房地产类企划部职责

第一篇：房地产类企划部职责

投资部

职责与工作任务：

职责一 职责表述：参与公司项目的规划设计和方案设计

工作任务 参与重大设计方案、重大设计变更方案的论证会，评选最优方案

参与公司和规划设计院单位的沟通协商工作

参与审核设计方案通知书、项目设计条件、项目勘查报告等项目前期文件

职责二 职责表述： 负责优化与推进房地产业务流程和公司品牌管理与企业文化研究

工作任务 根据公司组织结构调整、部门职责的重新分配及业务的重组等要求，定期或不定期对公司业务流程进行优化

负责公司、项目品牌的建设、推广与维护

负责公司企业文化的研究

职责三 职责表述：依据公司经营计划，配合公司总目标，制定本部门销售目标及销售计划，并予以追踪控制，以确保其达成或超越

工作任务 根据本公司经营计划，确定项目销售计划与销售费用预算

对部门工作计划的执行进行监督，并加以控制

职责四 职责表述：督导所属营业人员进行人员推销活动，实现具体项目的销售计划

工作任务 对所辖员工进行合理分工，选用最适当人选，发挥最佳工作效率

负责项目销售计划的执行情况和负责每月销售情况的总结工作

职责五 职责表述：负责项目的销售全面工作

工作任务 负责项目销售策划方案的执行

评估项目整体销售策划方案的效果

职责六 职责表述：部门内行政管理

工作任务 负责制定本部门的工作计划、资金使用计划

负责落实本部门的综合计划

负责对下属人员业务指导、培训与考核工作

权力：

市场研究方案的建议和实施权

对部门计划执行结果考核奖惩有建议权

内部人员工作安排权、下属人员考核权

销售策划方案制定和建议权

工作协作关系：

内部协调关系 公司内所有部门

外部协调关系 市建委、区建委、广告公司、其他与工作相关的社会资源

任职资格：

教育水平大学本科以上学历

专业 经济管理专业、房地产管理专业及其他相关专业

培训经历 市场策划培训、项目策划培训、财务培训、房地产业务培训及其他

经验 3年以上相关工作经历

知识 具备相应的管理知识、经济学知识、房地产专业知识、市场策划学知识、财务知识

技能技巧 熟练使用Microsoft Office专业办公软件具有一定的领导能力、判断与决策能力、协调能力、人际沟通能力、影响力、计划与执行能力

其他：

使用工具设备 计算机、一般办公设备、网络

工作环境 办公场所

工作时间特征 正常工作时间，根据工作情况加班

所需记录文档 公司文件、汇报文件或报告、规章制度等

市场总监

岗位名称 市场总监

所在部门 岗位定员 1

直接上级 总经理 所辖人员

直接下级 投资发展部、营销策划部

本职：负责本公司房地产开发业务中投资管理、策划和销售等市场方面工作，在工作中对总经理直接负责

职责与工作任务：

职责一 职责表述：主持项目经营开发管理工作

工作任务 组织研究、拟定房地产业务发展规划和投资发展报告

组织项目前期市场定位和可行性报告的撰写

组织项目整体策划和销售方案的制订工作，送总经理审批

负责项目销售推广活动的展开和落实

职责二 职责表述：组织拟订房地产开发业务管理制度和公司项目开发机构设置

工作任务 负责制订开发管理各项制度，整合业务开发流程，划分部门设置

向董事长、总经理提出房地产开发公司各部门经理人选

会同人事主管部门对上述各部门业务人员进行聘用、绩效考核

职责三 职责表述：主持项目经营开发日常管理工作

工作任务 负责签署项目营销工作日常行政、业务文件

定期向总经理汇报日常工作情况，在得到总经理授权下，负责处理项目营销工作中的突发事件，职责四 职责表述：负责公司营销和投资管理方面的全局工作

工作任务 负责公司项目策划和营销方面的各项具体工作

负责审核项目具体策划方案和具体活动推广预算

职责五 职责表述：由总经理授权处理的其他重要事项

权力：

项目整体营销计划的制订权和实施权

解决项目营销工作中特殊事件和重大突发事件的临时授权

具体工作开展的决策权

对部门计划执行结果考核奖惩有决策权

对具体策划活动方案和费用预算有决策权

工作协作关系：

内部协调关系 主管工程副总经理、策划部、销售部

外部协调关系 广告公司、房地产主管领导单位等

任职资格：

教育水平大学本科以上学历

专业 经济管理专业、房地产管理专业及其他相关专业

培训经历 市场策划培训、项目策划培训、财务培训、房地产业务培训及其他

经验 3年以上相关工作经历

知识 具备相应的管理知识、经济学知识、房地产专业知识、市场策划学知识、财务知识

技能技巧 熟练使用Microsoft Office专业办公软件具有一定的领导能力、判断与决策能力、协调能力、人际沟通能力、影响力、计划与执行能力

其他：

使用工具设备 计算机、一般办公设备、网络

工作环境 办公场所

工作时间特征 正常工作时间，根据工作情况加班

所需记录文档 公司文件、汇报文件或报告、规章制度等

