注册会计师教材精讲-研发定位（5篇）

第一篇：注册会计师教材精讲-研发定位

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注册会计师考试内容，研发定位

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1.研发定位

【所属章节】：

本知识点属于《公司战略与风险管理》科目第三章战略选择第三节职能战略的内容。

【知识点】：研发定位

企业研发战略至少存在三种定位：

1.成为向市场推出新技术产品的企业;

2.成为成功产品的创新模仿者;

3.成为成功产品的低成本生产者。

【相关链接】三种主要的研发战略：

1.进攻型战略，也称自主创新战略。

自主创新战略是指以自主创新为基本目标的创新战略，是企业通过自身的努力和探索产生技术突破，并在此基础上依靠自身的能力推动创新的后续环节，完成技术的商品化，达到预期目标的创新活动。自主创新基本上都是率先创新。

该种研发战略的特点是代价高、风险大、收益大。

适用于研发能力、财力均很强的企业。

2.追随型战略，也称模仿创新战略。

模仿创新战略是指企业不抢先研究和开发新产品，而是在市场上出现成功的新产品时，立即对别人的新产品进行仿造或加以改进，迅速占领市场。

因此，模仿创新战略能够帮助企业最大程度地吸取率先者成功的经验与失败的教训，吸收、继承与发展率先创新者的成果。当然这种战略不是简单模仿的战略，而是巧妙的利用跟随和延迟所带来的优势，化被动为主动，变不利为有利的一种战略。

该种研发战略的特点是投资少、风险小、见效快。

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适用于对技术消化吸收能力强的企业。

3.引进型战略，利用别人的科研力量来开发新产品，通过购买高等院校、科研机关的专利或者科研成果来为本企业服务。通过获得专利许可进行模仿，把他人的研发成果转化为本企业的商业收益。

优点是：进行仿制，可以达到收效快、成本低、风险小的效果。缺点是：由于是仿制，因而有可能利润较少，同时企业技术水平将永远落后在技术输出的企业的后面，从长远来看，过多的依赖引进，势必逐渐削弱企业科技队伍的独创能力和活力，使企业受损，因此技术引进战略在大企业中一般只能用作辅助性的战略。

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第二篇：委托研发教材协议书

委托研发

教材协议书

甲方（委托单位）：

法定代表人：

地

址：

电

话：

乙方（被委托人）：

身份证号：

地

址：

电

话：

为更规范、更专业、更高标准地树立行业楷模，本着整合各界专业资源、优势互补、诚信共赢的原则，甲、乙双方经自愿平等、友好协商，就

教材撰写事宜，达成如下协议：

一、委托事宜

甲方委托乙方负责编撰

教材（共

册）。乙方应本着负责的态度保质保量完成，并达到专业、好用、特色、易学的标准，交稿时间为。

二、乙方权利

1.书籍的著作权中的署名权、人身权、修改权归乙方所有，书籍出版时应署乙方的姓名或笔名（由乙方决定，教材编著署名方式为）；书籍著作权中的财产权（版税）归甲方所有，甲方拥有教材的出版权、发行权、推广权及除署名权、人身权、修改权之外的其它所有权益。

