系统集成项目管理工程师考试内容总结（精选5篇）

第一篇：系统集成项目管理工程师考试内容总结

本内容结合赛宝的冲刺教程一起看

第1章 信息化基础知识

2.电子政务的内容

1）政府间的电子政务 2）政府对企业的电子政务 3）政府对公民的电子政务

3.ERP的概念

4.ERP系统特点

1）ERP是统一的集成系统。2）ERP是面向业务流程的系统。3）ERP是模块化可配置的。4）ERP是开放的系统。

5.ERP系统的功能 1）财务功能

2）生产控制管理

（1）主生产计划（2）物料需求计划（3）能力需求计划（4）车间控制（5）制造标准

3）物流管理

（1）销售管理（2）库存控制（3）采购管理

4）人力资源管理

6.客户关系管理（CRM）概念的三个要点：客户、关系以及管理 7.CRM应用功能的设计

1）自动化的销售 2）自动化的市场营销 3）自动化的客户服务

8.供应链管理简称（SCM）

供应链管理可以从：对象、网状结构和产品三个角度分类

1）根据供应链管理的对象分类：企业供应链、产品供应链、借用供应链契约的供应链 2）根据网状特点分类：V型供应链、A型供应链、T行供应链 3）根据产品类别分类：功能型供应链、创新型供应链

9.电子商务

1）电子商务按照交易对象分类：企业和企业之间的电子商务（B2B）、商业企业与消费者之间的电子商务（B2C）、消费者与消费者之间的电子商务（C2C）、政府部门和企业之间的电子商务（G2B）。

