必须具有的属性和品质，如可靠性（如网站多人访问不能崩溃）、性能、响应时间（网页打开时间一般不超过 10S）、容错性、扩展性等（必会）

（3）设计约束：也成为限制条件，补充规约，通常是对解决方案的一些约束说明，例如：必须采用国有自主知识版权的数据库系统，必须运行在 UNIX操作系统之下等（必会）

（4）业务需求（BR）：指反应组织机构或客户对系统、产品高层次的目标要求，通常问题定义本身就是业务需求（了解）（5）用户需求（UR）（了解）（6）系统需求（SR）（了解）

2.需求过程（讲了 2 个问题 需求开发和需求管理）

需求过程是一个包括创建和维护系统需求文档所必需的一切活动的过程。通常包括需求开发和需求管理两大工作（必会）

（1）需求开发：包括（需求捕获）、（需求分析）、编写（规格说明书）、和（需求验证）四个阶段（必会）

1）需求捕获：常用的需求捕获手段包括

a.用户访谈

b.用户调查：表格、问卷调查等方式，与用户访谈相比最大缺点是缺乏灵活性 c.现场观摩 d.文档考古 e.联合讨论会 2）需求分析

3）需求规格说明书（SRS）:是一个软件文档，说明软件功能和约束 4）需求验证 需求验证和规格说明书的关系：二者是一个双向的过程，规格说明书中提到的功能在最终的系统中必须全部得到实现，同时软件说明书也可看到最终需求，一句话概括就是既不能少也不能多

（2）需求管理：通常包括定义（需求基线）、（处理需求变更）、（需求跟踪）等方面的工作 基线的定义：正式评审、确认的标准（必会）

4.2 可行性研究（可能考案例题）

1.可行性研究的主要任务包括：（技术可行性）、（经济可行性）和（社会可行性）(必会)2.可行性研究的工作步骤：（了解，每个问题都读一下，通读一下这几点，有印象）

（1）核实问题定义与目标（2）研究分析现有系统（3）为新系统建模（4）客户复核

（5）提出并评价解决方案

（6）确定最终推荐的解决方案：进行成本/效益分析

进行成本/效益分析可分两部分进行（以后具体会讲现在只做了解）1)成本估计：常用的有功能点分析、OCCOMO 分析等 2)效益分析：

a.货币的时间价值b.投资回收期c.投资回报率

（7）草拟开发计划

（8）以书面方式提交《可行性分析报告》

4.3 需求分析（了解）

需求分析包括绘制系统上下文范围关系图、创建用户接口原型、分析需求的可行性、确定需求的优先级、为需求建立模型、创建数据字典、使用质量功能调配。

质量功能调配（QFD）数据流图（DFD）

需求分析的主要方法包括：结构化分析方法、软系统方法、面向对象分析方法、面向问题域的分析。4.4 软件设计测试和维护 4.4.1 软件设计（了解）

（1）软件设计的基本原则：信息隐蔽、模块独立性、（模块内部高内聚（功能、信息、通信、过程、时间、逻辑）；模块间低耦合）

（2）系统结构图：模块、模块间的调用关系、模块间的通信、辅助控制符号（3）常用系统结构图：变量型、事务型、混合型（4）用户界面：可使用性、灵活性、复杂性和可靠性

4.4.2 软件测试方法（必会）

软件测试的方法分为（白盒测试）和（黑盒测试）；

单元测试、系统测试、验收测试（请自己百度下专业名词比如黑盒子测试、白盒测试）

1.黑盒测试：

（1）概念：黑盒测试吧测试对象看成一个空盒子，不考虑程序内部的逻辑结构和内部特性，只是依据程序的需求规格说明书，检查程序的功能是否符合它的功能说明，又称为功能测试或数据驱动测试。（2）黑盒测试的方法：

1）等价类：根据某种规则，划分为几个类型，从中选拔出几个测试代表 2）边界值 3）错误推测

4）因果图和综合分析法

2.白盒测试

（1）概念：白盒测试吧测试看成一个透明的盒子，它允许测试人员利用程序内部的逻辑结构和有关信息设计或选择测试用例。又称为结构测试或逻辑驱动测试（考虑内部逻辑结构，用覆盖的方式实现）（2）白盒测试对程序模块进行如下检查：（理解）

1）对程序模块的所有独立的执行路径至少测试一次

2）对所有的逻辑判定，取“真”与取“假”的两种情况的测试至少测试一次 3）在循环的边界和运行界限内执行循环体 4）测试内部数据结构的有效性等

（3）逻辑覆盖：是以程序内部的逻辑结构为基础的设计用例的技术。它属于白盒测试，包括，语句覆盖、判定覆盖、条件覆盖、判定一条件覆盖、条件组合覆盖、路径覆盖等

4.4.3 软件测试的分类

1.单元测试：单元测试也成为模块测试，是针对每个模块进行的测试

2.集成测试：在单元测试的基础上，将所有的模块按照设计要求组装成系统，必须精心计划，应提交集成测试计划、集成测试规格说明和集成测试分析报告

3.确认测试：确认测试验证软件的功能、性能及其他特性是否与用户要求一致

4.系统测试：讲整个软件放在整个计算机环境下，包括软硬件平台、某些支持软件数据和人员等，在实际运行环境下进行的一系列测试 5.a 测试和 B 测试

在软件交付使用后，用户将如何实际使用程序，对于开发者来说是不知道的。通常在软件发布上市之前需要进行 a 测试和 B 测试。

（1）a 测试：由一个用户在开发环境下进行的测试，也可以是公司内部的用户在模拟实际操作环境下进行的测试

（2）B 测试：由软件的多个用户在实际使用环境下进行的测试软件测试从不同的角度，又可分为一下几大类（了解，读一下具体概念）

（1）功能测试（2）可靠性测试（3）强度测试（4）性能测试5）恢复测试（6）启动停止测试（7）匹配测试（8）安全性测试（9）可使用性测试（10）安装测试（11）过程测试（12）容量测试（13）文档测试（14）兼容性测试

4.4.4 软件测试的步骤（PDCA 过程）（必会）1.制定软件测试计划 2.编写软件测试说明 3.执行软件测试 4.编写软件测试报告

5.修正软件测试过程中出现的问题 6.软件测试阶段评审 4.4.5 软件维护（必会）

1.软件的可维护性的主要由以下三个因素决定：（1）可理解性（2）可测试性（3）可修改性 2.软件维护的步骤：（1）建立维护组织（2）提出维护要求（3）实施维护作业（4）记录维护要素（5）评价维护活动

4.5 软件的复用

1.概念：软件复用是指利用自己已有软件的 各种有关知识构造新的软件。以缩减软件开发和维护的费用。（把以前有的东西竟可能的拿来去用）（必会）2.软件复用的内容：（了解）（1）代码的复用（2）测试文档的复用（3）设计思想的复用（4）模块的复用（5）软件的复用（6）组件的复用

3.软件复用的主要思想：将软件看成是由不同功能的“组件”所组成的有机体。（组件的概念：在软件设计编写时可以被设计成完成同类工作的一个通用的产品工具）（了解）

4.软件再生的 6 个步骤：筛选、文档重构、逆向工程（功能反编译）、代码重构、数据重构、重新开发。（了解）

（逆向工程）的概念：分析一个程序的过程，最大程度的建立比源代码更加抽象的高级表达，它也是一个恢复设计结果的过程，逆向工程工具可以从现有的软件代码中抽取有关数据、体系结构和处理过程的设计信息（选择给解释考名词）4.6 软件质量保证及质量评价

1.软件质量管理过程包括：软件质量保证过程、验证过程、确认过程、评审过程、审计过程。（1）软件质量保证：通过计划制定、实施和完成一组活动提供保证，这些活动保证项目生命周期中的软件产品和过程符合其规定的需求。

（2）验证与确认过程:使用能够定位缺陷并便于以后改正的测试技术直接处理软件产品质量问题。验证与确认的区别：（重点）

1）验证过程试图确保活动的输出产品已经被正确的制造，即活动的输出产品满足前面活动施加的规范说明；

2）确认过程试图确保建造了正确的产品，即产品满足其特定的目的。

3）评审与审计过程（具体几个概念请百度下）包括管理评审、技术评审、检查（正式的）、走查（随即的）、审计（事后进行的一个审计）。2.相关名词：

（1）SQA:软件质量保证（2）QC:质量控制

4.7 软件配置管理（考过 15 分的案例答题）（了解）

（1）软件配置管理：配置与配置项、基线与基线管理、版本、配置控制（2）变更控制：功能变更、错误修复变更。

1）功能变更就是根据客户要求增加或者修改功能引发的变更 2）错误变更：修改漏洞（3）配置库：

1）开发库（开发人员用的库，是经常变化的）2）受控库（有一定的限度，存放半成品）3）产品库（存放产品）

4.9 软件过程管理 1.CMM 模型分级标准：

（1）初始级——软件过程的特点是无秩序的，有时候甚至是混乱的。

（2）可重复级——已建立了基本的项目管理过程，可用于对成本、进度和功能特性进行跟踪。（3）已定义级——软件过程均已文档化、标准化、并形成整软件组织的标准软件过程。（初步标准）（4）已管理级——软件过程和产品的质量有详细的度量标准。比定义级别深化，有文档，有管理数据）

（5）优化级——来自过程、新概念和新技术等方面的各种有用信息的定量分析，能够不断地、持续地进行过程改进。

2.CMMI(软件能成熟度模型集成)（必会）CMM 和 CMMI 的区别：

（1）CMMI 结构更加形式化和精致，更复杂；

（2）CMMI 强调需求的管理（需求管理和需求开发）CMM 为需求管理。

（3）CMMI 加强对于工程过程的重视；CMMI 强调度量；CMMI 强调对风险的管理

4.10 常用构件标准（必会）

几个概念性名词：（选择题经常出选项判断）（1）COM 是个开放的组件标准（2）DCOM 是 COM 的进一步发展

（3）COM+并不是 COM 的新版本，我们可以把它理解为 COM 的新发展

（4）CORBA 公共对象请求代理构架。是由 OMG 组织制定的一种标准的面向对象的应用程序体系规范。（5）EJB 由 SUN 定制

4.11 面向对象系统分析与设计 1.面向对象的基本概念

面向对象=对象+类+继承+消息通信

（1）对象：对象标志（供系统内部唯一的识别对象）；属性（状态、数据、用来描述对象的静态特征）服务（操作、行为或方法，用来描述对象的动态特征。）

（2）类和类库：类是对象的抽象定义，是一组具有相同数据结构和相同操作的对象的集合（3）继承和多态

过载多态和强制多态统称为专用多态（特定多态）。包含多态、参数多态称为通用多态

（4）消息通信：消息是指对象发出的服务请求。包括对象标识、消息名、输入信息、回答信息。2.对象和封装：

对象（object）是系统中用来描述客观事物的一个实体，它是构成系统的一个基本单位 3.对象三要素：（1）对象标志（object identifier）--是对象的名字，供系统内部唯一地识别对象。（2）属性（attribute）也称状态（state）活数据（data）用来描述对象的静态特征。

（3）服务(service)—也称操作(operation)、行为(behavior)或方法（method))，用来描述对象的动态特征。(也称为函数)（4）封装（encapsulation）对象封闭装存 4.类和类库（看一下这段文字有个了解）5.继承与多态

（1）继承（inheritance）:是使用已存在的定义作为基础建立新定义的而技术，继承是面向对象方法学中的一个十分重要的概念。

（2）多态:是指类中具有相似功能的不同函数是用同一个名称来实现，从而可以使用相同的调用方式来调用这些具有不同功能的同名函数。类与类之间的关系—组合、泛化、聚合、关联。消息（message）--是指对象发出的服务请求。

4.11.3 面向对象常考的知识点 面向对象的基本概念：

1.对象：由数据及操作所构成的封装体，是系统中用来描述客观事物的一个封装是构成系统的一个基本单位。对象三要素：对象标识、对象状态、对象行为

2.类：是现实世界实体化的描述。类将实体的数据和函数封装在一起。类的数据也叫状态、属性或特征。它表示静态的一面；类的函数也叫功能、操作或服务，表现类的动态一面。

3.类和对象的关系：对象是类的实例

4.抽象：通过特定的实例抽取共同特征以后形成概念的过程。它强调主要特征，忽略次要特征。5.封装：讲相关概念组成一个单元，然后通过一个名称来引用它

6.继承：表示类之间的层次关系，这种关系使得某类对象可以继承另外一类对象的属性和能力，继承又分为单继承和多继承，JAVA 是单继承语言，C++是允许多继承的

7.多态：是一种方法，这种方法使得多个类中可以定义同一个操作或属性名，并在每个类中可以有不同的体现

8.接口：对操作规范的说明 9.消息：对象间交互手段

10.组件：是软件系统可代替的、物理的组成部分，它封装了实现体，并提供了一组接口的实现方法。11.模式：表示了一个特定环境、一个问题和一个解决方法之间的关系 12.软件复用：是指将已有的软件及其有效成分用于构造新的软件和系统。组件技术是软件复用的关键技术

4.12.5 软件的中间件(必考)中间件位于硬件、操作系统等平台和应用之间的通信服务。

常见的中间件：数据库访问中间件（WIN平台的 ODBC 与 JAVA平台的 JDBC）、远程过程调用、面向消息的中间件（IBM 的 MSQeries）、分布式对象中间件（OMG的 CORBA、SUN 的 RMI/EJB、Microsoft 的 DCOM）、事务中间件。

4.13 典型体系结构 常见的架构模式：

管道/过滤器模式；面向对象模式；事件驱动模式；分层模式；知识库模式；C/S 模式；（1）管道/过滤器模式 管道/过滤器模式的优点：

1、体现了各功能模块的”黑盒”特性及高内聚、低耦合的特点。

2、可以将整个系统的输入/输出行为看成是多个过滤器行为的简单合成。

3、支持软件功能模块的重用。

4、便于系统维护：新的过滤器可以添加到现有系统中来，旧的可以由改进的过滤器替换。

5、支持某些特定的分析，如吞吐量计算、死锁检测等。

6、支持并行操作，每个过滤器可以作为一个单独的任务完成。管道/过滤器模式的缺点：

1、通常导致系统处理过程的成批操作。

2、需要设计者协调两个相对独立但又存在关系的数据流。

3、可能需要每个过滤器自己完成数据解析和合成工作（如加密和解密），从而导致系统性能下降，并增加了过滤器具体实现的复杂性。（2）面向对象模式 面向对象模式的优点：

1、高度模块化

2、封装功能实现了数据隐藏

3、继承性提供了一种实现代码共享的手段

4、提供了系统的灵活性，便于维护及扩充 面向对象模式的缺点：对象之间的调用需要知道所调用对象的标识。如果对象的标识发生改变，就必须通知所有调用该对象的对象。否则系统将可能无法正常运行。（3）客户机与服务器模式 客户机与服务器模式的优点：

1、客户机与服务器分离，允许网络分布操作；二者的开发也可分开同时进行；

2、一个服务器可以服务于多个客户机； 客户机与服务器模式的缺点：

1、客户机与服务器的通讯依赖于网络，可能成为整个系统运作的瓶颈；服务器的负荷过重，难以管理大量的客户机，系统的性能受到很大影响。

2、如果服务器及其界面定义有改变，则客户机也要做相应改变

3、二层 C/S 模式采用单一服务器且以局域网为中心，难以扩展至广域网或internet.4、数据安全性不好。客户端程序可以直接访问数据库服务器，使数据库的安全性受到威胁。

C/S 适用于分布式系统，为了解决 C/S 模式中客户端的问题，发展形成了浏览器/服务器（Browser/Server, B/S）模式；为了解决 C/S 模式中服务器端的问题，发展形成了三层（多层）C/S 模式，即多层应用架构。

4.14 统一建模语言 UML UML 具有如下的语言特征：(必考)（1）UML 不是一种可视化的程序设计语言，是一种可视化的建模语言。（2）UML 是一种建模语言规范，是面向对象分析与设计的一种标准表示。（3）UML 不是过程，也不是方法，但允许任何一种过程和方法使用它。

（4）UML 简单并且可扩展，具有扩展和专有化机制，便于扩展，无需对核心概念进行修改。（5）UML 为面向对象的设计与开发中涌现出的高级概念（如协作、框架、模式和组件）提供支持，强调在软件开发中，对架构、框架、模式和组件的重用。

（6）与最好的软件工程实践经验集成。UML 没有定义一种标准的开发过程，但它比较适用于迭代式的开发过程，是为支持面向对象的开发过程设计的。4.15 统一建模语言 UML 常考的知识点

4.16 典型应用集成技术 4.16.1 Web Services 技术(必考)Web Services 服务的典型技术包括用于传递信息的简单对象访问协议 SOAP，用于描述服务的 Web 服务描述语言 WSDL，用于 Web 服务注册的统一描述，发现及集成 UDDI，用于数据交换的 XML。

4.18 集成技术常考的知识点

1、数据库与数据仓库技术

数据仓库（Data Warehouse）是一个面向主题的(Subject Oriented)、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策。数据仓库和传统操作型数据库的对比的优点：

（1）面向主题：操作型数据库的数据面向事务处理，各个业务系统间各自分离；数据仓库的数据按主题进行组织；

（2）集成：面向事务处理的操作型数据库通常和某些特定的应用相关，数据库之间相互独立，往往是异构的；数据仓库的数据是对原有分散数据库数据通过抽取、清理然后经系统加工、汇总、整理得到，消除了源数据中的不一致性。