备注：副总经理由总经理提名,报董事会批准任命，其工作对总经理负责定期向总经理汇报营销工作情况和后期工作思路

（ＷＢＳＡ）企业企划部规范 本规范旨在通过制定企业企划部门业务标准和管理标准，规范企业企划部的策划行为，以发挥企划部门在企业创新体制中的核心作用。

1.2 本规范旨在全面提高企划部的策划业务水平和部门管理水平，进而提高企业整体的策划与创新能力，建立与保持市场竞争优势，实现企业可持续性发展。

1.3 取得本规范(水平)认证是企业企划部策划与创新能力的证明，同时，有利于企业之间在策划业务领域中的信任、交流与合作。

2适用范围

2.1 本规范适用于企业企划部业务和管理体系的建立、实施

2.2 本规范适用于企业经营范畴，不适用于知识产权领域中的发明、实用新型和外观设计的创造过程。

3引用标准

本规范引用世界商务策划师联合会（ＷＢＳＡ）企业企划部规范。

4定义

本规范采用以下定义

4.1创新体制

为实现创新而形成的观念、政策、制度和管理模式的总和。

4.2企业

提供某种产品或服务，以赢利为目的的经济组织。

4.3经营

决策和管理的统一。

4.4决策

正确的判断，并发出命令。

4.5管理

实现决策目标的的过程和手段。

4.6策划

企业为了谋求生存与发展的最佳环境和市场竞争的必要优势而进行的创新性思维活动，是创新决策过程。

4.7创新

相对于历史最高水平, 相对于一定时间或空间，实现新突破的智力创造活动。

注：

（1）创新必须是有助于企业良性发展；

（2）创新必须是有别于通常作法，但不排除通常作法的新组合；

（3）创新必须是直接或间接的使企业获得预期效益；

（4）创新必须具有可操作性。

4.8企划

企业的策划。

4.9企划部

负责企业策划的职能部门。

注:

企划部还包括一类具有策划职能的部门，如市场部、投资部、项目部、发展部、营销部、公关部等。企划部是在企业整体推进阶段的部门名称。

4.10企划案

企业策划方案，是策划的文件化结果。

4.11可行性研究报告

对策划案可行性进行论证并得出结论的文件。

4.12实施计划

策划方案的具体操作程序的说明性和命令性文件。

4.13创新能力

实现创新的条件和水平。

4.14可持续性发展

长期、稳定、良性的发展状态。

4.15创新宗旨

创新的指导思想和基本原则。

4.16创新理念

决策者所倡导的创新思想的内核。

4.17主营业务

规模或收入占优的主要经营业务。

4.18产业知识

某一产业的市场状况、行业标准、管理方式、技术原理，生产工艺、营销手段等方面的知识体系。

4.19资源配置

领导者为完成某项任务，通过权力为执行者提供的人力、资金、设备、方法等方面的支持。

4.20判断能力

进行系统比较，认清事物本质并得出正确结论的能力。

4.21整理能力

通过信息收集和处理,为决策提供客观素材的能力。

4.22决策基础

由政治、经济、文化、科技信息构成的决策背景。

4.23过程性文件

企业关于企划和企划部的所有正式批准性文件。

4.24标识

为了鉴别而做出的独特标志。

5企划部规范要求

5.1企业创新宗旨

5.1.1企业最高管理者应提出企业创新宗旨，并以正式文件形式发布，创新宗旨应体现企业的创新理念或创新精神，并与企业宗旨保持一致。

5.1.2企业应确保各级管理人员都理解企业的创新宗旨，并坚决贯彻执行。

5.1.3企业应制定和发布《企划手册》（见5.8），以确保创新宗旨在本企业得到体现。

5.2企划组织体系

5.2.1在企业高级管理层中应指定一名管理者分管企划工作，并主管企划部。

5.2.2企业应以正式文件决定成立企划部，并说明企划部的职责与权限,与其他部门的相互关系，人员或岗位设置。

5.3企划部职责与权限

企划部是企业策划业务的归口部门，是企业的决策参谋机构，其主要任务是通过企划和企划的实施保持企业的可持续性发展。

5.3.1编制企业策划年度工作计划并实施年度工作计划

主要内容包括年度策划课题、课题的组织实施、完成期限和工作标准。以是否关系到企业生存与实质性发展为依据，将课题分为重大课题和一般课题。

5.3.2进行策划并编制企划案

结合决策和创意，为企业进行策划并编制策划方案，策划的主要类别包括企业战略策划、企业生态策划、企业融资策划、企业管理策划、企业营销策划等。企划案主要包括课题的提出、创意设计、策划描述、策划总结和实施建议。

5.3.3编制可行性研究报告

根据决策，为策划项目编制可行性研究报告。可行性研究报告主要包括法律可行性报告、技术可行性报告、市场可行性报告、营销可行性报告、操作可行性报告和财务分析报告，并附带调查报告等支持性文件资料。

5.3.4编制项目实施计划

根据决策，为决定实施的项目编制实施计划，实施计划主要包括背景与目的、目标与任务、组织与分工、方法与步骤、接口与程序、检查与奖罚，以及计划的动态控制说明等内容。计划的支持性文件是策划方案，可行性研究报告，及其相关资料。