10.商业智能实现的三个层次：数据报表、多维数据分析、数据挖掘

第2章 信息系统服务管理

1.当前我国信息系统服务管理的主要内容

1）计算机信息系统集成单位资质管理 2）信息系统项目经理资格管理

3）信息系统工程监理单位资质管理 3）信息系统工程监理人员资质管理

2.计算机信息系统集成资质等级从高到低依次为：一、二、三、四级 3．信息系统集成资质管理原则

4．信息系统集成资质管理体系

5．信息系统集成资质审批

6．信息系统集成资质等级的评定条件：综合条件、业绩、管理能力、技术实力、人才实力。

7．项目的质量控制过程包括：建设单位的质量控制过程、承建单位的质量控制过程、监理的质量控制过程。8．实施ITSM的根本目标有以下三个：

1）以客户为中心提供IT服务 2）提供高质量、低成本的服务 3）提供的服务是可准确计价的

第3章 信息系统集成专业技术知识

1．面向对象的基本概念有：对象、类、抽象、封装、继承、多态、接口、消息、组件、模式和复用。

2．当今局域网中最常见的三个协议：NETBEUI、NOVELL的IPX/SPX和跨平台TCP/IP。3．综合布线

第4章 项目管理一般知识

1．项目目标包括：成果行目标和约束行目标 2.SMART原则

3.项目管理包括6个方面的专门知识

1）项目管理知识体系

2）项目应用领域的知识、标准和规定 3）项目环境知识 4）通用的项目管理知识和技能 5）软技能和人际关系技能 6）经验、知识、工具盒技术

4.国际项目管理协会（IPMA）的4个等级

5.项目的组织结构方式

6.PMO在组织结构中的作用

7.项目的生命周期

上图中成本的变化不对应改成变更的成本

8.信息系统项目的生命周期模型

1）瀑布模型 2）V模型

3）原型化模型

4）螺旋模型

5）迭代模型

9.项目的管理过程：

启动过程组、计划过程组、执行过程组、监督与控制过程组、收尾过程组。

第5章 立项管理

1.项目的可行性研究

1）初步可行性研究

2）详细可行性研究

包括：经济评价法、市场预测放、投资估算法、增量净效益法 3）项目论证 4）项目估计

5）项目的可行性研究报告的编写、提交和获得批准

2.项目招标 1）投标：

2）招标程序

3）编制招标文件

4）制定招标评分标准

应遵循如下原则：以客观事实为依据、严格控制自由裁量权、得分应能明显分出高低、执行国家规定、体现国家政策、评分标准便于评审、细则横向比较。

2.项目投标

1）编制标书

为防止投标人在投标后撤标活中标后拒不签定合同，招标人通常要求投标恩提供一定比例（1~2%）过金额（最高80万）的投标保证金。

投标人少于三个的，招标人应当重新招标。2）递交标书

如果以邮寄的方式送达的，投标人必须留出邮寄时间，保证投标文能够在截止日期之前送达招标人指定的地点。而不是以“邮戳为准” 3）标书的签收

3.项目评标

1）

专家人数不得少于成员总数的2/3.2）评标委员会成员名单在评标结果公示前必须保密 3）

4.承建方的立项管理

5.签订合同

第6章 项目整体管理

1.项目章程的作用和内容

项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为不组织开发也可由投资人发布。

2.项目的变更控制过程

受理变更申请（以书面形式）、变更的整体影响分析、接收或拒接变更、执行变更、变更结果追踪与审核。

第7章 项目范围管理

1.创建项目分解

业内一般把一个人2周能完成的工作称为一个工作包，或把一个人80小时能完成的工作称为一个工作包。

第8章 项目进度管理

1.活动定义：看冲刺教程 2.活动排序

3.活动历时估算

专家估算、类比估算、参数估算、三点估算、后备分析 其中三点估算如下：

4.制定进度计划：确定项目计划的开始与完成日期。制定进度计划采用的主要技术和工具包括：

1）进度网络分析

2）关键路线法：是利用进度模型时使用的一种进度网络分析技术

总时差：在任何网络路线上，进度余地的大小由最早与最迟日期两者之间正的差值决定。

关键活动：关键路线有零或负值总时差，在关键路线上的计划活动。

自由时差：在不延误统一网络路线上任何直接后继活动最早开始时间的条件下，计划活动可以推

迟的时间长短。

3）进度压缩（赶进度、快速跟进）4）假设情景分析：最常用的技术是蒙特科卡洛分析

5）资源平衡：这种均匀使用资源的办法可能会改变原来的关键路径 6）关键链法根据有限的资源对项目进度表进行调整 7）项目管理软件 8）应用日历

9）调整时间提前与滞后量 10）进度模型

5．项目进度表：包括每项计划活动的计划开始日期与计划完成日期，长远图形表示： 项目进度网络图、横道图、里程碑图 6.通常缩短活动工期的方法

7．进度比较横道图

第9章 项目进度管理（出计算题为主）

可能出大计算题

大于1表示不好

第10章 项目质量管理

1.全面质量管理有4个核心的特征：即全院参加的质量管理、全过程的质量管理、全方面的质量管理、全面结果的质量管理。2.六西格码意为“六倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率少于3.4 3.DMAIC:(确定、测量、分析、改进、控制)4.CMMI的五个等级

5.质量管理概括为：质量策划、质量控制和质量改进三个阶段 6.制定项目质量计划所采用的主要方法、技术和工具：（看冲刺教程）

7.项目质量保证和质量控制：看冲刺教程（一定要把老七种工具和新七种工具弄懂）

第11章 项目质量管理（有可能出案例分析）

RAM又被称为RACI图

2.激励理论：看冲刺教程

3.X理论：是表示人之初、性本恶 Y理论：与X理论意思相反

4.360度可能出案例分析

第12章 项目沟通管理（极少出题、快速看）

1.沟通模型了解此图

第13章 项目合同管理（1-2题）

2.有效合同原则的特点

3.合同谈判与签订

4.5.索赔：指承建单位在合同实施过程中，对非自身原因造成的工程延期、费用增加而需要建设单位给予补偿损失的一种权利要求。

反赔偿：建设单位对于属于承建单位应承担责任造成的，且实际发生了得损失，向承建单位要赔偿。

6.合同索赔构成条件

合同索赔的重要前提条件是合同一方或双方存在违约和事实，并且由此造成了损失，责任应由对方承担。

7.索赔的处理

1）索赔程序（记住所有的都是28天）

2）索赔审核

3）索赔事件处理的原则

第14章 项目采购管理（2-3题）

1.用于编制采购计划过程的技术、方法 1）“自制/外购”分析 2）专家判断 3）合同类型

2.招标人及其权利和义务

3.投标

4.合同收尾

第15章 信息（文档）和配置管理（必考）

1.图标编号规则

2.配置管理

3.配置管理计划的主要内容

基线：软件配置项分类软件的开发过程是一个不断变化着的过程，为了在不严重阻碍合理变化的情况下来控制变化，软件配置管理引入了基线（基线配置项和非基线配置）

4.版本管理

5.配置审计（功能配置审计和物理配置审计）

第16章 变更管理（其他的看冲刺教程）

1.项目变更的原因

第17章 信息系统安全管理（看冲刺教程）

1.信息安全三元组：保密性、完整性和可用性 2.技术体系

第18章 项目风险管理（看冲刺教程）

1.风险的特征：

2.SWOT分析法

第19章 项目收尾管理（看冲刺教程）第20章 知识产权管理（看冲刺教程）

1.知识产权范围：

第21章 法律法规和标准规范（看冲刺教程）

法律法规

合同法、招投标法、著作权法、政府采购法、案例分析自己照PDF文件打印

第二篇：系统集成项目管理工程师(自己总结)

进度管理

1、工作量=项目规模/单个资源的工作效率

2、PERT估算的活动历时均值=（悲观估计值

+4最可能估计值+乐观估计值）/6PERT估算的活动历时偏差=(悲观估计值-乐观估计值)/63、（自由时差）ＦＦｊ＝后续工作得最早Ｅ

Ｓ-本工作的ＥＦ

（总浮动时间）ＴＦｊ＝ＬＳｊ-ＥＳｊ 项目进度控制措施：

1、制定项目工作计划（基于WBS和工

时估算）

2、建立对项目工作的监督和测量机

制

3、确定项目里程碑，并建立有效地评

审机制

4、对项目中发现的问题及时采取纠

正和预防措施，5、并进行有效的变更管理

6、使用有效的管理工具，提升项目管

理的工作效率。

成本管理

一、成本偏差CV=EV-AC 进度偏差SV=EV-PV 成本绩效指数CPI=EV/AC 进度绩效指数SPI=EV/PV 完工尚需估算ETC=BAC-EVETC=(BAC-EV)/CPI 完工估算EAC=AC+ETC