2.经双方协商，甲方委托乙方研发教材的费用组成为稿费、顾问费以及研发期间工资（备注：研发期间工资按月发放），研发稿费共计人民币

元（大写：）。自本协议签订之日起，甲方付给乙方人民币

元（大写：）；乙方承接教材编写部分完成交稿，并经甲方验稿通过，出版下厂印刷前，甲方一次性付清余款人民币

元（大写：）。另，教材投放市场后，乙方可获得按甲方教材码洋（定价*印数）的%作为顾问费，该费用适用于教材的出版和再版。

三、乙方义务

（一）教材编写

1.乙方应对所编教材的质量负全责，从整体上做好以下教材的策划、组织、编写进度控制等工作，应符合甲方提出的如下要求：

1）该教材是集趣味性、知识性、易学性为一体的课程，为一对多（集体课）教材，以达到

考级

级标准。教材章节分

等，共计

部分；

2）乙方应保证教材内容无政治性问题、无民族宗教性问题、无学术性错误；

3）版式整齐，内容、数据准确；

4）使用文字规范，符号、图标、图像符合标准；

5）乙方有义务配合甲方对教材内容进行适当修改和完善。

2.未经甲方同意，乙方不得将该作品部分或全部转让第三方，否则，甲方有权要求乙方经济赔偿并终止合同。乙方也不得将自己的作品改头换面充当以上作品。

3.乙方有义务参与教材的相关宣传工作，乙方有为甲方尽顾问之义务。

四、甲方权利和义务

1.甲方应本着长期诚信原则，按协议支付甲方教材顾问费用；

2.甲方有按协议规定在出版时刊印乙方为教材主编之一的义务；

3.书籍的出版事项由甲方负责并承担可能发生的费用、收获所取得的版税，甲方应向乙方通报书籍情况。

五、其他

1.除不可抗力原因外，甲、乙双方均不得无故单方终止合作，如在委托合作中，出现纠纷或一方违约，违约一方应按守约方经济损失的倍赔偿。

2.本协议自双方签章后生效。

3.本协议有未尽善事宜，甲、乙双方可签定补充协议。补充协议具备同等法律效力。

4.本协议在履行过程中发生争议的，由双方当事人协商解决；协商不成的，交由甲方所在地仲裁委员会或人民法院管辖。

5.本协议有效期_______年，自签订之日算起，一式贰份，甲、乙双方各持壹份。

甲方（签名）：

乙方（签名）：

（盖

章）

（盖

章）

日

期：

日

期：

仅供参考

第三篇：2017定位、研发、设计系统半年总结

2017年定位、研发、设计系统半年工作总结

一、总述

1、上半年定位关键节点1个，设计关键节点7个，全部按时完成，节点达成率100%。

2、一季度集团季度考核定位、设计系统排名第一，连续三次蝉联第一。

3、深度参与发展，完成49次项目踏勘、30个拿地定位报告、65个拿地方案，设计总建筑面积共计约3000万方，其中温江、雅安共计4个地块成功拿地。

4、完成6个项目方案设计，9个批次施工图设计，完成方案设计155万方，施工图设计149万方。

5、完成成都、西安楼市地图编制，完成住宅小区入口智能化效果提升方案、车库提档升级标准。

6、创新地提出把大小柱网和实心无梁楼盖相结合的方式，降低车库成本约1亿元，车库经济型远超同行业标准。推动成本优化措施，上半年全区域完成优化成本约2774万元。

7、完成实用新型专利2项，外观专利1项材料撰写及专利申请合同签订。

8、结合公司跨越式发展，快速调整组织构架，招聘定位岗员工4人、设计岗5人。并出台6项制度，强化设计管控

9、完成中西部区域2017~2019年战略建筑设计单位招标，签订 13家战略设计单位。

10、强化学习交流，举行设计系统总结会、培训会、民主生活会，进行商业项目考察8个，组织培训学习9个专题，不定期对外技术交流。

二、2017年上半年工作业绩

1、力保节点、勇争第一

上半年定位、设计节点8个，皆按时完成。其中，定位版块关键节点1个：武汉金科城定位评审会；设计版块关键节点7个：武汉金科城方案文本、建筑方案评审会、设备房方案、结构方案评审会；咸阳世界城二期方案调整评审会及方案文本、长沙时代中心三期方案调整评审会及方案文本、遂宁美湖湾D3-2全套施工图

一季度集团季度考核，定位、设计系统排序全公司第一，连续三次蝉联第一。

2、推进拓展，强化方案

配合发展进行四川、湖北、湖南、陕西地区土地拓展工作，在上半年定位岗仅有两个人员的情况下，保持较高的反应速度和精准度，以3-5天为一个周期，对每宗新土地完成从土地踏勘、市场调研、客户研究、产品预判和量价预估。上半年完成共计49次项目踏勘及30个踏勘报告，完成8个新拿地及重启项目定位报告及相关工作。

配合发展完成四川、湖北、湖南、陕西地区65个拿地方案设计（四川21个、湖南4个、武汉19个、陕西21个），总建筑面积共计约3000万方。

其中成都温江110亩、200亩，雅安50亩、83亩共计4个地块成功拿地。

3、把控进度，紧抓质量

完成6个项目方案设计，包括武汉金科城、长沙时代中心三期、浏阳山水洲二期、咸阳世界城二期、雅安50亩、雅安83亩方案设计，共计155万方。

完成9个批次施工图设计，包括成都东方雅郡三期（精装修改）、成都金科天宸A地块二期、B地块、遂宁美湖湾D3-

2、内江公园王府三期、长沙时代中心三期、武汉金科城一期、咸阳世界城一期、二期一批次施工图设计共计149万方。

制定《中西部区域方案、扩初、施工图审查要点（2017版）》，完善原有审图机制，严控白图出图，尽量避免增加金额的变更。目前全区域项目变更率合计：老项目0.15%，新项目-0.01%，均未超过允许的变更率上限。