（3）相对稳定：操作型数据库中的数据是实时更新的；数据仓库的数据用来查询，只有少量的修改和删除操作，通常只需定期加载、刷新。

（4）反映历史变化：操作型数据库主要关心当前某一个时间段内的数据；数据仓库的数据通常包含历史信息。

2、Web 服务的主要目标是跨平台的互操作性。

适用于使用 Web Services 的情况：跨越防火墙、应用程序集成、B2B 集成、软件复用（重用）。不适合 Web Services 的情况：单机应用程序、局域网上的同构应用程序。

3、J2EE 结构（工业标准）

J2EE 是由 sun 公司主导、各厂家共同制定并得到广泛认可的工业标注。业界各主要中间件厂商如 IBM、Oracle 都在响应。

J2EE 应用将开发工作分为两类：业务逻辑开发和表示逻辑开发，其余的系统资源由应用服务器自动处理，不必为中间层的资源和运行管理进行编码。这样就可以将更多的开发精力集中在应用程序的业务逻辑和表示逻辑上，从而缩短企业应用开发周期，有效的保护企业投资。

J2EE 技术规范由 4 个部分组成：J2EE平台、J2EE 应用编程模型、J2EE 兼容测试套件、J2EE 参考实现。

1)J2EE平台：运行 J2EE 应用的环境标准，由一组 J2EE 规范组成。

2)J2EE 应用编程模型：用于开发多层瘦客户应用程序的标准设计模型，由 SUN 提供应用蓝图（Blue Prints）。

3)J2EE 兼容测试套件：用来检测产品是否同 J2EE平台兼容。

4)J2EE 参考实现：与平台规范同时提供的、实现 J2EE平台基本功能的 J2EE服务器运行环境。J2EE 应用服务器运行环境包括构件（Component）、容器（Container）及服务（Services）三部分.构件是表示应用逻辑的代码；容器是构件的运行环境；

服务则是应用服务器提供的各种功能接口，可以同系统资源进行交互。

J2EE 规范包含了一系列构件及服务技术规范。

(1)JNDI：Java 命名的目录服务，提供了统一、无缝的标准化名字服务。

（2）Servlet：Java Servlet 是运行在服务器上的一个小程序，用于提供以构件为基础、独立于平台的 Web 应用。

(3)JSP：Java Servlet 的一种扩展，使创建静态模板和动态内容相结合的HTML 和 XML 页面更加容易。

（4）EJB：实现应用中关键的业务逻辑，创建基于构件的企业级应用程序。（5）JCA：J2EE 连接器架构，提供一种连接不同企业信息平台的标准接口。（6）JDBC：Java 数据库连接技术，提供访问数据库的标准接口。（7）JMS：Java 消息服务，提供企业级消息服务的标准接口。（8）JTA：Java 事物编程接口，提供分布事务的高级管理规范。（9）JavaMail：提供与邮件系统的接口。（10）RMI-IIOP：提供应用程序的通信接口。

4、NET 结构（微软标准）

微软的.net 是基于一组开放的互联网协议而推出的一系列产品、技术、服务。

.net 开发框架在通用语言运行环境基础上，给开发人员提供了完善的基础类库、数据库访问技术、网络开发技术，开发者可以使用多种语言快速构建网络应用。

通用语言运行环境（Common Language Runtime）处于.NET 开发框架的最底层，提供统一的运行环境、统一的编程模型。

基础类库（Base Class Library）给开发人员提供一个统一的、面向对象的、层次化的、可扩展的编程接口。

ADO.NET 技术用于访问数据库，提供了一组用来连接到数据库、运行命令、返回记录集的类库。传统的基于 Windows 的因公，仍然是.net 中不可或缺的一部分。

ASP.NET 是.NET 中网络编程结构，可以方便、高效地构建、运行和发布网络应用。

.NET 支持使用多种语言进行开发，目前已经支持 VB、C++、C#、Jscript等语言以及他们之间的深层次交互。

Visual Studio.NET 作为微软的下一代开发工具，和.NET 开发框架紧密结合，提供几乎所有市场上的编程语言都有可能应用于微软的.NET 开发框架。

J2EE.NET 都可以用来设计、开发企业级应用。J2EE平台是业界标准，有超过 50 家厂商实现了这些标准（工具、应用服务器等）。.NET 是微软自己的产品系列，而非业界标准。

5、工作流技术

工作流（workflow）是工作流程的计算模型，即将工作流程中的工作如何前后组织在一起的逻辑和规则，在计算机中以恰当的模型进行表示并实施计算。工作流依靠工作流管理系统的主要功能是通过计算机技术的支持去定义、执行和管理工作流，协调工作流执行过程中工作之间以及群体成员之间的信息交互。

工作流需要依靠工作流管理来实现。

第 5 章计算机网络知识

5.1 网络技术标准与协议

1.计算机网络的分类（了解大概看一下，选择有个了解）

（1）局域网（双绞线、同轴电缆、微波、射频、红外线、以太网、令牌环网等）

（2）城域网（公用电话交换网 PSTN、综合业务数字网 ISDN、T1 线路、帧中继 FR、异步转移模式 ATM、交互式多兆位数据服务 SMDS）（3）广域网（DQDB 分布式队列双总线）2.计算机网络组成（了解，记住几个关键词）

服务器、工作站、网卡、中继器、猫、集线器 HUB（放大信号用）、网桥、路由器、网关（1）网桥:连接网络分支，工作在数据链路层

（2）路由器（Router）：连接两种不同类型的局域网，工作在网络层（3）网关：连接 2 个不仅协议不一样而且硬件和数据结构都大相径庭（4）交换机：第二层交换机工作在数据链路层

第三层交换机工作在网络层（可以完成普通路由器的所有功能）3.OSI 七层模型(必会,注意哪个协议在哪个层)(1)应用层：用户接口（HTTP、Telnet、FTP、SMTP、NFS(2)表示层：定义数据格式(JPEG、ASCLL、GIF、DES、MPEG)(3)会话层：定义了开始、控制、结束一个会谈（RPC、SQL、NFS）(4）传输层：差错恢复、数据包的重新排列(TCP、UDP、SPX)(5)网络层：端到端的包定义(IP、IPX、路由器和三层交换机也工作在这层)(6）数据链路层：IEEE802.3/.2、HDLC、PPP、ATM(7)物理层：机械特性、电器特性、功能特性、过程特性 RS232、V.35、RJ-

45、FDDI 4.局域网协议（了解，自己看一下）

5.2Internet 技术及应用

1.internet 应用：DNS 域名服务器、WWW 万维网（统一资源定位器URL、超文本传输协议 HTTP）、E-mail 电子邮件服务、FTP 文件传输服务、Telnet 远程登录服务（下面不属于 Internet 服务的是）（了解）

2.intranet(企业内部网)3.网络接入技术：（了解典型例子，英文、中文）(1)对称网络接入：高速率数字用户线 HDSL

(2)非对称网络接入：非对称数字用户（ADSL，上传下载速度不一样，1M 的下载速度 125Kb/s)(3)无限网络技术：多通道多点分配（MMDS）、本地多点分配（LMDS、CDMA2000、WCDMA）了解（4）光网技术：有源光网（AON）、无源光网（PON）、FTTR(光纤到远端接点)、FTTB(光纤到大楼)、FTTC（光纤到路边）、FTTZ(光纤到小区)、FTTH(光纤到用户)现在技术已经发展到光纤到桌面了。

5.3 网络存储（必会）

（1）备份：全备份（备份所有数据）、增量备份（只备份上次备份后有变化的数据）、差分备份（只备份上次完全备份以后，有变化的数据）、按需备份（根据临时需要有选择的选择备份）（必会）

（2）在线恢复（必会）：磁盘系统冗余、电源系统冗余、网络系统冗余、冷却系统冗余、系统冗余

5.5 网络服务器：

网络操作系统分类：UNIX 网络操作系统、WINDOWS、Novell Netware 网络操作系统

5.6 网络交换技术：（了解即可）

1.城域网交换技术包括：（以下不属于城域网交换技术的是，可能出选择）(1)FDDI(光纤分布式资料界面):即可用于城域网也可用于广域网(2)DQDB 分布队列双总线(3)SMDS 交换多兆位数据服务 2.广域网交换技术(了解，扫一眼即可)（1）帧中继：不进行差错检测和纠正（2）TCP/IP（3）信元交换（4）MPLS 3.网络接入技术 4.网络互联技术 5.8 无线网络技术

3G 技术：WCDMA、CDMA2000、TDSCDMA 大唐电信的是中国的

无线网络技术：多通道多点分配业务（MMDS）、本地多点分配业务（LMDS）、WiMax(802.16)、CDMA2000、WCDMA(要求了解程度：看到英文知道中文即可)

5.13 网络技术常考的知识点

《大楼通信综合布线系统规范》适用范围：跨越距离不超过 3000 米，建筑总面积不超过 100 万平方米的布线区域，区域内人员为 50-5 万人（必会）1.网络技术标准与协议：（了解）

当前局域网最常见的协议是：微软的 NETBEUL、NOVELL 的 IPX/SPX和跨平台的 TCP/IP（应用最广）例如：以 windows 操作系统为工作平台可以同时装 TCP/IP 协议和NETBEUI(微软的，较快速度的性能，适用于只有单个网络或者桥接起来的网络)2.网络分类：（必会）

（1）按照分布范围分类：1）局域网2）城域网 3）广域网（WAN）4)因特网（2）按照网络拓扑结构分类：1）总线2）星型3）环形网络 3.网络管理：（了解）

(1)网络管理工作包含以下 4 个方面（了解）a.设备管理 b.服务器 c.资源 d.用户(2)网络管理的 5 大功能

a.配置管理 b.性能管理 c.故障管理 d.安全管理 e.计费管理 4.网络服务器种类（了解）

（1）文件服务器（2）数据库服务器

（3）Internet/intranet 通用服务器（4）应用服务器（Web、DNS 服务器、DHCP、FTP）5.网络交换技术和网络存储技术

（1）网络交换技术经历了 4 个阶段：电路交换、报文交换、分组交换、ATM 技术(了解)（2）网络存储模式（必会）

a.直接连接存储（DAS）

b.网络连接存储（NAS:支持即插即用）c.存储区域网络(SAN:具有可扩展性)（3）无线网络分为以下类型（了解）

a.无线局域网（WLANs）b.无线广域网（WWANs）c.无线城域网（WMANs）d.无线个人网（WPANP）

6.综合布线及机房工程（必会）

（1）综合布线系统（PDS）包括： 广泛遵循的标准是：TIA/EIA568A标准）

1）单栋建筑的综合布线：包括不仅是指整栋建筑物内部铺设的通信线路，还包括引出建筑物的通信线路，比如建筑物内铺设的管路、槽道系统、通信电缆、接续设备和其他辅助设施等（选项判断）

终端设备及连接的软线或者插头，一般不需要设计和施工综合布线系统的设计和安装是分别进行的

2）建筑群体综合布线

综合布线系统分为 6 个子系统图（必会考试时候选填）P113（2）机房工程设计原则：（了解）

1）实用性和先进性2）安全可靠性3）灵活和可扩展性 4）标准化5）经济性、投资保护6）可管理性

关于本章的一些规范整理总结（必看）

1.IEEE802.11 是无线局域网通用原则，IEEE802.15 是蓝牙无线通信规范，IEEE802.16 是无线宽带标准

2.《大楼通信综合布线系统》 3000 米，10 万平方米，50-5 万人 3.《电子信息机房设计规范》：

(1)面积大于 100平方米的机房，安全出口不少于 2 个，(2)A 级 B 级电子信息主机房，不设置外窗

(3)电子信息系统机房内,照明线路宜穿钢管暗铺，或在吊顶内穿钢管明铺(4）所有设备，可导电金属外壳等必须进行等电位连接并接地

(5）机房的组成：主机房、辅助区、支持区、和行政管理区 4 部分组成;辅助区面积宜为主机房面积的 0.2-1倍；单台设备占用面积是 3.5-4平方米/人（考计算选项）；

(6)所有进入电磁屏蔽室的电源线缆应通过电源滤波器进行；进出电磁屏蔽室的网络线宜采用光缆或屏蔽缆线，光缆不应带金属加强芯；非金属材料传过屏蔽层时应采用波导管，波导管的截尺寸和长度应满足电磁屏蔽；要求截止波导通风窗内的波导管宜采用等边六角形，通风窗的截面积应根据室内换气次数计算

（7）对人流和出入安全考虑内容如下

a.主机房宜设置单独出入口（是宜不是必须）b.有人操作区域和无人操作区域分开 c.机房内通道及门的尺寸应满足设备和材料运输要求，建筑入口至主机房应设置通道，通道净宽度不小于 1.5m

4.计算机机房安全保护方案：（1）分开供电：供电和照明（2）紧急供电：UPS（3）机房外部防盗：采取加固防护措施，必要时安排专人看管，（设置自动封闭装置，自动封闭通道是不对的）5.信息安全技术管理要求

（1）检测监视系统：应该建立门禁控制制度，任何出入机房的人员应通过门禁设施的监控和记录，应有设置防止绕过门禁的手段，进入机房人员应佩戴证件，未经批准严禁任何物理访问；未经批准，禁止任何人移动计算机设备，机房设置守卫并 24 小时视频监控，严禁带移动电话、电子记事本等具有移动互联功能的个人物品进入机房

（2）人员进出机房和操作权限范围控制：例如：安排专人陪同检查人员对机房安全设施进行检查机房内严禁吸烟或带入火源（在机房内临时设置吸烟区是错误的）

6.《通信设备工程验收规范》规定：在铺设活动地板的设备间，应对活动地板进行检查，地板板块铺设严密紧固，附和安装要求，每平米水平误差不大于（2mm）

第 6 章项目管理的基础知识

6.1 项目管理的概念及其基本属性

1.项目的概念：项目是指一个特殊的将被完成的有限任务，它在一定的约束条件下（主要是限定时间、限定资源），满足一系列特定的目标的多项相关工作的总称。（必会）2.项目的含义：

（1）项目是一项有待完成的任务，且具有特定的环境要求

（2）任务需要在一定的组织机构内，利用有限的资源（人力、物力、财力）在规定的时间内完成（3）任务要满足一定的性能、质量、数量、技术指标等要求 3.项目的基本属性

（1）一次性：一次性是项目与其他重复性运行或者操作工作的最大区别（比如：三峡工程师项目，公交车运营则属于重复性运动），项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例。项目的其他属性也是从这一主要属性衍生出来的（必会）

（2）独特性：每个项目都是独一无二的，时间、地点、内外部环境等（必会）

（3）目标确定性：项目的目标包括时间性目标、成果性目标、约束性目标等（有一定的变动幅度，可以适当的修改目标）

（4）组织临时性和开放性:项目的组织机构在项目的全过程中，其人数和成员职责是在不断变化的（必会）

（5）成果不可挽回性

（6）活动的整体性：项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体

6.2 项目的生命周期

1.项目生命周期的定义：项目，作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始至终的整个过程构成了一个项目的生命周期。（注意与信息系统的生命周期相区别）产品的生命周期比项目的生命周期长（必会）2.典型的项目生命周期描述

典型的项目生命周期包括：需求识别阶段、制定方案阶段、实施阶段、结束阶段（必会）项目起点时间

图 6-1 典型的四个阶段项目生命周期示意图（必会）

图6-1典型的四个阶段项目生命周期示意图（必会）

6.3项目的组织（必会）

项目的组织分为：职能型、项目型、矩阵型三种（必会正确区分三种组织形式的优缺点）1.职能型项目组织

时间

图 6-2 职能项目组织结构（必会）

（1）该种组织形式的优点（必会）

1）有利于企业技术水平的提高 2）资源利用的灵活性与降低成本 3）有利于从整体协调企业活动（2）缺点：（必会）

1）协调困难

2）项目组成员责任淡化

2.项目型项目组织（三种组织结构中此种项目经理权限最大）

项目型项目组织结构，项目团队成员通常会被配置在一起，绝大部分的组织资源直接配置到项目工作中，并且项目经理拥有相当大的独立性和权限。（大型项目，工期长，技术复杂，投资规模大-项目型）

图 6-3 项目型项目组织结构（必会）

（1）该种组织形式的有点

1）目标明确，统一指挥 2）有利于项目的控制 3）有利于培养全面型人才（2）缺点：

1）机构重复及资源闲置 2）不利于技术水平提升 3）成员不稳定 3.矩阵型项目组织

矩阵型项目组织形式是只能型组织形式和项目型组织形式的结合，它在职能型组织的垂直层次结构上，叠加了项目型组织的水平结构，能够最大限度的兼顾两者的优点，在现代大型项目管理中应用最为广泛。

矩阵型项目组织又包括：强矩阵型、弱矩阵型和平衡矩阵型

图 6-4 为弱矩阵项目组织结构

图 6-5 为强矩阵型项目组织机构

图 6-6 为平衡型项目组织结构

4.各种项目组织形式的优缺点比较（必会）5.项目的组织形式对项目的影响 表 6-2 项目组织形式对项目的影响

6.4 项目管理的概念和发展

关键路径 CPM;计划评审技术 PERT 6.5 项目管理的知识体系

项目管理知识体系（PMBOK）包括 42 个基本项目管理过程 1.项目管理九大知识领域与过程组对照表（必会）

归结为：狗子整范进，成人风采（必会）PMO 项目管理办公室，需要指导项目经理工作 2.5 个过程组（戴明环）PDCA（必会）

（1）启动（2）计划（3）执行（4）控制（5）结束

6.6 项目管理的一般知识 1.项目环境：

项目环境是项目管理的基本要素之一包括（1）社会环境（2）自然环境（3）政治环境 2.人际关系技能

（1）领导力（2）团队建设（3）激励（4）沟通（5）影响力（6）决策（7）政治和文化意识（8）谈判 本章需要掌握的内容 1.项目的概念 2.项目的属性 3.项目的特点

