龙湖集团薪酬管理制度

第一篇：龙湖集团薪酬管理制度

龙湖集团薪酬管理制度 5.2.1概述 5.2.1.1目的

本制度在于根据员工对公司的贡献提供富有竞争力的报酬，使员工与公司一同分享发展 带来的收益，把短期收益与长期收益、个人目标与公司目标有机地结合起来，激励员工努力 工作，提升自我，为当前激烈竞争环境下公司的持续发展提供不竭动力。5.2.1.2原则

薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及永续发展的原则。5.2.1.3依据

薪酬分配依据：“按效”、“按劳”、“按知”。“按效”即为员工的工作绩效分配；“按劳” 即多劳多得，少劳少得，依据员工工作努力程度分配；“按知”即员工的技能、知识，按照 员工的知识潜力分配。

5.2.1.4适用范围 本方案适用于重庆龙湖开发集团有限公司（以下简称公司）全体员工。5.2.2薪酬结构

员工工资收入有三部分组成：员工收入 = 基本工资 + 浮动工资 + 红利 图 1：员工薪酬结构示意图

5.2.2.1基本工资 员工的基本工资实行等级工资制度，按照岗位、管理水平、专业技能、从业时间等要素划分基本工资的等级。员工的基本工资按月发放。确定基本工资等级的原则：

（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二）以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；

（三）同岗不同薪，设置薪酬晋级通道，鼓励员工不断提高专业水平和管理水平；

（四）参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现员工收入与企业收入同步变化。基本工资标准的确定：

（一）评定岗位职等。根据岗位评价把各岗位分级列等，确定每个岗位的职等。

（二）薪级划分。在确定岗位职等的基础上，根据员工管理水平、专业技能、从业时 间、学历职称等因素，对每个岗位划分若干薪级。

（三）不同等级基本工资的具体数目根据行业工资水平、地方工资水平及公司经营业 绩确定，并随势调整。

具体参见附件 1《基本工资标准表》。基本工资作为以下项目的计算基数：

（一）浮动工资的计算基数；

（二）加班费的计算基数；

（三）事病假工资计算基数；

（四）外派受训人员工资计算基数；

（五）其他基数。

5.2.2.2浮动工资 浮动工资与员工工作成效和努力程度有关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出，是公司主要激励方式之一。浮动工资计算的依据：员工半年以及年度考核的成绩。浮动工资的基数为员工的基本工资，不同职等浮动系数不同。

(1)高管层浮动工资 高管层的浮动工资年底统一发放，浮动工资以基本工资为基数，与年度考核的成绩挂钩。

高管层基本工资与浮动工资的比例原则上为 50%：50%，详细浮动金额以附件 2《浮动工资 标准表》为准。即高管层年薪收入中基本工资与浮动工资根据“五五开”计算。高管层浮动工资 = 年度考核系数 * 基本工资

(5)销售员浮动工资

销售员的浮动工资以佣金形式发放。佣金发放办法参见公司有关规定。5.2.2.3红利

红利包括年度红利和项目红利两部分。年度红利主要与公司年度销售业绩挂钩，在有销 售任务年份发放。项目红利与项目考核期结束后的利润挂钩，在项目完成后发放。红利收入 旨在激励员工，使员工个人目标与公司发展目标协同，同时有利于建立团队归属感，提升工 作绩效。红利发放办法参见公司有关规定。5.2.3工资定级与调整 5.2.3.1工资定级

(1)新招聘员工基本工资等级的确定 新招聘的员工首先根据岗位确定职等，再综合考虑员工技能、学历、工作年限等因素确

定薪级（见附件 1）。定级程序参照 4.18。

(2)招聘员工试用期工资标准新招聘员工试用期原则 1 至 3 个月，具体可以根据个人表现、用人部门建议提前或延长。试用期间员工按照同等级基本工资的 80%（不低于当地政策规定的内最低工资标准）发放。试用期满后按照正式员工基本工资标准发放。

5.2.3.2工资调整 工资调整的原则：整体调整与个别调整相结合，即公司工资整体调整根据公司效益与宏观经济形势而定，调整周期和调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。个别调整根据个 人的考核结果、岗位、工龄等的变动情况来定。

（一）根据考核结果调整。年度考核结果为优或连续两年年度考核结果为“良”者，工资级别晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工 进行换岗处理。

（二）岗位变动调整。若员工岗位发生变动，则员工工资级别变动到当前岗位相应的工 资级别，具体程序参照 4.18。

（三）根据工作年限调整。在公司连续工作 3 年以上（含 3 年）者薪级自动晋升一级。薪整过程中，若目前等级已经达到相应职等的最高级别，则薪级不再变动。

（四）普调。根据 CPI 的变动、劳动力市场与市场薪酬的变动，结合公司经营状况，进行工资整体调整。调整方案由人力资源部提出草案，经总裁办公会议讨论通过后执行。5.2.4其他规定 5.2.4.1加班费

根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，公司发放其加班费。每月按 21.75 个标 准工作日计算，计算基数为基本工资。加班费 = 加班天数 * 基本工资 / 21.75 5.2.4.2病事假期间工资发放标准

经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照 21.75 个标 准工作日计算，计算基数为基本工资。

事假工资扣除 = 请假天数 * 基本工资/21.75 六个月内的病假工资按基本工资的 60%发放，六个月以上按 40%发放。

5.2.4.3总裁奖励基金 公司设立总裁奖励基金，奖励公司绩效表现优异的员工。具体数额由董事会确定。

5.3 龙湖集团员工绩效考核制度 5.3.1概述 5.3.1.1目的

员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而 有效提升公司整体绩效。5.3.1.2原则

考核工作遵循以下原则：(一)绩效导向原则。考核以提高员工绩效为导向，促使员工努力工作，是实现按劳、按效、按知分配的基础和依据。(二)全面性原则。通过不同的考核维度（业绩、态度、能力），全面反映考核对象的情况。

(三)针对性原则。对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核维度（业绩、态度、能力）所占比例不同。(四)客观性原则。定性与定量考核相结合，能够定量的指标尽量量化，不能定量的指 标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低。(五)公平、公正原则。5.3.1.3用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配；职务升降；岗位调动；员工培训。5.3.1.4适用范围

重庆龙湖开发集团有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总裁由董事 会负责考核，不在本办法考核范围之内。

考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员及普通员工等各类人员。5.3.2考核方法 5.3.2.1考核周期

高层进行年度考核，中层及普通员工进行半年考核和年度考核。其中上半年考核于半 年结束后十日内（7 月 10 日）完成；下半年考核及年度考核，于次年 1 月 20 日前完成。5.3.2.2考核职责划分

(1)考核管理委员会职责 由总裁、副总裁、总工、总监、各子公司负责人、各中心及办主任、人力资源部部长组成公司考核管理委员会，领导考核及相关工作，承担以下职责： A、中层及以上管理人员考核等级的复评； B、员工考核申诉的最终处理。

(2)人力资源部职责 作为考核委员会有关具体工作的组织执行机构，主要负责：(一)负责考核委员会的秘书工作；

(二)对各部门进行各项考核工作的培训与指导；(三)对各部门考核过程进行监督与检查；(四)汇总统计考核评分结果；

(五)协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；(六)对半度度、年度考核工作情况进行通报；(七)对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

(八)为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等 的依据。(3)各部门主管的职责 作为考核工作在具体部门的执行者，主要负责：(一)负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；(二)负责处理本部门关于考核工作的申诉；

(三)负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；(四)负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；(五)负责所属员工的考核评分；