5.3.5发现潜在和现实的危机并提出预防和消除的意见

对企业经营过程中任何一个方面出现的危机或它的可能，包括项目计划实施过程，都应及时指出它的存在并提出消除和预防的意见，对关系到企业生存的重大危机应以书面形式直接向最高管理者提出。

5.3.6培育和发展企业创新机制

通过制度建设和适当的培训，在企业内部建立起鼓励创新的制度体系，逐步形成企业内部全员的创新意识和氛围。

5.3.7负责企业专家系统的建立、维护和使用

根据企业决策的实际需要，建立企业的专家系统，为企业决策提供高水平的专业指导和公正性的评判，应定期的与专家进行信息交流，必要时可采取协议方式聘请顾问、接受咨询或专题评审。

5.4企划部岗位设置与岗位标准

5.4.1企划部设置经理(部长)、主管、企划员三级岗位，人员数量配比分别为1：2：3，企业可根据自身规模、发展阶段和业务重点配备人员，至少应采取主管一人制。

5.4.2企划部岗位标准

5.4.2.1经理

（1）主持部门工作的组织领导能力;

（2）WBSA商务策划师的业务水平；

（3）业内专家的知识和经验；

（4）突出的创新能力。

5.4.2.2主管

（1）WBSA助理商务策划师的业务水平；

（2）企业主营业务的产业知识；

（3）突出的判断能力。

5.4.2.3企划员

（1）WBSA企划员的业务水平；

（2）企业主营业务的一般性知识；

（3）突出的整理能力。

5.5企划部业务流程

5.5.1策划课题的提出

策划课题可以由决策层、管理层、专家系统或企划部提出，重大课题应以企业正式文件形式下发给企划部。

5.5.2创意与企划案

企划部应针对课题进行创意，并编制企划案。

5.5.3第一轮决策

决策层应对企划案作出第一轮决策，决策方式可采取会议式或审批式，决策的程度限定在是否进行可行性研究论证。

5.5.4可行性研究

企划部根据决策意见，编制可行性研究报告，有关职能部门应邀参与研究和编制。

5.5.5第二轮决策

5.5.5.1决策层应对可行性研究报告作出第二轮决策，决策方式是会议制，形成会议纪要或正式文件，决策程度限定在是否实施并制定实施计划。

5.5.5.2会议纪要或正式文件应对实施计划中的主要目的、组织保证、基本步骤和资源配置等内容作出原则性说明。组织保证应明确总负责人、责任部门和配合部门，以及相互之间的接口关系。

5.5.6实施计划

企划部根据第二轮决策，组织或参与编制实施计划，经最高管理者审批之后以企业文件形式下发并正式实施。

5.5.7动态控制

5.5.7.1在计划实施过程中，企划部应发挥指导、协调、检查、纠正的作用，并按5.3.5的规定行使职权；如果决策文件指定企划部为计划实施的责任部门，企划部还应承担组织和推动的责任。

5.5.7.2实施计划如需重大修改时，应重新执行两轮决策程序，并及时通知有关部门。

5.5.7.3企划部对计划实施情况进行记录并保存记录。

5.6企划部岗位业务流程

5.6.1整理

整理工作主要由企划员负责。

5.6.1.1工作内容：整理信息，提供决策基础。

5.6.1.2工作要求：如实地反映客观事实，有序地排列客观事实，有意地组合客观事实，为决策提供客观素材。

5.6.1.3主要工作方法：收集、调查、排列、组合和统计。

5.6.2判断

判断工作主要由企划主管负责。

5.6.2.1工作内容：对决策基础提供的信息进行全面比较，形成初步的策划方案和一般性结论。

5.6.2.2工作要求：全面系统地比较，分清优势与劣势，认定事物的本质，初步判定策划的价值。

5.6.2.3 工作方法：比较、归纳、否定和提炼。

5.6.3创新

创新工作主要由企划部经理负责。

5.6.3.1工作内容：依据决策基础和初步的策划方案，在物质性、利益性、信息性和时间性四个方面实现新的突破，并形成可报批的策划方案。

5.6.3.2工作要求：体现新颖性、精密性和可行性。

5.6.3.3主要工作方法:经验整合、内部互动、同类借鉴和专家会诊。

5.8企划手册

5.8.1《企划手册》是由企业自行编制的保证企划有效运行的管理性文件，是企业创新体制文件化的基本形式。

5.8.2《企划手册》应覆盖本规范的所有要素，是本规范在企业中的具体化操作性文件。

5.8.3《企划手册》的四个组成部分：

（1）企业创新宗旨；

（2）企划组织机构；

（3）执行本规范的操作性规定；

（4）与企划有关的各项规章制度。

5.8.4《企划手册》由企划部编制，主管领导审核，最高管理者批准，并以公司正式文件下发有关部门。

5.9培训

5.9.1一般要求：企业对从事策划与创新业务的人员都应该进行培训。

5.9.2特殊要求：企划部人员应参加WBSA专业培训，通过个人认证，取得相应的水平证书。

5.9.3培训的内容主要包括：企业企划手册、本规范、企划原理与实务、经营创新理论与实践。

5.10企划部文件管理

5.10.1文件和资料内容：

（1）企划手册；

（2）过程性文件;