4.项目的生命周期（与产品生命周期比较）5.项目的组织

6.9 大管理、5 个过程组

第 7 章项目管理过程组

7.1 项目启动过程组（包括 PDCA 和 5 大过程组 2 个大问题）

1.PDCA 循环：（戴明环）（必会，掌握内容和循环）（1）定义：是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛应用。（2）四个字母的含义：（必会）

1）P（Plan）--计划包括方针和目标的确定以及活动计划的确定。2）D(Do)--执行。执行就是具体运作。

3）C(Check)--检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些做对了，哪些错了，找出问题所在 4）A(Action)--处理。

（3）PDCA 循环的基本模型（图重点）

2.五大过程组：（必会，掌握 5 个过程组的定义+内容）（1）五大过程组的定义及相互关系（必会）1）五大过程组的定义：

a.启动过程组：定义并批准项目或阶段

b.计划过程组：定义和细化目标，规划最佳的技术方案 和管理计划，以实现项目或阶段所承担的目标和范围 c.执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命周 期或某个阶段执行项目管理计划，并得到输出与成果

d.监督过程组：要求定期测量和监控进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施，或管理变更以确定项目或阶段目标达成。

e.收尾过程组：正式接受产品，服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。2）五大过程组的关系（必会）

图 7-3 讲项目管理过程组映射到 PDCA 循环

（2）启动过程组：（必会）

1）启动过程组的作用：启动过程组包含获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段。通过启动过程，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响总体结果的内外部干系人，选定项目经理。这些信息应反映在项目章程和干系人登记册中。一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式授权。2）启动过程组的内容：（必会，包括项目章程和初步的项目范围说明书）a.制定项目章程：

a)项目章程是由项目实施组织外部级别合适的，并为项目出资的以为项目发起人或赞助人发出。(出资方或建设单位制定)b)项目章程是正式批准的项目的文件（包括任命项目经理和批准项目各阶段开始文件）b.制定初步的项目范围说明书：具体内容如下

a)项目产出物范围的初步规定（是此说明书的核心内容）b)项目工作范围的初步规定

c)项目条件（确定性的项目约束因素）和项目假设条件（不确定性的项目约束因素的人为假定）充：范围包含需求范围（产出物需要什么从技术方面的要求）和管理范围（达到需求需要做什么）；

7.2 项目管理计划过程组

1.计划过程组包括的内容（必会）

（1）制定项目管理计划：指导项目的执行，是监督和控制过程的依据。（2）编制项目范围管理计划

（3）范围定义：范围说明书（先了解一下，后面有专门的章节讲）1）创建工作分解结构（WBS）

2）活动定义3）活动排序。。。18）编制活动

7.4 项目执行过程组

执行过程组的内容：（必会）（1）指导和管理项目的执行

（2）执行质量保证（P142 读一下一个好的项目经理在执行过程组中需要完成的工作）

7.5 项目监督和控制过程组

监督和控制过程组包含的内容：（了解）

（1）监督和控制项目工作（2）整体变更控制（3）范围验证（4）范围变更（5）进度控制（6）成本控制（7）质量控制（8）管理项目团队（9）绩效报告（10）管理项目干系人（11）风险监督和控制（12）合同管理

7.6 项目收尾过程组（必会）

项目收尾过程组包含：（1）管理收尾（2）合同收尾 7.6.1 项目验收

项目验收也称为范围核实或移交，它是核查项目计划规定范围内各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成果是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中的一系列活动。项目正式验收包括：验收项目产品、文档和已经完成的交付成果。

项目验收要有正式的验收报告，作为项目结项的标志。一般先由承建单位对项目进行自检，自检合格的基础上通过监理方提请建设单位进行项目验收。在验收过程中，验收测试是一项不可少的工作，验收测试可以由承建方、建设单位、监理单位、设计单位共同进行，也可由具备资质的第三方公司进行，不管选取哪种方式都由参与各方共同协商并均认可的正式文档作为依据，如果在验收过程中发现问题，由承建单位分析原因并进行整改，如果验收测试过程没发生问题，则表示项目验收顺利完成。1.项目验收的标准：（了解读一遍有印象）（1）项目合同书（2）国际惯例（3）国家标准（4）行业标准（5）国家和企业的相关政策法规 2.项目验收的依据（了解读一遍有印象）（1）工作成果（2）成果说明 3.系统测试（了解读一遍有印象）系统测试也叫初验 承建单位（自检）

4.系统试运行（了解读一遍有印象）

系统测试合格后即开始进入试运行阶段，试运行包括数据迁移和日常维护（建设单位（业主）组织，承建单位配合并做好记录）5.系统文档验收（了解读一遍有印象）

试运行合格后，承建单位（施工单位）收集项目的技术和管理资料，逐步提交监理或建设单位进行审核，合格后双方签字。6.系统终验（了解读一遍有印象）

系统终验主要验收 2 个方面的内容：资料和系统功能性能，最终验收报告是确认项目结束的标志性文件

7.6.2 项目总结（了解读一遍有印象）

1.项目总结的意义：总结经验教训，防止犯同样的错误，评估项目团队、为绩效考核积累数据以及考察是否达到阶段性目标等（了解）

2．项目总结会的准备工作：（了解读一遍有印象）（1）收集整理项目过程文档和经验教训（2）形成项目总结报告的初稿

3.项目总结会的内容：进度、质量、成本、风险、资源、范围、沟通、采购、文档、评价、遗留待解决的问题、经验教训及建议（了解）7.6.3 项目评估（了解读一遍有印象）

1.项目评估的定义：收尾阶段的项目评估就是再项目完成后，从整体的角度对建设项目的计划、设计、实施方案进行全面的技术经济论证和评价，从而论证项目是否达到了建设方预计的要求 2.项目评估的基本原则

（1）客观、科学、公正（2）综合全面评价原则

（3）项目之间可比性原则（4）定量分析与定性分析相结合

（5）技术分析与经济分析相结合（6）微观效益分析与宏观效益分析相结合的原则 3.项目评估的主要内容：（1）经济效益（2）客户满意度（3）后续项目指标要求（4）内部满意度 7.6.4 项目审计（了解，读一下）

7.6.5 项目维护（包括软件项目和系统集成项目）1.软件项目的后续工作:（了解读一遍有印象）

（1）软件系统的修改（2）软件系统的升级（3）后续支持工作 2．系统集成项目的后续工作（了解读一遍有印象）

（1）信息系统日常维护工作（2）硬件产品的而更新（3）信息系统的新要求 7.6.6 团队转移（了解读一遍有印象）注意：中途交接，做好考核 7.7 项目过程的交互

1.项目过程组之间的交互：过程迭代，相互连接，某个项目/项目的某个阶段 PDCA 2.项目管理过程图（44 个管理过程，熟悉）

个管理过程与 5 个过程组以及 9 个项目管理知识域的映射关系

归结为：狗子整范进，成人风采（必会）

第八章项目整体管理

每一节都需要掌握输入、工具和输出

项目管理是一项综合性,全局性的工作,其核心是权衡多个相互冲突的项目实施方案,以实现项目的目标和要求,帮助项目管理人员整合协调项目管理的各个不同活动领域间的信息交流;促进信息的合理流动;有效地控制和管理项目进行过程中可能出现的变更（必会）项目整体管理包括:（必会，掌握每个过程的输入、输出和工具）(1)制定项目章程

(2)编制项目初步范围说明书(3)制定项目管理计划(4)指导与管理项目执行(5)监控项目工作(6)整体变更控制(7)项目收尾

8.1 制定项目章程 1.项目章程的作用与内容

（1）项目章程是正式批准一个项目的文档，通常在项目批准和启动阶段发布。（2）项目章程应当由项目组织以外的项目发起人或投资人发布。

（3）项目章程的编制过程主要关注于记录建设方的商业需求、项目立项的理由与背景、对客户需求的现有理解和满足这些需求的新产品、服务或结果 2.制定项目章程的输入

（1）合同（2）项目工作说明书

1）定义：项目工作说明书(SOW)是对项目所需提供的产品,成果或描述。工作说明书需要说明如下事项: 2）内容

a.业务要求b.产品范围描述c.战略计划 3.制定项目章程的工具(不需要掌握)4.制定项目章程的输出：项目章程 8.2 编制项目初步范围说明书

1.编制项目初步范围说明书的主要内容包括（了解）(1)项目和范围的目标(2)产品或服务的需求和特性(3)项目的需求和可交互物(4)产品验收标准(5)项目的边界(6)项目约束条件(7)项目假设(8)最初的项目组织(9)最初定义的风险(10)进度里程碑

(11)对项目工作的初步分解(12)初步的量级成本估算(13)项目配置管理的需求(14)审批要求 2.输入（必会）

编制项目初步范围说明书的输入包括(1)项目章程(2)项目工作说明书

(3)环境和组织因素(公司政策)(4)组织过程资产(经验教训,文档)3.工具（必会）

（1）项目管理方法论（2）项目管理信息系统（3）专家判断 3.输出（必会）项目初步范围说明书

8.3 制定项目管理计划(整体计划)整体计划与分项计划相互促进，相互迭代，是制定各分项管理计划的输入 1.制定项目管理计划记述了如下内容(了解)(1)项目背景如项目名称,客户名称,项目的商业目的等

(2)经理,项目经理的主管领导,客户方联系人,客户方的主管领导,领导小组(即项目管理团队)和项目实施小组人员.(3)项目的总体技术解决方案(4)对用于完成这些过程的工具和技术的描述(5)选择的项目的生命周期和相关的项目阶段(6)项目最终目标和阶段性目标(7)进度计划(8)项目预算(9)变更流程和变更控制委员会(10)沟通管理计划

(11)对于内容,范围和时间的关键管理评审,以便于确定悬留问题和未决决策 2.制定项目管理计划的输入（必会）

(1)项目章程(2)项目初步范围说明书(3)预测(4)环境和组织因素(5)组织过程资产(6)工作绩效信息 3.工具（必会）

(1)项目管理的方法论(2)项目管理信息系统(3)专家判断 4.制定项目管理计划的输出（必会）

(1)项目管理计划(2)配置管理系统(3)变更控制系统

8.4 指导和管理项目执行

1.指导和管理项目执行的工作内容（了解）

项目经理和项目团队采取行动执行项目管理计划以实现项目的目标，主要工作内容包括：（1）按列入计划的方法和标准执行活动完成项目要求。（2）完成项目的交付物。

（3）配置、培训并管理分配到项目的团队成员。（4）建立和管理项目团队内外部沟通娶到。

（5）产生项目实际数据以方便预测，这些数据诸如成本、进度、技术、质量和状态等实际数据。（6）将批准的变更落实到项目的范围、计划和环境。（7）管理风险并实施风险应对活动。（8）管理分包商和供应商。

（9）收集和记录经验教训，以及执行批准的过程改进活动。2.输入(必会)

指导和管理项目执行的工作依据包括:（1）项目管理计划。项目管理计划是指导和管理项目执行的主要依据。

（2）已批准的纠正措施。已批准的纠正措施就是为了使预期的项目绩效符合项目管理计划的要求所形成的指导文件。（考试容易把已批准去掉）

（3）已批准的预防措施。已批准的预防措施就是降低项目风险发生的可能性而需要的指导文件。（4）已批准的变更申请。已批准的变更申请就是对扩大或缩小项目范围而授权的指导文件，经过批准的变更申请由项目团队来安排措施。

（5）已批准的缺陷修复。已批准的缺陷修复是对在质量审查的修复项已经被接受或被拒绝的通知。3．工具(必会)（1）项目管理方法论。项目管理方法论为指导和管理项目执行提供了方法。

（2）项目管理信息系统。项目管理信息系统作为一个工具软件，被项目管理团队来执行项目管理计划中所规划的活动。4.输出(必会)

指导和管理项目执行的工作成果包括：

（1）可交付成果。（2）请求的变更。（3）已实施的变更。（4）已实施的纠错措施。（5）已实施的预防行动。（6）已实施的缺陷修复。（7）工作绩效数据。

8.5 监控项目工作

1.监控项目的工作内容（了解）

(1)比较实际项目指标和项目管理计划。(2)比较实际项目指标和项目管理计划。(3)节变更申请的流程。(4)录变更申请的全部影响。(5)布已批准的变更。(6)批准的变更进行管理。(7)确定批准的变更已经被实施。(8)供状态报告、进展测量记忆预测的支持信息。

分析、跟踪和监督项目风险，确保风险已经被识别、状态已经汇报，并采取了恰当的风险响应方案。

2.监控项目的依据（输入）(必会)（1）项目管理计划。经项目各有关干系人同意的项目管理计划就是项目的基准，为项目的执行、监控和变更提供了基础。

（2）工作绩效信息。工作绩效信息就是实际的绩效数据，用来与计划的绩效进行比较。

（3）绩效报告。绩效报告由项目团队来准备，包括完成的活动、成果、里程碑、发现的事件与问题。3.监控项目的工作方法（工具）(必会)（1）项目管理方法论。项目管理方法论帮助项目管理团队监督和控制项目使其按照项目管理计划来执行。

（2）项目管理信息系统。项目管理信息系统是项目管理团队用来监控项目管理计划中活动执行的工具，也可用来进行新的预测。

（3）挣值管理。挣值管理方法提供了一种基于过去的结果来预测未来绩效的手段，可以测量项目从开始到结束的绩效。

（4）专家判断。专家判断被项目管理团队用来监控项目。4.监控项目的工作成果(必会)（1）变更申请。作为计划数据与实际数据比较的结果，可能因扩大、调整或减少项目范围而提出变更申请。变更可能影响到项目管理计划、项目文档、项目可交付物或者项目产品。

（2）项目报告。项目报告包括状态报告、进度报告、成本报告、绩效报告、配置状态报告和预测。8.6 整体变更控制

1.整体变更控制的工作内容整体变更控制过程贯穿于整个项目过程的始终，主要工作内容包括：（1）识别可能发生的变更。（2）管理每个已识别的变更。（3）维持所有基线的完整性。

（4）根据已批准的变更，更新范围、成本、预算、进度和质量要求，协调整体项目内的变更。（5）基于质量报告，控制项目质量使其符合标准。

（6）维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关信息库，直至项目结束。2.整体变更控制的依据（输入）(必会)（1）项目管理计划。

（2）变更申请。任何控制过程或者项目整体管理过程都可产生变更申请。变更申请包括纠正行动、预防性的行动，以及缺陷修复。

（3）工作绩效信息。工作绩效信息就是实际的绩效数据，用来与计划的绩效进行比较。（4）可交付物。

3.整体变更控制的工作方法与流程（工具）(必会)（1）工作方法

1）项目管理方法论。2）项目管理信息系统 3）专家判断。（2）变更控制流程（★）(必会)1）受理变更申请。2）变更的整体影响分析。3）接收或拒绝变更。4）执行变更。5）变更结果追踪和审核。4 整体变更控制的工作成果（输出）(必会)整体变更控制的工作成果包括：

（1）变更申请的审批结果。当变更申请被拒绝时，此时应说明被拒绝的理由；当变更申请被批准时，则同时产生 2～6 工作成果。

（2）项目管理计划。（3）已批准的纠正措施。（4）已批准的预防措施。（5）已批准的缺陷修复。（6）可交付物。

8.7 项目收尾

1.项目收尾的内容：(必会)项目收尾包括管理收尾和合同收尾 2.项目收尾的依据（输入）(必会)（1）项目管理计划（2）合同文件（3）组织过程资产：如项目收尾要求 3.工作方法（工具）(必会)（1）项目管理方法论（2）项目管理信息系统（3）专家判断 4.项目收尾的工作成果（输出）(必会)（1）最终产品、服务或产品的移交（2）管理收尾办法和合同收尾办法（3）已更新的组织过程资产

补充立项管理的内容 命题要点：

1.立项管理的内容：（总体概括说）

（1）需求分析（做什么）（2）项目建议书（建设方）（3）项目可行性研究报告（建设方）2.建设方的立项管理：（考点：以下不属于建设方立项的内容的是，注意识别）（1）立项申请书的编写（项目建议书）（2）申报和审批（3）项目可行性研究（4）项目招标 3.承建方的立项管理

（1）项目识别（2）项目论证（3）投标 4.签订合同：合同谈判、签订合同 下面分 3 部分分别阐述

一、立项管理的内容 1.需求分析

（1）概念：对所要解决的问题进行详细分析（确定信息系统应该干什么）（2）特点：

1）用户与开发人员沟通困难 2）用户需求动态变化

3）生命周期不同阶段系统变更的代价成非线性增长 2.项目建议书

（1）项目建议书（立项申请）由建设单位提出（2）项目建议书的内容： 1）项目的必要性 2）项目的市场预测

3)产品方案或服务的市场预测 4）项目建设的必须条件 3.可行性分析报告

内容：（1）投资必要性（2）技术可行性（3）财务可行性（4）组织可行性

（5）经济可行性（6）社会可行性（7）风险因素及对策 总结：偷鸡才足，警射疯

工作 M 的总时差=工作 M 的最迟结束时间-工作 M 的最早结束时间

二、建设方立项管理

1.立项申请书（项目建议书）的编写 2.项目可行性研究

（1）初步可行性研究（形成初步可行性研究报告）

（2）详细可行性研究（方法包括：经济评价法、市场评价法、投资估算法和增量净效益法）（3）项目论证

1）概念：项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性经济上的合理性，盈利性，实施上的可能性、风险的可控性进行全面综合的分析为项目决策提供依据 2）项目论证的作用：以下关于项目论证说法正确的是 a.确定项目是否实施的依据 b.筹集资金，向银行贷款的依据

c.制定计划、设计、采购、是施工以及机构设置，资源配置的依据 d.防范风险，提高项目效率的保证（4）项目评估： 项目评估的方法包括： 1）项目评估法和企业评估法

2）总量评估法(确定原有固定资产重估值时估算总投资的难点)和增量评估法 3.项目招标

（1）公开招标：招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标（2）邀请招标：招标人以邀请书的方式，邀请特定的法人或其他组织投标（3）招标代理：招标代理机构