(六)负责本部门员工考核等级的综合评定；

(七)负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。5.3.2.3考核关系

副总裁及以下员工由直接上级考核下级，总裁由董事会考核。5.3.2.4考核维度

考核维度包括绩效维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。

(1)绩效 指被考核人员通过个人努力及与同事协同工作所取得的工作成果，从以下几个方面考核：员工本职工作任务完成情况、所在部门工作完成情况、分管工作完成情况、公司整体工 作完成情况。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《龙湖集团考核指标》。(2)态度指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为协作性、责任心、接受任务 的态度、执行力及管理人员培养下属的能力、考核下属的公正度。

5.3.2.5考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。（1）不同层级不同考核指标权重分布：

高层管理人员考核指标权重：公司业绩 60%，分管业绩 30%，工作态度 10%； 中层管理人员考核指标权重：公司业绩 30%，部门业绩 60%，工作态度 10%； 普通员工考核指标权重：公司业绩 10%，部门业绩 20%，个人业绩 60%,工作态度 10%；

（2）在由上级及相关职能部门共同考核时，两者的权重分布： 直接上级：60%，相关职能部门权重之和：40% 5.3.2.6考核程序

各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分，根据得分 确定被考核人的初评等级。基层员工由子公司、中心及办负责人复评；中层及以上管理人员 由考核管理委员会复评。人力资源部负责将复评结果反馈到各子公司、中心及办，由直接上 级将最终考核结果反馈给下属。

5.3.2.7考核评分及等级评定 根据考核评分结果，将被考核者的考核结果分为优、良、中、基本合格及不合格五个等级，不同的考核结果对应不同的工资浮动系数。具体定义和对应关系如表 2：

5.3.3半年考核

半年考核对象包括中层管理人员和基层员工。

5.3.3.1半年考核流程 半年考核流程包括以下几个步骤：(1)启动考核

a)人力资源部在年初启动考核工作。上半年的考核评定和下半年工作计划确定一起启动。b)根据员工及部门年度及半年工作计划，选择确定考核指标和权重。

c)在年初十日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就半年主要工作 任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核直接上级评 分表》中任务绩效部分。从岗位可选考核指标（参见《龙湖集团考核指标》）中选择 3~5 个 指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确 定后双方各持一份，作为本半年的工作指导和考核依据。

d)每个月末考核双方就本月计划及本半年计划执行情况进行一次回顾与沟通。计划执 行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核直接上级评分表》。员工直 接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。(2)考评

(一)7 月 3 号或 1 月 5 号前，部门负责人就工作绩效与被考核人面谈，共同分析半 年任务目标完成情况（同时讨论确定下一半年目标、计划），对被考核人的工作业绩、工作 态度独立提出评价意见，在《绩效考核评分表》中填写直接上级考核评分部分。7 月 6 号或 1 月 8 号前，各子公司、中心及办负责人就工作绩效与被考核人（直接下 属）面谈，共同分析半年任务目标完成情况（同时讨论确定下一半年目标、计划），对被考 核人的部门工作业绩、工作态度及对其考核直接下属的公正度等，独立提出评价意见，在《绩 效考核评分表》中填写直接上级考核评分部分。

(二)由直接上级和相关职能部门共同考核的岗位，相关职能部门对被考核人的相关 工作业绩进行考评。

（三）公司业绩的评分由人力资源部根据半年度公司销售额指标完成情况直接打分。

（四）人力资源部统计汇总考核得分并初步确定初评等级。（3）复评

普通员工由各子公司、中心及办负责人进行复评；中层以上管理人员由考核管理委员会 复评。

5.3.3.2半年考核结果的用途 上、下半年两次考核结果的平均值，即为被考核人的年度考核等级，直接影响绩效工资的发放等。考核结果对于薪酬的影响见《龙湖集团薪酬管理制度》，对其他方面的影响见本 制度相关条例。5.3.4年度考核

主要是对员工本年度的工作业绩、工作态度及其部门、分管工作、公司业绩进行全面综 合考核。年度考核作为晋升、淘汰、评聘、绩效工资的核发以及计算年度奖金、培训的依据。除总裁外的公司员工均需进行年度考核。

中层及以下员工的年度考核以上、下半年考核成绩的平均分作为其年度考核分。

5.5.4.1 中层及以下员工的年度考核 中层及以下员工的年度考核以上、下半年考核成绩的平均分作为其年度考核分。人力资源部确定初评等级后，基层员工由各子公司、中心及办负责人进行复评，中层管理人员由 考核委员会复评。

中层及以下员工的年度考核评定于下一年度一月十日前完成。

5.5.4.2 副总监以上员工的年度考核 副总监以上员工由其直接上级对其分管工作及工作态度进行考核，公司业绩由人力资源部根据公司年度销售计划完成情况直接打分，并由人力资源部进行分数汇总并确定初评等 级。复评由考核委员会负责。副总监以上员工的年度考核评定于下一年度一月十日前完成 5.5.4.3 年度考核的用途 年度考核等级除与绩效工资直接挂钩外，依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：

(一)职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格或连续两年考核成绩基本合格者，可酌情给予行政降级、换岗或待岗培训等处理。

(二)工资升降。考核成绩为优或连续两年考核结果 “良”者，工资薪级晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工薪级下调一级。

(三)年底奖金分配。年度考核成绩是年度奖金分配的重要依据，具体办法另行制定。5.3.5申诉及其处理

5.3.5.1申诉受理机构 被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式通过人力资源部向考核委员会申

诉。考核委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。5.3.5.2申诉流程(1)提交申诉

员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉 事项、申诉理由。(2)申诉受理

人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客 观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主 管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核委员会处理。

(3)申诉处理答复 人力资源部应在五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须 就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细流程见附件四《申诉流程图》。5.3.6附件

5.5.6.1 附件一 高层管理人员考核表

5.5.6.2 附件二 中层管理人员考核表

5.5.6.3 附件三 基层管理人员考核表

5.5.6.4 附件四考核申诉流程图、表格 申诉流程图

考核申诉处理记录表

第二篇：XX集团有限公司薪酬管理制度

XX集团有限公司薪酬管理制度

目 录

第一章...........总则

第二章...........薪酬总额构成第三章...........薪酬结构

第四章............薪酬标准

第五章............薪酬调整

第六章.............薪酬组织与发放

第七章..............附则

总则

第一条 为了规范XX集团有限公司人力资源部的薪酬管理工作，结合XX集团的组织机

构调整工作和新的部门职能变化，特制订本制度，并通过本制度保证XX集团薪酬管理工作顺利进行

第二条 本制度是XX集团依据国家法律、法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持集团效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则

第三条 在对员工业绩进行客观评价的基础上，本制度本着奖励先进、鞭策后进、提高员 工工作兴趣和热情的主旨，意在建立以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人