二、估算困难：

1、需求信息复杂性

2、开发技术与工具不断变化

3、缺乏类似项目估算数据可供参考

4、缺乏富有经验人才

5、技术人员能力差

6、管理层的压力与误解

三 投资决策（从哪些方面分析、决策项目）

成本回收期、追加成本净现值、追加成本内部收益率、内含报酬率、敏感性分析、投资风险分析

四、成本失控的原因：

1、缺乏计划

2、目标不明、3、范围蔓延

4、缺乏领导力

五、编制项目成本估算的主要步骤

1、识别并分析成本的构成科目

2、根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小

3、分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

六、制定项目成本预算所经过的步骤

1、将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包

2、将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上

3、确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划

七、成本控制的主要内容

1、对造成成本基准变更的因素施加影响

2、确保变更请求获得同意

3、当变更发生时，管理这些实际的变更

4、保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金

5、监督成本执行，找出与成本基准的偏差

6、准确记录所有的与成本基准的偏差

7、防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中

8、就审定的变更，通知项目干系人

9、采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内

范围管理

一、工作分解结构的目的和用途

1、明确和准确说明项目范围

2、清楚地定义了项目的边界

3、为各独立单元分派人员，规定这些

人员的职责

4、针对独立单元，进行时间、费用和

资源的需要量的估算，提高估算准确度

5、为计划、预算、进度安排和费用奠

定共同的基础，确定项目进度和控制的基准

6、将项目工作项目的财务账务联系

起来

7、确定工作内容和工作顺序

8、估计项目整体和全过程的费用

9、有助于防止需求蔓延

二、如何分解WBS1、判断为了交付可交付成果需要进

行的工作

2、确定工作分解结构的结构和编排

3、将工作分解结构从上层向下分解

4、为每个部分标识编码

5、审核分解结构的每个部分是否必

要和足够。

三、范围变更的依据

要以工作分解结构、项目进展报告、变更请求和范围管理计划为依据

四、范围管理常见的问题和建议：

1、不完整的需求得到完整的需求

2、缺乏用户参与联系所有的项目利

益相关人

3、不现实的期望加强沟通

4、需求改变进行范围控制

5、缺乏计划增强项目计划

6、在压力下放弃计划增强项目计划

7、遗漏必要的任务加强范围确认

8、开发人员的镀金界定项目边界

9、功能蔓延进行范围控制

五、详细的范围说明书的内容

1、项目和范围的目标

2、产品范围描述

3、项目边界

4、项目的可交付物

5、产品可接受的标准

6、项目的约束条件

7、项目的假定

8、初始的项目组织

9、初始被定义的风险

10、进度里程碑

11、量级成本估算

12、项目配置管理需求

13、已批准的请求

六、WBS的目标

1、提高成本、时间和资源估算的准确度

2、定义绩效测量和控制的基线

3、促使责任分工明确

七、项目范围变更控制包括

1、书面文件

2、跟踪系统

3、授权变更所必须的批准级别

八、成本变更控制系统包括

1、成本变更申请

2、批准成本变更申请

3、变更项目成本预算

九、项目范围变更的主要原因

1、项目外部环境发生变化

2、项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏

3、市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案

4、项目实施组织本身发生变化

5、客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化

质量管理

一、质量管理的基本原则

1、以实用为核心的多元要求

2、系统工程

3、职工参与管理

4、管理层和第一把手重视

5、保护消费者权益

6、面向国际市场

二、质量管理的目标

1、顾客满意度

2、预防胜于检查

3、各阶段内的过程

三、质量管理流程

1、确立质量标准体系

2、对项目实施进行质量监控

3、将实际与标准对照

4、纠偏纠错

四、制定项目质量计划包含的主要活动

1、收集资料

2、编制项目分质量计划

3、学会使用工具和技术

4、形成项目质量计划书

五、为保证产品的质量，要做好下列工作

1、清晰地规格说明

2、使用完善的标准

3、历史经验

4、合格的资源

5、公正的设计复审

6、变化控制

六、项目质量控制过程的基本步骤

1、选择控制对象

2、为控制对象确定标准或目标

3、制定实施计划，确定保证措施

4、按计划执行

5、对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较

6、发现并分析偏差

7、根据偏差采取相应对策

整体管理

一、项目章程的内容

1、基于项目干系人的需求和期望提出的要求

2、项目必须满足的业务要求或产品需求

3、项目的目的或项目立项的理由

4、委派的项目经理及项目经理的权限级别

5、概要的里程碑进度计划

6、项目干系人的影响

7、职能组织及其参与

8、组织的、环境的和外部的假设

9、组织的、环境的和外部的约束

10、论证项目的业务方案，包括投资回报率

11、概要预算

二、初步的项目范围说明书包括

1、项目和范围的目标

2、产品或服务的需求和特性

3、项目的需求和可交付物

4、产品验收标准

5、项目的边界

6、项目约束条件

7、项目假设

8、最初的项目组织

9、最初定义的风险

10、进度里程碑

11、对项目工作的初步分解

12、初步的量级成本估算

13、项目配置管理的需求

14、审批要求

三、项目管理计划的内容

1、项目背景

2、项目干系人

3、项目的总体技术解决方案

4、对用于完成这些过程的工具和技术的描述

5、选择的项目的生命周期和相关的项目阶段