三.承建方的立项管理（考点注意识别：以下不属于承建方立项的内容的是几个大标题）1.项目识别（承建方立项的第一步）（1）从政策中寻找项目机会（2）从市场中寻找（3）从技术发展寻找 2.项目论证

（1）技术（2）资源（3）财务（4）风险（5）投资者

第 9 章范围管理

项目范围管理：确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。它主要关心的是确定与控制哪些应该（哪些不应该）包括在项目之内。

主要包括五个过程：范围规划；范围定义；制定工作分解结构；范围确认；范围控制；

前 3 者属于计划过程、后 2 者属于监控过程。

范围规划——制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）

范围定义——制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的依据。

制作工作分解结构——将主要的项目可交付成果和项目工作分解为较小、更易管理的组成部分。项目范围确认——即范围核实，正式验收已完成的项目可交付成果的过程。范围控制——控制项目范围的变更。范围：

产品范围：表示产品、服务或结果的特性和功能。

项目范围：为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的项目工作。

9.1 范围规划

范围管理计划是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围、如何制定详细的范围说明书、如何定义和编制工作分解结构，以及如何验证和控制范围。9.1.2 输入（必会）

项目章程；项目范围说明书（初步）；组织过程资产；环境因素和组织因素；项目管理计划； 9.1.3 编制范围规划的工具和技术（必会）

1、专家判断；

2、模板、表格和标准； 9.1.4 输出（必会）项目范围管理计划

项目范围管理计划是项目管理团队确定、记录、核实或确认、管理和控制项目范围的指南。项目管理计划的内容：

1）根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法。2）从详细的项目范围说明书创建 WBS 的方法。

3）关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明。4）有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法。

注意：项目范围管理计划可以是正式的或非正式的、详细的或粗略的。一个范围管理计划可以包括在项目管理计划中，或者是项目管理计划的一个分计划。项目管理计划是项目其他知识域中的相关分计划的集合。

9.2 范围定义

范围定义过程是详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。9.2.2 输入

项目章程和初步的项目范围说明书；项目范围管理计划；组织过程资产；批准的变更申请。9.2.3 范围定义的工具和技术

（1）产品分析；（2）识别出多个可选方案；（3）专家判断； 9.2.4 输出

项目详细范围说明书（详细：项目的目标；产品范围描述；项目的可交付物；项目边界；产品验收标准；项目的约束条件；项目的假定）；更新的项目文档。

9.3 制定工作分解结构

项目工作结构分解的目的和意义：是一个把项目可交付物和项目工作逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程，它组织并定义了整个项目范围。1）WBS 是管理项目范围的的基础，详细描述了项目所要完成的工作。2）WBS 的组成元素有助于项目干系人检查项目的最终产品。3）WBS 的最低层元素是能够被评估的、可以安排进度的和被追踪的。

WBS 的最底层的工作单元被称为工作包，它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。9.3.1 WBS 的表示形式

WBS 一般用图形或列表形式表示。常用的工作分解结构表示形式有两种：

1）分级的树型结构，类似于组织结构图,如图 7-1；优点：层次清晰，非常直观，结构性很强；缺点：不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。适用于中小型项目。2）列表形式，类似于书籍的分级目录，最好是直观的缩进格式，如图 7-1；优点：该表格能反映出项目所有的工作要素，缺点：直观性较差；适用于大的、复杂的项目中。分解工作结构的原则：

1）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。

第五篇：系统集成项目管理工程师重点考点核心资料

系统集成项目管理工程师重点考点核心资料

第一章信息系统概述 1.1信息与信息系统（了解）1.1.2 信息系统

信息系统概念：信息系统是与信息加工、传递、存储、利用有关的系统

信息系统一般包括：（1）数据处理系统（2）管理信息系统（3）决策支持系统（4）办公自动化系统

1.数据处理系统：主要功能是将输入的数据信息进行加工、整理、计算各种分析指标，变为易于被人们接受的信息，并将处理后的信息进行有序的存储，随时通过外部设备输给信息使用者。它包括：对数据进行收集、存储、传输、变换的过程。

2.管理信息系统：是为了适应现代化管理的需要，它研究系统中信息处理和决策的整个过程，它由人、计算机、通信设备等硬件和软件构成，能进行管理信息的收集、加工、存储、传输和维护使用。

3.决策支持系统：包括结构化、半结构化（无经验可询）和非机构化（人机对话）4.办公自动化系统 1.2信息系统工程

1.信息系统工程的几个阶段（必会）：按照生命周期来讲，信息系统工程包括：立项、规划、建设、应用、维护几个阶段。

2.信息系统工程的内容：（1）信息网络系统（2）信息资源系统（3）信息应用系统（必会）信息应用系统的生命周期包括 4 个阶段：产生、开发、运维、消亡（必会）

1）产生阶段也成为信息系统的概念阶段，需求分析阶段 2）开发阶段：开发阶段分为以下几个子阶段：

a)总体规划b)系统分析c)系统设计d)系统实施e)系统验收

3）运维阶段：信息系统验收通过，正式交给客户后，系统进入运行阶段。运维阶段维护的四种类型（就是鱼丸）

纠错性维护（检修适应性维护（升级）完善性维护（提升功能，工作量最大）预防性维护（工作量最小）

4）消亡阶段

（4）信息系统的开发方法：

1）结构化方法（需求明确，是最成熟，最广泛的开发方法之一）

2）快速原型法（适用于需求模糊，结构性较差的项目）包括进化型原型和抛弃型原型 3）企业系统规划的方法:其目标是提供一个信息系统规划，用以支持企业短期长期的要求 4）战略数据规划方法5）信息系统工程的方法6）面向对象的方法 1.3信息化的发展

1.3.1国家信息化体系的要素

国家信息化体系包括：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化法规政策和标准规范六要素（必会）1.3.2 电子政务 1.概念：

政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，实现政府组织机构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分隔的制约，组成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式 2.电子政务的内容：

（1）政府间的电子政务（G TO G）（2）政府对企业的电子政务（G TO B）（3）政府对公民的电子政务（G TO C）（4）政府对公务员（G TO E）1.3.3企业信息化

1．企业资源计划（ERP）重点，必会

（1）概念：ERP 是一个以财务会计为核心的信息系统，用来识别和规划企业资源，对采购、生产、成本、库存、销售、运输、财务和人力资源等进行规划和优化，从而达到最佳资源组合，使企业利润最大化

（2）ERP 的特点：统一的集成系统;面向业务流程的系统;是模块化可配置的;开放的 2.客户关系管理（CRM）必会

CRM 的核心，就是企业必须清楚的认识目前所拥有的客户群体中，哪一种人或者组织最有可能为本企业带来利润，这部分是最有希望的客户；同时，还必须清楚的认识到，哪些客户很可能流失而成为竞争对手的客户，总体来说，获得一个新客户比留住一个老客户需要更高的成本。（80,20 原则）3.数据挖掘

完整的数据挖掘过程必须包括，数据的清理与集成、数据的选择和变换、数据的挖掘及最后的知识评估和表示。

我们把数据挖掘的任务分为两项：

（1）描述：描述的主要任务是挖掘出数据中的一般特性

（2）分类和预测：分类的主要思想可以理解为所有的样本都有类属性和类符号预测可以针对连续性，而分类往往是离散的 4.供应链管理（SCM）

一个企业往往生存在一个与众多供应商和分销商构成的网络之中，于是发展基于供应链昂罗的整体优化模式便自然而然的成为企业的必然选择 5.电子商务（必会）

(1).概念：使用基于因特网的现代信息技术工具和在线支付方式进行商务活动。

要实现完整的电子商务，除了卖家、买家外还要有银行或者金融机构、政府机构、认证机构、和配送中心等机构加入

(2).电子商务的对象:企业间的电子商务（B2B）;企业与消费者（B2C）;消费者与消费者（C2C）;政府部门与企业（G2C）6.商业智能

（1）概念：商业智能通常被理解为将组织中现有的数据转化为知识，帮助组织做出明智的业务经营决策。商业智能能够辅助组织的业务经营决策，既可以是操作层，也可以是战略层和战术层决策。为了将数据转化为知识，需要利用数据仓库、联机分析处理(OLAP)工具，和数据挖掘等技术（2）商业智能系统的主要功能：

1）数据仓库：高效的数据存储和访问方式

2）数据 ETL:数据 ETL 支持多平台、多数据存储格式（多数据源、多格式数据文件、多维数据库等）的数据组织，要求能自动的根据描述或者规则进行数据查找和理解。减少海量、复杂的数据与全局决策数据之间的差距。

3）数据统计输出 4)分析功能

（3）商业智能的实现有三个层次a.数据报表b.多维数据分析c.数据挖掘

第二章信息系统服务管理

2.1 信息系统服务管理体系

1.存在的问题（了解）

（1）质量（2）进度（3）资金（4）文档（5）变更（6）扯皮（协调）（7）安全 请对应“四控、三管、一协调”理解 2.究其原因：（了解）

（1）不具备能力的单位扰乱系统集成市场（资质原因）（2）一些建设单位在选择项目承建单位和进行业务需求分析方面有误（业主原因）（3）信息系统集成企业自身建设有待加强（自身）（4）缺乏相应的机制和制度（社会监管）

3.我国信息系统服务管理的主要内容（2 单位资质、2 人员资格）

（1）计算机信息系统集成单位的资质管理（2）信息系统项目经理资格管理（3）系统工程监理单位资质管理信息系统（4）信息系统工程监理人员资格管理 4.等级

计算机信息系统集成资质从高到低分为一、二、三、四级;监理单位资质是：甲、乙、丙三级 系统集成项目经理分为：项目经理、高级项目经理、资深项目经理三个的等级 2.2 信息系统集成资质管理

1.管理原则：认证和审批分离原则；先由认证机构认证，再由信息产业主管部门审批的工作程序进行 2.管理办法：

（1）资质管理包括：资质评审和审批、监督、升级、降级、取消及相关内容（2）工业和信息产业部负责一、二级信息系统集成资质（国家级）（3）省、自治区、直辖市信息产业主管部门负责本行政区域内的三、四级 2.2.3 信息系统集成资质管理程序 1.评审：

（1）工业和信息化部可以受理一二三四级（国家级）

（2）省市信息产业主管部门授权的资质评审机构可以受理“

三、四级”

2.资质审批：一二级资质申请，由省市信息产业建设单位主管部门初审，报工业信息化部负责审批；

三、四级别资质申请，由省市信息产业建设主管部门审批，报工业和信息化部备案 2.3 信息系统监理资质管理

1.监理活动主要内容：“四控、三管、一协调”（1）四控：质量、进度、投资、变更（2）三管：合同、信息、安全

2.监理资质证书：有效期 4 年，资质：甲、乙、丙

3.监理的依据：（1）法律法规和行业标准规范（2）监理合同（3）建设合同

第三章计算机信息系统集成

3.1 计算机信息系统集成概述（包含特点和分类）1.计算机信息系统集成的特点（必会）

（1）计算机信息系统集成要以（满足用户需求）为根本出发点

（2）计算机信息系统集成不只是设备的选择和供应，更重要的，它是具有高技术含量的工作过程，要面向用户需求提供全面的解决方案，其核心是（软件）

（3）计算机信息系统集成的最终交付物是（一个完整的系统）而不是一个分立的产品

（4）计算机信息系统集成包括（技术）、（管理）和（商务）等各项工作（考试能会出以下不属于计算机信息系统集成的是选择题考法）。是一项综合性的系统工程。（技术）是系统集成工作的核心，（管理和商务是）系统集成项目成功实施的保障 2.计算机信息系统集成的分类（了解）

计算机信息系统集成主要包括（设备系统集成）和（应用系统集成）

（1）设备系统集成：设备系统集成也可以称为（硬件系统集成）或者（弱电系统集成）。硬件系统集成也可以分为智能建筑系统集成、计算机网络系统集成、安防系统集成等

（2）应用系统集成：又称为行业信息化解决方案集成，例如：进度控制系统及工程概预算控制系统（必须高度重视课本中的例如）

3.2 计算机信息系统建设（4 大 5 小必须会）1.计算机信息系统的生命周期（必会）

计算机信息系统的生命周期分为四个阶段：产生、开发、运行、消亡（4 大）（1）计算机信息系统产生的阶段（从无到有）：又称为立项阶段，（2）计算机信息系统的开发阶段（付诸实施）5 小

开发阶段是计算机信息系统生命周期中最关键、最重要的阶段，该阶段分为 1）总体规划2）系统分析3）系统设计4）系统实施5）系统验收阶段（3）计算机信息系统运行阶段（交付用户）

软件维护的四个阶段（就是鱼丸：纠适预完），四个阶段的共同点是，都是在系统交付使用后进行（选择题的一选项以下说法是否正确）1）纠正性维护：更正发现问题

2）适应性维护：能保证软件产品能在变化后或变化中的环境中可以继续使用 3）完善性维护：满足业主新需求 4）预防性维护：修正潜在错误

（4）计算机信息系统消亡阶段（更新、替代）

2.计算机信息系统开发方法（1）结构化方法：（必须会）

其基本思想：是将系统的生命周期划分为：系统调查、系统分析、系统设计、系统实施、维护等阶段

特点：

a.开发目标清晰化 b.工作阶段程序化

c.开发文档规范化（重要考点）d.设计方法结构化

（2）快速原型法（必须会）（3）企业系统规划的方法（4）战略数据规划的方法（5）信息工程方法

（6）面向对象的方法（必会）

1）概念：面向对象的方法是利用面向对象的信息建模概念，例如：实体、关系、属性等；同时运用封装、继承、多态等机制来构造模拟现实系统的方法。2）面向对象方法的基本思想：

a.客观事物是由对象组成的，对象是在原事物基础上抽象的结果

b.对象由属性和操作构成，其属性反映了对象的数据信息特征，操作则用来定义改变对象属性状态的各种操作方式

3）对象之间的联系通过消息传递机制来实现，而消息传递的方式是通过消息传递模式和方法的定义的操作过程来完成的

4）对象可以按照其属性来归类，借助类的层次机构，子类可以通过继承机制获得其父类的特征 5）对象具有封装的特性，一个对象就构成一个严格模块化的试题，在系统开发中可被共享和重复引用，达到软件（程序或模块）复用的目的。3.在系统开发过程中开发方法组合种类：（必须会）（1）结构化和原形法组合

（2）结构化和面向对象方法的结合（3）原形法和面向对象方法的结合

第四章软件工程知识

本章按照 需求、可研、设计、测试、维护的顺序展开

4.1 软件需求（讲了 2 个问题 需求内容和需求过程）

软件工程是开发、运行、维护和修复软件的系统方法。

1、软件需求内容主要包括（必会）：功能需求、非功能需求、设计约束；业务需求、用户需求、系统需求。

（1）功能需求：指系统必须完成的那些事。（订票网站必须完成订票功能）（必会）（2）非系统功能：是指产品必须具有的属性和品质，如可靠性（如网站多人访问不能崩溃）、性能、响应时间（网页打开时间一般不超过 10S）、容错性、扩展性等（必会）

（3）设计约束：也成为限制条件，补充规约，通常是对解决方案的一些约束说明，例如：必须采用国有自主知识版权的数据库系统，必须运行在 UNIX操作系统之下等（必会）

（4）业务需求（BR）：指反应组织机构或客户对系统、产品高层次的目标要求，通常问题定义本身就是业务需求（了解）（5）用户需求（UR）（了解）（6）系统需求（SR）（了解）

2.需求过程（讲了 2 个问题 需求开发和需求管理）

需求过程是一个包括创建和维护系统需求文档所必需的一切活动的过程。通常包括需求开发和需求管理两大工作（必会）

（1）需求开发：包括（需求捕获）、（需求分析）、编写（规格说明书）、和（需求验证）四个阶段（必会）

1）需求捕获：常用的需求捕获手段包括

a.用户访谈b.用户调查：表格、问卷调查等方式，与用户访谈相比最大缺点是缺乏灵活性 c.现场观摩d.文档考古e.联合讨论会 2）需求分析

3）需求规格说明书（SRS）:是一个软件文档，说明软件功能和约束 4）需求验证

需求验证和规格说明书的关系：二者是一个双向的过程，规格说明书中提到的功能在最终的系统中必须全部得到实现，同时软件说明书也可看到最终需求，一句话概括就是既不能少也不能多（2）需求管理：通常包括定义（需求基线）、（处理需求变更）、（需求跟踪）等方面的工作 基线的定义：正式评审、确认的标准（必会）4.2 可行性研究（可能考案例题）

1.可行性研究的主要任务包括：（技术可行性）、（经济可行性）和（社会可行性）(必会)4.4.2 软件测试方法（必会）

软件测试的方法分为（白盒测试）和（黑盒测试）；

单元测试、系统测试、验收测试（请自己百度下专业名词比如黑盒子测试、白盒测试）4.4.4 软件测试的步骤（PDCA 过程）（必会）

1.制定软件测试计划2.编写软件测试说明3.执行软件测试4.编写软件测试报告 5.修正软件测试过程中出现的问题6.软件测试阶段评审 4.4.5 软件维护（必会）

1.软件的可维护性的主要由以下三个因素决定：（1）可理解性（2）可测试性（3）可修改性 2.软件维护的步骤：

（1）建立维护组织（2）提出维护要求（3）实施维护作业（4）记录维护要素（5）评价维护活动 4.5 软件的复用

1.概念：软件复用是指利用自己已有软件的 各种有关知识构造新的软件。以缩减软件开发和维护的费用。（把以前有的东西竟可能的拿来去用）（必会）4.6 软件质量保证及质量评价