机制

第四条 本制度以集团战略为导向，强调薪酬的竞争力，通用人才薪酬在本地区有竞争力，骨干人才薪酬在全国同行业有竞争力

第五条 本制度适用于XX集团总部所有正式员工和试用期员工

第六条 除特殊注明外，本制度中的员工指除高层员工（总裁、副总裁）以外的所有员工

薪酬总额构成第七条 薪酬总额由工资性收入、福利、总裁基金、预留薪酬四部分组成：

第八条 工资性收入——指XX集团所有员工的工资性收入，包括：

高管人员的年薪/年终效益奖、除高管之外其他员工的岗位工资、司龄工资、年终效益奖、补贴/津贴、历史补

贴

第九条 福利——包括法定福利、企业福利

第十条 总裁基金——按一定比例从工资总额中提取，用于：1）特殊职位薪酬的必要调整；

2）对特殊贡献员工的特殊奖励；每财政末由集团决策层提出下总裁基

金预算额度，以及总裁基金使用方案；集团总裁拥有总裁基金使用的决定权；3）

核心员工的股权激励基金

第十一条 预留薪酬——按一定比例从工资总额中提取，依据集团人力资源计划，对

计划招募员工预留的工资和福利额

第十二条 薪酬总额是根据XX集团的企业发展战略、经营目标、成本控制策略、人

力资源市场、地区及同行业薪酬水平等因素综合决定的第十三条 每财政末，依据XX集团经营业绩、薪酬水平和薪酬总额、下年

度经营目标，并参照人力资源市场、地区及同行业薪酬水平变化情况，由集团

人力资源部、资产管理部共同拟定下集团薪酬总额计划，经XX集团总裁

办公室审定，上报公司董事会批准

薪酬结构

第十四条 集团高层（总裁、副总裁）薪酬包括年薪、年终效益奖、股权激励、福利，具

体发放办法参见集团相关制度

第十五条 员工薪酬由岗位工资、司龄工资、年终效益奖、补贴/津贴、福利、历史补贴

构成第十六条 员工岗位工资根据岗位价值确定，是员工劳动价值的体现。每一岗位的岗位工

资均有多个等级，参见附《XX集团岗位薪酬序列表》

1)岗位工资分成固定工资和绩效工资两部分

2)除高管人员外，不同职级的员工岗位工资中固定工资和绩效工资的比例不

同 ： 中层管理人员（部长、部长助理）固定工资和绩效工资的比例为6：4；

一般员工固定工资和绩效工资的比例为7：3

3)固定工资按月发放，绩效工资与考核结果结合方式参见《XX集团-员工

考核管理制度》

4)集团依据员工的考核结果调整该员工的岗位工资等级，具体调整原则

参见《XX集团-员工考核管理制度》

5)员工试用期工资为岗位工资的80%，不参加绩效考核；试用期结束后，按

正式员工待遇执行

6)为激励员工长期为集团服务和贡献，保持并提高员工忠诚度，设立司龄工

资，月度发放。司龄工资标准为：在XX集团工作年限×15 元/年，至第十年

结束，司龄工资保持在150元

第十七条 集团完成经营目标后，为体现集团业绩以及对员工的关怀，可按照总裁办

公会确定的方案提取和发放年终效益奖金；效益奖金在每个考核绩效考核

结束后一个月内结算并一次性发放；对于考核期间离岗的员工，不发放效益奖

金

第十八条 为了更好地保障和激励员工，XX集团按照国家和地方劳动法规、企业管理规

定向员工提供各种福利项目，主要包括法定福利和各种企业福利

1)法定福利：依据国家和地方劳动法规、必须向企业员工提供的福利项目。

包括——社会保险：生育、工伤、失业、养老、医疗保险；住房公积金

2)企业福利：依照集团管理制度向企业员工提供的福利项目——药补、房补、交通补助、红包（过年费）、节庆费、优惠购物、公司无息贷款等

3)具体福利项目和标准依照公司相关管理制度执行

第十九条 历史补贴：为了保证工资改革的平稳过渡，稳定员工队伍，针对工资改革方案

中工资水平下降的员工，通过历史补贴保证其实际工资收入水平与当前收入水

平相一致，历史补贴在以后工资增长时逐步冲销。历史补贴保留三年

薪酬标准

第二十条 人力资源部组织相关人员进行岗位评估，根据评估结果形成以职位价值为基础的职位序列，并确定每个级别对应的工资标准

第二十一条 职位系列划分办法：依据职位工作性质和工作产出的差异，将集团总部所

有职位划分为四个职系——管理系列（高层、中层）、专业系列、勤务系列

第二十二条 管理系列：高层分为A、B、C、D 四级，高层可在四级内晋升或降级；中层

分为A、B、C、D、E、F、G 七级，不同中层的工资级别不同，可在自己相应的调整范围内晋升或降级第二十三条 专业系列分为25 个级别

第二十四条 勤务系列分15 个级别

第二十五条 根据薪点值及薪点确定每个工资级别对应的工资标准，详见《XX集团有

限公司工资级别明细表》

第二十六条 薪酬等级采用宽带处理方法：除调岗调薪的渠道外，在等级不变的情况下，引导员工通过提高业绩、胜任能力（学历、职称）来提高等级，提高工资，增加员工职业发展机会第二十七条 人力资源部在完成工资级别明细的基础上，进行个人定级：

1)在职员工根据目前所在职位进入相应的薪酬等级，从薪级区间的3 级进入，并根据学历或职称（目前只考虑学历和职称，且只能按一种因素晋级，就高不

就低）进行调整，调整办法如下：

A.对于管理系列，研究生或以上晋1 级；高级职称晋1 级，教授级职称晋2

级

B.对于专业系列，本科晋1 级，研究生或以上晋2 级；中级职称晋1 级，高

级职称晋2级，教授级高级职称晋3级

C.对于勤务系列，大专及以上晋一级

2)新进员工的薪酬等级进入方式：原则上，新进员工从最低级别进入，并参

照其学历与职称状况，进行调整。如跨级进入的，需要直接主管提出申请，人

力资源分管副总裁审批。

第二十八条 若公司员工兼任多个岗位，则依据其核心岗位（就高不就低）进行定级

第二十九条 对于集团急需的特殊人才，可采用工资特区的办法，据市场薪酬状况确定

其薪酬水平，其薪酬部分由总裁基金提取发放

薪酬调整

第三十条 薪酬调整分为整体调整和个别调整

第三十一条 整体调整指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由总裁办公会根据经营状况决定

第三十二条 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整

第三十三条 工资级别定期调整指公司在年底根据绩效考核结果对员工岗位工资级别进行的调整，详细情况参见《XX集团-员工考核管理制度》

第三十四条 工资级别不定期调整，指公司在年中由于员工职务变动等原因对员工工资级别进行的调整第三十五条 员工在其岗位的深度范围内调整岗位工资级别，达到本岗位深度上限后，则不再调整第三十六条 调整后工资级别，从调整生效日所在月的月初计算

薪酬组织与发放

第三十七条 集团总裁负责提出整体薪酬政策方向，人力资源部部长负责提供具体方案，每年绩效考核结束后由常务副总组织薪酬调整工作会议

第三十八条 薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金发放、特殊奖金发放等有关薪酬激励的问题

第三十九条 员工岗位工资级别调整和各项薪酬发放方案由人力资源部根据薪酬工作会议决定和绩效考核结果执行

第四十条 人力资源部负责编制每月薪酬发放方案，报总裁审批通过后送达资产管理部执行

第四十一条 员工工资实行月薪制。每月5 日支付上月工资，以法定货币（人民币）支付，若遇支薪日为休假日时，则调整至休假日前一天发放

第四十二条 下列各款项须直接从工资中扣除：

1)员工工资个人所得税

2)应由员工个人承担的住房公积金

3)应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用

4)与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项

5)法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）

第四十三条 工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下：

第四十四条 月标准工作日为20.92天

第四十五条 员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部提出书面申请，经批准后15

天内一次性结清工资：

1)依法解除或终止劳动合同时

2)公司认可的其他事由

第四十六条 员工在季度或考核前离职，则绩效工资不再补发，效益奖金不再 发放

附则

第四十七条 本制度由XX集团人力资源部起草和修订，经由XX集团总裁审批后发布第四十八条 本制度自发布之日起施行

第四十九条 本制度由XX集团公司人力资源部负责解释

第三篇：万科集团薪酬管理制度

万科集团薪酬管理制度（MHKG-RL-ZD-004）1.目的

为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。2.适用范围 2.1.本管理制度适用于万科集团全体员工。

2.2.集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。

2.3.其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实 施。3.术语和定义 无 4.职责

4.1.集团人力资源管理委员会

人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 4.1.1.负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪酬管理制度的审核； 4.1.2.负责薪酬预算的审核； 4.1.3.负责薪酬整体调整方案的审核。4.2.集团总裁