咸阳世界城项目克服了时间节点紧、工作量大（总建筑面积51.5万方）、创新难度大等困难，在30天时间内完成项目定位调整和方案设计。经过约30多种户型平面图推敲、上百版日照分析，结合总图规划及高溢价强竞争力产品整体定位，创新设计出全生命周期的可变型户型；将原有T5和T6户型及去化周期长、销售压力大、市场接受度低的一万多方商业内街，改为市场接受度较好的T4户型，增加营销去化亮点。同时，方案推敲阶段结构和设备专业提前介入，提升了图纸深度，为保障后期施工图质量，节约时间。

长沙浏阳山水洲二期是中西部区域近三年来创新产品、别墅产品类别最多的项目，面临设计时间紧、创新产品多、地形复杂高差大、设计条件不够明确、工作量大等困难。因为一期未售，设计前期一直在做规划推演，最终一期销售后才确定产品配比，产品单体完全无法深入，但此时离上会时间仅10天，为此，定位设计团队紧急行动，根据最新规划，从20多个户型中筛选基础产品，再根据序列进行系统优化，最终在9天内完成了方案并通过内部评审会。形成独栋、双拼、联排共五个创新产品，产品户型空间复杂、附加值大、细节调整多，较一期产品品质有了明显提升，产品最大化的迎合市场需求。同时通过改变入户方式、采用掉层等形式使楼栋最大化契合地形，减少挡墙设置，降低土方量，实现成本节约。

雅安50亩、83亩项目为金科首个进入雅安项目，自5月4日和17日拿地以后，设计部积极与当地规划局进行沟通，加深对于市场的认知和当地规范的理解，多角度了解当地面积测绘、消防等等设计要求。自拿地起算，仅用40天完成定位报告、方案报规文本并通过规划局评审。

4、完善标准，研发创新

进行产品库研究，完成中西部区域高层T2、平层、跃层产品库建立；以温江天宸项目别墅、洋房为蓝本，完善新亚洲风格产品线，总结其固定元素及设计手法，为后续项目方案设计阶段提供一定参考及经验积累；结合集团人性化模块设计以及五大主张的要求，打造中西部功能性社区配置模块，以武汉金科城项目为试点，形成一套配置标准；完成小型市场调研报告合同的咨询公司战略框架搭建，建立咨询公司选择标准；进行楼市地图编制，完成成都2017版成都、西安楼市地图，更新城市解读、市场分析等内容，纳入成都最新限购政策等解读；开展成都、武汉城市短周期研究，为成都、武汉拿地定位工作奠定基础。

5、提升溢价，增强竞争力

对客户体验敏感点进行深入的细节设计及提档升级，完善小区入口、车库入口、单元入口、大堂功能、车库升级方案。结合现有项目小区入口现状，完成住宅小区入口智能化效果提升方案；针对现有项目地下车库设计的不足，完成车库提档升级标准，并在星耀天都项目进行试点，会同装饰专业完成星耀天都地下车库样板段提档升级方案，并完成现场示范段实施。

对于武汉金科城、雅安50亩及83亩项目的前期设计，深入与项目所在地设计院、地产公司、施工单位、审图机构、政府部门进行沟通，加深对于市场的认知和规范的理解，多角度了解当地面积测绘、消防等等设计要求，为项目价值争取条件。其中，武汉金科城项目通过结合集团五大主张，提升配置标准，增加人性化设施，提升项目附加值。设计中考虑地库车辆较多，将车库出入口净宽提高至9米，便于小区车辆出入；小区内充分利用架空层、避难层设置休闲娱乐空间，设置恒温游泳池和健身会所，提升小区的人性化设施标准；地下车库设置采光井和入户大堂，提升地下车库的舒适度；大户型采用高速电梯独立入户设置，为业主提供便捷的入户方式。

6、提升品牌，申请专利

为增强公司的品牌价值及市场竞争力，着眼于设计专利研究及申请，完成实用新型专利2项（地下车库结构、地下室墙角防漏水结构），外观专利1项（一种建筑外立面专利）材料撰写，目前已提交专利机构，专利机构已受理。

7、技术创新，推广运用

自2016年开始进行地下车库结构布置研究，寻找新的结构体系和新材料应用于地下室结构布置，提出把小柱网和实心无梁楼盖相结合，大幅度降低了地下室的含钢量，混凝土含量，并于2016年在温江天宸，咸阳世界城进行试点。2017年完成最终测算结果，加上遂宁美湖湾、武汉金科城等新项目采用新结构体系后，中西部在建项目节约金额1亿元。