1.软件质量管理过程包括：软件质量保证过程、验证过程、确认过程、评审过程、审计过程。（1）软件质量保证：通过计划制定、实施和完成一组活动提供保证，这些活动保证项目生命周期中的软件产品和过程符合其规定的需求。

（2）验证与确认过程:使用能够定位缺陷并便于以后改正的测试技术直接处理软件产品质量问题。验证与确认的区别：（重点）

1）验证过程试图确保活动的输出产品已经被正确的制造，即活动的输出产品满足前面活动施加的规范说明；

2）确认过程试图确保建造了正确的产品，即产品满足其特定的目的。

3）评审与审计过程（具体几个概念请百度下）包括管理评审、技术评审、检查（正式的）、走查（随即的）、审计（事后进行的一个审计）。2.相关名词：

（1）SQA:软件质量保证（2）QC:质量控制

4.7 软件配置管理（考过 15 分的案例答题）（了解）

（1）软件配置管理：配置与配置项、基线与基线管理、版本、配置控制（2）变更控制：功能变更、错误修复变更。

1）功能变更就是根据客户要求增加或者修改功能引发的变更 2）错误变更：修改漏洞（3）配置库：

1）开发库（开发人员用的库，是经常变化的）2）受控库（有一定的限度，存放半成品）3）产品库（存放产品）4.9 软件过程管理 1.CMM 模型分级标准：

（1）初始级——软件过程的特点是无秩序的，有时候甚至是混乱的。

（2）可重复级——已建立了基本的项目管理过程，可用于对成本、进度和功能特性进行跟踪。（3）已定义级——软件过程均已文档化、标准化、并形成整软件组织的标准软件过程。（初步标准）（4）已管理级——软件过程和产品的质量有详细的度量标准。比定义级别深化，有文档，有管理数据）

（5）优化级——来自过程、新概念和新技术等方面的各种有用信息的定量分析，能够不断地、持续地进行过程改进。

2.CMMI(软件能成熟度模型集成)（必会）CMM 和 CMMI 的区别：

（1）CMMI 结构更加形式化和精致，更复杂；

（2）CMMI 强调需求的管理（需求管理和需求开发）CMM 为需求管理。

（3）CMMI 加强对于工程过程的重视；CMMI 强调度量；CMMI 强调对风险的管理 4.10 常用构件标准（必会）

几个概念性名词：（选择题经常出选项判断）

（1）COM 是个开放的组件标准（2）DCOM 是 COM 的进一步发展（3）COM+并不是 COM 的新版本，我们可以把它理解为 COM 的新发展

（4）CORBA 公共对象请求代理构架。是由 OMG 组织制定的一种标准的面向对象的应用程序体系规范。（5）EJB 由 SUN 定制 4.11 面向对象系统分析与设计 1.面向对象的基本概念

面向对象=对象+类+继承+消息通信

（1）对象：对象标志（供系统内部唯一的识别对象）；属性（状态、数据、用来描述对象的静态特征）服务（操作、行为或方法，用来描述对象的动态特征。）

（2）类和类库：类是对象的抽象定义，是一组具有相同数据结构和相同操作的对象的集合（3）继承和多态

过载多态和强制多态统称为专用多态（特定多态）。包含多态、参数多态称为通用多态

（4）消息通信：消息是指对象发出的服务请求。包括对象标识、消息名、输入信息、回答信息。2.对象和封装：

对象（object）是系统中用来描述客观事物的一个实体，它是构成系统的一个基本单位 3.对象三要素：

（1）对象标志（object identifier）--是对象的名字，供系统内部唯一地识别对象。（2）属性（attribute）也称状态（state）活数据（data）用来描述对象的静态特征。

（3）服务(service)—也称操作(operation)、行为(behavior)或方法（method))，用来描述对象的动态特征。(也称为函数)（4）封装（encapsulation）对象封闭装存 4.类和类库（看一下这段文字有个了解）5.继承与多态

（1）继承（inheritance）:是使用已存在的定义作为基础建立新定义的而技术，继承是面向对象方法学中的一个十分重要的概念。

（2）多态:是指类中具有相似功能的不同函数是用同一个名称来实现，从而可以使用相同的调用方式来调用这些具有不同功能的同名函数。

类与类之间的关系—组合、泛化、聚合、关联。消息（message）--是指对象发出的服务请求。4.11.3 面向对象常考的知识点 面向对象的基本概念：

1.对象：由数据及操作所构成的封装体，是系统中用来描述客观事物的一个封装是构成系统的一个基本单位。对象三要素：对象标识、对象状态、对象行为

2.类：是现实世界实体化的描述。类将实体的数据和函数封装在一起。类的数据也叫状态、属性或特征。它表示静态的一面；类的函数也叫功能、操作或服务，表现类的动态一面。

3.类和对象的关系：对象是类的实例

4.抽象：通过特定的实例抽取共同特征以后形成概念的过程。它强调主要特征，忽略次要特征。5.封装：讲相关概念组成一个单元，然后通过一个名称来引用它

6.继承：表示类之间的层次关系，这种关系使得某类对象可以继承另外一类对象的属性和能力，继承又分为单继承和多继承，JAVA 是单继承语言，C++是允许多继承的

7.多态：是一种方法，这种方法使得多个类中可以定义同一个操作或属性名，并在每个类中可以有不同的体现

8.接口：对操作规范的说明 9.消息：对象间交互手段

10.组件：是软件系统可代替的、物理的组成部分，它封装了实现体，并提供了一组接口的实现方法。11.模式：表示了一个特定环境、一个问题和一个解决方法之间的关系

12.软件复用：是指将已有的软件及其有效成分用于构造新的软件和系统。组件技术是软件复用的关键技术

4.12.5 软件的中间件(必考)中间件位于硬件、操作系统等平台和应用之间的通信服务。

常见的中间件：数据库访问中间件（WIN平台的 ODBC 与 JAVA平台的 JDBC）、远程过程调用、面向消息的中间件（IBM 的 MSQeries）、分布式对象中间件（OMG的 CORBA、SUN 的 RMI/EJB、Microsoft 的 DCOM）、事务中间件。4.13 典型体系结构 常见的架构模式：

管道/过滤器模式；面向对象模式；事件驱动模式；分层模式；知识库模式；C/S 模式；（1）管道/过滤器模式 管道/过滤器模式的优点：

1、体现了各功能模块的”黑盒”特性及高内聚、低耦合的特点。

2、可以将整个系统的输入/输出行为看成是多个过滤器行为的简单合成。

3、支持软件功能模块的重用。

4、便于系统维护：新的过滤器可以添加到现有系统中来，旧的可以由改进的过滤器替换。

5、支持某些特定的分析，如吞吐量计算、死锁检测等。

6、支持并行操作，每个过滤器可以作为一个单独的任务完成。管道/过滤器模式的缺点：

1、通常导致系统处理过程的成批操作。

2、需要设计者协调两个相对独立但又存在关系的数据流。

3、可能需要每个过滤器自己完成数据解析和合成工作（如加密和解密），从而导致系统性能下降，并增加了过滤器具体实现的复杂性。（2）面向对象模式 面向对象模式的优点：

1、高度模块化

2、封装功能实现了数据隐藏

3、继承性提供了一种实现代码共享的手段

4、提供了系统的灵活性，便于维护及扩充

面向对象模式的缺点：对象之间的调用需要知道所调用对象的标识。如果对象的标识发生改变，就必须通知所有调用该对象的对象。否则系统将可能无法正常运行。（3）客户机与服务器模式 客户机与服务器模式的优点：

1、客户机与服务器分离，允许网络分布操作；二者的开发也可分开同时进行；

2、一个服务器可以服务于多个客户机； 客户机与服务器模式的缺点：

1、客户机与服务器的通讯依赖于网络，可能成为整个系统运作的瓶颈；服务器的负荷过重，难以管理大量的客户机，系统的性能受到很大影响。

2、如果服务器及其界面定义有改变，则客户机也要做相应改变

3、二层 C/S 模式采用单一服务器且以局域网为中心，难以扩展至广域网或internet.4、数据安全性不好。客户端程序可以直接访问数据库服务器，使数据库的安全性受到威胁。

C/S 适用于分布式系统，为了解决 C/S 模式中客户端的问题，发展形成了浏览器/服务器（Browser/Server, B/S）模式；为了解决 C/S 模式中服务器端的问题，发展形成了三层（多层）C/S 模式，即多层应用架构。

4.14 统一建模语言 UML UML 具有如下的语言特征：(必考)（1）UML 不是一种可视化的程序设计语言，是一种可视化的建模语言。（2）UML 是一种建模语言规范，是面向对象分析与设计的一种标准表示。（3）UML 不是过程，也不是方法，但允许任何一种过程和方法使用它。

（4）UML 简单并且可扩展，具有扩展和专有化机制，便于扩展，无需对核心概念进行修改。（5）UML 为面向对象的设计与开发中涌现出的高级概念（如协作、框架、模式和组件）提供支持，强调在软件开发中，对架构、框架、模式和组件的重用。

（6）与最好的软件工程实践经验集成。UML 没有定义一种标准的开发过程，但它比较适用于迭代式的开发过程，是为支持面向对象的开发过程设计的。

4.15 统一建模语言 UML 常考的知识点

4.16 典型应用集成技术 4.16.1 Web Services 技术(必考)Web Services 服务的典型技术包括用于传递信息的简单对象访问协议 SOAP，用于描述服务的 Web 服务描述语言 WSDL，用于 Web 服务注册的统一描述，发现及集成 UDDI，用于数据交换的 XML。

4.18 集成技术常考的知识点

1、数据库与数据仓库技术

数据仓库（Data Warehouse）是一个面向主题的(Subject Oriented)、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策。数据仓库和传统操作型数据库的对比的优点：

（1）面向主题：操作型数据库的数据面向事务处理，各个业务系统间各自分离；数据仓库的数据按主题进行组织；

（2）集成：面向事务处理的操作型数据库通常和某些特定的应用相关，数据库之间相互独立，往往是异构的；数据仓库的数据是对原有分散数据库数据通过抽取、清理然后经系统加工、汇总、整理得到，消除了源数据中的不一致性。

（3）相对稳定：操作型数据库中的数据是实时更新的；数据仓库的数据用来查询，只有少量的修改和删除操作，通常只需定期加载、刷新。

（4）反映历史变化：操作型数据库主要关心当前某一个时间段内的数据；数据仓库的数据通常包含历史信息。

2、Web 服务的主要目标是跨平台的互操作性。

适用于使用 Web Services 的情况：跨越防火墙、应用程序集成、B2B 集成、软件复用（重用）。不适合 Web Services 的情况：单机应用程序、局域网上的同构应用程序。

3、J2EE 结构（工业标准）

J2EE 是由 sun 公司主导、各厂家共同制定并得到广泛认可的工业标注。业界各主要中间件厂商如 IBM、Oracle 都在响应。

J2EE 应用将开发工作分为两类：业务逻辑开发和表示逻辑开发，其余的系统资源由应用服务器自动处理，不必为中间层的资源和运行管理进行编码。这样就可以将更多的开发精力集中在应用程序的业务逻辑和表示逻辑上，从而缩短企业应用开发周期，有效的保护企业投资。

J2EE 技术规范由 4 个部分组成：J2EE平台、J2EE 应用编程模型、J2EE 兼容测试套件、J2EE 参考实现。

1)J2EE平台：运行 J2EE 应用的环境标准，由一组 J2EE 规范组成。

2)J2EE 应用编程模型：用于开发多层瘦客户应用程序的标准设计模型，由 SUN 提供应用蓝图（Blue Prints）。

3)J2EE 兼容测试套件：用来检测产品是否同 J2EE平台兼容。

4)J2EE 参考实现：与平台规范同时提供的、实现 J2EE平台基本功能的 J2EE服务器运行环境。J2EE 应用服务器运行环境包括构件（Component）、容器（Container）及服务（Services）三部分.构件是表示应用逻辑的代码；容器是构件的运行环境； 服务则是应用服务器提供的各种功能接口，可以同系统资源进行交互。J2EE 规范包含了一系列构件及服务技术规范。

(1)JNDI：Java 命名的目录服务，提供了统一、无缝的标准化名字服务。（2）Servlet：Java Servlet 是运行在服务器上的一个小程序，用于提供以构件为基础、独立于平台的 Web 应用。(3)JSP：Java Servlet 的一种扩展，使创建静态模板和动态内容相结合的HTML 和 XML 页面更加容易。（4）EJB：实现应用中关键的业务逻辑，创建基于构件的企业级应用程序。（5）JCA：J2EE 连接器架构，提供一种连接不同企业信息平台的标准接口。（6）JDBC：Java 数据库连接技术，提供访问数据库的标准接口。（7）JMS：Java 消息服务，提供企业级消息服务的标准接口。（8）JTA：Java 事物编程接口，提供分布事务的高级管理规范。（9）JavaMail：提供与邮件系统的接口。（10）RMI-IIOP：提供应用程序的通信接口。

4、NET 结构（微软标准）

微软的.net 是基于一组开放的互联网协议而推出的一系列产品、技术、服务。

.net 开发框架在通用语言运行环境基础上，给开发人员提供了完善的基础类库、数据库访问技术、网络开发技术，开发者可以使用多种语言快速构建网络应用。

通用语言运行环境（Common Language Runtime）处于.NET 开发框架的最底层，提供统一的运行环境、统一的编程模型。

基础类库（Base Class Library）给开发人员提供一个统一的、面向对象的、层次化的、可扩展的编程接口。

ADO.NET 技术用于访问数据库，提供了一组用来连接到数据库、运行命令、返回记录集的类库。传统的基于 Windows 的因公，仍然是.net 中不可或缺的一部分。

ASP.NET 是.NET 中网络编程结构，可以方便、高效地构建、运行和发布网络应用。

.NET 支持使用多种语言进行开发，目前已经支持 VB、C++、C#、Jscript等语言以及他们之间的深层次交互。

Visual Studio.NET 作为微软的下一代开发工具，和.NET 开发框架紧密结合，提供几乎所有市场上的编程语言都有可能应用于微软的.NET 开发框架。

J2EE.NET 都可以用来设计、开发企业级应用。J2EE平台是业界标准，有超过 50 家厂商实现了这些标准（工具、应用服务器等）。.NET 是微软自己的产品系列，而非业界标准。

5、工作流技术

工作流（workflow）是工作流程的计算模型，即将工作流程中的工作如何前后组织在一起的逻辑和规则，在计算机中以恰当的模型进行表示并实施计算。工作流依靠工作流管理系统的主要功能是通过计算机技术的支持去定义、执行和管理工作流，协调工作流执行过程中工作之间以及群体成员之间的信息交互。

工作流需要依靠工作流管理来实现。

第 5 章计算机网络知识

5.1 网络技术标准与协议

1.计算机网络的分类（了解大概看一下，选择有个了解）

（1）局域网（双绞线、同轴电缆、微波、射频、红外线、以太网、令牌环网等）

（2）城域网（公用电话交换网 PSTN、综合业务数字网 ISDN、T1 线路、帧中继 FR、异步转移模式 ATM、交互式多兆位数据服务 SMDS）（3）广域网（DQDB 分布式队列双总线）2.计算机网络组成（了解，记住几个关键词）

服务器、工作站、网卡、中继器、猫、集线器 HUB（放大信号用）、网桥、路由器、网关（1）网桥:连接网络分支，工作在数据链路层

（2）路由器（Router）：连接两种不同类型的局域网，工作在网络层（3）网关：连接 2 个不仅协议不一样而且硬件和数据结构都大相径庭（4）交换机：第二层交换机工作在数据链路层

第三层交换机工作在网络层（可以完成普通路由器的所有功能）3.OSI 七层模型(必会,注意哪个协议在哪个层)(1)应用层：用户接口（HTTP、Telnet、FTP、SMTP、NFS(2)表示层：定义数据格式(JPEG、ASCLL、GIF、DES、MPEG)(3)会话层：定义了开始、控制、结束一个会谈（RPC、SQL、NFS）(4）传输层：差错恢复、数据包的重新排列(TCP、UDP、SPX)(5)网络层：端到端的包定义(IP、IPX、路由器和三层交换机也工作在这层)(6）数据链路层：IEEE802.3/.2、HDLC、PPP、ATM(7)物理层：机械特性、电器特性、功能特性、过程特性 RS232、V.35、RJ-

45、FDDI 5.2Internet 技术及应用

1.internet 应用：DNS 域名服务器、WWW 万维网（统一资源定位器URL、超文本传输协议 HTTP）、E-mail 电子邮件服务、FTP 文件传输服务、Telnet 远程登录服务（下面不属于 Internet 服务的是）（了解）

2.intranet(企业内部网)3.网络接入技术：（了解典型例子，英文、中文）(1)对称网络接入：高速率数字用户线 HDSL

(2)非对称网络接入：非对称数字用户（ADSL，上传下载速度不一样，1M 的下载速度 125Kb/s)(3)无限网络技术：多通道多点分配（MMDS）、本地多点分配（LMDS、CDMA2000、WCDMA）了解（4）光网技术：有源光网（AON）、无源光网（PON）、FTTR(光纤到远端接点)、FTTB(光纤到大楼)、FTTC（光纤到路边）、FTTZ(光纤到小区)、FTTH(光纤到用户)现在技术已经发展到光纤到桌面了。5.3 网络存储（必会）

