系统集成项目管理工程师重难点

第一篇：系统集成项目管理工程师重难点

一．项目立项前要进行的工作

（1）项目的需求分析，其作用是弄清楚项目发起人及其他干系人的要求

（2）编写项目建议书，其作用是项目建设单位向上级主管单位提交项目申请必须的文件，其内包括项目的必要性、项目的市场预测、产品方案的市场预测、项目建设的必要条件。

（3）编写项目可行性分析报告，其作用是从项目的投资必要性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素应对策略等方面分析项目的可行性。二．项目的主要风险

（1）技术风险：该系统运行后，产品和技术能否符合客户的要求，能否供应相应的技术以解决相应的问题

（2）市场风险：该产品研发成功以后是否能满足市场的需求，市场前景如何 三．合同注意事项 1.当事人的法律资格

2.质量验收标准（项目范围）3.验收时间

4.技术支持服务（无偿和有偿维护期限）5.损害赔偿（违约责任和处罚）6.保密约定（商业秘密）

7.合同附件（履行地的约定、付款方式的约定、变更和索赔条款约定）8.法律公正（订立合同的合法性）四．整体变更控制流程 受理变更申请

变更的整体影响分析 接受或拒绝变更 执行变更

变更结果跟踪与审核 五．成本控制的内容：

（1）对造成成本基准变更的因素施加影响

确保成本基准变更获得同意 当变更产生时，管理实际的变更

确保潜在的成本超支不超过项目阶段资金和总体资金 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内 监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差 准确记录所有的与成本基准的偏差

防止错误的、不恰当的、未批准的变更被纳入成本或资源使用报告 将审定的变更通知项目干系人

（2）项目成本失控的原因

对工程项目认识不足

对信息系统工程成本管理的特点认识不足，对难度估计不够 工程项目的规模不合理

工程项目的设计人员和施工人员缺乏成本意识，导致项目设计不满足项目管理的要求。对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支

六．质量控制过程的步骤（*）（1）选择控制对象

确定控制对象的标准和目标 制定实施计划，确定保证措施 执行计划

对实施情况跟踪监测、检查，将监测结果与标准和计划比较 发现并分析偏差

根据偏差情况采取措施

（2）项目质量控制的工作依据（输入）（必会）

项目质量计划 项目质量工作说明

项目质量控制标准与要求 项目质量的实际结果

七．风险管理过程 制定风险管理计划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 编制应对风险计划 风险监控

八．配置管理的过程 制定配置管理计划 配置识别

建立配置管理系统 基线化 建立配置库 变更控制 配置状态统计 配置审计 九．项目变更

提出与接受变更申请 对变更的初审 变更方案论证

项目变更控制委员会审查 发出变更通知并开始实施 变更实施监控 变更效果的评估

判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

十、范围管理可能问题：

（1）没有挖掘到全部隐性需求，乏精确的范围定义；（2）没有有效的范围管理，成变更；（3）对范围控制不足；

（4）没有和客户进行需求确认

（5）没有制定范围管理计划或项目管理计划（6）变更结果没有得到客户的确认。

十一．项目进度管理 6 个过程：（6 个过程必须清楚，必须掌握）（1）活动定义：确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的的各项目明细（由哪些活动组成）

（2）活动排序：明确各活动之间的顺序等相互依赖关系并形成文件（3）活动资源估算：估算人、材、机

（4）活动历时估算：估算完成各项计划活动所需要的工时单位数

（5）制定进度表：分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划（图/文档）（6）进度控制：监控项目状态，维护项目进度以及必要时，管理进度变更 十二．项目人力资源管理（必会）

（1）项目人力资源计划（文档）编制：确定与识别项目中的角色、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中包括项目人员配备管理计划。

（2）组建项目管理团队：从无到有。通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。

（3）项目团队建设：从差到好。培养提高团队个人的技能，改进团队协作、提高团队的整体水平以提升项目业绩。

（4）管理项目团队：优化团队，做到更好。跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效。

第二篇：系统集成项目管理工程师笔记——项目管理

项目管理整体管理（主要关心为达成项目目标所需的管理过程的互相配合）

1．项目启动 1)制定项目章程输入：合同工作说明书(SOW)组织过程资产 输出：项目章程 2)选择项目经理

2．制定初步范围说明书输出初步的项目范围说明书

3．项目计划管理（将确定、编写、集成以及协调所有分计划，以形成整体项目管理计划）项目管理计划（或整体管理计划）内容：1.项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等；2.项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员；3.项目的总体技术解决方案； 4.对用于完成这些过程的工具和技术的描述；5.选择的项目的生命周期和相关的项目阶段； 6.项目最终目标和阶段性目标； 7.进度计划； 8.项目预算；9.变更流程和变更控制委员会；10.沟通管理计划； 11.对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。除上述的进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。这些分计划包括但不限于： 1.范围管理计划； 2.质量管理计划； 3.过程改进计划； 4.人力资源管理计划； 5.风险管理计划； 6.采购管理计划。