（3）企划部编制的所有企划案、可行性研究报告，实施计划及相关附件；

（4）企划部执行本规范所作的有关记录;

（5）企划部各项规章制度;

（6）适当的外来文件，如本规范文本，WBSA认证规范文本，与本行业有关的重要法规等。

5.10.2文件和资料管理要求

（1）由企划员或其他专人负责管理；

（2）标识、分类、编号、编写目录，发放时应履行批准和登记手续，登记原件和复印件的发放数量和发放范围，借阅的期限；

（3）对失效或作废的文件应清晰标识，及时撤出并另行存放；

（4）保密性文件和资料可分为“重要机密”和“机密”两类，并对其实行标识、登记、发放和发放后的监控，对存于电脑等电子载体的文件和资料应设置保密程序。

5.11企划部文化建设和制度建设

5.11.1以本企业倡导的创新宗旨为核心，以本企业企划的行业特征为依托，以鼓舞本部门勇于创新的团队精神为目的，以本部门全体员工的共识为基础，构筑本部门的文化，并成为企业文化有机的组成部分。

5.11.2企划部文化建设应形成文件化的结果，并不断调整、充实和完善，以适应企业和本部门不同阶段发展的需要。

5.11.3企划部应建立行之有效的各项规章制度，主要包括方案报审制度、档案管理制度、保密制度、微机管理制度、网络管理制度、学习培训制度、奖罚制度。

6．本规范用词说明

6.1执行本规范条文时，对于要求严格程度的用词说明如下：

（1）表示很严格，必须这样作的用词：正面用词采用“应”；反面作词采用“不应”或“不得”。

（2）表示严格，正常情况下应这样作的用词：正面用词采用“可”或“宜”，反面用词采用“不可”或“不宜”。

6.1.2本规范条文中指明按其它有关标准和规范执行的写法为“应按．．．．．．执行”或“应符合．．．．．．要求或规定”。非必须按指定的标准和规范执行的写法为“可参照．．．．．．”。

采用“白纸战略”创新思维

在以《民企的创新与发展》为题的演讲中，郎咸平言辞直率，不避锋芒。“民企的明天在哪里？”“你以为民企就有效率了吗？”他说，虽然目前泉州、厦门等地的民企发展势头很好，可照这样走下去，很可能会重蹈温州的覆辙。“温州的民企曾排名浙江省第一，可现在却排到了最后。”因此他认为，面对民企的高速发展不能盲目乐观，在国际化竞争的背景下，民企可能会走下坡路，必须有居安思危的意识。

郎咸平认为，企业的创新在于思维的创新。在国际化进程加快的今天，我们不少民企的思维已经无法应付外来的挑战。我们今天谈创新，比如说闽南很多服装行业，首先会想到的是创新技术，还有就是低成本高质量，面料款式、创新品牌等等，但这是时装行业的未来吗？“如果这样想就错了。”他说，许多企业做了一辈子的时装，却连时装行业的本质都没有搞清楚。

他说，民营企业最缺的不是资金也不是技术，而是思维的创新。创新是不容挑战的，是永远不会错的，关键是你创什么新。你要搞清楚存在的问题，再来有针对性的创新。郎咸平说，有人提出“红海战略”和“蓝海战略”等理论，“那么我告诉你，这些理论都是错的。”你现在脑子里按传统的思维模式去想问题，那你的思维就是错的，过去的僵化思维决定着你的宿命。“你现在脑子里应该是一张白纸，接受创新的思维。”郎咸平称之为“白纸战略”。“为什么福建的服装行业无法脱颖而出？”郎咸平说，技术创新、设备更新等措施都不能从根本上解决发展问题。他举例说，日本索尼公司是注重科技创新的典范，可在2003年业绩竟然下跌40％，后来企业进行重组，依然失败。“这完全是不学习的代价！”他说，注重科技的企业竟然是如此下场，因为本身选择的发展路径是错误的，就注定要失败。而同样是日本企业的日产，聘请英国人前来改革，采用“白纸战略”，创新思维，却一举取得成功。

提到家族企业，郎咸平认为没有必要跟“家族”两个字过意不去。企业发展不在于“产权”，而在于思维，“你把家族企业中每个人的思想都改造成现代化，那家族企业一样可以超日赶美”。

要做市场的快速反应者

郎咸平以服装业为例，提出企业要做市场的快速反应者，而不是做市场的创造者。他和助手对当今的时装行业进行了3个月的调查，发现一个奇怪的答案：前导时间（指服装从设计到销售所需要的时间）是本质问题，服装迟一天卖出去就会贬值0.7％，因此前导速度成为制胜法宝。