（1）备份：全备份（备份所有数据）、增量备份（只备份上次备份后有变化的数据）、差分备份（只备份上次完全备份以后，有变化的数据）、按需备份（根据临时需要有选择的选择备份）（必会）

（2）在线恢复（必会）：磁盘系统冗余、电源系统冗余、网络系统冗余、冷却系统冗余、系统冗余 5.5 网络服务器：

网络操作系统分类：UNIX 网络操作系统、WINDOWS、Novell Netware 网络操作系统

5.6 网络交换技术：（了解即可）

1.城域网交换技术包括：（以下不属于城域网交换技术的是，可能出选择）

(1)FDDI(光纤分布式资料界面):即可用于城域网也可用于广域网(2)DQDB 分布队列双总线(3)SMDS 交换多兆位数据服务 2.广域网交换技术(了解，扫一眼即可)（1）帧中继：不进行差错检测和纠正（2）TCP/IP（3）信元交换（4）MPLS 3.网络接入技术 4.网络互联技术 5.8 无线网络技术

3G 技术：WCDMA、CDMA2000、TDSCDMA 大唐电信的是中国的

无线网络技术：多通道多点分配业务（MMDS）、本地多点分配业务（LMDS）、WiMax(802.16)、CDMA2000、WCDMA(要求了解程度：看到英文知道中文即可)5.13 网络技术常考的知识点

《大楼通信综合布线系统规范》适用范围：跨越距离不超过 3000 米，建筑总面积不超过 100 万平方米的布线区域，区域内人员为 50-5 万人（必会）1.网络技术标准与协议：（了解）

当前局域网最常见的协议是：微软的 NETBEUL、NOVELL 的 IPX/SPX和跨平台的 TCP/IP（应用最广）例如：以 windows 操作系统为工作平台可以同时装 TCP/IP 协议和NETBEUI(微软的，较快速度的性能，适用于只有单个网络或者桥接起来的网络)2.网络分类：（必会）

（1）按照分布范围分类：1）局域网2）城域网 3）广域网（WAN）4)因特网（2）按照网络拓扑结构分类：1）总线2）星型3）环形网络 3.网络管理：（了解）

(1)网络管理工作包含以下 4 个方面（了解）a.设备管理 b.服务器 c.资源 d.用户(2)网络管理的 5 大功能

a.配置管理 b.性能管理 c.故障管理 d.安全管理 e.计费管理 4.网络服务器种类（了解）

（1）文件服务器（2）数据库服务器

（3）Internet/intranet 通用服务器（4）应用服务器（Web、DNS 服务器、DHCP、FTP）5.网络交换技术和网络存储技术

（1）网络交换技术经历了 4 个阶段：电路交换、报文交换、分组交换、ATM 技术(了解)（2）网络存储模式（必会）

a.直接连接存储（DAS）

b.网络连接存储（NAS:支持即插即用）c.存储区域网络(SAN:具有可扩展性)（3）无线网络分为以下类型（了解）

a.无线局域网（WLANs）b.无线广域网（WWANs）c.无线城域网（WMANs）d.无线个人网（WPANP）6.综合布线及机房工程（必会）

（1）综合布线系统（PDS）包括： 广泛遵循的标准是：TIA/EIA568A标准）

1）单栋建筑的综合布线：包括不仅是指整栋建筑物内部铺设的通信线路，还包括引出建筑物的通信线路，比如建筑物内铺设的管路、槽道系统、通信电缆、接续设备和其他辅助设施等（选项判断）终端设备及连接的软线或者插头，一般不需要设计和施工综合布线系统的设计和安装是分别进行的

2）建筑群体综合布线

综合布线系统分为 6 个子系统图（必会考试时候选填）P131（2）机房工程设计原则：（了解）1）实用性和先进性2）安全可靠性3）灵活和可扩展性4）标准化5）经济性、投资保护6）可管理性

关于本章的一些规范整理总结（必看）

1.IEEE802.11 是无线局域网通用原则，IEEE802.15 是蓝牙无线通信规范，IEEE802.16 是无线宽带标准

2.《大楼通信综合布线系统》 3000 米，10 万平方米，50-5 万人3.《电子信息机房设计规范》：(1)面积大于 100平方米的机房，安全出口不少于 2 个，(2)A 级 B 级电子信息主机房，不设置外窗(3)电子信息系统机房内,照明线路宜穿钢管暗铺，或在吊顶内穿钢管明铺

(4）所有设备，可导电金属外壳等必须进行等电位连接并接地(5）机房的组成：主机房、辅助区、支持区、和行政管理区 4 部分组成;辅助区面积宜为主机房面积的 0.2-1 倍；单台设备占用面积是 3.5-4平方米/人（考计算选项）；(6)所有进入电磁屏蔽室的电源线缆应通过电源滤波器进行；进出电磁屏蔽室的网络线宜采用光缆或屏蔽缆线，光缆不应带金属加强芯；非金属材料传过屏蔽层时应采用波导管，波导管的截尺寸和长度应满足电磁屏蔽；要求截止波导通风窗内的波导管宜采用等边六角形，通风窗的截面积应根据室内换气次数计算（7）对人流和出入安全考虑内容如下

a.主机房宜设置单独出入口（是宜不是必须）b.有人操作区域和无人操作区域分开c.机房内通道及门的尺寸应满足设备和材料运输要求，建筑入口至主机房应设置通道，通道净宽度不小于 1.5m 4.计算机机房安全保护方案：

（1）分开供电：供电和照明（2）紧急供电：UPS（3）机房外部防盗：采取加固防护措施，必要时安排专人看管，（设置自动封闭装置，自动封闭通道是不对的）5.信息安全技术管理要求

（1）检测监视系统：应该建立门禁控制制度，任何出入机房的人员应通过门禁设施的监控和记录，应有设置防止绕过门禁的手段，进入机房人员应佩戴证件，未经批准严禁任何物理访问；未经批准，禁止任何人移动计算机设备，机房设置守卫并 24 小时视频监控，严禁带移动电话、电子记事本等具有移动互联功能的个人物品进入机房

（2）人员进出机房和操作权限范围控制：例如：安排专人陪同检查人员对机房安全设施进行检查机房内严禁吸烟或带入火源（在机房内临时设置吸烟区是错误的）

6.《通信设备工程验收规范》规定：在铺设活动地板的设备间，应对活动地板进行检查，地板板块铺设严密紧固，附和安装要求，每平米水平误差不大于（2mm）

第 6 章项目管理的基础知识

6.1 项目管理的概念及其基本属性

1.项目的概念：项目是指一个特殊的将被完成的有限任务，它在一定的约束条件下（主要是限定时间、限定资源），满足一系列特定的目标的多项相关工作的总称。（必会）2.项目的含义：

（1）项目是一项有待完成的任务，且具有特定的环境要求

（2）任务需要在一定的组织机构内，利用有限的资源（人力、物力、财力）在规定的时间内完成（3）任务要满足一定的性能、质量、数量、技术指标等要求 3.项目的基本属性

（1）一次性：一次性是项目与其他重复性运行或者操作工作的最大区别（比如：三峡工程师项目，公交车运营则属于重复性运动），项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例。项目的其他属性也是从这一主要属性衍生出来的（必会）

（2）独特性：每个项目都是独一无二的，时间、地点、内外部环境等（必会）

（3）目标确定性：项目的目标包括时间性目标、成果性目标、约束性目标等（有一定的变动幅度，可以适当的修改目标）

（4）组织临时性和开放性:项目的组织机构在项目的全过程中，其人数和成员职责是在不断变化的（必会）

（5）成果不可挽回性（6）活动的整体性：项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体 6.2 项目的生命周期

1.项目生命周期的定义：项目，作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始至终的整个过程构成了一个项目的生命周期。（注意与信息系统的生命周期相区别）产品的生命周期比项目的生命周期长（必会）

2.典型的项目生命周期包括：需求识别阶段、制定方案阶段、实施阶段、结束阶段（必会）项目起点时间 图 6-1 典型（必会）的四个阶段项目生命周期示意图

时间 6.3项目的组织（必会）

项目的组织分为：职能型、项目型、矩阵型三种（必会正确区分三种组织形式的优缺点）1.职能型项目组织

图 6-2 职能项目组织结构（必会）

（1）该种组织形式的优点（必会）

1）有利于企业技术水平的提高2）资源利用的灵活性与降低成本3）有利于从整体协调企业活动（2）缺点：（必会）

1）协调困难2）项目组成员责任淡化

2.项目型项目组织（三种组织结构中此种项目经理权限最大）

项目型项目组织结构，项目团队成员通常会被配置在一起，绝大部分的组织资源直接配置到项目工作中，并且项目经理拥有相当大的独立性和权限。（大型项目，工期长，技术复杂，投资规模大-项目型）

图 6-3 项目型项目组织结构（必会）

（1）该种组织形式的有点

1）目标明确，统一指挥 2）有利于项目的控制 3）有利于培养全面型人才（2）缺点：

1）机构重复及资源闲置 2）不利于技术水平提升 3）成员不稳定 3.矩阵型项目组织

矩阵型项目组织形式是只能型组织形式和项目型组织形式的结合，它在职能型组织的垂直层次结构上，叠加了项目型组织的水平结构，能够最大限度的兼顾两者的优点，在现代大型项目管理中应用最为广泛。矩阵型项目组织又包括：强矩阵型、弱矩阵型和平衡矩阵型

图 6-4 为弱矩阵项目组织结构

图 6-5 为强矩阵型项目组织机构

图 6-6 为平衡型项目组织结构 4.各种项目组织形式的优缺点比较（必会）5.项目的组织形式对项目的影响

6.4 项目管理的概念和发展

关键路径 CPM;计划评审技术 PERT 6.5 项目管理的知识体系

项目管理知识体系（PMBOK）包括 42 个基本项目管理过程 1.项目管理九大知识领域与过程组对照表（必会）

归结为：狗子整范进，成人风采（必会）PMO 项目管理办公室，需要指导项目经理工作 2.5 个过程组（戴明环）PDCA（必会）

（1）启动（2）计划（3）执行（4）控制（5）结束 6.6 项目管理的一般知识 1.项目环境：

项目环境是项目管理的基本要素之一包括（1）社会环境（2）自然环境（3）政治环境 2.人际关系技能

（1）领导力（2）团队建设（3）激励（4）沟通（5）影响力（6）决策（7）政治和文化意识（8）谈判 本章需要掌握的内容 1.项目的概念 2.项目的属性 3.项目的特点

4.项目的生命周期（与产品生命周期比较）5.项目的组织

6.9 大管理、5 个过程组

第 7 章项目管理过程组

7.1 项目启动过程组（包括 PDCA 和 5 大过程组 2 个大问题）

1.PDCA 循环：（戴明环）（必会，掌握内容和循环）（1）定义：是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛应用。（2）四个字母的含义：（必会）

1）P（Plan）--计划包括方针和目标的确定以及活动计划的确定。2）D(Do)--执行。执行就是具体运作。

3）C(Check)--检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些做对了，哪些错了，找出问题所在 4）A(Action)--处理。

（3）PDCA 循环的基本模型（图重点）

2.五大过程组：（必会，掌握 5 个过程组的定义+内容）（1）五大过程组的定义及相互关系（必会）1）五大过程组的定义：

a.启动过程组：定义并批准项目或阶段

b.计划过程组：定义和细化目标，规划最佳的技术方案 和管理计划，以实现项目或阶段所承担的目标和范围 c.执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命周 期或某个阶段执行项目管理计划，并得到输出与成果

d.监督过程组：要求定期测量和监控进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施，或管理变更以确定项目或阶段目标达成。

e.收尾过程组：正式接受产品，服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。2）五大过程组的关系（必会）

图 7-3 讲项目管理过程组映射到 PDCA 循环

（2）启动过程组：（必会）

1）启动过程组的作用：启动过程组包含获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段。通过启动过程，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响总体结果的内外部干系人，选定项目经理。这些信息应反映在项目章程和干系人登记册中。一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式授权。2）启动过程组的内容：（必会，包括项目章程和初步的项目范围说明书）a.制定项目章程：

a)项目章程是由项目实施组织外部级别合适的，并为项目出资的以为项目发起人或赞助人发出。(出资方或建设单位制定)b)项目章程是正式批准的项目的文件（包括任命项目经理和批准项目各阶段开始文件）b.制定初步的项目范围说明书：具体内容如下

a)项目产出物范围的初步规定（是此说明书的核心内容）b)项目工作范围的初步规定

c)项目条件（确定性的项目约束因素）和项目假设条件（不确定性的项目约束因素的人为假定）充：范围包含需求范围（产出物需要什么从技术方面的要求）和管理范围（达到需求需要做什么）；

7.2 项目管理计划过程组

1.计划过程组包括的内容（必会）

（1）制定项目管理计划：指导项目的执行，是监督和控制过程的依据。（2）编制项目范围管理计划

（3）范围定义：范围说明书（先了解一下，后面有专门的章节讲）1）创建工作分解结构（WBS）

2）活动定义3）活动排序。。。18）编制活动

7.4 项目执行过程组

执行过程组的内容：（必会）（1）指导和管理项目的执行

（2）执行质量保证（P142 读一下一个好的项目经理在执行过程组中需要完成的工作）7.5 项目监督和控制过程组

监督和控制过程组包含的内容：（了解）

（1）监督和控制项目工作（2）整体变更控制（3）范围验证（4）范围变更（5）进度控制（6）成本控制（7）质量控制（8）管理项目团队（9）绩效报告（10）管理项目干系人（11）风险监督和控制（12）合同管理 7.6 项目收尾过程组（必会）

项目收尾过程组包含：（1）管理收尾（2）合同收尾 7.6.1 项目验收

项目验收也称为范围核实或移交，它是核查项目计划规定范围内各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成果是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中的一系列活动。项目正式验收包括：验收项目产品、文档和已经完成的交付成果。

项目验收要有正式的验收报告，作为项目结项的标志。一般先由承建单位对项目进行自检，自检合格的基础上通过监理方提请建设单位进行项目验收。在验收过程中，验收测试是一项不可少的工作，验收测试可以由承建方、建设单位、监理单位、设计单位共同进行，也可由具备资质的第三方公司进行，不管选取哪种方式都由参与各方共同协商并均认可的正式文档作为依据，如果在验收过程中发现问题，由承建单位分析原因并进行整改，如果验收测试过程没发生问题，则表示项目验收顺利完成。1.项目验收的标准：（了解读一遍有印象）（1）项目合同书（2）国际惯例（3）国家标准（4）行业标准（5）国家和企业的相关政策法规 2.项目验收的依据（了解读一遍有印象）（1）工作成果（2）成果说明 3.系统测试（了解读一遍有印象）系统测试也叫初验 承建单位（自检）

4.系统试运行（了解读一遍有印象）

系统测试合格后即开始进入试运行阶段，试运行包括数据迁移和日常维护（建设单位（业主）组织，承建单位配合并做好记录）5.系统文档验收（了解读一遍有印象）

试运行合格后，承建单位（施工单位）收集项目的技术和管理资料，逐步提交监理或建设单位进行审核，合格后双方签字。6.系统终验（了解读一遍有印象）

系统终验主要验收 2 个方面的内容：资料和系统功能性能，最终验收报告是确认项目结束的标志性文件 7.6.2 项目总结（了解读一遍有印象）

1.项目总结的意义：总结经验教训，防止犯同样的错误，评估项目团队、为绩效考核积累数据以及考察是否达到阶段性目标等（了解）

2．项目总结会的准备工作：（了解读一遍有印象）（1）收集整理项目过程文档和经验教训（2）形成项目总结报告的初稿

3.项目总结会的内容：进度、质量、成本、风险、资源、范围、沟通、采购、文档、评价、遗留待解决的问题、经验教训及建议（了解）7.6.3 项目评估（了解读一遍有印象）

1.项目评估的定义：收尾阶段的项目评估就是再项目完成后，从整体的角度对建设项目的计划、设计、实施方案进行全面的技术经济论证和评价，从而论证项目是否达到了建设方预计的要求 2.项目评估的基本原则

（1）客观、科学、公正（2）综合全面评价原则

（3）项目之间可比性原则（4）定量分析与定性分析相结合

（5）技术分析与经济分析相结合（6）微观效益分析与宏观效益分析相结合的原则 3.项目评估的主要内容：（1）经济效益（2）客户满意度（3）后续项目指标要求（4）内部满意度 7.6.4 项目审计（了解，读一下）

7.6.5 项目维护（包括软件项目和系统集成项目）1.软件项目的后续工作:（了解读一遍有印象）

（1）软件系统的修改（2）软件系统的升级（3）后续支持工作 2．系统集成项目的后续工作（了解读一遍有印象）

（1）信息系统日常维护工作（2）硬件产品的而更新（3）信息系统的新要求 7.6.6 团队转移（了解读一遍有印象）注意：中途交接，做好考核

7.7 项目过程的交互

1.项目过程组之间的交互：过程迭代，相互连接，某个项目/项目的某个阶段 PDCA 第八章 立项管理 命题要点：

1.立项管理的内容：（总体概括说）

（1）需求分析（做什么）（2）项目建议书（建设方）（3）项目可行性研究报告（建设方）2.建设方的立项管理：（考点：以下不属于建设方立项的内容的是，注意识别）（1）立项申请书的编写（项目建议书）（2）申报和审批（3）项目可行性研究（4）项目招标 3.承建方的立项管理