4．指导和管理项目执行

5、监督和控制项目。（方法：项目管理方法论、PMIS、挣值管理、专家判断）

6、整体变更控制（评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产）7．项目收尾 案例分析：

【问题1】（5分）针对说明中所描述的现象，分析A公司在项目管理方面存在的问题

【问题2】（5分）针对A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（150字以内）。

【问题3】（5分）针对A公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就A公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议（150字以内）。

答题思路： 【问题 1】

1、投标前的项目启动会议上，没有邀请技术和实施部门

2、没有把以往的经验教训，归纳和积累，形成组织知识资产

3、没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但为有效执行

4、项目中没有实现有效的变更管理

5、公司级的项目管理体系不健全，或执行不好

【问题 2】

1、改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序

2、做好项目当前的经验教训收集、归纳工作

3、明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制

4、建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通

5、加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训

【问题 3】

1、建立企业级的项目管理体系和工

2、加强对项目工作记录的管理

3、加强项目质量和相应的评审制度

4、加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作

5、引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率

【问题 1】 请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因。

【问题 2】 针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。

【问题 3】为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。

答：【问题 1】

1、签订合同很简单，没有在合同中明确甲乙双方的职责，明确项目的时间要求，范围界定以及合同违约等条款和内容，缺乏有效的合同管理制度；没有规定验收的标准和程序；

2、项目执行较随意，表明其缺乏规范和严格的项目管理制度和方法，规范的项目管理流程，没有严格的进度控制、成本控制和质量保证、风险分析等管理措施。（项目实施过程控制中出现的问题： · 在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解。· 没有让客户及时对阶段成果签字确认）

3、针对甲方组织结构复杂，需求多变的情况，没有进行事前风险分析和制定风险应对措施，对需求没有进行严格的分析、管理措施，对项目范围也没有进行确定，4、针对项目范围、进度、成本的变化，缺乏必要的变更控制手段和规范的变更控制流程。

5、缺乏有效的沟通管理制度，缺少和甲方必须的沟通方法和措施，合作氛围不良，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿进行正式验收。

6、在合同中对应项目出现的情况，缺少应急措施和有效的针对性方法，来解决项目当前的困难。《教材》13.3.1项目合同的内容 合同的内容就是当事人订立合同时的各项合同条款。主要内容包括当事人各自权利、义务、项目费用及工程款的支付方式、项目变更约定和违约责任等。

【问题 2】

1、加强和甲方的沟通，针对项目验收的工作内容和方式，流程、时间等问题，积极和甲方进行沟通，争取和甲方就项目验收工作达成一致意见；

2、针对合同中没有明确的验收标准和流程等问题，可以采用备忘录或者补充协议的形式，就项目验收的标准、流程、时间和责任人等内容签署书面的具有法律效力的文件，以便指导项目验收工作。

3、在项目组内部，加强项目管理工作力度，制定验收文档标准，积极准备验收工作，完善验收成果文档，明 确项目验收工作的标准和流程，以及团队成员的职责。

【问题 3】

1、公司应该建立严格和规范的合同管理制度，签订合同时必须在合同中明确项目的范围、进度以及相关要求，建立完善的合同文本；

2、公司内部应该建立规范和完善的项目管理制度，在项目管理上建立合规的管理流程、方法和标准规范，推行科学的项目管理方法，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理方面；