同时我部将此结构体系上报集团设计管理部并建议推广，经论证，运用此结构体系全集团今后每年节约金额将不少于1.5亿元。

8、优化设计，节约成本

积极推进集团设计成本优化工作，并在集团成本优化措施的基础上继续拓宽思路，大幅提升优化成果，2017上半年完成优化成本约2774万元，达到2017年半年成本节约的目标值。

其中，主要的几大节约措施为：西安天籁城项目规划所需文化活动站面积为1000平方米，原设计中利用各楼栋一层架空空间约360平方米，剩余约640平方米需占用商业可售面积，通过调整8#楼一层平面布置，并与政府单位多方多次沟通，最终同意利用8#楼一层原设计储藏室、走道等非货值面积补足所需文化活动站面积，此优化节约共计商业面积642平方米，节约货值约1000万元。武汉金科城一期方案阶段车库设计由“大小柱网+无梁楼盖”的结构形式代替“梁+大板方案”结构形式，优化成本465万元；车库基础采用管桩代替方桩，充分利用管桩截面大的优势来抗浮，优化成本359万元；塔楼基础以墙下布桩替代均匀布桩，优化成本630万元；基坑工艺由桩顶放坡+悬臂搅拌桩代替SMW工法，优化成本306万；桩基试桩数量由24根减少为8根，减少16根，节约成本50万元，并大大缩短工期。

9、建立标准，强化管理 针对项目质量及管控措施，总结原有施工图审图要点在实施过程中反映出的不足，加以补充完善形成《中西部区域方案、扩初、施工图审查要点（2017版）》，涵盖了方案到施工图阶段设计要点及审查要点；结合现有项目构造做法实施情况，会同工程技术部完成《中西部区域构造做法（2017版）》，用于新项目构造做法指引；引进万科等标杆企业的设计管理理念和措施，针对中西部目前设计管理的不足，形成《中西部区域设计系统管控措施》。

10、优化构架，完善制度

根据年初组织架构调整，成立研发设计部、设计技术部，根据新部门的职能及架构，建立了《中西部区域公司研发设计部制度（2017版）》（包含7个工具）、《中西部区域公司设计技术部制度（2017版）》（包含12个工具），明确部门工作职能、范围，规范各项定位、研发、设计工作的开展，并在整个区域进行培训及推行。

针对定位及拿地方案版块，提出权责调整建议：将取地前的定位决策重心由集团向区域公司偏移，以便区域公司快速决策，推进土地拓展与谈判；将定位报告和市场报告的执行主体下放到城市公司，将区域定位的核心职能从原有的执行服务，调整为技术指导、过程与成果把控。从根本上解决了各城市公司多宗土地定位工作量集中于区域，定位成果的完成节点和完成质量均难以保证的问题。此建议与集团、城市公司沟通达成一致，并逐步推进实施，极大提升了工作效率和定位成果精准度。

继续实施区域季度考核，规范设计管理工作，完善区域基础管理工作的季度巡检，并针对各个分部存在的问题，强化沟通与分析。

在区域本部实行计划及绩效考核精细化管理，从部门层面对个人月度工作的节点及风险进行把控，及时梳理计划完成情况，每周组织部门例会梳理本周工作；同时为建立和完善部门绩效积分制度体系，提高定位、研发、设计部全体人员的工作积极性和执行力，建立透明、客观、公正的绩效评定机制，编制《研发设计部、设计技术部员工绩效积分制管理办法》，用于员工月度、季度绩效评价。

为规范部门员工日常工作管理，制定《研发设计中心员工手册》，对员工职责、日常行为、图纸资料、创新及合理化建议管理等方面作出了规定。

11、强化合作单位管理及储备

优化定位战略合作资源，将原有的5-10万元定位报告框架合同细分为2-5万元市场部分和5-10万元市场部分。改善了定位报告一刀切，动辄以5-10万的价格对拓展期的土地进行咨询报告定制的问题。增强谈判周期短，市场数据成熟，理论逻辑简单项目的选择灵活性，通过2-5万元的市场战略合同，要求咨询公司提供定位报告的市场部分，而定位部分由定位部门自行完成，进一步提升报告效率，节约咨询成本。同时，因该类报告需求量大，结算周期短，亦提升了战略合作公司满意度。