（1）项目识别（2）项目论证（3）投标 4.签订合同：合同谈判、签订合同 下面分 3 部分分别阐述

一、立项管理的内容 1.需求分析

（1）概念：对所要解决的问题进行详细分析（确定信息系统应该干什么）（2）特点：

1）用户与开发人员沟通困难 2）用户需求动态变化

3）生命周期不同阶段系统变更的代价成非线性增长 2.项目建议书

（1）项目建议书（立项申请）由建设单位提出（2）项目建议书的内容： 1）项目的必要性 2）项目的市场预测

3)产品方案或服务的市场预测 4）项目建设的必须条件 3.可行性分析报告

内容：（1）投资必要性（2）技术可行性（3）财务可行性（4）组织可行性

（5）经济可行性（6）社会可行性（7）风险因素及对策 总结：偷鸡才足，警射疯

工作 M 的总时差=工作 M 的最迟结束时间-工作 M 的最早结束时间

二、建设方立项管理

1.立项申请书（项目建议书）的编写 2.项目可行性研究

（1）初步可行性研究（形成初步可行性研究报告）

（2）详细可行性研究（方法包括：经济评价法、市场评价法、投资估算法和增量净效益法）（3）项目论证

1）概念：项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性经济上的合理性，盈利性，实施上的可能性、风险的可控性进行全面综合的分析为项目决策提供依据 2）项目论证的作用：以下关于项目论证说法正确的是 a.确定项目是否实施的依据 b.筹集资金，向银行贷款的依据

c.制定计划、设计、采购、是施工以及机构设置，资源配置的依据 d.防范风险，提高项目效率的保证（4）项目评估： 项目评估的方法包括： 1）项目评估法和企业评估法

2）总量评估法(确定原有固定资产重估值时估算总投资的难点)和增量评估法 3.项目招标

（1）公开招标：招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标（2）邀请招标：招标人以邀请书的方式，邀请特定的法人或其他组织投标（3）招标代理：招标代理机构

三.承建方的立项管理（考点注意识别：以下不属于承建方立项的内容的是几个大标题）1.项目识别（承建方立项的第一步）（1）从政策中寻找项目机会（2）从市场中寻找（3）从技术发展寻找 2.项目论证

（1）技术（2）资源（3）财务（4）风险（5）投资者

第八章项目整体管理

每一节都需要掌握输入、工具和输出

项目管理是一项综合性,全局性的工作,其核心是权衡多个相互冲突的项目实施方案,以实现项目的目标和要求,帮助项目管理人员整合协调项目管理的各个不同活动领域间的信息交流;促进信息的合理流动;有效地控制和管理项目进行过程中可能出现的变更（必会）项目整体管理包括:（必会，掌握每个过程的输入、输出和工具）

(1)制定项目章程(2)编制项目初步范围说明书(3)制定项目管理计划(4)指导与管理项目执行(5)监控项目工作(6)整体变更控制(7)项目收尾 8.1 制定项目章程 1.项目章程的作用与内容

（1）项目章程是正式批准一个项目的文档，通常在项目批准和启动阶段发布。（2）项目章程应当由项目组织以外的项目发起人或投资人发布。（3）项目章程的编制过程主要关注于记录建设方的商业需求、项目立项的理由与背景、对客户需求的现有理解和满足这些需求的新产品、服务或结果 2.制定项目章程的输入

（1）合同（2）项目工作说明书

1）定义：项目工作说明书(SOW)是对项目所需提供的产品,成果或描述。工作说明书需要说明如下事项: 2）内容

a.业务要求b.产品范围描述c.战略计划

3.制定项目章程的工具(不需要掌握)4.制定项目章程的输出：项目章程 8.2 编制项目初步范围说明书

1.编制项目初步范围说明书的主要内容包括（了解）

(1)项目和范围的目标(2)产品或服务的需求和特性(3)项目的需求和可交互物(4)产品验收标准(5)项目的边界(6)项目约束条件(7)项目假设(8)最初的项目组织(9)最初定义的风险(10)进度里程碑(11)对项目工作的初步分解(12)初步的量级成本估算(13)项目配置管理的需求(14)审批要求 2.输入（必会）

编制项目初步范围说明书的输入包括

(1)项目章程(2)项目工作说明书(3)环境和组织因素(公司政策)(4)组织过程资产(经验教训,文档)3.工具（必会）（1）项目管理方法论（2）项目管理信息系统（3）专家判断 3.输出（必会）项目初步范围说明书 8.3 制定项目管理计划(整体计划)整体计划与分项计划相互促进，相互迭代，是制定各分项管理计划的输入 1.制定项目管理计划记述了如下内容(了解)(1)项目背景如项目名称,客户名称,项目的商业目的等(2)经理,项目经理的主管领导,客户方联系人,客户方的主管领导,领导小组(即项目管理团队)和项目实施小组人员.(3)项目的总体技术解决方案(4)对用于完成这些过程的工具和技术的描述(5)选择的项目的生命周期和相关的项目阶段(6)项目最终目标和阶段性目标(7)进度计划(8)项目预算(9)变更流程和变更控制委员会(10)沟通管理计划(11)对于内容,范围和时间的关键管理评审,以便于确定悬留问题和未决决策 2.制定项目管理计划的输入（必会）

(1)项目章程(2)项目初步范围说明书(3)预测(4)环境和组织因素(5)组织过程资产(6)工作绩效信息 3.工具（必会）(1)项目管理的方法论(2)项目管理信息系统(3)专家判断

4.制定项目管理计划的输出（必会）(1)项目管理计划(2)配置管理系统(3)变更控制系统 8.4 指导和管理项目执行

1.指导和管理项目执行的工作内容（了解）

项目经理和项目团队采取行动执行项目管理计划以实现项目的目标，主要工作内容包括：

（1）按列入计划的方法和标准执行活动完成项目要求。（2）完成项目的交付物。（3）配置、培训并管理分配到项目的团队成员。（4）建立和管理项目团队内外部沟通娶到。（5）产生项目实际数据以方便预测，这些数据诸如成本、进度、技术、质量和状态等实际数据。（6）将批准的变更落实到项目的范围、计划和环境。（7）管理风险并实施风险应对活动。（8）管理分包商和供应商。（9）收集和记录经验教训，以及执行批准的过程改进活动。2.输入(必会)

指导和管理项目执行的工作依据包括:（1）项目管理计划。项目管理计划是指导和管理项目执行的主要依据。

（2）已批准的纠正措施。已批准的纠正措施就是为了使预期的项目绩效符合项目管理计划的要求所形成的指导文件。（考试容易把已批准去掉）

（3）已批准的预防措施。已批准的预防措施就是降低项目风险发生的可能性而需要的指导文件。（4）已批准的变更申请。已批准的变更申请就是对扩大或缩小项目范围而授权的指导文件，经过批准的变更申请由项目团队来安排措施。（5）已批准的缺陷修复。已批准的缺陷修复是对在质量审查的修复项已经被接受或被拒绝的通知。3．工具(必会)（1）项目管理方法论。项目管理方法论为指导和管理项目执行提供了方法。

（2）项目管理信息系统。项目管理信息系统作为一个工具软件，被项目管理团队来执行项目管理计划中所规划的活动。

4.输出(必会)指导和管理项目执行的工作成果包括：

（1）可交付成果。（2）请求的变更。（3）已实施的变更。（4）已实施的纠错措施。（5）已实施的预防行动。（6）已实施的缺陷修复。（7）工作绩效数据。8.5 监控项目工作

1.监控项目的工作内容（了解）

(1)比较实际项目指标和项目管理计划。(2)比较实际项目指标和项目管理计划。(3)节变更申请的流程。(4)录变更申请的全部影响。(5)布已批准的变更。(6)批准的变更进行管理。(7)确定批准的变更已经被实施。(8)供状态报告、进展测量记忆预测的支持信息。

分析、跟踪和监督项目风险，确保风险已经被识别、状态已经汇报，并采取了恰当的风险响应方案。2.监控项目的依据（输入）(必会)（1）项目管理计划。经项目各有关干系人同意的项目管理计划就是项目的基准，为项目的执行、监控和变更提供了基础。

（2）工作绩效信息。工作绩效信息就是实际的绩效数据，用来与计划的绩效进行比较。

（3）绩效报告。绩效报告由项目团队来准备，包括完成的活动、成果、里程碑、发现的事件与问题。3.监控项目的工作方法（工具）(必会)（1）项目管理方法论。项目管理方法论帮助项目管理团队监督和控制项目使其按照项目管理计划来执行。（2）项目管理信息系统。项目管理信息系统是项目管理团队用来监控项目管理计划中活动执行的工具，也可用来进行新的预测。（3）挣值管理。挣值管理方法提供了一种基于过去的结果来预测未来绩效的手段，可以测量项目从开始到结束的绩效。（4）专家判断。专家判断被项目管理团队用来监控项目。4.监控项目的工作成果(必会)（1）变更申请。作为计划数据与实际数据比较的结果，可能因扩大、调整或减少项目范围而提出变更申请。变更可能影响到项目管理计划、项目文档、项目可交付物或者项目产品。

（2）项目报告。项目报告包括状态报告、进度报告、成本报告、绩效报告、配置状态报告和预测。8.6 整体变更控制

1.整体变更控制的工作内容整体变更控制过程贯穿于整个项目过程的始终，主要工作内容包括：（1）识别可能发生的变更。（2）管理每个已识别的变更。（3）维持所有基线的完整性。

（4）根据已批准的变更，更新范围、成本、预算、进度和质量要求，协调整体项目内的变更。（5）基于质量报告，控制项目质量使其符合标准。（6）维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关信息库，直至项目结束。

2.整体变更控制的依据（输入）(必会)（1）项目管理计划。（2）变更申请。任何控制过程或者项目整体管理过程都可产生变更申请。变更申请包括纠正行动、预防性的行动，以及缺陷修复。（3）工作绩效信息。工作绩效信息就是实际的绩效数据，用来与计划的绩效进行比较。（4）可交付物。3.整体变更控制的工作方法与流程（工具）(必会)（1）工作方法

1）项目管理方法论。2）项目管理信息系统 3）专家判断。（2）变更控制流程（★）(必会)1）受理变更申请。2）变更的整体影响分析。3）接收或拒绝变更。4）执行变更。5）变更结果追踪和审核。4 整体变更控制的工作成果（输出）(必会)整体变更控制的工作成果包括：

（1）变更申请的审批结果。当变更申请被拒绝时，此时应说明被拒绝的理由；当变更申请被批准时，则同时产生 2～6 工作成果。（2）项目管理计划。（3）已批准的纠正措施。（4）已批准的预防措施。（5）已批准的缺陷修复。（6）可交付物。8.7 项目收尾

1.项目收尾的内容：(必会)项目收尾包括管理收尾和合同收尾 2.项目收尾的依据（输入）(必会)（1）项目管理计划（2）合同文件（3）组织过程资产：如项目收尾要求 3.工作方法（工具）(必会)（1）项目管理方法论（2）项目管理信息系统（3）专家判断 4.项目收尾的工作成果（输出）(必会)（1）最终产品、服务或产品的移交（2）管理收尾办法和合同收尾办法（3）已更新的组织过程资产 第 9 章范围管理

项目范围管理：确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。它主要关心的是确定与控制哪些应该（哪些不应该）包括在项目之内。

主要包括五个过程：范围规划；范围定义；制定工作分解结构；范围确认；范围控制；

前 3 者属于计划过程、后 2 者属于监控过程。

范围规划——制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）

范围定义——制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的依据。

制作工作分解结构——将主要的项目可交付成果和项目工作分解为较小、更易管理的组成部分。项目范围确认——即范围核实，正式验收已完成的项目可交付成果的过程。范围控制——控制项目范围的变更。范围：

产品范围：表示产品、服务或结果的特性和功能。

项目范围：为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的项目工作。

9.1 范围规划

范围管理计划是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围、如何制定详细的范围说明书、如何定义和编制工作分解结构，以及如何验证和控制范围。9.1.2 输入（必会）

项目章程；项目范围说明书（初步）；组织过程资产；环境因素和组织因素；项目管理计划； 9.1.3 编制范围规划的工具和技术（必会）

1、专家判断；

2、模板、表格和标准； 9.1.4 输出（必会）项目范围管理计划

项目范围管理计划是项目管理团队确定、记录、核实或确认、管理和控制项目范围的指南。项目管理计划的内容：

1）根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法。2）从详细的项目范围说明书创建 WBS 的方法。

3）关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明。4）有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法。注意：项目范围管理计划可以是正式的或非正式的、详细的或粗略的。一个范围管理计划可以包括在项目管理计划中，或者是项目管理计划的一个分计划。项目管理计划是项目其他知识域中的相关分计划的集合。

9.2 范围定义

范围定义过程是详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。9.2.2 输入

项目章程和初步的项目范围说明书；项目范围管理计划；组织过程资产；批准的变更申请。9.2.3 范围定义的工具和技术

（1）产品分析；（2）识别出多个可选方案；（3）专家判断； 9.2.4 输出

项目详细范围说明书（详细：项目的目标；产品范围描述；项目的可交付物；项目边界；产品验收标准；项目的约束条件；项目的假定）；更新的项目文档。

9.3 制定工作分解结构

项目工作结构分解的目的和意义：是一个把项目可交付物和项目工作逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程，它组织并定义了整个项目范围。1）WBS 是管理项目范围的的基础，详细描述了项目所要完成的工作。2）WBS 的组成元素有助于项目干系人检查项目的最终产品。3）WBS 的最低层元素是能够被评估的、可以安排进度的和被追踪的。

WBS 的最底层的工作单元被称为工作包，它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。9.3.1 WBS 的表示形式

WBS 一般用图形或列表形式表示。常用的工作分解结构表示形式有两种：

1）分级的树型结构，类似于组织结构图,如图 7-1；优点：层次清晰，非常直观，结构性很强；缺点：不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。适用于中小型项目。2）列表形式，类似于书籍的分级目录，最好是直观的缩进格式，如图 7-1；优点：该表格能反映出项目所有的工作要素，缺点：直观性较差；适用于大的、复杂的项目中。分解工作结构的原则： 1）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。3）相同层次的工作单元应有相同性质。

4）工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容 5）便于项目管理进行计划和控制的管理需要。

6）最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。7）应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。8）WBS 的最底层次的工作单元是工作包。9.3.2 输入

详细的项目范围说明书；项目管理计划；组织过程资产； 9.3.3 创建 WBS 的工具和技术

分解；工作分解结构模板；WBS 中工作包的格式；滚动波式计划； 9.3.4 输出

WBS 和 WBS 字典；范围基准；更新的项目管理计划；

范围基准：项目范围说明书、与之联系的 WBS 以及 WBS 字典作为项目的范围基准，在整个项目的生命周期，这个范围基准被监控、核实和确认。

9.4 范围确认

9.4.1 范围确认的工作内容

范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。

范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结 果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可以并行进行。9.4.2 范围确认输入 项目管理计划；可交付物； 9.4.3 范围确认的工具和技术

检查包括诸如测量、测试和验证以确定工作和可交付物是否满足要求和产品的验收标准。检查有时被称为审查、产品评审、审计和走查。9.4.4 输出

可接受的项目可交付物和工作；变更申请；更新的 WBS 和 WBS 字典。

9.5 范围控制

9.5.1 范围控制的工作内容

范围控制是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程。经常把不受控制的变更称为项目“范围蔓延”。

范围控制涉及以下内容：影响导致范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理，范围变更发生时管理实际的变更。变更产生的原因：

1）项目外部环境发生变化；2）项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏；3）市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案；4）项目实施组织本身发生变化；5）客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。

变更控制的焦点问题；1）确定范围变更是否已经发生；2）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可；3）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。9.5.2 范围控制的工具和技术

偏差分析；重新制定计划；变更控制系统和变更控制委员会；配置管理系统。9.5.3 范围控制的输入

项目管理计划；工作绩效数据；绩效报告；已批准的变更请求； 9.5.4 输出

变更请求；工作绩效；组织过程资产更新；更新的项目管理计划。

第 10 章项目进度管理

先说明项目进度管理包含的 6 个管理过程，然后分别讲解每个过程的输入、工具和输出，这就是本章得主线（这本书每一章的特点是先总结主线，再逐步展开）10.1 项目进度管理概述

项目进度管理 6 个过程：（6 个过程必须清楚，必须掌握）

（1）活动定义：确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的的各项目明细（由哪些活动组成）

（2）活动排序：明确各活动之间的顺序等相互依赖关系并形成文件（3）活动资源估算：估算人、材、机

（4）活动历时估算：估算完成各项计划活动所需要的工时单位数

（5）制定进度表：分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划（图/文档）（6）进度控制：监控项目状态，维护项目进度以及必要时，管理进度变更 10.2 活动定义

1.一些可能会考到选择题的知识点，概念

（1）活动是实施项目时安排工作的最基本的工作单元（2）活动定义的过程就是要把完成项目的所有活动找出来

（3）工作分解结构的最底层是工作包，把工作包分解成一个个的活动是活动定义过程的最基本得任务，工作包是安排进度的基础（4）活动定义包含 3 个方面内容：

 识别出项目的所有活动

 还要对这些活动进一步定义如：名称、前序活动、后继活动、资源要求、是否有强制

日期等。

 把所有活动归档到活动清单中

（5）WBS 工作分解结构的好处：为后面的进度、成本做估算依据 2.三个与时间相关的重要概念：（重点，必须会）

（1）检查点（Checkpoint）：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整

（2）里程碑：完成阶段性工作的重要标志，是重要的检查点，阶段性工作

（3）基线：指一个（或者一组）配置项（配置管理对象：如源代码、产品文档）在项目生命周期的不同时间点上通过正式的评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关的交付物要正式评审，并作为后续工作的基线和出发点。

（4）三者关系：重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑是基线三者是层层递进的关系

3.活动定义的依据（输入）了解

（1）事业环境因素：包括是否可以利用项目管理信息系统以及进度安排的工具软件等

（2）组织过程资产 ：包括与活动定义有关的组织中的程序、方针、原则等例如：进度安排方法、还包括以前活动中定义的历史信息以及知识库中积累的活动定义知识（3）范围说明书