3、在公司内部加强项目管理思想和方法的培训，建立全员的、全面的、全过程的项目管理体系和标准。

4、在项目立项时，建立科学和严谨的项目可行性分析和论证制度，进行风险分析和风险评估，规避项目风险。

第三篇：系统集成项目管理工程师常见问题

一、项目管理计划的常见问题：

1.计划的制定不应由一人进行，应全员参与；【1人】

2.项目计划 制定考虑不周，缺少对某些风险的考虑和应对策略；【不周全、风险、应对】 3.计划没有得到评审和批准便执行；【评审、批准 执行】

4项目情况发生变化后没有相应的变更计划；【变化、变更计划】

5.计划的变更没有按照变更流程的要求进 行（详见变更中常见的问题）【变更流程】 项目选择和可行性研究常见问题

1.没有进行充分的项目可行性分析

2.技术路线不先进或不成熟，两者没有取得平衡；

3.没有考虑信息安全的问题，或者安全措施不可靠

4.项目采用的做法不符合国家标准规范；

5.项目负责人、技术核心人员或外聘专家不能保证到位，或没有合适的人选。

6.投资估算不合理；

7.资金来源不能保证；

8.对市场需求和经济效益的预测没有依据；

9.没有考虑项目的风险，没有预防措施和处置方案；

10.不符合国家产业政策。

整体管理常见问题

1)… 项目各单项管理的局限性，没有整体观

2)… 没有定义项目范围说明书，没有书面的范围界定的文档，没有制定项目完成3)或阶段结束的标准；

4)… 范围说明书中没有定义项目的目标，判断的标准要明确（要量化）；

5)… 范围说明书没有经过相关方的确认和核实；

6)… 没有进行变更的管理或管理不规范；

7)… 项目管理计划内容残缺；附属计划没有与整体计划一致；

8)… 项目计划制定的问题：

9)† 没有区分计划的层次性（高级计划、阶段计划、详细的计划）；

10)† 制定的计划不现实，估算没有依据（没经验、没历史数据参考），没得到相关干系

11)（包括客户）参与或承诺；不够明细以指导后续的实施

12)… 计划实施的执行力不够；

13)… 没有对发现的项目的问题进行控制（各个目标的监督和控制）；

14)… 不同的监控方式没有在项目中使用（控制方式单

一、无效）；

15)… 整体的变更的控制没有制定，即使制定了也不规范或没有遵循流程

二、范围管理中的常见问题：

1.没有制定范围管理计划或计划安排不合理；【没有、不合理】

2.范围定义不充分（或没有做好需求分析、调研等工作）【不充分】

3.缺少范围确认环节（或项目需求、设计等没 有得到用户的正式评审）；【用户评审】

4.范围控制存在问题（详见变更中常见的问题）

范围管理问题

1.… 没有区分（混淆）项目产品范围和项目工作范围；

2.… 缺少项目范围管理计划（对范围管理出现问题时，对一些“意外”问题无所适从）

3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.… 范围的定义不明确（项目结束遥遥无期，像个无底洞）； … WBS不合理（层次级别错乱、冗余或缺失、太粗或太细）… 没有进行范围核实；在核实之前没有进行质量控制工作（测试、评审等）； … 范围变更没有控制（需求不明确、项目实施时间过长、业务需求变更）； … 前期变更的预防、迭代开发； … 没有经验教训的总结； … 范围确认问题： † 可交付成果是否确实、可验证 † 里程碑是否明确、可辨认；每个里程碑是否有可交付成果 † 是否明确了质量标准，是否按照标准要求； † 审核和承诺是否有清晰的表达； † 项目范围是否涵盖了要完成产品和服务进行的所有活动； † 项目范围的风险是否太高；