4.2.1.负责集团各部门薪酬福利明细的审批； 4.2.2.负责薪酬调整方案的审批。4.3.人力资源部

4.3.1.负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解释； 4.3.2.负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 4.3.3.负责绩效考核的组织工作；

4.3.4.负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作； 4.3.5.负责各部门薪酬福利明细的复核、备案； 4.3.6.受理员工就薪酬问题有关的申诉。4.4.财经部

4.4.1.财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。5.程序和内容 5.1.薪酬支付的要素

5.1.1.万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。5.1.2.万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为基础，以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。5.2.薪酬分配的基本原则

5.2.1.薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的 原则。

5.2.2.竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，结合同行业和本地区薪酬水平情 况，使集团的薪酬水平与外部市场接轨，薪酬福利强调“对外具有竞争性，对内具有公平性”；“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；“对内具有公平性”是指在公平性的基础上，不搞平均主义，强调效率，效益至上。

5.2.3.激励性原则：打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力

素质测评，将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来，激发员工工作积极性。此外，设立无极变速薪酬体系，激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。

5.2.4.公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规则下，对各个岗位的价值进行评估，并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。

5.2.5.经济性原则：公司人力资源成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，用适当工资成本的增加激发员工创造更多的经济增加值，保障公司的整体利益，实现未来可持续发展；同时在保证公司效益增长大于人力成本增长的同时，保持公司效益和员工收入双重增长。

5.2.6.情理性原则：薪酬在主要考虑工作责任、工作能力和工作业绩的同时，也应考虑到工作环境、工作强度等因素，努力做到符合人性化要求。5.3.薪酬元素 5.3.1.万科集团薪酬结构从整体上包含下列薪酬元素 5.3.1.1.基本薪酬：包括司龄工资和岗位工资；

5.3.1.2.绩效薪酬：包括半年绩效奖金、年终绩效资金和总裁奖； 5.3.1.3.福利津贴：包括法定福利、其它福利、津贴与补助等 5.3.2.岗位工资基数

5.3.2.1.为了体现岗位价值而设定的薪酬项目，主要取决于岗位责任、岗位性

质、岗位知识技能要求、岗位工作环境以及对个人的能力的要求，体现员工所在岗位的价值与个人能力要求，岗位价值由岗位评估得出。根据岗位所在的职等与薪档确定。5.3.2.2.岗位工资基数中分解出一定比例作为基础工资，基础工资作为员工非

在岗时的工资发放标准，基础工资占岗位工资基数的比例根据公司的薪酬政策逐年进行调整。

5.3.3.岗位工资

5.3.3.1.岗位工资由员工的岗位工资基数与其个人胜任情况共同决定。5.3.3.2.岗位工资=岗位工资基数*员工岗位综合胜任度。5.3.4.半年绩效奖金基数 是员工在半年期绩效奖金分配的基数，由岗位价值来决定，是岗位价值在绩效工资方面的一种体现。

5.3.5.半年绩效奖金

是半年绩效奖金基数与半年绩效考核综合系数的乘积，半年绩效考核综合系数由半的绩效考核结果决定。

5.3.6.年终绩效奖金基数

年终进行奖金分配的基数，由岗位价值来决定，是岗位价值在绩效工资方面的一种体现。5.3.7.年终绩效奖金

年终绩效奖金基数与年终绩效考核综合系数的乘积，年终绩效考核综合系数由个人绩效、单位绩效的结果来共同决定。5.3.8.总裁奖

5.3.8.1.对通过努力为公司做出重大贡献的人员或部门，通过总裁办公会或总 裁认可而给予的一种奖励。

5.3.8.2.总裁奖适用于公司所有员工和部门，由总裁或总裁办公会提名并讨论 评比确定，给予一次性奖励。（详见总裁奖励基金管理办法）5.3.9.司龄工资

司龄工资是依据员工为本公司累积贡献年限来核定的薪酬单元，根据岗位的变化而变化(通过占月度岗位工资的比例来计算)，用以调整新老员工分配水平，鼓励员工长期稳定地为公司工作，加强员工的稳定性和向心力。表2-1 司龄工资对照表 工作年限X(年)X≤3 3＜X≤5 5＜X 司龄工资(元/月)；占月度岗位工资(不包括交通费补贴)的比例 0.5% 0.7% 1% 注：司龄工资15年以上封顶。5.3.10.法定福利：

包括养老、医疗、失业、工伤、生育等社会保险和住房公积金。5.3.11.其它福利： 包括法定假日、带薪年假和其他有薪休假等。

5.3.11.1.按照《国家节假日放假办法》和《劳动法》中的有关规定为员工提供

相关假期。法定假日共10天，具体为：元旦（1月1日）1天、春节（正月初一）3天、三八妇女节（3月8日）女职工半天、劳动节（5月1日）1天、国庆节（10月1日）3天，清明、端午、中秋各1天。

5.3.11.2.其他有薪休假：主要包括婚假、丧假、产假、哺乳假、公假等有薪假：

婚假3天，晚婚的共10天（节假日和公休日除外）；直系亲属丧假3天，非直系亲属1天；产假和哺乳假根据国家有关规定执行。

5.3.11.3.带薪年假：依据万科集团带薪年假相关管理办法执行。5.3.12.补助和津贴： 是指公司给予员工因其职务或岗位需要所发生的相关费用的补贴。包括午餐补助、内部住房基金、通讯津贴、发展培训费、休假补贴等。

5.3.12.1.午餐补助：由集团提供免费午餐，可在指定地点按标准用餐； 5.3.12.2.内部住房基金：依据《万科集团内部住房基金管理办法》执行； 5.3.12.3.通讯津贴：依据《万科集团通讯设备安装、使用、管理的暂行办法》 执行；

5.3.12.4.发展培训费：参照集团相关的培训费规定执行。5.3.12.5.休假补贴：依据万科集团带薪年假相关管理办法执行。5.4.薪酬体系设计 5.4.1.薪酬体系的职系设计 万科集团的“职系”，是由两个或两个以上的岗位组成，是职责繁简难易、轻重大小、所需资格条件不同，但工作性质相似的所有岗位的集合。集团共设计五大职系：管理职系、管理支持职系、业务运营职系、营销职系、研发设计职系。5.4.2.薪酬体系中职等的划分与各岗位的职等

岗位所在的职等由岗位评价的结果来决定。从集团整体的角度考虑，通过对责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等四个维度二十八个子维度进行综合评价，得到集团七十个岗位的岗位价值得分，根据分值的大小，划分为九个职等，作为各个岗位确定岗位基薪的主要依据。根据岗位价值的大小，把结果相近的岗位划分在同一个岗位范围中，这样的范围就是职等。万科集团的职等共划分为九个：A、B、C、D、E、F、G、H、I职等，每个岗位都被归到相应的职等中。各岗位的职等见《岗位——职等对应表》。九个职等划分的依据为：根据岗位价值评估的结果从高到低进行划分；根据管理者的层级进行个别调整，尽量使相同层级的岗位处于同一职等中。

结合公司的整体奖金额度，同时把绩效奖金基数换算为奖金系数，则年终绩效奖金的计算方法为：

员工i的年终绩效奖金Yi={[i的绩效奖金系数（yi)×i的绩效考核综合系数（ai)]/（y1×a1+y2×a2+„+yi×ai+„)}×(公司绩效奖金总额—公司已发半年绩效奖金总额）