6、项目最终目标和阶段性目标

7、进度计划

8、项目预算

9、变更流程和变更控制委员会

10、沟通管理计划

11、对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策

四、编制项目计划所遵循的基本原则

1、目标的统一管理

2、方案的统一管理

3、过程的统一管理

4、技术工作与管理工作的统一协调

5、计划的统一管理

6、人员资源的统一管理

7、各干系人的参与

8、逐步精确

五、编制项目计划的过程

1、明确目标

2、成立初步的项目团队

3、工作准备与信息收集

4、依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划

5、编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划

6、把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化

7、项目经理负责组织编写项目计划

8、评审与批准项目计划

9、获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划

六、指导和管理项目执行的行动

1、按列入计划的方法和标准执行项目活动完成项目要求

2、完成项目的交付物

3、配备、培训并管理分配到项目的团队成员

4、建立和管理项目团队内外部沟通渠道

5、产生项目实际数据以方便预测

6、镜批准的变更落实到项目的范围、计划和环境

7、管理风险并实施风险应对活动

8、管理分包商和供应商

9、收集和记录经验教训，以及执行标准的过程改进活动

七、整体变更控制管理活动

1、识别可能发生的变更

2、管理每个已识别的变更

3、维持所有基线的完整性

4、根据已批准的变更，更新范围、成本、预算、进度和质量要求，协调整体项目内的变更

5、基于质量报告，控制项目质量使其符合标准

6、维护一个及时、精确地关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束

人力资源管理

一、人力资源计划包含的基本内容

1、角色和职责

2、项目的组织结构图

3、人员配备管理计划

二、成功的项目团队的特点

1、团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献

2、团队的组织结构清晰，岗位明确

3、有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效

4、项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公开公正，赏罚分明

5、共同制定并遵守的组织纪律

6、协同工作

三、冲突的特点

1、冲突是自然的，而且要找出一个解决办法

2、冲突是一个团队问题，而不是某人的个人

问题

3、应公开地处理冲突

4、冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击

5、冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去

四、影响冲突解决的因素

1、冲突的重要性与强度

2、解决冲突的时间压力

3、涉及冲突各方的位置

4、基于长期解决冲突还是短期解决冲突的动机

五、冲突管理的6中方法

1、问题解决

2、合作

3、强制

4、妥协

5、求同存异

6、撤退

沟通管理

一、阻碍有效沟通的因素

1、共同双方的物理距离

2、沟通的环境因素

3、缺乏清晰地沟通渠道

4、复杂的组织结构

5、复杂的技术术语

6、有害的态度

二、沟通管理计划的内容

1、项目干系人沟通要求

2、对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度

3、信息接收的个人或组织

4、传达信息所需的技术或方法

5、沟通频率

6、上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链

7、随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法

8、通用词语表

三、经验教训总结过程

1、经验教训知识库的更新

2、为知识管理系统增加新的依据

3、企业政策、程序和过程的更新

4、商业技能的改进

5、产品和服务的总体改进

6、风险管理计划的更新

四、沟通管理对组织过程资产的影响

1、经验教训记录

2、项目记录

3、项目报告

4、项目演示介绍

5、项目干系人的反馈

6、项目干系人通知

五、绩效报告的内容

1、项目的进展和调整情况

2、项目的完成情况

3、项目总投入、资金到位情况

4、项目资金实际支出情况

5、项目主要效益情况

6、财务制度执行情况

7、项目团队各职能团队的绩效

8、项目执行中存在的问题及改进措施

9、预测

六、合同签订的注意事项

1、当事人的法律资格

2、质量验收标准

3、验收时间

4、技术支持服务

5、损害赔偿

6、保密约定

7、合同附件

8、法律公证

七、合同谈判过程

1、准备阶段

2、开局摸底阶段

3、报价阶段

4、磋商阶段

5、成交阶段

6、认可阶段

八、合同变更控制系统的一般处理程序

1、变更的提出

2、请求的审查 3变更的批准 4变更的实施

九、合同管理的工具与技术

1、买方主持的绩效审核

2、检验和审计

3、绩效报告

4、支付系统

5、索赔管理

6、自动的工具系统

十、索赔原则

1、索赔的有理性

2、索赔依据的有效性

3、索赔计算的正确性 流程：

1、发出索赔通知书

2、提交索赔报告及资料

3、答复

4、认可

5、提交最终索赔报告

采购管理

一、工作说明书的格式

1、前言

2、项目工作范围

3、项目工作方法

4、假定

5、工作期限和工作量估计

6、双方角色和责任

7、交付件

8、完成以及验收标准

9、服务人员

10、聘用条款

11、收费和付款方式

12、变更管理

13、承诺

14、保密

配置管理

一、配置识别的内容

1、识别需要受控的软件配置项

2、给每个产品和它的组件及相关的文档分

配唯一的标识

3、定义每个配置项的重要特征以及识别其

所有者

4、识别组件、数据及产品获取点和准则

5、建立和控制基线

6、维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系