三、变更中常见的问题：

1.没有按照变更要求处理变更过程；

2.变更要求没有留下书面记录；

3.是否接受或拒绝变更，不应由项目经理独自决定；

4.项目变更后没有相应的变更合同

四、进度管理中的常见问题：

1.没有制定进度计划或计划考虑不周（主要是没有预留应急 时间储备或储备不足）；

2.活动资源估算（或历时估算）不准确；

3.项目存在延期趋势时没 有及时更新进度计划并与 xx 沟通；

4.压缩进度的方式不合理（赶工、快速跟进）；

5.项目 发生事实上的延期后没有按照变更流程的要求处理工程延期（详见变更中的常见问题）

进度管理问题

1)进度计划估算不合理；

2)… 忽略损失的时间：

3)† 节假日的时间损失；

4)† 预留时间；

5)† 人员交接的损失；

6)… 没有明确项目工作实施顺序和时间（分期的项目）；

7)… 没有确定适当的工期（资源平衡）；

8)… 没有把握计划粗细的程度；

9)… 影响进度的因素（人：pm，团队，项目干系人、材料和设备、方法和工艺、10)资金和环境）

11)† 低估了项目实现的条件（低估技术难度、协调的复杂程度）；

12)† 项目参与者的错误

13)† 计划制定错误或没有考虑预留时间、14)† 高层或客户不支持、15)† 管理上的缺漏：外包的控制、人员离职、其它风险

五、成本失控的原因：

1.对项目认识不足，2.组织制度不健全。

3.方法有问题。

4.技术的制约。参加中级教材“成本管理”一章（重要，中级）

六、质量管理中的常见问题：

1.没有制定质量管理计划；

2.质量职责分配不合理，主要是

没有 QA，或 QA 不独立于项目组，或 QA 没有全程参与项目；

3.质量控制缺少必要的环节（评审、测试）

4.质量控制方法不合理，效果不佳（评审，测试）

5.没有按照变更流程的要求处理质量标准（验收标准）的变更（详见变更中的常见问题）（中级重要）

七、人力资源管理（或团队组建、建设和管理）中的常见问题：

1.组建团队存在问题（选人、挑人存在问题）

2.建设团队存在问题（或没有采取有效的团队建设措施）

3.没有对人员实 行绩效考评或相应的激励机制

4.团队管理存在问题，主要是没有及时发现冲突并分析原因，采取有效的冲突管理措施。（中级，重要）

人力资源管理常见问题及解决措施

常见问题：

1)招募不到合适的项目成员

2)团队的组成人员尽管富有才干，但是却很难合作；

3)团队的气氛不积极，造成项目团队成员士气低落；

4)项目团队的任务和职责分配不清楚；

5)人员流动过于频繁；

产生原因：

1.没有能够建立人力资源获取/培养的稳定机制；

2.没有能够完整地识别项目所需的人力资源的种类、数量和相关任职条件；

3.没有建立一个能充分、有效地发挥能力的项目团队；

4.没有清楚地分配工作职责到组织个人或者人力单元；

对应措施：

1)建立稳定的人力资源获取和培养机制；

2)在项目早期，进行项目的整体人力资源规划、明确岗位设置、工作职责以及协作关系；

3)进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围；

4)根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，以及予以调整和改进，提升项目

整体绩效。沟通管理常见问题与对策

1.对信息的需求和分发方式单一，没有区分不同项目干系人

2.信息和沟通的需求；

3.4.5.6.7.8.9.… 没有有效的冲突管理 … 促进有效沟通： †选择合适的沟通方式； †善于运用反馈 †学会积极倾听、†建立和完善项目管理信息系统； … 主动进行沟通、提高沟通的效果、妥善处理冲突