其中绩效考核综合系数=部门年终绩效考核系数×个人年终绩效考核系数（部门副经理与一般员工）

绩效考核综合系数=个人年终绩效考核系数（部门负责人与高管人员）5.6.薪酬发放 5.6.1.岗位工资、司龄工资和补助津贴按月发放，不与考核结果挂钩；但岗位 工资与个人的岗位综合胜任度有关。

5.6.2.岗位绩效奖金与半年或年终的考核结果挂钩，每半计算发放。5.6.3.其他奖金根据具体情况来确定发放时间。5.7.特区工资制与应届毕业生薪酬 5.7.1.设立特区工资制的目的

设立特区工资制的目的在于激励和吸引市场紧缺人才，提高企业对特殊关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。5.7.2.设立特区工资制的原则

5.7.2.1.市场原则：特殊人才的薪资以市场价格为基础，由双方依据人才市场 供求关系、地区薪资水平、个人工作业绩、个人工作能力等因素谈判确定； 5.7.2.2.保密原则：为保障员工的顺利工作，对执行特区工资制的员工及其薪 资严格保密，员工之间严禁相互查询；

5.7.2.3.限额原则：享受特区工资制的员工数量实行动态管理，依据公司经营 效益及发展情况限制总数，宁缺毋滥。5.7.3.审批程序和确认

根据公司经营目标和人力资源规划，公司人力资源部提出实行特区工资制的申请，由总裁进行审批。

5.7.4.特区工资制薪资水平的确定

执行特区工资制人员的具体薪资水平，由公司人力资源部与外聘人才依据人才市场价格、个人能力、过去的业绩等协商确定，报总裁审批后执行。5.7.5.薪资特区人员薪资的发放形式 特区工资制人员的薪酬水平以双方谈判确定的标准为依据。根据相应岗位所对应薪档的薪酬水平和薪酬结构进行发放，差距部分以半年或年终奖金的形式进行体现。5.7.6.应届毕业生的薪酬待遇 应届毕业生在实习期间只发放岗位工资，按相关助理岗80%的岗位工资发放。工作满一年后对其进行转正定级，享受相应助理岗位所在职等第一档的薪酬待遇。5.8.薪酬预算的编制

5.8.1.人力资源部根据上经营业绩完成情况、上公司实际薪酬总额和

本公司经营计划，预测本员工的薪酬总额预算草案。5.8.2.薪酬预算草案经人力资源管理委员会审议后，报总裁审批。5.8.3.为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月或每半 年，将工资与奖金发放表向总裁上报。5.8.4.实际薪酬总额的确定

5.8.4.1.人力资源部年底根据公司因销售额的增长产生的利润（考虑到价差与 量差）核算公司实际薪酬总额。

5.8.4.2.由人力资源部根据上薪酬总额与本的经营计划完成情况，针 对相关的绩效指标完成情况，提出的薪酬总额草案（确定年终奖金），报人力资源管理委员会审定，由总裁进行审批。

5.8.4.3.公司实际薪酬总额作为下一编制薪酬预算的主要依据之一。5.8.4.4.个人年终绩效奖金的确定由公司年终奖金总额、员工的绩效奖金基数、部门绩效考核系数、员工个人绩效考核系数决定。

5.8.5.公司人员编制、薪酬总额的预算和核算，须报人力资源管理委员会审议，由总裁审批，并在人力资源部备案。5.9.薪酬调整 5.9.1.集团薪酬调整分为整体调整与个别调整两种方式 5.9.2.整体调整

5.9.2.1.薪酬整体调整是通过改变集团薪酬总体水平，对公司所有岗位和人员 的薪酬进行整体性的调整。

5.9.2.2.薪酬整体调整周期与调整幅度根据公司效益、公司发展情况以及外部 市场薪酬水平确定。

5.9.2.3.薪酬调整由人力资源部提出计划，总裁审批通过后执行。5.9.3.个别调整 薪酬的个别调整根据员工岗位变动、个人考核结果等情况决定，个别调整分为岗位变动调整、薪档调整和职等调整。5.9.4.岗位变动调整

5.9.4.1.员工升职后，若原来的岗薪基数已高于新岗位所在职等最低档的岗薪

基数，则按照“就高不就低”的原则确定新的薪档，若低于则按新岗位所在职等的最低档起薪。

5.9.4.2.员工平调后，若原来的岗薪基数已高于新岗位所在职等最低档的岗薪

基数，则按照“就高不就低”的原则确定新的薪档，若低于则按新岗位所在职等的最低档起薪。对于同一职等内的平调，员工的薪档不变。

5.9.4.3.员工降职后，若原来的岗薪基数高于新岗位所在职等的最高档岗薪基 数，则按新岗位所在职等的最高档起薪。若低于新岗位所在职等的最高档岗薪基数，则按“就低不就高”的原则确定新的薪档。

5.9.5.对于员工岗位发生调整的（降职、升职、平调），半年奖金与年终奖金 分时间段计算（以月为单位）。5.9.6.员工职等的调整

员工职等的调整包括应届毕业生转正、助理岗位转为主管岗位、主管岗位转为管理岗位、管理岗位的晋升四种情况。5.9.6.1.应届毕业生转正

大学应届毕业生工作满1年，由总裁批准后，可转为助理岗位；

应届毕业生转为助理岗位后，按助理岗位所在职等第一档（H1）的薪酬水平进行发放。5.9.6.2.助理岗位转为主管岗位

根据公司各岗位任职资格要求，博士毕业1年、硕士毕业3年、大学本科毕业5年、大学专科毕业7年后有资格晋升为主管岗位，但在公司任职期间，绩效考核成绩没有“差”的记录，由总裁批准后，可转为相应主管岗位（F1或G1）； 任职资格达到主管岗位要求的员工，按照相应的主管岗位所在的职等第一档薪酬标准实行； 5.9.6.3.主管岗位转为管理岗位

公司根据管理岗位的需求状况，结合管理岗位的任职条件，对相关管理岗位进行聘任，员工所处的管理岗位以公司的任职文件为主。

主管岗位员工被聘为管理岗位时，按照相应管理岗位所在职等的第一档薪酬标准实行；（若低于原来薪酬水平，采取“就高不就低”的原则按原薪酬执行。）5.9.6.4.管理岗位的晋升 管理人员晋升后按新岗位所在职等的第一档薪酬水平执行。5.9.7.员工薪档的调整 员工薪档的调整在每年末进行，由人力资源部根据员工的司龄、绩效考核结果和其它一些奖励确定薪档晋升人员的选择，然后由总裁进行审批。

公司人力资源部负责薪档晋升后薪酬的调整事宜。5.9.8.薪档晋升的条件 5.9.8.1.处于A、B、C、D、E职等的员工在本职等本薪档工作三年以上；处于

F、G职等的员工在本职等本薪档工作两年以上；处于H、I职等的员工在本职等本薪档工作一年以上；

5.9.8.2.处于A、B、C、D、E、F、G职等的员工绩效考核成绩有一次为“优”； 且提档当年的绩效考核成绩为“良”以上。

5.9.8.3.处于H、I职等的员工本的绩效考核成绩为“良”以上。5.9.8.4.表现非常优秀或有特殊贡献的员工有条件破格提档，由总裁审批后执 行。

5.9.9.薪档晋升管理程序

5.9.9.1.每考核工作结束后，人力资源部负责统计符合薪档晋升评审条件 的员工，确定晋升候选人；

5.9.9.2.人力资源部通知员工本人，并根据员工身份的不同召集相应的评审小 组进行评审；

5.9.9.3.评审小组根据各岗位层级晋升所需考虑的主要因素对员工综合情况进

行评审，高层的评审由人力资源管理委员会组织，由总裁审批，以得出能否晋升的结论； 5.9.9.4.审核通过的员工相关档案记录和待遇调整由人力资源部负责发布并实 施；