二、建立配置管理方案的基本步骤

1、组建配置管理方案构造小组

2、对目标机构进行了解、评估

3、配置管理工具及其提供商评估

4、制定实施计划

5、定义配置管理流程

6、试验项目的实施

7、全面实施

三、变更管理工作程序

1、提出与接受变更申请

2、对变更的初审

3、变更方案论证

4、项目变更控制委员会审查

5、发出变更通知并开始实施

6、变更实施的监控

7、变更效果的评估

8、判断发生变更后的项目是否已纳入正常

轨道

信息系统安全管理

一、信息系统安全管理内容

1、落实安全管理机构及安全管理人员，明

确角色与职责，制定安全规划

2、开发安全策略

3、实施风险管理

4、制定业务持续性计划和灾难恢复计划

5、选择与实施安全措施

6、保证配置、变更的正确与安全

7、进行安全审计

8、保证维护支持

9、进行监控、检查，处理安全事件

10、安全意识与安全教育

11、人员安全管理

二、系统运行安全的审查目标

1、保证应用系统运行交接过程均有详尽的安排

2、精心计划以确保运行资源得到最有效的使用

3、对运行日程的变更进行授权

4、监控系统运行以确保其符合标准

5、监控环境和设施的安全，为设备的正常

运行保持适当的条件

6、检查操作员日志以识别预定的和实际的活动之间的差异

7、监控系统性能和资源情况，以实现计算

机资源的最佳使用

8、预测设备或应用系统的容量，以保证当

前作业流量的最大化并为未来需要制定战略计划

风险管理

一、风险管理计划的基本内容

1、方法论

2、角色与职责

3、预算

4、计时法

5、风险分类

6、风险概率和影响的定义

7、概率和影响矩阵

8、修改的利害关系者承受度

9、汇报格式

10、跟踪

第三篇：系统集成项目管理工程师笔记——项目管理

项目管理整体管理（主要关心为达成项目目标所需的管理过程的互相配合）

1．项目启动 1)制定项目章程输入：合同工作说明书(SOW)组织过程资产 输出：项目章程 2)选择项目经理

2．制定初步范围说明书输出初步的项目范围说明书

3．项目计划管理（将确定、编写、集成以及协调所有分计划，以形成整体项目管理计划）项目管理计划（或整体管理计划）内容：1.项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等；2.项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员；3.项目的总体技术解决方案； 4.对用于完成这些过程的工具和技术的描述；5.选择的项目的生命周期和相关的项目阶段； 6.项目最终目标和阶段性目标； 7.进度计划； 8.项目预算；9.变更流程和变更控制委员会；10.沟通管理计划； 11.对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。除上述的进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。这些分计划包括但不限于： 1.范围管理计划； 2.质量管理计划； 3.过程改进计划； 4.人力资源管理计划； 5.风险管理计划； 6.采购管理计划。

4．指导和管理项目执行

5、监督和控制项目。（方法：项目管理方法论、PMIS、挣值管理、专家判断）

6、整体变更控制（评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产）7．项目收尾 案例分析：

【问题1】（5分）针对说明中所描述的现象，分析A公司在项目管理方面存在的问题

【问题2】（5分）针对A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（150字以内）。

【问题3】（5分）针对A公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就A公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议（150字以内）。

答题思路： 【问题 1】

1、投标前的项目启动会议上，没有邀请技术和实施部门

2、没有把以往的经验教训，归纳和积累，形成组织知识资产

3、没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但为有效执行

4、项目中没有实现有效的变更管理

5、公司级的项目管理体系不健全，或执行不好

【问题 2】

1、改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序

2、做好项目当前的经验教训收集、归纳工作

3、明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制

4、建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通

5、加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训

【问题 3】

1、建立企业级的项目管理体系和工

2、加强对项目工作记录的管理

3、加强项目质量和相应的评审制度

4、加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作

5、引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率

【问题 1】 请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因。

【问题 2】 针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。

【问题 3】为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。

答：【问题 1】

1、签订合同很简单，没有在合同中明确甲乙双方的职责，明确项目的时间要求，范围界定以及合同违约等条款和内容，缺乏有效的合同管理制度；没有规定验收的标准和程序；

2、项目执行较随意，表明其缺乏规范和严格的项目管理制度和方法，规范的项目管理流程，没有严格的进度控制、成本控制和质量保证、风险分析等管理措施。（项目实施过程控制中出现的问题： · 在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解。· 没有让客户及时对阶段成果签字确认）