八、合同管理的常见问题：

1.没有签订合同或缺少某些条款；

2.合同条款约定不明（时间、地点、质量要求、费用等）；

3.合同执行过程中没有留下相应的记录；

4.项目变更中没有相 应的进行合同变更（中级）

九．共性问题：

1.没有做好 xx 和 xx 的沟通；

2.xx 的经验不足（中级，非常重要）

第四篇：系统集成项目管理工程师-时间

43.在执行项目进度压缩（Crashing）时首先集中于：C

A、尽可能多的任务

B、非关键路径任务

C、关键路径任务

D、耗时最长的任务

44.下面哪项工作是制订进度计划的基础：A

A、工作分解结构（WBS）

B、网络图

C、甘特图（GANTT）

D、资源平衡（RESOURCE LEVELLING）

69.下面哪一方法通常不会被用来缩短进度? D

A.赶工

B.变更范围

C.以并行方式而不是序列方式来实施进行活动

D.资源平衡

103.项目经理和团队利用来对合同绩效提供额外的控制和衡量, 并且描述要由工作团队或工作

中心来做的工作。A

A.工作包

B.工作任务

C.账户码

D.整合点

104.在非关键路线上的二件工作之间的开始到开始关系中，项目团队认为: 在前序工作开始之后, 后序工

作的开始时间要被延迟3天。这种延迟被称为D

A.时差

B.自由时差

C.水平时差

D.滞后

105.在箭线图示法(ADM)网络中，可能要求项目经理标明不消耗资源或时间的逻辑关系。表示这种关系可借

助于: D

A.关键路线活动

B.非关键路线活动

C.有闲时间活动

D.虚活动

106.柱形图的一个可能的缺点(劣势)是: C

A.缺乏时间定位

B.不能展示出多个变量

C.在大的复杂项目上,不能很好地表示出活动之间的相互关系

D.不能与人力规划相联系

108.为了避免延迟交付的罚款, 管理层已决定要 “赶工”。预期会有附加的成本。为了要进行项目赶工,加班时间或额外的资源应该被安排到: C

A.所有的活动

B.只是那些具有最长的持续时间的活动

C.那些在关键路线开端上的具有最低的额外费用的活动.D.那些风险度最大的活动

152.工作包是什么?A

A．工作分解结构中最底层的可交付物

B．有特定标志符的工作

C．属于报告中的需求层次

D．可以分配到多于一个组织单元的工作

153.德尔菲法(Delphi Technique)的主要特点是：B

A．从历史数据进行推断

B．专家主观意见

C．层次分析过程

D．猜测

200.下列哪个名词描述了导致具有先后序的任务推迟的逻辑关系？A

A、滞后

B、领先

C、浮动

D、缓慢

203.快速跟踪的意思的B

A、缩短关键路径工作周期，目的是缩短项目周期

B、通过对各种逻辑关系并行确定来缩短项目周期

C、使用最好的资源尽快完成工作

D、同其他项目协调好关系以减少行政管理的磨擦

204.下面哪个公式是计算工作周期最精确的公式？A

A、AD＝工作数量/生产效率

B、AD＝工作数量/资源数量

C、AD＝生产效率/工作数量

D、AD＝（生产效率）（工作数量）/资源数量

205.在评估一个项目是否赶工时，项目经理首先计算A

A、每项关键工作投入的成本和时间的比率

B、项目关键路径新增资源的成本

C、当关键路径的工作速度加快时，项目整体进度可以节约时间

D、每个关键路径PERT三个可能的时间估算

206.项目进度执行的评估和报告的依据是 A

A、进度的基线

B、项目进度修改建议的数量

C、事件和工作计划与事实的区别

D、技术基线

216、在项目的收尾阶段，最多的矛盾来自于以下哪方面：A

A、进度问题

B、费用超支

C、技术问题

D、工作界面

4、你的公司经营地区内最大的化学品处理工厂。公司被指控非法向镇上的河流倾倒的有毒物质的清理工作必须在2月15日前完成。法庭的时间限制是：C

A.关键事件

B.主要里程碑事件

C.强制日期

D.外部依赖

6、由于你的项目的范围发生变更，因此成本基线也发生变更。你的下一步将是：B

A.估计范围变更的程度

B.更新预算

C.记录获得的经验

D.执行得到批准的范围变更

76、对活动工时估算的输入不包括:A

A.专家判断

B.限制因素

C.假定

D.资源能力

77、开始和完成日期反映着预期的资源可行性，这样的项目进度被称为:A

A.资源限制的进度

B.资源分配进度

C.资源平衡进度

D.资源定量化进度

78、要缩短关键路径，下列哪一方法对降低项目成本有最大潜力但是可能增大风险?D

A.赶工

B.工作外包而不是内部实施

C.减少工作的范围

D.以并行方式而不是按序列方式来实施进行工作

103、为了评估因赶工对项目可能造成的影响，项目经理首先应该计算：A

A.能够进行加速的每一个关键活动的成本和时间的坡度

B.被增加到项目关键路线中的额外资源成本 C.当在关键路线中某些任务因赶工而使总进度节省的时间 D.对每个处于关键路线中的活动的三种概率时间的PERT估计 A.完成一个里程碑时 B.完成一个生命期阶段时 C.客户提出大的索赔时 D.项目经理报告成本超支的任何时候 109、高级管理层应当何时进行定期的项目审查?B

第五篇：下半年系统集成项目管理工程师下午试题重排版

2010年下半年-系统集成项目管理工程师-下午试题 试题一（15 分）阅读下列说明，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】 某信息系统集成公司(承建方)成功中标当地政府某部门(建设方)办公场所的一项信息系统软件升级改造项目。项目自 2 月初开始，工期 1 年。承建方项目经理制定了相应的进度计划，将项目工期分为四个阶段：需求分析阶段计划 8 月底结束；设计阶段计划9 月底结束；编码阶段计划 11 月底结束；安装、测试、调试和运行阶段计划次年 2 月初结束。当年 2 月底，建设方通知承建方，6 月至 8 月这 3 个月期间因某种原因，无法配合项目实施。经双方沟通后达成一致，项目仍按原合同约定的工期执行。由于该项目的按时完成对承建方非常重要，在双方就合同达成一致后，承建方领导立刻对项目经理做出指示：(1)招聘新人，加快需求分析的进度，赶在 6 月之前完成需求分析；(2)6 月至 8 月期间在本单位内部完成系统设计工作。项目经理虽有不同意见，但还是根据领导的指示立即修改了进度管理计划并招募了新人，要求项目组按新计划执行，但项目进展缓慢。直到 11 月底项目组才刚刚完成需求分析和初步设计。【问题 1】（3 分）除案例中描写的具体事项外，承建方项目经理在进度管理方面可以采取哪些措施?

供选择答案（将正确选项的字母填入答题纸对应栏内）： A、开发抛弃型原型 B、绩效评估 C、偏差分析 D、编写项目进度报告 E、确认项目范围 F、发布新版项目章程 【问题 2】（6 分）（1）基于你的经验，请指出承建方领导的指示中可能存在的风险，并简要叙述进行变更的主要步骤。（2）请简述承建方项目经理得到领导指示之后，如何控制相关变更。【问题 3】（6 分）针对项目现状，请简述项目经理可以采用的进度压缩技术，并分析利弊。试题二（15 分）阅读下列说明，回答问题 1 至问题 4，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】 某项目经理将其负责的系统集成项目进行了工作分解，并对每个工作单元进行了成本估算，得到其计划成本。各任务同时开工，开工 5 天后项目经理对进度情况进行了考核，如下表所示： 计划成本 任务 计划工期（天）已发生费用 已完成工作量（元/天）甲 10 2000 16000 20% 乙 9 3000 13000 30% 丙 12 4000 27000 30% 丁 13 2000 19000 80% 戊 7 1800 10000 50% 合计 【问题 1】（6 分）请计算该项目在第5天末的PV、EV值，并写出计算过程。【问题 2】（5 分）请从进度和成本两方面评价此项目的执行绩效如何，并说明依据。【问题 3】（2 分）为了解决目前出现的问题，项目经理可以采取哪些措施？ 【问题 4】（2 分）如果要求任务戊按期完成，项目经理采取赶工措施，那么任务戊的剩余日平均工作量是原计划日平均工作量的多少倍？

试题三（15 分）阅读下列说明，回答问题 1 至问题 4，将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内。【说明】 某市石油销售公司计划实施全市的加油卡联网收费系统项目。该石油销售公司选择了系统集成商 M 作为项目的承包方，1

M 公司经石油销售公司同意，将系统中加油机具改造控制模块的设计和生产分包给专业从事自动控制设备生产的 H公司。同时，M 公司任命了有过项目管理经验的小刘作为此项目的项目经理。小刘经过详细的需求调研，开始着手制定项目计划，在此过程中，他仔细考虑了项目中可能遇到的风险，整理出一张风险列表。经过分析整理，得到排在前三位的风险如下：