他举例说，有两大公司最近几年异军突起，仅三五年就超日赶美。一个是西班牙的“沙拉”（Zarar），一个是瑞典的H＆M，他们的思维模式就是缩短前导时间，前者前导时间是12天，后者是15天。西班牙的“沙拉”在2003年才突起，现在达到什么效果呢？香港“沙拉”店每周二来新货时大家排队抢购，很多人来不及试穿就几件几件地买走。有人估算了一下，香港人平均每人每年进“沙拉”专卖店17次，而进世界最知名品牌服装店的才4次。“包括厦门和泉州企业，谁要是能把前导时间缩短到20天之内，谁就能雄霸世界。”“中国改革开放28年以来，一直存在错误观点，认为自己创造的东西才是好的，其实市场需要什么就做什么，完全可以复制。”郎咸平举例说，韩国LG选择了被认为是夕阳产业中的传统家电，因为思维创新，认准了该产业具有稳定的资金流量，并通过薄利多销来赢得市场。为保证赢利，LG大力控制成本，减少坏率，每生产100万个产品，只允许3～4个坏率。于是，LG成功了。业内人都知道，这其实是复制了三星的模式。

郎咸平说，中国的中餐企业做不大，也是因为没有学会复制。“好的大厨只有一个，如果将之转化为工序型人才，就可以无限复制。”他说，如果将大厨的好厨艺转换为20道工序，每个人负责一道，经过长时间重复实验，大厨厨艺可以得到90％的还原，而这也是麦当劳、肯德基等西餐的成功模式。

“战略的价值在于可以复制，只要彻底复制就可以成功。”郎咸平强调说。

走进协同营销时代

“商场如战场”，这是一个在中国商界尽人皆知的“名言”。从某种意义上看，这句话有其合理之处，但商场竞争者之间与战场敌我之间又有一个本质的区别，那就是商场上的竞争者之间并不是非要你死我活、你败我胜，竞争对手之间也可以双赢，可以相安无事，甚至可以合作：

首先，竞争者可以通过差异化营销避开点对点竞争，可以通过市场细分找到各自的生存和发展空间。这种方式是不合作的合作，是自觉的和谐。

不过，我们还没有很好地做到这一点。至于原因，在主观上，是没有真正解决认识问题；在客观上，是企业能力不足。实事求是地说，如果中国企业，尤其是那些在行业中起到重要作用的企业做不到这一点，那么价格竞争、效益下滑就不可能终止，行业内的硝烟就不可能散去。一个行业的成熟，主要标志是竞争者各自找到生存和发展的空间，而不是群狼长期环伺同一目标。

其次，不同规模、不同战略取向的企业间，可以合作、协作，甚至是融合。

大企业的存在，其实可以为小企业创造更多的发展机会、更大的生存空间。然而我们在目前的现实中，看到更多的却是大企业反过来与小企业竞争，而且颇有赶尽杀绝的愿望与决心。至少在中国是这样。小企业占据着最不重要的市场，而当大企业决定到这里“有所作为”的时候，只能说明大企业失去了增长机会和

发展空间。这样的企业，即使将小企业赶尽杀绝，自己就能发展吗？企业发展只能向前看，不能向后看，在这方面，我们应该认真向国外企业学习。

最后，同类企业之间，也就是竞争对手之间，也可以形成某种默契，进行一定合作。

即便是竞争对手，更有价值的做法，是将注意力集中在如何更好地研究和服务顾客，如何更好地提升管理水平和营销水平，而不是如何打压竞争对手。因为，失败的竞争者最终是被顾客需求淘汰的——他们不能很好地满足顾客需求，而不是被竞争对手淘汰的。“淘汰”竞争对手的结果，只能是杀敌一千，自伤八百。

营销的本质是什么？应该是创造并传播新的生活标准，是为了让人们的生活更加美好。结合中国 的传统文化，营销可以归结为一个“儒”字。从字面上看，“儒”可以分解为人的需求，更好地满足人的需求就是“儒”。而“儒”的中心思想是“以人为本，以和为贵”。站在营销(企业外部)角度看，“以人为本”就是关心消费者，研究消费者，满足消费者；“以和为贵”就是竞争者之间和谐共生。我们已经经历了基于竞争的营销，现在是基于顾客的营销过渡的时候了，前者的着眼点在于对手，后者的着眼点在于顾客。

第二篇：企划部职责

企划部的职责

一、企划部的概述:

1、负责公司项目企划工作的全面掌控。包括组织、参与、指导企划方案的制定，媒体活动计划的审定，完成公司营销推广项目的整体策划创意、设计与提报，并指导专案策划与设计，配合完成日常推广宣传工作；

2、完成公司所有识别系统的整合与策划设计，公司内部大型活动的组织策划；

3、负责公司品牌推广、企划工作，建立和发展公司的企业文化、产品文化、市场文化和管理文化；

4、负责制定和完善公司各种产品的整体营销策划和具体实施方案，负责完成产品营销策划中相关组织和机构的开拓、联络、协调等；

5、负责连锁加盟经营体系的建立，加盟店视觉效果的品牌化，加盟店运营管理、开发媒体发布渠道，组织、策划媒体活动；

6、健全部门企划工作的各项业务流程，并做好业务分工与日常监督落实。

其实在做品牌的企业里，设置品牌经理已经成为了必要。在品牌驱动型的企业里，有3个方面是必须要完善的：

1、在经营思想上，应具备全面的品牌经营观念，将品牌资产视为企业最重要的资产，技术、营销和管理是实现品牌飞跃的手段。

2、在机构设置上，有专门的品牌管理部门。高层设立品牌管理委员会来指导企业的行为，进行品牌决策；在中层设立品牌经理执行各项决策；在基层设置品牌助理协助品牌经理管理品牌。