3、针对甲方组织结构复杂，需求多变的情况，没有进行事前风险分析和制定风险应对措施，对需求没有进行严格的分析、管理措施，对项目范围也没有进行确定，4、针对项目范围、进度、成本的变化，缺乏必要的变更控制手段和规范的变更控制流程。

5、缺乏有效的沟通管理制度，缺少和甲方必须的沟通方法和措施，合作氛围不良，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿进行正式验收。

6、在合同中对应项目出现的情况，缺少应急措施和有效的针对性方法，来解决项目当前的困难。《教材》13.3.1项目合同的内容 合同的内容就是当事人订立合同时的各项合同条款。主要内容包括当事人各自权利、义务、项目费用及工程款的支付方式、项目变更约定和违约责任等。

【问题 2】

1、加强和甲方的沟通，针对项目验收的工作内容和方式，流程、时间等问题，积极和甲方进行沟通，争取和甲方就项目验收工作达成一致意见；

2、针对合同中没有明确的验收标准和流程等问题，可以采用备忘录或者补充协议的形式，就项目验收的标准、流程、时间和责任人等内容签署书面的具有法律效力的文件，以便指导项目验收工作。

3、在项目组内部，加强项目管理工作力度，制定验收文档标准，积极准备验收工作，完善验收成果文档，明 确项目验收工作的标准和流程，以及团队成员的职责。

【问题 3】

1、公司应该建立严格和规范的合同管理制度，签订合同时必须在合同中明确项目的范围、进度以及相关要求，建立完善的合同文本；

2、公司内部应该建立规范和完善的项目管理制度，在项目管理上建立合规的管理流程、方法和标准规范，推行科学的项目管理方法，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理方面；