进行中西部区域2017~2019年战略建筑设计单位招标，对合作中的设计单位进行考核评估，对未合作过的设计单位进行考察，最终签订 13家战略设计单位（其中四川区域4家，武汉、长沙、陕西各3家），为后续新项目设计做好储备工作。

12、转变观念，学习交流

组织系统员工进行部门工作总结、项目考察及交流学习。举行定位设计系统民主生活会，丰富员工生活，增强部门凝聚力；定期组织部门员工进行项目考察；组织了《客户投诉案例培训》、《金科天宸设计及现场管理案例分享》《总价包干战略执行培训》、《集团及区域考核问题宣讲》、《中西部风险库案例分享》等9个专题培训学习；积极参与集团BIM培训，拟在雅安两个项目中运用BIM技术优化地下车库。

13、注重配合，全面服务

拿地阶段积极与发展、全面预算、开发配合，以确保定位工作及时及方案质量和有效性；中后期主动与纪检、工程部、成本部对接，提高设计质量，强化施工图复核及叠图，保障图纸提供及时；积极配合招标推动项目“总价包干”落地实施，高效配合完成8个项目第三方优化论证及招标答疑工作；由项目负责人定期组织现场巡检，及时提供技术支持，把控现场工程效果。

三、2017年上半年工作不足及改进措施

1、部门架构及人员分工不够完善

随着新地块的获取，研发设计、设计技术部部分岗位人员不足，导致工作推进中部分环节人员不足及个别员工工作量较大的问题；同时区域管控及对接各个城市公司项目的人员不足，更换较频繁，导致对接过程中对前期问题了解不够，力量支持不足，以及对接过程中产生的相互推诿及纰漏较多。

改进措施：第一，着力于人员招聘，根据项目数量及工作量补足各个岗位人员；第二，明确区域两个部门的人员分工，指定专人对接城市公司，尽可能减少人员的更换。

2、定位条线上下级公司、平行部门的沟通存在问题

定位条线与区域发展条线、集团定位的流程及权限在理解上尚存在一些分歧，沟通不到位。

改进措施：会同集团运营，推进定位体系的标准化流程梳理，明确在定位工作中各关键节点的启动标志、主责人、时间周期、完成标准。并与上下级公司及发展部门沟通达成共识。形成“城市公司-区域公司-集团公司”三级审批条线。杜绝城市公司越级向集团报项目，集团向城市公司安排新项目的越级沟通情况。同时明确三级公司的各级权责和管理目标：城市公司为拓展主体，完成项目的定位、设计、测算、可研、发展系列工作。区域负责过程把控、技术指导和结果评审，并决策土地发展策略。集团则主要把控项目是否符合集团大发展战略，是否合规，技术上是否有严重错漏，不干涉区域公司发展决策。

3、与园林装饰配合不足

部门架构调整之后，与园林装饰部分开管理，设计工作和节点整体把握和管理上，与园林装饰配合度稍不如前。

改进措施：强化项目负责人管理力度与职责，由项目负责人统一协调各个专业（包括园林装饰）节点和设计工作；加强多专业叠图会审，并联合工程审图，施工图质量达到标准后再出图。

4、示范区打造节奏把控不足

展示区及示范区打造时，除常规图纸外，由厂家完成的图纸、以及需要厂家提供的样品，成为导致后期效果打折扣、时间被延误、修改反复多的重要原因。

改进措施：尽快确定材料厂家，将材料厂家的设计、提样、修改节奏，与设计的深化图、控制手册、认样节点互相匹配，充分做细二级节点，做到事前预控、事中跟进，保证效果与时间。

5、在建交房区项目巡检反馈和跟进力度不足

对于在建交房区项目如星耀天都、双楠天都巡检反馈跟进力度不足，每周巡检未系统形成文件，未及时汇报及逐条问题整改跟进。

改进措施：重难点交房项目参考示范区项目巡检标准，统一形成一个巡检文件，及时补充更新各专业巡检问题及整改情况，对已整改完成问题进行标记，定期向领导进行汇报。

四、2017年下半年工作目标、思路

（一）2017年下半年工作目标

定位设计进度关键节点达成率大于95% 设计质量图纸变更率控制在1.8% 项目可售面积减少不超1%，非可售面积增加不超1% 设计效果示范区点评93分以上 设计成本成本控制及设计优化2500万元 设计研发完善产品线