1、项目进度要求严格，现有人员的技能可能无法实现进度要求；

2、现有项目人员中有人员流动的风险；

3、分包商可能不能按期交付机具控制模块，从而造成项目进度延误。针对发现的风险，小刘在做进度计划的时候特意留出了 20%的提前量，以防上述风险发生，并且将风险管理作为一项内容写进了项目管理计划。项目管理计划制定完成后，小刘通知了项目组成员，召开了第一次项目会议，将任务布置给大家。随后，大家按分配给自己的任务开展了工作。第四个月底，项目经理小刘发现 H 公司尚未生产出联调所需要的机具样品。H 公司于 10 天后提交了样品，但在联调测试过程中发现了较多的问题，H 公司不得不多次返工。项目还没有进入大规模的安装实施阶段，20%的进度提前量就已经被用掉了，此时，项目一旦发生任何问题就可能直接影响最终交工日期。【问题 1】（4 分）请从整体管理和风险管理的角度指出该项目的管理存在哪些问题。【问题 2】（3 分）项目经理小刘为了防范风险发生，预留了 20%的进度提前量，在风险管理中这叫做（1）。在风险管理的各项活动中，头脑风暴法可以用来进行（2），风险概率及影响矩阵可用来进行（3）。【问题 3】（2 分）针对“项目进度要求严格，现有人员的技能可能无法实现进度要求”这条风险，请提出你的应对措施。【问题 4】（6 分）针对“分包商可能不能按期交付机具控制模块，从而造成项目进度延误”这条风险，结合案例，分别按避免、转移、减轻和应急响应四种策略提出具体应对措施。试题四（15 分）阅读下列说明，回答问题 1 至问题 3，将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内。【说明】 某公司为当地一家书店开发图书资料垂直搜索引擎产品，双方详细约定了合同条款，包括合同金额、产品验收标准等。此项目是该公司独立承担的一个小型项目，项目经理小张兼任项目技术负责人。项目进行到设计阶段后，由于小张从未参与过垂直搜索引擎的产品开发，产品设计方案经过两次评审后仍未能通过。公司决定将小张从该项目组调离，由小李接任该项目的项目经理兼技术负责人。小李仔细查阅了小张组织撰写的项目范围说明书和产品设计方案后，进行了修改。小李将原定从头开发的方案，修改为通过学习和重用开源代码来实现的方案。小李还相应地修改了小张组织编写的项目范围说明书，将其中按照项目生命周期分解得到的大型分级目录列表形式的 WBS 改为按照主要可交付物分解的树形结构图形式，减少了 WBS的层次。小李提出的设计方案和项目范围说明书，得到了项目干系人的认可，通过了评审。【问题 1】（5 分）结合本案例，判断下列选项的正误(填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“√”，错误的选项填写“×”)(1)项目范围控制需要按照项目整体变更控制过程来处理。（）(2)项目范围说明书通过了评审，标志着完成了项目范围确认工作。（）(3)小李修改了项目范围说明书，但原有的项目范围管理计划不需要变更。（）(4)小李编写的项目范围说明书中应该包括产品验收标准等重要合同条款。（）(5)通过评审后，新项目范围说明书将成为该项目的范围基准。（）【问题 2】（4 分）请简述小李组织编写的项目范围说明书中 WBS 的表示形式与小张组织编写的范围说明书中 WBS 的表示形式各自的优缺点及适用场合。【问题 3】（6 分）结合项目现状，请简述在项目后续工作中小李应如何做好范围控制工作。试题五（15 分）阅读下列说明，回答问题 1 至问题 3，将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内。2

【说明】 某公司的质量管理体系中的配置管理程序文件中有如下规定：

1、由变更控制委员会（CCB）制定项目的配置管理计划；

2、由配置管理员（CMO）创建配置管理环境；

3、由 CCB 审核变更计划；

4、项目中配置基线的变更经过变更申请、变更评估、变更实施后便可发布；

5、CCB 组成人员不少于一人，主席由项目经理担任。公司的项目均严格按照程序文件的规定执行。在项目经理的一次例行检查中，发现项目软件产品的一个基线版本（版本号 V1.3）的两个相关联的源代码文件仍有遗留错误，便向 CMO 提出变更申请。CMO 批准后，项目经理指定上述源代码文件的开发人员甲、乙修改错误。甲修改第一个文件后将版本号定为 V1.4，直接在项目组内发布。次日，乙修改第二个文件后将版本号定为 V2.3，也在项目组内发布。【问题 1】（6 分）请结合案例，分析该公司的配置管理程序文件的规定及实际变更执行过程存在哪些问题？ 【问题 2】（3 分）请为案例中的每项工作职责指派一个你认为最合适的负责角色。（在答题纸相应的单元格中画“√”，每一列最多只能有一个单元格画“√”，多画、错画“√”不得分）工作 编制配置创建配置审核变更变更申请 变更实施 变更发布 负责人 管理计划 管理环境 计划 CCB CMO 项目经理 开发人员 【问题 3】（6 分）请就配置管理，判断以下概念的正确性（在答题纸对应栏内，正确的画“√”，错误的画“×”）：