3、在公司内部加强项目管理思想和方法的培训，建立全员的、全面的、全过程的项目管理体系和标准。

4、在项目立项时，建立科学和严谨的项目可行性分析和论证制度，进行风险分析和风险评估，规避项目风险。

第四篇：系统集成项目管理工程师常见问题

一、项目管理计划的常见问题：

1.计划的制定不应由一人进行，应全员参与；【1人】

2.项目计划 制定考虑不周，缺少对某些风险的考虑和应对策略；【不周全、风险、应对】 3.计划没有得到评审和批准便执行；【评审、批准 执行】

4项目情况发生变化后没有相应的变更计划；【变化、变更计划】

5.计划的变更没有按照变更流程的要求进 行（详见变更中常见的问题）【变更流程】 项目选择和可行性研究常见问题

1.没有进行充分的项目可行性分析

2.技术路线不先进或不成熟，两者没有取得平衡；

3.没有考虑信息安全的问题，或者安全措施不可靠

4.项目采用的做法不符合国家标准规范；

5.项目负责人、技术核心人员或外聘专家不能保证到位，或没有合适的人选。

6.投资估算不合理；

7.资金来源不能保证；

8.对市场需求和经济效益的预测没有依据；

9.没有考虑项目的风险，没有预防措施和处置方案；

10.不符合国家产业政策。

整体管理常见问题

1)… 项目各单项管理的局限性，没有整体观

2)… 没有定义项目范围说明书，没有书面的范围界定的文档，没有制定项目完成3)或阶段结束的标准；

4)… 范围说明书中没有定义项目的目标，判断的标准要明确（要量化）；

5)… 范围说明书没有经过相关方的确认和核实；

6)… 没有进行变更的管理或管理不规范；

7)… 项目管理计划内容残缺；附属计划没有与整体计划一致；

8)… 项目计划制定的问题：

9)† 没有区分计划的层次性（高级计划、阶段计划、详细的计划）；

10)† 制定的计划不现实，估算没有依据（没经验、没历史数据参考），没得到相关干系

11)（包括客户）参与或承诺；不够明细以指导后续的实施

12)… 计划实施的执行力不够；

13)… 没有对发现的项目的问题进行控制（各个目标的监督和控制）；

14)… 不同的监控方式没有在项目中使用（控制方式单

一、无效）；

15)… 整体的变更的控制没有制定，即使制定了也不规范或没有遵循流程

二、范围管理中的常见问题：

1.没有制定范围管理计划或计划安排不合理；【没有、不合理】

2.范围定义不充分（或没有做好需求分析、调研等工作）【不充分】

3.缺少范围确认环节（或项目需求、设计等没 有得到用户的正式评审）；【用户评审】

4.范围控制存在问题（详见变更中常见的问题）

范围管理问题

1.… 没有区分（混淆）项目产品范围和项目工作范围；

2.… 缺少项目范围管理计划（对范围管理出现问题时，对一些“意外”问题无所适从）

3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.… 范围的定义不明确（项目结束遥遥无期，像个无底洞）； … WBS不合理（层次级别错乱、冗余或缺失、太粗或太细）… 没有进行范围核实；在核实之前没有进行质量控制工作（测试、评审等）； … 范围变更没有控制（需求不明确、项目实施时间过长、业务需求变更）； … 前期变更的预防、迭代开发； … 没有经验教训的总结； … 范围确认问题： † 可交付成果是否确实、可验证 † 里程碑是否明确、可辨认；每个里程碑是否有可交付成果 † 是否明确了质量标准，是否按照标准要求； † 审核和承诺是否有清晰的表达； † 项目范围是否涵盖了要完成产品和服务进行的所有活动； † 项目范围的风险是否太高；

三、变更中常见的问题：

1.没有按照变更要求处理变更过程；

2.变更要求没有留下书面记录；

3.是否接受或拒绝变更，不应由项目经理独自决定；

4.项目变更后没有相应的变更合同

四、进度管理中的常见问题：

1.没有制定进度计划或计划考虑不周（主要是没有预留应急 时间储备或储备不足）；

2.活动资源估算（或历时估算）不准确；

3.项目存在延期趋势时没 有及时更新进度计划并与 xx 沟通；

4.压缩进度的方式不合理（赶工、快速跟进）；

5.项目 发生事实上的延期后没有按照变更流程的要求处理工程延期（详见变更中的常见问题）

进度管理问题

1)进度计划估算不合理；

2)… 忽略损失的时间：

3)† 节假日的时间损失；

4)† 预留时间；

5)† 人员交接的损失；

6)… 没有明确项目工作实施顺序和时间（分期的项目）；

7)… 没有确定适当的工期（资源平衡）；

8)… 没有把握计划粗细的程度；

9)… 影响进度的因素（人：pm，团队，项目干系人、材料和设备、方法和工艺、10)资金和环境）

11)† 低估了项目实现的条件（低估技术难度、协调的复杂程度）；

12)† 项目参与者的错误

13)† 计划制定错误或没有考虑预留时间、14)† 高层或客户不支持、15)† 管理上的缺漏：外包的控制、人员离职、其它风险

五、成本失控的原因：

1.对项目认识不足，2.组织制度不健全。

3.方法有问题。

4.技术的制约。参加中级教材“成本管理”一章（重要，中级）

六、质量管理中的常见问题：

1.没有制定质量管理计划；

2.质量职责分配不合理，主要是

没有 QA，或 QA 不独立于项目组，或 QA 没有全程参与项目；

3.质量控制缺少必要的环节（评审、测试）

4.质量控制方法不合理，效果不佳（评审，测试）

5.没有按照变更流程的要求处理质量标准（验收标准）的变更（详见变更中的常见问题）（中级重要）

七、人力资源管理（或团队组建、建设和管理）中的常见问题：

1.组建团队存在问题（选人、挑人存在问题）

2.建设团队存在问题（或没有采取有效的团队建设措施）

3.没有对人员实 行绩效考评或相应的激励机制

4.团队管理存在问题，主要是没有及时发现冲突并分析原因，采取有效的冲突管理措施。（中级，重要）

人力资源管理常见问题及解决措施

常见问题：

1)招募不到合适的项目成员

2)团队的组成人员尽管富有才干，但是却很难合作；

3)团队的气氛不积极，造成项目团队成员士气低落；

4)项目团队的任务和职责分配不清楚；

5)人员流动过于频繁；

产生原因：

1.没有能够建立人力资源获取/培养的稳定机制；

2.没有能够完整地识别项目所需的人力资源的种类、数量和相关任职条件；

3.没有建立一个能充分、有效地发挥能力的项目团队；

4.没有清楚地分配工作职责到组织个人或者人力单元；

对应措施：

1)建立稳定的人力资源获取和培养机制；

2)在项目早期，进行项目的整体人力资源规划、明确岗位设置、工作职责以及协作关系；

3)进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围；

4)根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，以及予以调整和改进，提升项目

整体绩效。沟通管理常见问题与对策

1.对信息的需求和分发方式单一，没有区分不同项目干系人

2.信息和沟通的需求；

3.4.5.6.7.8.9.… 没有有效的冲突管理 … 促进有效沟通： †选择合适的沟通方式； †善于运用反馈 †学会积极倾听、†建立和完善项目管理信息系统； … 主动进行沟通、提高沟通的效果、妥善处理冲突