（二）2017年下半年工作思路

1、打造标杆及精品

总结及推广成都温江金科天宸示范区设计管理及抢工期间实战经验，将其运用于武汉金科城、雅安两项目、温江两项目示范区打造。

结合成都金科天宸示范区打造过程中的亮点和不足，通过前期方案优化、加强与园林装饰沟通与合图、材料定样跟进、施工图精确审查，以及后期项目现场即时跟踪、销售模型附图等密切配合，让设计细节切实落地，保证实施效果。力争2017年下半年新项目示范区点评93分以上，再造中西部乃至整个集团的精品及标杆项目。

2、深度参与项目拓展

发展是实现公司战略目标的根本，是定位、设计工作的重点。

一是与新的战略设计单位的配合方式上，取消拿地设计费，采用谁做拿地设计谁做后期施工图、谁提供土地谁做设计的思路，加强合作单位积极性。

二是在城市公司设置定位、设计人员，主导前期发展数据及草案，区域设置对应定位、设计联络人，保证项目一旦立项，能立即迅速地完成市场和设计工作。

三是完善定位人员配备，优化管理及经验沉淀，完善定位及拿地方案设计阶段职责划分及制度，保障其拿地工作有序进行，必要时提供技术支持。

3、完善区域标准化

一是总结新项目设计方案，完善中西部区域产品库。

二是结合武汉项目，总结超高层建筑设计在结构、设备、消防、节能等各方面的经验，形成中西部超高层设计标准。

三是结合已有商业项目示范区与交房区的整改情况，彻底解决成都金科中心、长沙世界城、时代中心等已有商业项目遗留问题，并总结商业设计中建筑、排烟、排水、防水、燃气设计等问题，切实保证商业功能符合后期运营。

四是结合东方雅郡、金科天宸精装房设计成果，进行精装房建筑、结构、安装设计的总结，为后续精装房设计奠定基础。

4、推进研发工作

一是城市地图研究，基于成都、西安两城市的楼市地图研究工作的经验与成果，继续推进武汉、长沙两城市公司开展城市地图研究，将关注点侧重于板块格局描摹、土地竞争格局分析、客户分布与演变研究、产品竞争格局研究上，尽快完成城市地图研究工作，为后期发展工作提供决策依据，提升定位工作效率。

二是围绕“五大主张”展开产品研究，围绕“传统地产开发商”转型为“美好生活服务商”的公司定位及五大主张：成长更好、便利更好、健康更好、居家更好、邻里更好，着眼于如何将这五大主张切实落地，针对亲子成长、社区便利、健康居住、居家优化、邻里关系优化五个方面，展开客户研究和产品标准研究，制定研究计划，至少完成1-2个单元模块的研究，并输出成果。

三是产品线完善，结合上半年产品线研究成果及新项目方案设计情况，完善中西部区域产品线。

5、成本控制及价值提升

结合精品打造策略，成本控制需在保证效果的前提下进行合理分配。

一是根据集团要求进行第三方优化，对有条件的老项目进行结果优化，对新项目进行全过程优化。

二是对于重难点项目的土方挖填平衡、车库竖向标高、车库经济性等成本大项从规划阶段即进行重点控制。+ 三是在结合上半年构造做法优化成果，对于构造作法的落地行进行评估。四是在通过主体结构设计、基础设计、高边坡及深基坑支护设计方案专项评审，提前控制结构成本，并严格执行结构限额设计。

6、推行总价包干、控制图纸质量

为保障集团总价包干的推行，强化图纸质量，控制图纸版次。一是根据年初制定的总价包干节点计划，安排专人对全区域总价包干图纸进行实时跟踪，保证节凑不断档，不突变，并对图纸数量和白图进行严格控制，列入考核的重要指标。