5.9.9.5.审核未通过的员工如果仍具备评审资格要求，一年后再次参加评审和 审核。5.10.附则

5.10.1.本制度由集团人力资源部负责解释。5.10.2.本制度自公布之日起执行。6.支持性文件

6.1.《能力素质与任职资格管理办法》 7.相关记录 7.1.《万科集团职等--薪档表》

MHKG-RL-BD-019 7.2.《万科集团各薪档----岗位工资----绩效奖金系数对照表》 MHKG-RL-BD-020

第四篇：龙湖营销团队及薪酬管理

龙湖营销团队及薪酬管理

2014-06-05 明源地产研究院

龙湖长期使用自销团队的本质原因是对高溢价的追求，而并非降低管理成本（为了卖的更贵，甚至可以接受花的更多，虽然最后实现了花的更少的结果，但这不是本质的动机）。

在制造溢价能力上，自销团队比代理团队具有天然的内生优势。由于代理公司的传统商业模式，房屋售价的提升对代理公司收益的边际影响远低于对开发商的影响，代理公司天然的缺乏提升售价的动力。

龙湖认为，建立和管理自有销售团队的专业难度不大，而成功的核心要素是产品而不是销售技巧。

接下来从组织架构、人员标准及职业序列、薪酬及激励三个角度来解读龙湖的营销团队。

一、龙湖营销组织架构

龙湖的地区公司采用矩阵式的组织结构，营销部下设三个职能中心：销售中心（虚拟部门，不设经理，营销部负责人为其责任人），策划中心（设一名经理），客户中心（设一名经理），另外每个项目有一个项目营销经理。

项目营销经理、策划中心经理及客户中心经理均向营销部负责人（根据个人的资质，这个负责人的title可能是营销副总或营销总监或营销部经理）直接汇报。营销部的几乎所有员工都需要双向汇报（项目线、职能线），以项目线为主。

在这个结构当中，核心岗位是项目营销经理。项目营销经理是真正意义上的操盘者，是项目销售的第一责任人；另外，在大的项目线上，项目营销经理还需协调项目总监、项目工程经理、项目研发经理等，有相当一部分工作还需向项目总监汇报。

项目销售团队的规模（置业顾问的数量）取决于地区公司所处的发展水平（新公司、发展中或成熟）及项目本身体量。

这里没有一个具体的公式，但有一个衡量标准，就是和同体量的项目比，龙湖自销的团队人数不能超过代理公司的1/2。（例龙湖操作A项目，代理公司操作B项目，A、B项目体量相当，B团队有20人，那么A团队不能超过10人）

二、职业序列及人员标准

龙湖地产板块的员工序列分为两部分，一部分是置业顾问，另一部分是地产员工（这样区分的原因在于薪酬和职业发展），并依据能力及经验设定职级。

地产员工分1、2、3、4、5、6、7、8、9级，置业顾问分X1、X2、……X6共6级，在入职时依据候选人的能力及经验确定，后期依据绩效评估结果做调整。

在龙湖的营销体系内，有一条不成文的法则：地区公司营销负责人必须来自项目营销经理（空降的除外），项目营销经理必须来自销售主管，销售主管必须来自置业顾问。这决定了置业顾问在龙湖营销体系内的地位。

龙湖有专门针对置业顾问的素质模型、甄选标准及发展路径。在招聘中，主要考察候选人的销售潜力、赢得别人信任的潜力、管理冲突的潜力及商人气质（以上潜力或可称为天赋，与后天的学习及训练关系不大）。

另外对于部分特殊人员（营销职能的仕官生、之前工作岗位为销售经理的候选人），还要考察候选人的系统性思考及解决问题的能力、管理潜力。录用决定由地区公司总经理做出（营销职能仕官生除外）。

依据候选人前期的工作经验、学历背景及面试表现，确定其职级，通常有经验的置业顾问会被设定为X3-X6不等，有经验的销售经理等依据情况定X4-X6，或2-3级不等。一个候选人是定X级还是123级，主要取决于他的管理潜力，通常，被判断为有管理潜力的候选人会定123级，缺乏管理潜力的定X级。

龙湖对于项目营销经理的要求非常高，候选人除了要有成功的项目营销经验之外，还需具备极强的系统性思考及解决问题的能力、管理能力以及当教练的能力。

原则上，项目营销经理的录用决定由集团总经理（吴亚军本人）亲自作出。项目营销经理属地产员工序列，一般为4级。事实上，龙湖很难从经验招聘中找到满意的项目营销经理，目前在职的绝大部分项目营销经理均来源于内部培养。

策划及客户中心相关人员主要来自置业顾问的转岗（以良好业绩为前提，能力满足岗位要求）和同岗位的经验招聘。

三、薪酬及激励

龙湖的薪酬政策大体上有两个特点：一是高出市场平均水平50%-100%，二是依据职级确定薪酬范围。

例如，市场上一个刚毕业的无经验的置业顾问（对应X1级）的平均月薪水平在1200，那龙湖会给到1800；一个有3-5年经验的置业顾问（对应X3级）的平均月薪（不含提成）为3000，龙湖会给到4500-6000。

龙湖会首先设定不同职级的薪酬浮动空间，在录用时，首先确定候选人的职级，然后在该职级的薪酬浮动空间内确定候选人的薪酬。

由于市场上满足龙湖要求的3级及以上员工（1、2级主要是驾驶员和文员）少于满足要求的置业顾问，所以地产员工序列的薪酬水平略高于置业顾问（1、2、3和X1、X2、X3差距不大，4、5、6就远远超过X4、X5、X6了）。

在激励上，地产员工序列有非常明确的“地区公司效益奖计算办法”，原则是结算净利润、ROIC、BSC得分共同确定奖金包的大小（结算净利润是基数，ROIC确定提成比例，BSC确定增减幅度）。

集团的战略运营部门每年初会根据市场情况及公司战略调整ROIC对应的提成比例以及BSC中的权重，并在第一时间完成各地区公司的“战略宣讲”（其实就是在年初的时候告诉所有人：你年底的的奖金会和哪些因素挂钩，每个因素有多大的影响）。

所有地产板块人员都参与这个地区公司效益奖（集团人员除外）。

置业顾问序列的人员在参与地区公司效益奖的同时，还有其他形式的激励办法。原则上用于激励置业顾问的奖金不超过签约金额的0.4%，具体的分配方法由各地区公司自行制定。现行的主要有两个模式：

1、和传统的代理公司一样，依据排名设置不同的提点（都在千四以内，比如第一名千

四、第二名千三点

五、……）。

2、BSC考核+临时激励，BSC一般设置四个维度：签约金额（40%）、回款金额（30%）、客户满意度（20%）、团队互评（10%），团队内年底时依照BSC得分分配奖金。

年中以各种阶段节点发放奖金，具体执行办法由项目营销经理制定（比如10月份抓回款，项目营销经理就有权设置“回款大奖”，当月回款最多的奖励）。

四、龙湖营销体系内的其他两个关键词

1、CRM 龙湖的CRM是2008年下半年上线。CRM的上线大大减轻了销售团队的非核心业务工作强度（做表、写pp），置业顾问需要每天将来电、来访情况录入CRM，大量的报表和数据统计工作都由CRM自动生成并报送相关人员。

2、营销仕官生、绽放

“仕官生”是龙湖地产的校园招聘主品牌，旨在招聘和发展具有中高级管理人员潜质的应届毕业生，2005年为第一届。

仕官生包括工程、造价、研发、营销、投资发展五大核心职能以及财务、人力资源、公共关系等辅助职能，其中又以工程仕官生和营销仕官生的队伍最为庞大。从2009年开始，针对应届本科毕业生的旨在专门招聘和发展营销人员的“绽放”计划取代了营销职能仕官生。