(1)配置识别、变更控制、状态报告、配置审计是软件配置管理包含的主要活动。（）

(2)CCB 必须是常设机构，实际工作中需要设定专职人员。（）(3)基线是软件生存期各个开发阶段末尾的特定点，不同于里程碑。

（）

(4)动态配置库用于管理基线和控制基线的变更。（）(5)版本管理是对项目中配置项基线的变更控制。（）(6)配置项审计包括功能配置审计和物理

1、【解析】 【对问题1的解析】 因建设方无法在预配置审计。（）3

定的时间内配合需求分析，因此承建方更新了进度计划，为了确保在新进度计划规定的6 月之前完成需求分析、6 月至 8 月期间在本单位内部完成系统设计工作，项目经理应该对项目的执行情况进行密切的监控，对项目进行绩效评估、对出现的偏差分析原因、制定针对性的纠正措施、将项目的进度及时通报、并在阶段末对项目进行及时的确认。只有项目的目标、项目经理发生变动时，才考虑发布新的项目章程，而开发抛弃型原型是要浪费时间，耽误进度的。博主建议在进度管理方面可以采取的头3个措施的顺序是： B、绩效评估 C、偏差分析 D、编写项目进度报告。【对问题2的解析】 可能存在的风险：需求存在质量问题如遗漏、误解，系统设计工作闭门造车。变更管理的主要步骤：走事先制定的进度变更流程；对进度变更的影响进行评估，对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；把评估结果报告有关的各方，由CCB批准或拒绝变更；确定项目进度已经变更；并书面记录下来变更过程以便对变更进行追踪。承建方项目经理得到领导指示之后，控制相关变更的方法：对变更影响进行分析，制定相应的措施如计算出需要招聘的人数，对新人进行培训，加强对进度的监控，对出现的偏差进行分析并及时采取必要的纠正措施，记录变更过程以便追踪。【对问题3的解析】 进度压缩在不改变项目范围，满足进度制约条件、强加日期或其他进度目标的前提下，缩短项目的进度时间。进度压缩的技术有赶工、缩小项目范围以及快速跟进。招聘新人、加班加点属于赶工，这是最常用的办法，加快了进度，增加了成本，加班时间常了还影响质量和士气。把项目工作外包出去属于缩小项目范围。这同样会加快进度，但增加成本，难以管理对外包工作的质量。优化流程属于快速跟进。这种方法不会引起成本的增加，但要求项目经理有较高的管理水平

2、解析 本题主要聚焦于挣值分析。对[问题 1]的解析 第5天末的PV、EV值分别为64000和25000，计算过程如下： PV =（2000 + 3000 + 4000 + 2000 + 1800）*5 = 64000 EV = 2000*5*20% + 3000*5*30% + 4000*5*30% + 2000*5*80% + 1800*5*50%

= 2000 + 4500 + 6000 + 8000 + 4500 =25000 对[问题 2]的解析 AC = 85000 现在项目： 进度落后，这是因为SPI = EV/PV =25/64 = 0.39 成本超支，这是因为CPI = EV/AC =25/85 = 0.29 对[问题 3]的解析 对于进度落后，项目经理可以进度压缩技术如赶工、缩小范围、快速跟进，具体地措施有： 1.投入更多的资源以加速活动进程； 2.指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作； 3.减小活动范围或降低活动要求； 4.通过改进方法或技术提高生产效率。对于成本超支，项目经理先分析原因，再找出针对性的对策如改进方法、优化方案、提高效率等。对[问题 4]的解析 戊每天计划的工作量是：1800*7/7 戊的剩余工作量的预算是：1800*5*50% + 1800*2 要完成戊的剩余工作量，戊得每天完成：（1800*5*50% + 1800*2）/2 4