二是加强多专业叠图会审，工程设计集中会审，会审意见进行专题论证后再统一修改，避免单一专业审图带来的局限性。

三是将施工图与方案的面积偏差率和货值偏差了纳入考核，保证施工图过程中可售面积与非可售面积的可控。

四是提前进行项目材料定样，比选确定最合适的材料，保证项目的外观效果前提下确定产品成本。

7、设计风险控制

一是在设计阶段，对于指标计算方式、附加值改造、配置标准等重大风险进行研究并进行专题汇报。

二是在建设过程中，对于设计变更、技术变更，必须按照程序进行备案，特别是对于外立面、配置标准、客户敏感点的调整，需要知会营销或定位共同知晓。

三是在销售环节，认真审核销售物料，包括沙盘、户型DM单、户型附图、销售合同、宣传说辞、风险提示，保证面向客户的所有内容与设计的一致性。

四是在后期物业维护环节，将设计缺陷纳入设计考核，针对物业发现的风险案例，即时进行统计整理，纳入设计风险库，避免后续设计再次发生。

8、加强团队建设及学习交流

一是完善区域公司定位工作管理制度，制定定位工作标准化流程和标准化成果模板、进一步明确区域、城市公司定位工作条线的权责、推进城市定位专岗的设立，并在整个定位体系进行定位工作标准化宣贯，实现区域主导发展和定位决策、城市公司为市场研究和定位主体、区域定位提供技术指导和过程、成果把控的体系。打造一支强有力的定位执行团队，以应对不断变化的土地竞争市场和房地产市场，以匹配公司跨越式大发展的战略决策。

二是团队建设，加强定位与方案设计团队的磨合，加强与园林装饰、精装团队沟通配合，增加团队凝聚力和领导向心力，加强各专业的协作，统一团队意识。

三是加强学习，在内部定期组织部门专题培训、案例分享，加强与其他区域公司的交流；在外部每年组织两次以上国内标杆项目考察，并与同行业进行交流形成联动，促进设计师更多的着眼于市场、客户，增强客户意识和经营意识。

中西部区域公司定位、研发、设计系统

2017年6月19日

第四篇：注册会计师教材精讲-质量管理

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注册会计师考试内容，质量管理

【内容导航】：

1.质量管理的概念

2.质量成本

3.全面质量管理

【所属章节】：

本知识点属于《公司战略与风险管理》科目第三章战略选择第三节职能战略的内容。

【知识点】：质量管理

1.质量管理的概念。

质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。

质量方针是企业经营总方针的组成部分，是企业管理者对质量的指导思想和承诺。质量方针的基本要求应包括供方的组织目标和顾客的期望和需求，也是供方质量行为的准则。

质量目标是指企业在质量方面所追求的目的。以系统论思想作为指导，从实现企业总的质量目标为出发，去协调企业各个部门乃至每个人的活动，这就是质量目标的核心思想。

质量控制是指为达到质量要求所采取的作业技术和活动。

质量保证是指为使人们确信某一产品、过程或服务的质量所必需的全部有计划有组织的活动。

质量改进为向本组织及其顾客提供增值效益，在整个组织范围内所采取的提高活动和过程的效果与效率的措施。

2.质量成本

质量成本又称质量费用。是指将产品质量保持在规定的质量水平上所需的有关费用。质量成本是由两部分构成，即运行质量成本(或工作质量成本，或内部质量成本)和外部质量保证成本。

(1)运行质量成本。

是指企业为保证和提高产品质量而支付的一切费用以及因质量故障所造成的损失费用之和。它又分为四类，即企业内部损失成本、鉴定成本、预防成本和外部损失成本等。

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①企业内部损失成本。

又称内部故障成本，是指产品出厂前因不满足规定的质量要求而支付的费用。

主要包括：废品损失费用、返修损失费用和复试复验费用、停工损失费用、处理质量缺陷费用、减产损失及产品降级损失费用等。

②鉴定成本。

它是为了评估产品质量是否满足要求进行测试活动而产生的成本。主要包括：进货检验费用、工序检验费用、成品检验费用、质量审核费用、保持检验和试验设备精确性的费用、试验和检验损耗费用、存货复试复验费用、质量分级费用、检验仪器折旧费以及计量工具购置费等。

③预防成本。

是指用于预防产生不合格品与故障等所需的各种费用。

主要包括：质量计划工作费用、质量教育培训费用、新产品评审费用、工序控制费用、质量改进措施费用、质量审核费用、质量管理活动费用、质量奖励费、专职质量管理人员的工资及其附加费等。

④外部损失成本。

是指产品出厂后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失等而支付的费用。

主要包括：申诉受理费用、保修费用、退换产品的损失费用、折旧损失费用和产品责任损失费用等。

(2)外部质量保证成本。

是指为用户提供所要求的客观证据所支付的费用。主要包括：

①为提供特殊附加的质量保证措施、程序、数据所支付的费用。

②产品的验证试验和评定的费用。

③满足用户要求，进行质量体系认证所发生的费用。

3.全面质量管理

全面质量管理(TQM)是一项很受欢迎的质量鉴证技术。其所含要素主要有以下几点：

(1)内部客户和内部供应商。

企业的各个部分都与质量问题有关，需要一起合作并会相互影响。TQM提升了内部客户和内部供应商的高顿财经CPA培训中心

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概念。内部供应商为内部客户所做的工作最终会影响提供给外部客户的产品或服务的质量。为了满足外部客户的期望，就必须满足整个经营中每个阶段内部客户的期望。因此内部客户与质量链密切相关。