营销仕官生或“绽放”的入职岗位就是置业顾问，在业绩出色的情况下被提升为销售主管，在管理能力和业绩进一步得到验证后，成为项目营销经理。

目前龙湖集团及地区公司的营销负责人几乎全部出自2005-2008年的营销职能仕官生，全国范围内几乎所有的项目营销经理都是2005-2008年毕业的仕官生或“绽放”。

回顾

总体来说，龙湖自销团队的运作对个人（尤其是项目营销经理）的依赖程度较大，所以最大的风险在于这个系统本身是否能够持续的培养出胜任的项目营销经理。

在龙湖看来，只要提供高出市场平均水平的薪酬，总能找到高出市场平均水平的置业顾问，但是想找到一个高出市场平均水平的项目营销经理却很难（龙湖内部通过经验招聘进来并成功存活的项目营销经理屈指可数）。

显然，内部培养成了项目营销经理的重要来源。这些通过“绽放”项目进入龙湖的学生，不仅大大降低了龙湖支付给置业顾问团体的薪酬，同时通过“赛马”，培养出一批胜任的项目营销经理。这是龙湖为了保证营销体系可以持续有效运营的重要手段。

第五篇：薪酬管理制度

**公司薪酬管理制度

一、总则

（一）规范薪酬管理，建立科学薪资机制，维护劳动者权益，促进企

公司所属各单位、各部门。

(三)1．人力资源部负责本办法的制定、修改、废止的起草工作。

2二、管理制度

第一章 基本原则

第一条 依据《劳动法》、《劳动合同法法》《公司法》和《企业工资管理制度》，结合公司实际情况制定本管理制度。

第二条 公司贯彻“两低于”和“按劳分配与按其他生产要素分配相结合及效率优先、注重公平”的分配原则，并以此原则指导企业进行薪酬内部分配。企业薪酬总量主要取决于企业的经济效益，员工个人薪酬收入

第三条

12．建立稳定的员工队伍，吸引高素质人才，增强企业凝聚力。

34．努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调统一。

第二章 薪酬总额管理

第四条 薪酬总额是各单位在一定时期内因员工提供劳动、资本、技术、管理等生产要素而支付给全部员工的报酬和补偿总额。具体包括：工资性收入(含工资、奖金、津补贴)、福利和各类社会保险。

第五条 薪酬总额管理包括薪酬预算，薪酬总额和薪酬水平的确定，第六条 公司工资总量依据《中国神华能源股份有限公司工资总额管理暂行办法》及企业经济效益、支付能力、市场工资水平、员工现有工资状况等确定。公司根据工资总额计划、劳动定额标准、相关挂钩生产

第七条 公司对各单位之间的工资收入差距

第八条 公司对所属单位实行工资总额计划管理，在股份公司下达的工资总额计划内，按照国家政策和“效率优先、注重公平”的分配原则，依据各单位生产经营特点、当年工作任务、劳动定额、定员情况等制定公司内部工资总额分配方案及计划。工资总额计划经公司总经理办

第九条 各单位工资总额计划确定后，未经公司审批同意，任何单位不得擅自调整工资总额计划。各单位工资总额由本单位的经营管理部门管理，配置专门的劳资人员负责月度工资的核算、编制和发放工作。

第十条 公司在依据《中国神华能源股份有限公司工资总额管理暂行办法》提取新增效益工资和使用工资总额时，应适当提取工资储备金，用于以丰补欠。

第十一条 公司可依据计提的新增效益工资自行决定当年是否调整员工工资以及调资的范围、标准等。公司经济效益好时可在当年计提的新增效益工资额内调整工资，经济效益差时可不进行调资或适当降低工资水平。公司的工资调整方案须提交公司职代会讨论通过并报上级公司备

第十二条 公司的福利总额计划依据工资总额计划及国家、集团和股份公司有关规定确定，福利计划实行总量控制。

第十三条 公司的各类社会保险总额计划依据工资总额计划及

第三章 薪酬分配

第十四条 公司实行以岗位效益工资制为主的基本工资制度和灵活

第十五条 各单位当月应付工资和各类奖金依据工资总额计划、劳动定额、绩效责任书及各单位当月实际工作完成情况等考核后发放。月度工资表编制完成后，经单位劳资负责人、分管领导、单位负责人审批签字后

第十六条 各单位工资的二次分配必须在公司当月对其考核结算的工资额度第十七条

总额控制、分级管理；多劳多得、奖勤罚懒；自主分配、监督执行；

(二)各单位在不突破公司下达的工资总额计划及按月考核结算的工资额的前提下，依据公司规定及本单位实际情况，有权自主制定工资二次

分配办法，采用灵活多样的分配方式。二次分配办法经本单位职代会讨论

(三)各单位根据工作任务计划、劳动定额、劳动定员等将公司下达的应付工资总额计划进行分解，落实到科室、区队(车间)和班组，(四)实行定额工资的单位要将劳动定额标准、考核办法定期公布；实行计件工资的单位要将确定的计件工资单价、计分标准、分值、考核办法定期公布，提高工资分配的透明度。

(五)各单位要根据公司对各单位按月考核结算的各类专项奖罚额度，自主制定二次奖罚办法，明确奖罚的范围、办法、标准(比例)等，奖罚必

(六)绩效工资(含效益工资部分)要按照岗位差别、技术职务和员工当

()薪酬二次分配要克服平均主义，要结合劳动力市场价位和本单位实际合理确定各岗位之间的收入差距，适当拉开一般岗位与重要岗位、关键性岗位和高技术岗位之间的工资差距，理顺各岗位之间的收入分配关系，同时对地处偏远、条件艰苦的岗位在薪酬二次分配中应给予适当倾斜。

第四章 薪酬支付

第十八条 员工工资性收入应以货币形式按月支付给员工本人，不得

第十九条 各单位通过适当的形式按月将当月工资、奖金发放情况向全体员工进行公布，接受员工监督。

第二十条 新参加工作员工工资待遇

（一）实行学徒制的职工，学徒期间按从事的岗位执行岗位工资，岗位档序按１序执行。年功工资、特殊工资按相应标准执行，效益工资执行所在岗位相应标准的50%，其他效益二次分配不予享受。

（二）实行熟练制的工种，职工在熟练期执行所在岗位工资，岗位档序执行1序；技校（职高）毕业生实行半年熟练期，熟练期间岗位工资按从事岗位执行，岗位档序按1序执行。年功工资、特殊工资按相应标准执行，效益工资执行所在岗位相应标准的50%，其他效益二次分配不予享受。

（三）学徒或熟练期满，经考试考核合格上岗者，执行所在岗位的岗位工资，岗位档序分别为：技校（职高）毕业生和学徒三年的职工执行序号三，学徒二年的执行序号二，实行熟练制的非技校（职高）毕业生执行序号一。

（四）企业接收的复转军人按下列规定执行

企业接收的复员退伍军人（含自愿兵），实行试用期，试用期为半年，试用期间执行所在岗位的岗位工资，岗位档序执行1序，效益工资执行所在岗位相应标准，其他单元工资按相应标准执行。

复员退伍军人试用期满，经考核合格上岗者，按下列标准确定岗位档序：军龄在两年以下的定为1序；三至五年的定为2序；五至八年的定为3序；八至十三年的定为4序；十三至十七年的定为5序；十七年以上的定为6序；退伍军人在部队获个人二等功（不包括集体二等功）及以上的，其岗位档序在上述标准基础上分别高定一个序号。退伍军人因公负伤提前退役，军龄未满三年可按三年对待，因个人原因提前退役的，按学徒工待遇执行。其它单元工资按相应标准执行。