那么任务戊的剩余日平均工作量是原计划日平均工作量的(2.5 + 2)/2 = 2.25 倍。

3、解析 【问题 1】（4 分）请从整体管理和风险管理的角度指出该项目的管理存在哪些问题。以下答案仅供参考： 整体管理方面可能存在的问题： 1.M公司选择的分包商H 公司不合适，或签订的合同有问题。2.在制定项目计划时，小刘不应独自制定项目计划，而应让大家参与制定。3.没有进行合同管理，缺乏对分包商合同执行过程的监控，缺乏阶段验收。风险管理方面可能存在的问题： 1.小刘不能独自识别风险，应采取访谈、专家判断、头脑风暴、SWOT分析、检查表、图表技术等方法，在这个过程 让组员参与。2.20%的预留没有确切的根据，或者仅预留20%的提前量来防范进度落后的风险是不够的，应对已识别的风险制定可行 的应对计划。3.没有进行风险监控。【问题 2】（3 分）项目经理小刘为了防范风险发生，预留了 20%的进度提前量，在风险管理中这叫做（1）。在风险管理的各项活动中，头脑风暴法可以用来进行（2），风险概率及影响矩阵可用来进行（3）。以下答案仅供参考：（1）储备金、或叫预留、或叫应急储备（2）风险识别（3）风险定性分析 【问题 3】（2 分）针对“项目进度要求严格，现有人员的技能可能无法实现进度要求”这条风险，请提出你的应对措施。以下答案仅供参考： 1.一般的风险应对措施有回避、接受、转移和减轻。针对上述风险，应采取如制定应急计划（如增加合格人员）主动接受、把部分工作外包给专业公司等风险转移措施、加强对现有人员的培训等减轻措施。【问题 4】（6 分）针对“分包商可能不能按期交付机具控制模块，从而造成项目进度延误”这条风险，结合案例，分别按避免、转移、减轻和应急响应四种策略提出具体应对措施。以下答案仅供参考： 1.避免。经石油销售公司同意，选用比H公司更有实力的分包商；或经石油销售公司同意，改变原设计方案，不再改造 加油机具。2.转移。请监理，或与H公司签订固定总价合同、或让H公司签订履约保证书等。3.减轻。加强对分包商的过程监控、让分包商事先快速制作原型等方法。4.应急响应。M 公司/分包商请行业高手紧急救火。

4、解析 以下答案仅供参考： 【问题 1】(1)项目范围控制需要按照项目整体变更控制过程来处理。（√）(2)项目范围说明书通过了评审，标志着完成了项目范围确认工作。

（×）项目范围确认工作每阶段都应进行。如果是“项目范围说明书通过了评审，标志着完成了本阶段项目范围确认工作”，这样的陈述是正确的。(3)小李修改了项目范围说明书，但原有的项目范围管理计划不需要变更。（×）(4)小李编写的项目范围说明书中应该包括产品验收标准等重要合同条款。（√）

(5)通过评审后，新项目范围说明书将成为该项目的范围基准。（√）范围也是渐进明晰的，先有、先确定范围说明书，然后才有WBS。如果扣字眼，应该是（5）通过评审后，新项目范围说明书将成为该项目范围的早期基准。（√）5

【问题 2】 1.小张使用的大型分级目录列表形式的 WBS： 优点：表示的分类较多，容量较大，易于修改。缺点：不直观 适用场合：表示大型项目的WBS，易于装订成册，适合在项目管理软件中表示WBS 2.小李使用的树形结构图形式的WBS： 优点：直观，结构清晰 缺点：不能用来表示大型项目的WBS，不易修改 适用场合：中小型项目 【问题 3】 在项目后续工作中小李应该做好如下范围控制工作： 1.及时沟通，邀请客户阶段验收，对阶段成果及时确认，文档及时归档 2.及时进行范围变更控制，如： a)确认范围变更是否已经发生 b)对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可

c)当范围发生变更时，对实际的变更进行管理

5、解析 以下答案仅供参考： 【问题 1】（6 分）请结合案例，分析该公司的配置管理程序文件的规定及实际变更执行过程存在哪些问题？ 可能存在如下问题：

1、不应“由变更控制委员会（CCB）制定项目的配置管理计划”；

2、“项目中配置基线的变更经过变更申请、变更评估、变更实施后便可发布”缺乏变更验证与确认；

3、“CCB 组成人员不少于一人，主席由项目经理担任”，小的项目CCB 可以只有一人，甚至是兼职人员。

4、不应“便向 CMO 提出变更申请”

5、不应由“CMO 批准”

6、没有规定“甲、乙修改”的顺序

7、不应只在“在项目组内发布” 【问题 2】（3 分）请为案例中的每项工作职责指派一个你认为最合适的负责角色。（在答题纸相应的单元格中画“√”，每一列最多只能有一个单元格画“√”，多画、错画“√”不得分）工作 编制配置创建配置审核变更变更申请 变更实施 变更发布 负责人 管理计划 管理环境 计划 CCB √ CMO √ √ √ 项目经理 √ 开发人员 √ 【问题 3】（6 分）请就配置管理，判断以下概念的正确性（在答题纸对应栏内，正确的画“√”，错误的画“×”）：

(1)配置识别、变更控制、状态报告、配置审计是软件配置管理包含的主要活动。（√）(2)CCB 必须是常设机构，实际工作中需要设定专职人员。（×）(3)基线是软件生存期各个开发阶段末尾的特定点，不同于里程碑。（×）(4)动态配置库用于管理基线和控制基线的变更。（×）(5)版本管理是对项目中配置项基线的变更控制。（×）(6)配置项审计包括功能配置审计和物理配置审计。（√）6