(2)服务水平协议。

有些企业通过要求每个内部供应商同其内部客户达成一项服务水平协议来使内部供应商与内部客户的概念书面化。服务水平协议是对服务和供应的标准的一项声明，用于提供给外部客户，包括服务供应商的范围、反应时间和可靠性等方面的问题。责任界定和性能标准也可能包含在这种协议中。

(3)公司的质量文化。

企业中的每个人都会影响质量，质量是每个人的责任。这意味着不仅仅是那些直接参与生产和同客户打交道的人，而且每个在后台支持的人员和行政人员都会影响质量。

(4)授权。

这是确认员工自身通常是关于如何提高或能否提高质量的最好信息来源。

授权包括两个关键方面：

①允许员工能够自由决定如何使用掌握的技能和获得成为一个有效的团队成员所必需的新技能来完成必要的工作。

②使员工对实现生产目标和质量控制负责。

全面质量管理质量成本模式是基于两个观点：

一是预防成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控制。在失败发生之前花钱预防比在失败发生之后再去检查产品或服务要好得多。

二是内部损失成本和外部损失成本是预防和鉴定方面花费努力的结果。额外的预防努力将会减少内部损失成本，也可以减少外部损失成本。

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第五篇：注册会计师教材精讲-企业文化

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注册会计师教材精讲-企业文化

企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。企业文化是企业的灵魂，渗透于企业的一切经营管理活动之中，是推动企业持续发展的不竭动力。

1.企业文化建设需关注的主要风险

力。

(1)缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争(2)缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。

(3)缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。

(4)忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。

2.内部控制要求与措施

(1)企业文化的建设

①企业应当采取切实有效的措施，积极培育具有自身特色的企业文化，引导和规范员工行为，打造以主业为核心的企业品牌，形成整体团队的向心力，促进企业长远发展。这项应对措施同时也表明，打造企业主业品牌应当作为企业文化建设中的重要内容。

②企业应当培育体现企业特色的发展愿景、积极向上的价值观、诚实守信的经营理念、履行社会责任和开拓创新的企业精神，以及团队协作和风险防范意识。企业应当重视并购重组后的企业文化建设，平等对待被并购方的员工，促进并购双方的文化融合。这是基于当前企业并购实务中企业文化融合过程中特别提供的指引，应引起相关企业的高度重视。

③企业应当根据发展战略和实际情况，总结优良传统，挖掘文化底蕴，提炼核心价值，确定文化建设的目标和内容，形成企业文化规范，使其构成员工行为守则的重要组成部分。

④董事、监事、经理和其他高级管理人员应当在企业文化建设中发挥主导和垂范作用，以自身的优秀品格和脚踏实地的工作作风，带动影响整个团队，共同营造积极向上的企业文化环境。这充分说明，企业文化建设既要注重“上下结合”，更应注重企业治理层和经理层的示范作用。

⑤企业应当促进文化建设在内部各层级的有效沟通，加强企业文化的宣传贯彻，确保全体员工共同遵守。

⑥企业文化建设应当融入生产经营全过程，切实做到文化建设与发展战略的有机结合，增强员工

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高顿财经CPA培训中心 的责任感和使命感，规范员工行为方式，使员工自身价值在企业发展中得到充分体现，企业应当加强对员工的文化教育和熏陶，全面提升员工的文化修养和内在素质。这就是说，企业文化建设不能停留在企业最高层，不能停留在文本上，不能停留在泛泛地宣传上，不能脱离生产经营过程，不能背离发展战略，而应融入企业的肌体、汇入企业的血脉。

(2)企业文化的评估

①企业应当建立企业文化评估制度，明确评估的内容、程序和方法，落实评估责任制，避免企业文化建设流于形式。

②企业文化评估，应当重点关注董事、监事、经理和其他高级管理人在企业文化建设中的责任履行情况、全体员工对企业核心价值观的认同感、企业经营管理行为与企业文化的一致性、企业品牌的社会影响力、参与企业并购重组各方文化的融合，以及员工对企业未来发展的信心。

③企业应当重视企业文化的评估结果，巩固和发扬成果，针对评估过程中发现的问题，研究影响企业文化建设的因素，分析深层次的原因，及时采取措施加以改进。

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