（五）企业接收的大中专毕业生，实行半年试用期，一年见习期。

1、试用期间岗位工资按所在岗位工资执行，岗位档序分别执行：中专毕业生序号一，大专毕业生序号二，大学本科毕业生序号三，研究生班毕业序号四，双学位及硕士毕业生序号五，效益工资执行所在岗位的80%，其他效益二次分配不享受，其他单元工资按相应标准执行。

试用期满后，且在见习期内，效益工资执行所在岗位标准，其他效益二次分配按所在岗位的50%上下浮动执行。

2、大中专毕业生见习期满，经考试考核合格，聘任上岗后，技岗位档序分别执行：中专毕业生序号四，大专毕业生序号五，大学毕业生序号六，研究生班毕业生序号七，双学位及硕士毕业生序号八。其它单元工资按相应标准标准执行。

3、博士毕业生直接聘任上岗，岗位档序执行序号九，其他单元工资按相应标准执行。

4、经过学历培训取得毕业证书的职工，经考试考核合格调整岗位的，其工资按内部变岗处理，岗位档序低于相应学历大、中专毕业生的，可按本条第1款标准降低一序核定至相应标准；企业录用国家承认学历的自费大中专毕业生，工资待遇参照本条第1、2款降低一序执行。

第二十一条 员工调动工作工资处理，员工调动须及时办理工资变动手续，做到岗变薪变，易岗易薪。

（一）由神华系统外调入职工工资处理

系统外调入职工均实行三至六个月试用期，试用期间基本工资按所在岗位的岗位工资档序一的标准执行，年功工资、特殊工资按相应标准执行，效益工资及其他效益二次分配执行所在岗位对应标准的80%。

试用期满，经考试考核合格聘任上岗后，根据本人所在岗次与工龄的对应关系确定岗位档序（按华能煤劳字（1995）461号），其他单元工资按相应标准确定。

（二）企业员工内部调动工资处理

1、由非技术岗位调整至技术岗位或由低岗位调整至高岗位的，实行三个月试岗期，试岗期间执行原岗位工资。

试岗期满，经考试考核合格者，正式填报变岗审批表，单位领导同意，上级人力资源部批准后方可执行。

2、由技术岗位调整至非技术岗位的，不实行试岗期，其余按本条第1款执行。

（三）借用职工工资处理，单位之间原则上不准相互借用职工。确因工作需要，单位之间借用人员，须经双方单位第一责任人同意，公司分管领导批准，人力资源部审批备案方可借用，借用期三个月内岗位技能工资及所有奖金由原单位按原岗位发放，超出三个月的，原单位只发放岗位技能、效益工资，其他效益二次分配一律不予发放。

第二十二条 非员工原因造成的停工停产期间，单位支付给员工的工资不低于当地最低工资标准；停工期间员工提供了正常劳动的，则支付的工资不低于其本人基本工资（基本工资低于当地最低工资标准的，按最低

第二十三条 正常情况下不得安排员工加班加点，特殊情况确需安排员工在法定工作时间以外工作的，应支付员工加班工资，其标准按《劳动法》第四十

第二十四条 员工在法定休假日和婚、丧、探亲、产假期间以及依法参加社会活动期间，应当依法支付工资。

公司员工在探亲假期间发给岗位工资。公司女员工在产假期间发给标准工资。

公司员工在婚丧假期间发给岗位工资，按法定婚龄各推迟3年以上初婚的标准效益工资也照发。

经批准延长的休假时间按事假处理，未经批准逾期不归的按旷工处理。

第二十五条 员工旷工或请事假期间，单位不予支付工资。并且基本养老金、住房公积金、补充过渡、医疗保险等各项代扣费用，单位和个人部分均由本人缴纳。

第二十六条 员工患病或非因工负伤。病休假在六个月以内的，凭指定医院的诊断书和休假证明支付病假工资。其病假工资按以下比例支付：连续工龄不满七年的，按基本工资的70%发放；满七年不满十五年的按75%发放；满十五年不满二十五年的按80%发放；二十五年以上的按100%发放。

病假超过六个月，停发病假工资，改发伤病救济费。其伤病救济费发放按以上比例执行：连续工龄不满七年的，按基本工资的60%发放；满七年不满十五年的按70%发放；满十五年不满二十五年的按75%发放；二十五年以上的按80%发放。

第二十七条 未经领导批准，非遇不可抗拒的自然原因，而无故不到本人工作岗位的视为旷工。

旷工1天扣除1天工资；旷工累计超过3天的，每超过1日扣除本人日全额工资的150%；一个月内连续旷工3天及以上的，除扣除本人岗位工资外并扣发当月效益工资，取消年终奖（风险薪酬）。

第二十八条 员工因工作遭受事故伤害或者患职业病需要暂停工作接受工伤医疗的，给予停工留薪期。停工留薪期一般不超过12个月。伤情严重或者情况特殊，经设区的市级劳动能力鉴定委员会确认，可以适当延长，但延长不得超过12个月。

员工在停工留薪期内，原工资福利待遇不变，由所在单位支付。生活不能自理的工伤员工在停工留薪期内需要护理的，由所在单位负责。工伤员工评定伤残等级后，停发原待遇，按照《工伤保险条例》和所在地方政府的有关规定享受伤残待遇。

第二十九条 经组织批准，外出脱产培训学习半年以上人员，按月发给原岗位工资和年功工资，效益工资根据其学习成绩以奖学金的形式发给，具体按《员工教育培训管理办法》执行。

第三十条 本制度执行前已办理内退的人员，工资按《员工内部退养管理办法》规定执行。

第三十一条 员工婚丧假、产假、探亲假、加班等有资假期的工资待遇以及员工因工、因病或非因工死亡后的工资待遇，均以岗位工资为基数，按照现行规定执行。

第三十二条 因单位原因未能及时分配上岗的，发给原岗位工资和年功工资。

因本人原因需重新分配工作的，待分配期间，发给生活费，生活费按当地最低工资标准执行。

第三十三条 任何单位不得随意克扣员工薪酬，有下列情况之一的，12

34．法律、法规规定可以从员工工资中扣除的其它费用。

第五章

第三十四条 公司对所属单位经营承包集体成员实行职务薪酬制度。第三十五条 经营承包集体成员的薪酬分为职务薪酬、绩效薪酬、附加薪酬三部分。其标准按岗位评价结果,由公司根据其责任轻重、贡献大小等确定。职务薪酬的考核兑现依据公司《绩效考核实施方案第三十六条 各单位经营承包集体的职务薪酬及各类专项奖罚由公司统一管理，各单位不得对本单位经营承包集体成员发放任何工资性收入。

第六章 薪酬的审批发放和监督检查

第三十七条 公司所属各单位每月必须在规定时间内审批工资和各

第三十八条 各单位审批工资、奖金前必须按要求填写工资发放审批单，经公司人力资源部审核签章后方可发放。任何单位不得未经审批擅自发放工资、奖金和各类津补贴。一经发现，除追回擅自发放的金额外，按擅发金额的200％扣罚该单位工资总额，同时对单位主要负责人处以3000元/次的罚款，对劳资、财务人员分别处以1000元/次的罚款。情节严重的，给予行政处分或调离工作岗位。

第三十九条 公司人力资源部要定期对各单位的薪酬分配进行指导服务和监督检查，重点检查工资、福利发放情况并提出改进和指导意见。

第四十条 各单位应自觉做好薪酬日常管理工作，定期对本单位的薪酬计划执行情况、考核结算情况、薪酬实际执行情况、薪酬管理规定执行

第四十一条 对认真贯彻执行上级政策和规定且在薪酬分配管理工作中成绩突出的单位和个人进行表彰。对违反规定的单位提出批评并进行处罚。