八、合同管理的常见问题：

1.没有签订合同或缺少某些条款；

2.合同条款约定不明（时间、地点、质量要求、费用等）；

3.合同执行过程中没有留下相应的记录；

4.项目变更中没有相 应的进行合同变更（中级）

九．共性问题：

1.没有做好 xx 和 xx 的沟通；

2.xx 的经验不足（中级，非常重要）

第五篇：系统集成项目管理工程师-时间

43.在执行项目进度压缩（Crashing）时首先集中于：C

A、尽可能多的任务

B、非关键路径任务

C、关键路径任务

D、耗时最长的任务

44.下面哪项工作是制订进度计划的基础：A

A、工作分解结构（WBS）

B、网络图

C、甘特图（GANTT）

D、资源平衡（RESOURCE LEVELLING）

69.下面哪一方法通常不会被用来缩短进度? D

A.赶工

B.变更范围

C.以并行方式而不是序列方式来实施进行活动

D.资源平衡

103.项目经理和团队利用来对合同绩效提供额外的控制和衡量, 并且描述要由工作团队或工作

中心来做的工作。A

A.工作包

B.工作任务

C.账户码

D.整合点

104.在非关键路线上的二件工作之间的开始到开始关系中，项目团队认为: 在前序工作开始之后, 后序工

作的开始时间要被延迟3天。这种延迟被称为D

A.时差

B.自由时差

C.水平时差

D.滞后

105.在箭线图示法(ADM)网络中，可能要求项目经理标明不消耗资源或时间的逻辑关系。表示这种关系可借

助于: D

A.关键路线活动

B.非关键路线活动

C.有闲时间活动

D.虚活动

106.柱形图的一个可能的缺点(劣势)是: C

A.缺乏时间定位

B.不能展示出多个变量

C.在大的复杂项目上,不能很好地表示出活动之间的相互关系

D.不能与人力规划相联系

108.为了避免延迟交付的罚款, 管理层已决定要 “赶工”。预期会有附加的成本。为了要进行项目赶工,加班时间或额外的资源应该被安排到: C

A.所有的活动

B.只是那些具有最长的持续时间的活动

C.那些在关键路线开端上的具有最低的额外费用的活动.D.那些风险度最大的活动

152.工作包是什么?A

A．工作分解结构中最底层的可交付物

B．有特定标志符的工作

C．属于报告中的需求层次

D．可以分配到多于一个组织单元的工作

153.德尔菲法(Delphi Technique)的主要特点是：B

A．从历史数据进行推断

B．专家主观意见

C．层次分析过程

D．猜测

200.下列哪个名词描述了导致具有先后序的任务推迟的逻辑关系？A

A、滞后

B、领先

C、浮动

D、缓慢

203.快速跟踪的意思的B

A、缩短关键路径工作周期，目的是缩短项目周期

B、通过对各种逻辑关系并行确定来缩短项目周期

C、使用最好的资源尽快完成工作

D、同其他项目协调好关系以减少行政管理的磨擦

204.下面哪个公式是计算工作周期最精确的公式？A

A、AD＝工作数量/生产效率

B、AD＝工作数量/资源数量

C、AD＝生产效率/工作数量

D、AD＝（生产效率）（工作数量）/资源数量

205.在评估一个项目是否赶工时，项目经理首先计算A

A、每项关键工作投入的成本和时间的比率

B、项目关键路径新增资源的成本

C、当关键路径的工作速度加快时，项目整体进度可以节约时间

D、每个关键路径PERT三个可能的时间估算

206.项目进度执行的评估和报告的依据是 A

A、进度的基线

B、项目进度修改建议的数量

C、事件和工作计划与事实的区别

D、技术基线

216、在项目的收尾阶段，最多的矛盾来自于以下哪方面：A

A、进度问题

B、费用超支

C、技术问题

D、工作界面

4、你的公司经营地区内最大的化学品处理工厂。公司被指控非法向镇上的河流倾倒的有毒物质的清理工作必须在2月15日前完成。法庭的时间限制是：C

A.关键事件

B.主要里程碑事件

C.强制日期

D.外部依赖

6、由于你的项目的范围发生变更，因此成本基线也发生变更。你的下一步将是：B

A.估计范围变更的程度

B.更新预算

C.记录获得的经验

D.执行得到批准的范围变更

76、对活动工时估算的输入不包括:A

A.专家判断

B.限制因素

C.假定

D.资源能力

77、开始和完成日期反映着预期的资源可行性，这样的项目进度被称为:A

A.资源限制的进度

B.资源分配进度

C.资源平衡进度

D.资源定量化进度

78、要缩短关键路径，下列哪一方法对降低项目成本有最大潜力但是可能增大风险?D

A.赶工

B.工作外包而不是内部实施

C.减少工作的范围

D.以并行方式而不是按序列方式来实施进行工作

103、为了评估因赶工对项目可能造成的影响，项目经理首先应该计算：A

A.能够进行加速的每一个关键活动的成本和时间的坡度

B.被增加到项目关键路线中的额外资源成本 C.当在关键路线中某些任务因赶工而使总进度节省的时间 D.对每个处于关键路线中的活动的三种概率时间的PERT估计 A.完成一个里程碑时 B.完成一个生命期阶段时 C.客户提出大的索赔时 D.项目经理报告成本超支的任何时候 109、高级管理层应当何时进行定期的项目审查?B