3、在行动指导上，企业的一切运作以品牌为中心，营销和传播以保持品牌的持续发展为前提。

二、企划部工作职责

为主管上级领导提供直接的企业发展建议，做好高管层的参谋助手，参与公司营销战略制定，承担公司广告传播工作的规划、实施和广告效果测评工作，负责网站管理工作。

1在主管上级的直接领导下，开展公司营销企划工作，配合公司营销工作和其他各项工作的开展。接受其他部门的监督和指导。

2参与公司营销目标战略研究，企业品牌的发展定位、目标规划和实施，承担企业中长远的形象规划和实施。与营销系统其他部门共同确定企业的营销战略。编制企业广告战略，编制广告营销策划方案。编制广告预算，制定广告费用的使用管理程序并实施广告费用管理。

4与广告公司协作,开展企业新产品推广、市场开拓、广告创意制作、广告发布、产品促销等市场营销策划活动。配合运营中心各部门开展营销策划、推广工作。

5合理考察、选用广告合作单位，组织配合开展各项广告运作，保持密切沟通，考评广告合作单位的工作业绩和广告效果。

6对专卖店承担标准策划和设计工作，对各市场进行业务指导、审核、监控与协调工作，配合各市场开展媒体投放、产品促销等营销活动。

7在企业内部开展企业形象、广告意识等宣传教育活动。8负责网站管理工作。9其他相关工作。

三、企划经理职责

全面负责公司企划纲要及企划工作计划的制定和实施；

1、全面管理公司标识系统的统一制定、设计和实施规划；

2、执行总公司营运方针并按需要组织策划公司统一实施的大型企划方案，检查和监督方案的落实；

3、制定公司规划提案，为公司领导提供公司发展战略、公司专项个案、公司整合方向、公司赢利开发等专案，提出基本数据理论依据，当好公司参谋；

4、定期到各地区公司按照企划纲要及工作计划进行目标检查和考核；

5、负责全公司企划的业务培训及工作指导；

6、制定企划的组织架构、下属岗位职责、部门发展计划；

7、负责企划人员的选拔、考核、培养、推荐；

8、执行总公司规定任务并按要求下发地区公司负责实施方案的落实、检查、监督、总结，上报总经理执行方案结果和执行总结。

9、负责营运本部企划的日常工作管理及企划部与其他部门的协调；

三、企划专员职责

1、组织管理专员

①协助总监完成公司规定的各项工作任务，抓好主管的专项业务并向总监汇报结果；

②负责公司企划组织架构的完善及地区公司组织架构人员增减的考核；

③负责企划人才选拔条件的制定和企划工作的表彰、评定、通报；

④抓好全国统一实施文案的执行、监督、修正和活动总结；

⑤负责全国优秀文案及日常企划文件的建档管理；

⑥对各地区公司广告收入及规划细则、企划工作总结、工作计划的建档管理；

⑦对全公司企划工作进行总结评定标准的制定；

⑧负责对全公司标识系统统一实施结果的检查和管理；

2、文案策划文员

①负责公司活动策划的企划工作，完成公司布置的日常工作，并向总监汇报 工作结果；

②负责公司大型活动的组织策划及实施细案，制定活动的实施细则；

③制定大型活动及一般促销活动的分类考核标准及活动投入与收益的比例要求；

④组织全公司的策划创意和文案写作培训、组织活动实践的培训；

⑤按时完成公司指定个案的策划和个案实施总结；

⑥负责公司企业文化的宣传方案和公司大事记文案的整理编写工作；

⑦对DM快讯主题的策划实行标准范例化；

⑧对新店开业和重大节日活动的策划文案实行标准范例化；

3、媒体宣传专员:：

负责策划公司企业形象、企业文化、大型活动的媒体宣传方式和组织方案

制定公司总体形象宣传计划及媒体个案策划，制定媒体开发利用规划细则；

建立与媒体的良好合作关系，为公司企业形象的提高组织系列软新闻的专题策划；

负责公司宣传通稿及个案新闻通稿的范例培训；

对媒体广告投入进行广告内容、报纸版面、音像组合、广告主题进行规范培训和创意培训；

对公司重大事件、先进事迹、公司良好形象典型事件负责媒体报道宣传；

4、形象设计专员：

负责**标识系统的设计制作和执行标识系统实施方案的落实；

负责地区公司门店的形象设计；

企划活动中常用标准道具的设计及使用说明；

大型企划活动全国性通用的快讯设计稿及媒体广告稿的制作；

负责公司企划形象介绍画册的设计和制作；

对DM快讯的版面设计、广告收费标准进行统一培训，指导各地区的快讯制作方法；

对**标识系统的目的、意义、特征、寓意进行文字创作和理论培训。

四、美工工作职责：

1、设计、书写、制作场内POP、端架牌、说明栏、告示栏及指示牌等。

2、设计制作店面名类装饰物。

3、完成公司及门店庆典活动的卖场气氛营造和布置等工作。

4、巡视卖场及有关区域，并填写巡场单。

5、协助店面人员更换快讯、布置卖场。

6、参加各类促销活动。

7、协助安装灯箱片、展板等工作。

