第一篇：阳光心态的能量智慧-中华讲师网汇总
《阳光心态的能量智慧》
课程中各团队参与PK；
优秀的团队和学员有奖品赠送(奖品公司准备 奖品20个左右 具体奖品不限意义与收获:
１增强学员的参与意识，增强对工作积极主动性；２娱教于乐，增强对课程的趣味性，加强团队纪律性；３增强学员的团队配合意识，共赢的意识；第一章节：学习改变
1．优秀员工的成功的秘诀：不断地学习！2．商场如战场---不学习的员工是公司最大的成本，宰掉顾客的“杀手3．专家才是赢家---员工不“专”，企业就没有利润！4．“老鹰的重生”带给我们什么启示？
5.工作抱怨：回报太少，真正的原因是什么？6．拓展游戏：“站报纸”----学习增强创造力7．学习最快的方法---向成功者学习，向最优秀的员工学习！
授课方式：激情演讲＋互动游戏＋视频播放＋学员分享＋课后作业本节收益：１成功来自优秀，优秀来自学习，增强学员学习意识２视频分享：认识到不学习就会落后，就会被淘汰３找到成功的方法，找到最佳学习的方法第二章节：积极工作
1、什么是积极心态？讨论：积极心态与消极心态对工作的影响
2、员工工作中为什么没有激情，没有士气？
3、员工员从消极变积极的三大法宝！
4、如何打造积极的团队倍增销售业绩？
5、如何建立员工积极的信念打造无敌团队？
6、团队信念：是团队创造高绩效的关键！
授课方式：激情演讲＋互动分享＋哲理故事＋实战案例＋团队ＰＫ＋课后作业本节收益：１让学员认识到积极心态的重要性，对工作所产生的深远影响 ２消极心态产生原因分析，从思维根源上彻底改变学员消极的心态３如何复制和打造积极的 高效的团队
第三章节：团队责任
1.拓展游戏：个人的责任决定团队的成功（PK与分享）2．你在为谁而工作？定位不同，结果差别甚远！
3.案例：每桶四美圆 老木匠盖房子 自己的工作经历4.给现代员工的忠告：站在老板的角度想问题，你的人生立即开始扭转！5.团队的利益高于一切，没有团队意识的人无法成功
6.换位思考：团队责任感—我能为团队做些什么? 7.如何做公司最有价值的员工员？
授课方式: 激情演讲+哲理故事+拓展游戏+学员分享+课后作业
本节收益:1 让学员明白工作是为自己做(知道为谁而做比如何做重要100倍
增强学员的团队意识,主动承担团队责任
成为优秀员工的心态和方法
第四章节：拒绝借口
123、成功的秘诀:永远不要找借口、我是一切的根源,凡事从自身找原因!、视频分享: 超人谢坤山的故事---“看过谢坤山 跨越千座山”
45、宇宙自然法则：只有付出才有回报、盲目攀比：付出不同，怎能期待相同的回报？
6、你是全力以赴，还是尽力而为？---案例分析
7、拓展体验:马兰花游戏 不找借口才能成功
授课方式: 激情演讲+视频分享+实战案例+ 拓展游戏+学员分享+ 课后作业
本节收益: 1 让员工明白只有工作不找借口才是迈向成功的开始
让学员从此拒绝推卸责任,凡事都从自身原因!3
让学员深刻反省自己,检讨自己以前工作的心态
第五章节：宽容与合作
1．什么是宽容? 宽恕即是爱；世界由矛盾组成,人无完人!