（4）工作分解结构：是活动定义的基本依据 4.活动定义的工作方法（工具）了解

（1）分解（2）模板（3）滚动规划：远粗近细（4）专家判断

（5）规划组成部分。当项目范围说明书不够充分，不能将工作分解结构(WBS)某分支向下分解到工作组合水平时，该分支最后分解到的组成部分可用来制定这一组成部分的高层次项目进度表（向下分不好分了，就可用这部分制定上一部分的进度表）5.活动定义的工作成果（输出）

(1)活动清单(2)活动属性(3)里程碑清单（重要节点）（4）请求的变更 10.3 活动排序

1.活动排序的内容：识别与记载计划活动之间的逻辑关系 2.活动排序的依据（输入）此过程的输入为活动定义阶段的输出（1）项目范围说明书（2）活动清单（3）活动属性（4）里程碑清单（5）批准的变更请求 3.活动排序的工作方法（工具）（1）前导图法

前导图法（PDM）也被称作单代号网络图法（AON）用于关键路径法（CPM），是用于编制项目进度网络图的一种方法，它使用方框或者长方形（被称作节点）代表活动，它们之间用箭线连接，现实彼此之间存在逻辑关系。

图 10-1 前导图法

前导图包含活动之间存在的 4 种类型的依赖关系

 结束-开始关系（F-S 型）：前序活动结束后，后续活动才能开始（重点掌握，要求给出表格，可以对应的画出图）

 结束-结束关系（F-F 型）：前序活动结束后，后续活动才能结束  开始-开始关系（S-S 型）：前序活动开始后，后续活动才能开始  开始-结束关系（S-F 型）：前序活动开始后，后续工作才能结束 前导图的 4 种关系如图：

通常每个节点的活动有以下几个时间：最早开始时间（ES）、最迟开始时间（LS）、最早结束时间（EF）、最迟结束时间（LF）。

单代号网络图，无虚活动（2）箭线图法

箭线图法（ADM）又叫做双代号网络图法（AOA）,用箭线表示活动，节点表示事件的一种网络图的绘制方法，活动的开始（箭尾）事件叫做该活动的紧前事件，活动的结束（箭头），事件叫做该活动的紧随时间

图 10-3 箭线图绘制法（双代号网络图）

图 8-5 虚活动

活动 A 和 B 可以同时进行，只有活动 A 和活动 B 都完成后，活动 C 才开始虚活动不占用资源，不消耗时间，只是为了阐明一种逻辑关系（3）确定依赖关系

包含 3 种依赖

 强制性依赖：硬逻辑关系，必须  可斟酌处理的依赖关系

 外部依赖：无直接关系，通过第三方外部产生（4）计划网络模板（项目进度网络图）

（5）利用时间提前量与滞后量（最早开始、最迟开始、最早完成、最迟完成、自由时差、总是差）4.活动排序的工作成果（输出）（1）项目进度网络图（2）更新的活动清单（3）更新的活动属性（4）请求的变更 10.4 活动资源估算 1.活动资源估算的内容

活动资源估就是确定在实施项目活动时要使用何种资源（人员、设备、物资），每一种使用的数量，以及何时用于项目计划活动 2.活动资源估计的依据

（1）事业环境因素（2）组织过程资产（3）活动清单（4）活动属性（5）资源可利用情况（6）项目管理计划

3.活动资源估计的工作方法（工具）

（1）专家判断（2）多方案分析：自制或者购买的决策，可能会考计算题（3）出版的估算数据：官方报价（4）项目管理软件

（5）自下而上的估算：将工作进一步分解，然后估算下层每个更具体的工作资源需要，接着将这些估算按照计划活动需要的每一种资源汇集出总量（先算出每个工作包含的资源，再向上一层累加）

4.活动资源估算的工作成果（输出）

（1）活动资源的需求（2）活动的属性（3）资源分解结构（4）资源日历：包括可以使用资源的时间、可供使用的数量（5）请求的变更 10.5 活动历时估算

1.活动历时估算的工作内容：活动历时估算是估算计划活动持续时间的过程 2.活动历时估算的依据（输入）

（1）事业环境因素（2）组织过程资产（3）项目范围说明书（4）活动清单（5）活动属性（6）活动资源要求（7）活动日历（8）项目管理计划 3.活动历时估算的工作方法

（1）专家判断（2）类比估计：类比以前的项目分析情况（3）参数估计：应用数学模型（4）三点估计：（必须会）

 最有可能的历时估算 Tm  最乐观的历史估算 To  最悲观的历时估算 Tp 活动历时的均值=(To+4Tm+Tp)/6标准差=（Tp-To）/6(5)后备分析：在总的项目进度表增加一定的时间，这种做法是承认进度风险的表现（三个数值，后面会讲到 68%，95%、99%）4.活动历时估算的工作成果

（1）活动历时估算（2）更新的活动属性 10.6 制定进度计划 1.制定进度计划的工作内容

制定项目进度表是一个反复的过程 2.制定项目进度计划的依据

（1）组织过程资产（2）项目范围说明书（3）活动清单（4）活动清单属性（5）项目进度网络图（6）资源日历

（7）活动历时估算（8）项目管理计划（包含项目进度、费用、范围、风险管理计划）3.制定进度计划的工作方法（工具）

（1）进度网络分析：使用一种进度模型和多种分析技术，如采用关键路线法、局面应对分析资源平衡

（2）关键路径法（重点掌握）

（3）进度压缩：指在不改变项目范围、进度制约条件、强加日期或者其它进度目标的前提下缩短项目进度时间。进度压缩的技术包括：（重点掌握） 赶进度：就是赶工期，反而常常增加费用

 快速跟进：改变活动的搭接形式，变顺行搭接为并行搭接（并行工作）（4）假设情景分析（5）资源平衡（重点掌握）（6）关键链法（7）项目管理软件（8）应用日历（9）调整时间的提前与滞后量（10）进度模型 4.制定进度计划的工作成果（输出）请对照输入记忆

（1）项目进度表：包含每项计划活动的计划开始日期和计划结束日期，还可以对每一计划活动确定目标开始日期和目标完成日期

（2）进度模型数据：包含进度里程碑、计划活动、活动属性，以及所有已经识别的假设与制约因素的文字记载

（3）进度基准：根据对进度模型进行的进度网络分析而提出的一种特殊形式的项目进度表（4）更新的资源要求（5）更新的活动属性（6）更新的项目日历（7）请求的变更（8）更新的项目管理计划（9）更新的进度管理计划 10.7 项目进度控制

1.项目进度控制的工作内容：（必会）（1）项目进度控制的定义：

项目进度控制是根据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控，使项目能够按时完成，通常可用以下方法缩短工期：（必须背下来，会考案例） 投入更多的资源以加速活动进程

 指派经验丰富的人去完成或帮助完成项目工作  缩小活动范围或降低活动要求  通过改进方法或技术提高生产效率（2）进度控制的内容：  确定项目进度的当前状态

 对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展  确定项目进度已经变更

 当变更发生时管理实际变更，进度控制是整体控制的一个组成部分 2.进度控制的依据（输入）

（1）进度管理计划（2）进度基准：是得到批准的项目进度表。是测量与报告进度绩效的基准，也是绩效测量基准的一部分（3）批准的变更请求（4）绩效报告 3.项目进度控制的工作方法（工具）

（1）进度报告：包含实际开始于完成日期以及未完成计划活动的剩余持续时间（2）进度变更控制系统

（3）绩效衡量：绩效衡量技术的结果是进度偏差（SV）与进度效果指数（SPI）（4）项目管理软件

（5）偏差分析：将目标进度日期同实际或预测的开始与完成日期相比较，可以获得发现偏差异界在出现延误时候采取纠偏措施所需的信息

（6）进度比较横道图（甘特图）：途中每一计划活动都是两条横道，一条表示实际状态，一条表示经过批准的项目进度基准状态

（7）假设条件情景分析（8）制定进度的工具（9）进度压缩（10）资源平衡 4.项目进度控制的工作成果（输出）

（1）更新的进度模型数据（2）更新的进度基准（3）请求的变更（4）绩效衡量（5）更新的活动清单（6）推荐的纠正措施

（7）更新的项目管理计划（8）更新的组织过程资产（9）更新的活动清单属性 第 11 章成本管理

11.1.1 成本与成本管理的概念

1、成本概念：是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。具体的成本一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。了解

2、成本管理包括涉及：计划、估算、预算、控制 4 个过程。（必会）

 成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本。

 成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。（更加精确） 成本控制——影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。

成本管理计划包含在项目管理计划中，或是作为项目管理计划的从计划，成本管理计划可以是正式的，也可以是非正式的，可以是详细的，也可以是概括性的，视项目需要决定。11.1.2 项目成本失控的原因

1.是对工程项目认识不足；（案例分析考点，理解）

（1）对信息系统工程成本管理的特点认识不足，对难度估计不够（2）工程项目的规模不合理（3）工程项目的设计人员和施工人员缺乏成本意识，导致项目设计不满足项目管理的要求。（4）对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支 2.组织制度不健全（了解）

（1）制度不完善（2）责任不落实（3）承建单位项目经理中没有明确的分工（4）缺乏成本管理的责任感，没有落实具体管理人员 3.方法问题（了解）

（1）缺乏报表及数据处理办法（2）缺乏成本管理程序和明确的具体要求（3）缺乏科学的管理方法和工作制度（4）缺乏对计算机辅助成本管理程序的应用（5）缺乏对计划值和实际值进行动态的比较分析，并提供报告总结 4.技术的制约（了解）11．1．3 相关术语

1、全生命周期成本：开发成本+维护成本

2、成本类型：（根据列举的例子，选择成本类型，选择题）（1）可变成本：原材料、燃料、动力（2）固定成本

（3）直接成本（项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等）（4）间接成本（税金、额外福利、保卫费用）

（5）沉没成本：已花费的而与当前决策无关的费用（恋爱失败了，以前花的钱都是沉没成本）（6）机会成本：将一种具有多种用途的优先资源置于特定用途时候所放弃的收益（比如，我有 100 万，投资 A 项目可以获得 70w的效益，投资 B 项目可以获得 90 万的效益，我选择了 A，则机会成本是 90w，选择 B 则机会成本是 70w）

3、成本基准：经批准的按时间安排的成本计划，加上或减去经批准的项目变更，被用于度量和监督项目执行的成本

4、学习曲线理论：当重复生产很多产品时，那些产品的单位成本随着数量增多成规律递减

5、管理储备：包括成本储备及进度储备 11.2 项目成本估算

11.2.1 项目成本估算的内容（了解）

编制项目成本估算需要三个步骤：（1）识别并分析成本的构成科目（确认资源种类）

（2）估算每一个科目的成本大小（3）分析成本估算结果，找出各种可以替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

11.2.2 项目成本估算的依据（输入）

（1）事业环境因素：市场条件（2）组织过程资产：现存的方针、估计模板、历史信息、项目文档、团队知识、吸取的教训等（3）项目范围说明书：制约因素、假设和需求（4）工作分解结构：说明了项目所有组成部分与项目交付成果之间的关系（5）工作分解结构词汇表：WBS 组件的工作说明（6）项目管理计划；包括进度管理、人员管理计划、风险等级册 11.2.3 项目成本估算的工具和技术：

（1）类比估算：利用过去类似项目的实际成本做基础估算，适用于项目详细情况了解较少（2）确定资源费率：是一个表格，技能，费率等（3）自下而上估算；（4）参数估算：数学建模（5）项目管理软件；（6）供货商投标分析；（7）准备金分析（8）质量成本。

11.2.4 项目成本估算的工作成果（输出）：

（1）活动成本估算（2）活动成本估算的支持性细节（3）请求的变更（4）更新的成本管理计划。11.3 项目成本预算

11.3.1 项目成本预算的工作内容；

项目成本预算是指单个计划活动或工作包的估计成本汇总，以确立衡量项目绩效的总体成本基准 1.项目成本预算的特点（了解）（1）计划性（2）约束性（3）控制性 2.在编制项目成本预算时应该遵循的原则（了解）

（1）成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目进度目标和质量目标（2）要以项目需求为基础（3）要切实可行（4）应具有一定的弹性 3.制定项目成本预算的步骤（了解）

（1）分摊，把总成本分摊到工作包成本（自顶向下）（2）继续分解，将工作包成本分解到各项活动（3）确定各项成本预算支出的时间计划和项目成本预算计划 11.3.2 项目成本预算的依据（输入）

（1）项目范围说明书（2）工作分解结构（3）工作分解结构词汇表；（4）活动成本估算（5）活动成本估算支持性细节（6）项目进度计划（7）资源日历（8）合同（9）成本管理计划。11.3.3 项目成本预算的工作方法(工具和技术)（1）成本汇总：从底向上（3）参数估算： 数学模型（2）准备金分析；(4)资金限制平衡(5)设定资金支出的界限 11.3.4 项目成本预算的工作成果（输出）

(1)成本基准；是按照时间分段的预算，用作度量和监督项目整体成本的基准。（成本预算基准）(2)项目资金需求；(3)更新成本管理计划；(4)请求的变更。11.4 项目成本控制

11.4.1.项目成本控制的主要内容：（了解）

（1）对造成成本基准变更的因素施加影响；（2）确保变更请求获得同意；

（3)当变更发生时，管理这些实际的变更；（4）保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；（5）监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；（6）准确记录所有的与成本基准的偏差；（7）防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；（8）就审定的变更，通知项目干系人；（9）采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。11.4.2 成本控制的依据（输入）：

（1）成本基准；（2）项目资金需求；（3）绩效报告；

（4）工作绩效信息；（5）批准的变更请求；（6）项目管理计划； 11.4.3 成本控制的成果（输出）：

（1）更新的成本估算；（2）成本基准（更新）；（3）绩效衡量；（4）完工预测；（5）请求的变更；（6）推荐的纠正措施；（7）组织过程资产（更新）；（8）项目管理计划（更新）。11.4.4 成本控制的工作方法（工具和技术）：必会详细看

1、成本变更控制系统；变更的步骤：申请、分析、审批、执行、追踪

2、绩效衡量分析（挣值技术）；挣值技术表现形式各异，是一种通用的绩效测量方法。它将项目范围、成本（或资源）、进度整合在一起，帮助项目管理团队评估项目绩效。挣值技术的公式：

公式：成本偏差：CV=EV‐AC，进度偏差：SV=EV‐PV 成本绩效指数CPI=EV/AC(支出)进度绩效指数 SPI=EV/PV(进度)3.预测技术：

BAC=完工时的 PV 总和 通过挣值数据来计算 ETC（1）基于非典型的偏差计算 ETC,当前偏差被看做非典型且团队在以后将不会发生这种类似的偏差

ETC 完工尚需估算=(BAC 完工预算‐EV 挣值)（2）基于典型的偏差计算 ETC 当前偏差被看做可代表未来偏差的典型偏差

ETC（完工尚需估算）=(BAC‐EV)/CPI（累加成本绩效指数）（3）公式衍化

EAC=AC+ETC‐‐‐‐衍化为下面两个公式 EAC=AC +BAC‐EV当前偏差被看作是非典型的

EAC=AC+(BAC‐EV)/CPI当前偏差被看作是代表未来的典型偏差 4.项目绩效审核：项目绩效审核的技术：

（1）偏差分析：项目实际绩效与计划或期望绩效进行比较（2）趋势分析：检查一定时间阶段的项目绩效（3）挣值分析：挣值技术是指计划绩效和实际绩效比较

5.偏差管理：如对主要或次要问题采取不同的应对措施，当多数工作完成时候，偏差数量趋于减少 6.项目管理软件：如计算机工作表 第十二章项目质量管理

项目质量是建设项目的核心，是决定整个工程建设成败的关键，也是一个项目是否成功的最根本的标准，质量管理要贯穿于项目建设的始终。12.1 质量管理基础 12.11 概述

质量：一组固有特性满足要求的程度。（了解）

质量管理：在质量方面指挥和控制组织协调的活动。（了解）

质量方针：由组织最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨方向（了解）

质量目标：是指在质量方面所追求的目的，它是落实质量方针的具体要求，它从属与质量方针，应与利润目标、成本目标、进度目标等相协调。（了解）

质量管理：项目围绕使产品质量能满足不断更新的质量要求，而开展的策划、组织、计划、实施、检查和监督、审核等所有管理活动的总合。（了解）

质量保证：质量保证是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。（必会）包括内部保证和外部保证；内部保证是为了领导满意，外部保证是为了忽悠客户

质量控制：质量管理的一部分，致力于满足质量要求。质量控制的目标就是确保产品的质量符合顾客、法律法规等方面所提出的质量要求，如适应性、可靠性和安全性（必会）

1.质量管理的基本原则（全员，全过程、领导参与）（了解）（1）以实用为核心的多元要求（2）系统工程（3）职工参与管理（4）管理层和第一把手重视（5）保护消费者权益（6）面向国际市场 2.项目质量管理的目标(了解)（1）顾客满意度（2）预防胜于检查（3）各阶段内的过程 3.质量管理主要活动（必会）

（1）质量策划（2）质量保证（3）质量控制 4.质量管理流程（PDCA）（了解）

（1）确立质量标准体系（2）对项目实施进行质量控制（3）将实际与标准对照（4）纠偏纠错 12.1.2 国际质量标准

1.ISO9000 质量管理的 8 项原则

（1）以顾客为中心（2）领导作用（3）全员参与（4）过程方法（5）管理的系统方法（6）持续改进（7）基于事实的决策方法（8）与供方互利的关系 2.全面质量管理