8、室内卫生清洁。

9、机器设备的正常维护及使用。

10、参加晨会、会议。

11、维护、保管自用工具、器材。

12、定期向经理汇报工作。

13、完成领导交办的工作。

每日工作：

1、店面POP的书写。

2、店面活动看板的制作。

3、书写店面巡场记录。

4、配合美工主管对企划活动进行监控。

5、美工组卫生的保持。

6、其它日常的美工工作。

第三篇：企划部职责

企划部职责

企划部职责

1本规范旨在通过制定企业企划部门业务标准和管理标准，规范企业企划部的策划行为，以发挥企划部门在企业创新体制中的核心作用。

1.2本规范旨在全面提高企划部的策划业务水平和部门管理水平，进而提高企业整体的策划与创新能力，建立与保持市场竞争优势，实现企业可持续性发展。

1.3取得本规

范(水平)认证是企业企划部策划与创新能力的证明，同时，有利于企业之间在策划业务领域中的信任、交流与合作。

2适用范围

2.1本规范适用于企业企划部业务和管理体系的建立、实施2.2本规范适用于企业经营范畴，不适用于知识产权领域中的发明、实用新型和外观设计的创造过程。

3引用标准

本规范引用世界商务策划师联合会（ＷＢＳＡ）企业企划部规范。

4定义

本规范采用以下定义

4.1创新体制

为实现创新而形成的观念、政策、制度和管理模式的总和。

4.2企业

提供某种产品或服务，以赢利为目的的经济组织。

4.3经营

决策和管理的统一。

4.4决策

正确的判断，并发出命令。

4.5管理

实现决策目标的的过程和手段。

4.6策划

企业为了谋求生存与发展的最佳环境和市场竞争的必要优势而进行的创新性思维活动，是创新决策过程。

4.7创新

相对于历史最高水平,相对于一定时间或空间，实现新突破的智力创造活动。

注：

（1）创新必须是有助于企业良性发展；

（2）创新必须是有别于通常作法，但不排除通常作法的新组合；

（3）创新必须是直接或间接的使企业获得预期效益；

（4）创新必须具有可操作性。

4.8企划

企业的策划。

4.9企划部

负责企业策划的职能部门。

注:

企划部还包括一类具有策划职能的部门，如市场部、投资部、项目部、发展部、营销部、公关部等。企划部是在企业整体推进阶段的部门名称。

4.10企划案

企业策划方案，是策划的文件化结果。

4.11可行性研究报告

对策划案可行性进行论证并得出结论的文件。

4.12实施计划

策划方案的具体操作程序的说明性和命令性文件。

4.13创新能力

实现创新的条件和水平。

4.14可持续性发展

长期、稳定、良性的发展状态。

4.15创新宗旨

创新的指导思想和基本原则。

4.16创新理念

决策者所倡导的创新思想的内核。

4.17主营业务

规模或收入占优的主要经营业务。

4.18产业知识

某一产业的市场状况、行业标准、管理方式、技术原理，生产工艺、营销手段等方面的知识体系。

4.19资源配置

领导者为完成某项任务，通过权力为执行者提供的人力、资金、设备、方法等方面的支持。

4.20判断能力

进行系统比较，认清事物本质并得出正确结论的能力。

4.21整理能力

通过信息收集和处理,为决策提供客观素材的能力。

4.22决策基础

由政治、经济、文化、科技信息构成的决策背景。

4.23过程性文件

企业关于企划和企划部的所有正式批准性文件。

4.24标识

为了鉴别而做出的独特标志。

5企划部规范要求

5.1企业创新宗旨

5.1.1企业最高管理者应提出企业创新宗旨，并以正式文件形式发布，创新宗旨应体现企业的创新理念或创新精神，并与企业宗旨保持一致。

5.1.2企业应确保各级管理人员都理解企业的创新宗旨，并坚决贯彻执行。

5.1.3企业应制定和发布《企划手册》（见5.8），以确保创新宗旨在本企业得到体现。

5.2企划组织体系

5.2.1在企业高级管理层中应指定一名管理者分管企划工作，并主管企划部。

5.2.2企业应以正式文件决定成立企划部，并说明企划部的职责与权限,与其他部门的相互关系，人员或岗位设置。

5.3企划部职责与权限

企划部是企业策划业务的归口部门，是企业的决策参谋机构，其主要任务是通过企划和企划的实施保持企业的可持续性发展。

5.3.1编制企业策划工作计划并实施工作计划

主要内容包括策划课题、课题的组织实施、完成期限和工作标准。以是否关系到企业生存与实质性发展为依据，将课题分为重大课题和一般课题。

5.3.2进行策划并编制企划案

结合决策和创意，为企业进行策划并编制策划方案，策划的主要类别包括企业战略策划、企业生态策划、企业融资策划、企业管理策划、企业营销策划等。企划案主要包括课题的提出、创意设计、策划描述、策划总结和实施建议。