2.宽容别人就是搬掉压在自己心灵的一块石头!3.宽容理解对促进团队凝聚力有哪些帮助? 4.员工员之间为什么要合作？团队合作的意义在哪里？
5．成功在于合作：视频分享：《雇用人生》
6．无坚不摧的团队来自全体成员的倾力合作，如何加强合作？
7．分享：海豚的团队协作给了我们哪些启示！
授课方式: 激情演讲+哲理故事+案例分享+讨论+课后作业
本节收益: 1 同事在一起工作难免会出现矛盾,要有宽容的心态
让学员明白宽容别人就是宽容自己,只有宽容才有合作
合作才能创造更大的成功,合作也是企业和团队的竞争力
第六章节：凡事感恩
123、为什么要感恩？---“感恩”的力量、感恩：就是感恩一切，凡事感恩、如何培养员工员对公司的感恩之心？
45、案例：视频《天堂的晚餐》、感恩的伟大秘密：感恩的越多 得到的越多
6、养成感恩的习惯：常怀感恩的心 多讲感恩的话 多做感恩的事
授课方式: 生动演讲+案例分享+视频分享+音乐衬托+课后作业
本节收益: 1培养学员做一个懂得感恩的人
3
懂得感恩的员工是企业的财富 感恩的越多,得到的就越多
最后: 给数个名额的学员分享一天的学习感受
结束语:
阳光的心态是实现一切梦想的开始！
集体合影结束
根据时间补充章节：热爱销售
1.“热爱”是销售成功的法宝！热爱自己的职业 热爱公司 热爱产品
2．如何做到热爱？--寻找薪水之外的东西；同时列出自己暂时还不热爱的方面
3．销售是信心的传递，销售是情绪的转移
4．解决顾客异议最有效的方法：对产品100%的信心
5．成交顾客之前先成交自己
6.潜意识的力量---成交高手都是不断地成功预演
7．拒绝等于成功！拒绝的越多 成功的越多 因为销售是数字的游戏！
8．成功的秘诀：“相信自己”
注意:本课程需贵单位配合之处有：
1.贵单位负责老师往返差旅费和食宿费（不含培训费）
2.设备要求： 音响、投影仪、无线话筒（两个以上）、白板、白板笔、板擦、3.且只做内部学习，不允许外传
4.为了起到更好的学习效果，总经理必须全场带头听课学习（身先士卒）
课程联系王安老师助理 任小雪：*** QQ：***
讲师简介：
王安 能量教练
《能量转化密码》创始人；
《心理保洁》 倡导者
专注于：压力释放、情绪排毒、心理保洁、信念转化.关系咨询 ；
就读于四川师范大学心理学系，毕业后任职于著名外企人力资源部讲师，著名互联网公司招商总监，中间还有创业经历，人生阅历丰富！
潜心研究：压力释放、情绪排毒、信念转化；从心理咨询、家庭系统排列、催眠、瑟多纳释放法和传统文化中提炼出适合中国人的《能量转化密码》，能够帮助大家把负能量转化成正能量，把负面信念转化成正面信念，把负面情绪转化成正面情绪；大家只要学会了《能量转化密码》以后，就可以自我释放压力，转化负面的情绪和信念；实现终极的幸福快乐！
内训课程：《阳光心态的能量智慧》
《快速释放压力与情绪》
第二篇：卓越领导力-中华讲师网
卓越领导力
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处身于这多变难测的时代,领导力的价值比以往任何时代都来得重大,而领导力所面临的挑战也是空前巨大的。此课程的目的是要协助企业领导人提升自己的能力,展现卓越的领导力,带领团队创造更高的运营绩效。
您是否准备向一些守旧的世界观挑战？您想赢得信任、想要让更多人愿意追随你吗？您愿意去发掘您的个人领导特质吗？您愿意看到您的团队成员达成组织愿景时,欢乐庆祝的荣景吗？
如果答案是肯定的,让我们一起开始吧！这次的课程,可能会改变您未来的人生, 帮助您在职业发展上飞的更高。
【课程收益】
◆ 掌握提高团队执行力和提升绩效的方法,增加企业的营收。◆ 提升领导人的洞察力，以正面角度观察组织的变革。◆ 如何做好团队建设,提升团队的幸福感,降低离职率。◆ 有效的分工合作与授权，培养同仁完成任务的能力。
◆ 赢得信任、提升同仁参与感与主人翁精神，强化团队合作。
◆ 学习如何有效沟通,做好管理、培养下属,为企业培养接班梯队。
◆ 建立诚信、正向积极、勇于负责的企业文化,提升服务质量与顾客满意度。◆ 建立主管实事求是、务实、创新的精神。
◆ 培养有担当、愿意扛责任，有决策力的领导人。
【课程亮点】
◆ 以学员为导向,一般课程以讲师为主,讲师一直不断的讲,学员收获少。
◆ 以实用性为基础,一般课程强调理论知识,讲师强调一堆绝不会错的大道理,但缺乏实用性,无法落地实施。
◆ 以学员练习为中心,一般课程学员少有练习机会,多半是上课认真抄笔记、回去放抽屉,两星期就忘记。
◆ 以提升组织利益为目标,一般课程以理论知识演讲为主,提升学员个人能力有限,很难达成组织利益。
◆ 有流程有方法，可操作性强,课程系统化,有方法,有SOP,课程中直接练习,讲师立即指导纠错,学习效果好,课后容易落地实施,可操作性强。
【课程时长】
三天，共18小时。09:00-12:00;13:30-16:30 找讲师，就上中华讲师网
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【培训方式】 体验式与教练式学习、讲解、小组讨论、活动、角色演练、案例研究、练习等。
【授课人数】 每班建议25-40人。
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【课程大纲】
第一讲：领导人如何带领团队面对改变
◆ 学习如何透过正确的态度与技能来拥抱改变，专注于市场与客户，眼光向外。◆ 培养开放的态度，迎接改变,带领团队更有信心面对市场的挑战。
◆ 讨论高绩效团队的特质,评估我们的团队SWOT,找到需要突破的方向与目标。
◆ 学习快速有效的学习方式，建立新的学习习惯，省视自我成长需求,订立明确的突破目标。◆ 练习与指导。
第二讲：建立信任发展领导力
◆ 了解领导与管理的差异，确立职业经理人的定位与功能。◆ 了解与确立自己与他人的领导价值观,建立伦理纪律的文化。◆ 赢得同仁的信任及由衷追随,提升团队的执行力。
◆ 得到部属的信任与尊敬,而非让部属畏惧的高压权威式的领导。◆ 演练、讲师指导、运用承诺。
第三讲：用沟通来领导
◆ 了解沟通的定义与影响沟通质量的因素。
◆ 经由角色演练，体会在沟通方面可能遇到的困难和障碍。◆ 学习正确的沟通方式,形成组织正向的沟通氛围。
◆ 感受听与聆听的差异，讲解“聆听”的五个层次，找到改善聆听的机会。◆ 讨论如何在实际工作中做运用,帮助我们提升沟通的质量。
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◆ 了解有效聆听能够强化沟通品质，有效改善会议及决策的品质。◆ 体会真诚地试图以他人的角度了解一切的真谛。◆ 演练、讲师指导、运用承诺。
第四讲：问题分析与解决
◆ 带领团队达成目标的过程中,如何解决遇到的问题。◆ 正确解决问题的四步骤。
◆ 四步骤方法实际练习，个案练习。
◆ 如何分析问题,并找到问题发生的最关键因素。◆ 运用团体的力量寻找可能的解决办法。◆ 找到最好的解决办法。◆ 小组分享。
◆ 讲师指导与反馈。◆ 设定运用承诺。
第五讲：团队协作
◆ 体验正向的人际关系对团队合作的影响。
◆ 讲师讲解领导人如何赢得合作的人际关系原则，找到改善工作氛围和工作效率的机会。◆ 如何与不同个性的人共事,善用团队成员的优势,创造更好的绩效。◆ 案例实做作：分组讨论、问题分析、问题解决、情境角色演出。◆ 学员分享设定运用的目标以及如何在工作中运用。
第六讲：绩效管理与考核
◆ 部门主管如何分解目标,任务下达。
◆ 辅导完成一份明确显示对工作绩效期望(PRD)的文件。◆ 将工作目标转化为日常的工作事项,订立评估标准。◆ 找到工作绩效不可或缺的重要技巧,知识与能力。◆ 做好绩效管理的关键因素。◆ 绩效考核的周期与工具。
◆ 如何做绩效面谈(RAVE),来提升同仁的绩效。◆ 用(RAVE)的步骤, 与同事做绩效面谈练习。
第七讲：辅导
◆ 找到辅导的机会。
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◆ 学习辅导的步骤改进同事的态度、行为或绩效。◆ 学习辅导面谈的步骤。◆ 讨论帮助同仁成长的准则。
◆ 学习帮助部属成长与绩效改善循环。
◆ 运用角色演练的方式，实际练习个案：如何做辅导。◆ 讲师指导、运用承诺。
第八讲：激励
◆ 了解员工士气不高, 绩效落后的原因。
◆ 讨论员工的工作动机：维持因子与激励因子。◆ 说明马斯洛的需求层级理论。◆ 学习有效激励的方法。
◆ 学习高品质的赞美，学会如何透过发现员工的优点和成就，并运用恰当的方式做表达，来发掘和激发团队成员的潜能。