5.3.3编制可

第四篇：企划部职责

企划部职责

第一部分企划部工作职能

1、负责项目的定位与策划报告的撰写和统筹；

2、负责产品创意与推广策略的制定；

3、根据医院有关经营发展战略，制定各个阶段的推广计划，制订相应的推广策划方案；

4、协助企业文化建设的工作，编制、实施、检查、完善公司企业文化建设发展规划，如公司形象策划的建设和导入工作与推广；

5、负责公司的日常宣传，与媒体的沟通与协调工作；

6、负责公司会议、活动及重大庆典活动的策划与组织工作；

7、负责公司内部书刊、管理手册、宣传手册等的编排和出版。

第二部分岗位职责描述

企划部主任

1、全面负责、组织开展企划部的各项工作；

2、全面制定工作计划、人员安排与考核工作；

3、全面负责项目的推广定位和主题创意；

4、全面组织公司内外部的宣传推广计划，掌控实施过程；

5、负责组织和协调公司的各项重大会议和活动的开展；

6、负责重要的接待和外联，塑造企业良好的内外部形象；

7、及时将策划工作中所发现的不合理现象及合理化建议上报公司，并将公司有关决议传达给下级人员；

8、加强与上级领导，相关部门其他部门的协作、配合；

9、定期提报季度，项目综合分析及工作总结。

10、负责企划部的市场研究和指导工作，围绕方案撰写组织项目的市场调研；

11、负责企划文案的指导、审核与方向性方案的撰写工作；

12、负责重要项目提案的撰写和提报；

13、针对策划工作与公司其他部门沟通。

企划文案

1、协助企划主任完成项目的策划文案工作；

2、负责企划方案的撰写和加工工作；

3、负责资料的搜集和整理分析工作；

4、负责前期的市场调研与分析报告的撰写工作；

5、负责医院随机性的文案稿件的撰写工作；

6、协助信息部门做好公司网站和项目网站的维护和更新工作；

7、负责部门内文档、资料的收集与整理，各类方案起草、制定和打印

8、负责部门事务性工作，负责部门与部门之间的文件的收发。

企划执行

1、协助策划经理完成项目的调研工作。

2、负责与设计部、市场部等部门的沟通工作，反馈不同意见。

3、负责策划方案的落实和执行细则，与合作方沟通。

4、负责销售信息与广告效果的反馈与整理

5、负责跟踪和监督各种策划方案的执行情况。

6、负责与外部合作单位的工作联系。

7、参与管理制度实施情况的检查工作，负责员工行为规范的训练及其检查工作。

8、协助本部门的其他工作。

第五篇：企划部部门职责

企划部部门岗位职责

一、发展计划

1、负责组织制定公司长远发展战略、经营规划和的综合性、各种专业性的计划执行的过程中进行协调和调整。

2、负责公司企划目标的制定，主持推行全公司的目标责任制。

3、为公司重大决策提供建议和策划方案。

4、负责对公司及门店布置做企划设计。

5、负责收集、整理、归档公司相关企划文化、对外宣传等信息资料。

6、及时了解、掌握同行竞争者的企划动向，及时跟踪企划方案的设计。

二、营运管理

1、组织拟定全公司系统的计划所涉及的资金计划和费用预算计划。

2、督促、协助公司、各门店制定相关工作计划、季度工作计划，及时做好每次企划方案后门店取得的收益率。

三、商品管理

1、对市场细分和商品运营成本进行全面分析，对满足服务和利润最大化的原则提出公司的服务水平的建议。

2、对行业供应链变化的驱动因素和企业现有的能力和资源进行分析，对供应链管理各环节的各种可能组合的风险和收益进行分析，提出公司供应链战略的建议。

3、对经营商品进行分析，并根据市场预测得出的消费需求及其变化趋势的有关资料，制定和调整公司商品采购目录；

4、根据行业情况、市场信息制订公司的商品配置策略，即商品不同品类的广度与深度的配置方案；

5、根据市场趋势，新产品情况和季节变化等外，还要重点考虑主力商品和辅助商品的安排。每个月或每个季度应该准备的商品系列及库存额，制订备齐商品的计划。

6、在分析有关市场信息的基础上，制订采购周期的采购预算。

7、商品采购委员会的组织工作，并将上述方案和建议提交商品采购委员会讨论，商品委员会通过后，组织实施。

四、预算管理

1、制订预算制定标准，报经营会议批准后组织实施。

2、组织拟定公司总部各部门、各子公司的预算，汇总预算。

3、制定预算管理制度。

4、对总部各部门、各子公司的预算执行情况进行监督检查，发现问题及时纠正。

5、对各部门、各子公司的追加预算进行管理。