◆ 激励团队士气,凝聚向心力与战斗力,建立懂得感恩的企业文化。◆ 演练、讲师指导、运用承诺。
第九讲：授权
◆ 授权的重要性，了解为何一般主管不喜欢授权的原因。◆ 授以任务与责任以培养同仁。◆ 分析授权与分派任务的区别。
◆ 如何有效的授权，让同仁对新的任务愿意承担责任。◆ 学习授权流程, 计划与准备进行授权面谈。◆ 了解授权循环。◆ 授权无效的原因
◆ 演练、讲师指导、运用承诺。
※ 以上教学内容,可依照企业实际需求做调整。
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第三篇：中华讲师网-赵菊春：国学智慧与实战运用
《国学智慧与实战运用》
主讲：赵菊春老师
【课程背景】
国学之道，广博精深。儒家孔子，《论语》囊修身治国之道，通彻人生之大智慧；道家老子，《道德经》言宇宙之根本，处事之方略；纵横家鬼谷子，精雄辩，善韬略，成就捭阖之术，《鬼谷子》堪称旷世奇书；法家韩非子，刑过不避大臣，赏善不遗匹夫；兵家孙武，《兵法十三篇》百世谈兵之祖，“知彼知己，百战不殆”的思想贯彻始终„„
学古贯今为明智，尚道通达以致用，国学文化是重构中国管理哲学核心价值体系的优秀基因。《国学智慧与实战运用》通过呈现传统文化的精髓和风趣幽默的引导，启发管理者的国学文化智慧，并应用到实践工作中，有效地将人力资源转化为生产力，达成管理与效益之目的。
【课程收益】
增强对人性、自我、环境及规律的洞察力 感受国学经典之魅力，体验传统文化之精髓 掌握儒、道、纵横、法、兵家思想核心 用传统文化的智慧服务现代企业管理 了解中西方管理文化的差异性 从传统文化中找到解决问题的思维
将领导、管理经验升华为领导、管理艺术
这是让你对人性、人生有深刻认识的课程，让你终身受益的课程！
【课程大纲】
一、管理者自我醒觉与认知
人贵有自知之明 何为不知而不知 自我觉悟的四个层次 认知模式与行为模式 人生的五大境界
二、认识中国文化
浅释中国文化与人性
中国的传统文化对管理的影响 儒家的人性观
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法家的人性观
传统文化中的冲突因果
三、领导者洞察、思维、信念
圣贤的慧根
管理者最需要洞察自己的是什么 思想的起点
信念、行为、结果 儒家的五大核心思想 何为修、齐、治、平九宫八卦的实际运用 “大唐盛世”的启示 儒家思想中的服务意识
道家的五大核心思想 道法自然与发现规律
“无为”思想对现代企业的指导意义 道家思想的管理哲学 纵横家的四大核心思想 鬼谷子的捭阖纵横术 捭阖术中的沟通说服之法 纵横家思想合作意识 法家的四大核心思想
西方管理学与法学思想的雷同 “秦朝灭亡”的警示 法家思想中的制度原则 兵家的五大核心思想 战略与战术
从《孙子兵法》看企业管理 兵家思想中的竞争谋略 将企业文化根植于传统文化之中 对集国学大成者曾国藩的借鉴 儒、道、纵、法、兵的综合运用 管理者自我修为于国学中
四、儒家思想与企业管理
五、道家思想与企业管理
六、纵横家与企业管理
七、法家思想与企业管理
八、兵家思想与企业管理
九、国学智慧的具体运用
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管理者的终极目标 清晰使命感与价值观
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第四篇：石岩老师语录(石岩)-中华讲师网
石岩老师经典语录
1、中国实友会价值观：分享智慧，传递美好，建构认同，成全梦想。
2、让有实力的人成为实实在在的朋友，让追求卓越的人从此不再孤独。
3、让最美好的人，在世界最美好的地方，成全梦想。
4、加盟中国实友会，让我们更有力量。
5、以实力结，以性情交，新约旧盟，来往无猜。
6、转变思维模式，建构资源平台，解决实际问题，建立心灵关系。
7、让最美好的人，在世界最美好的地方，成全梦想。
8、整合资源的前提是发现资源。
9、这是一种发现，发现就是见别人之所不见。
10、放下自己，才能发现自己。发现自己，才能发现世界。
11、什么是真性情，真性情就是利益之外，人性之中。
11、爱，先分担，后分享。
12、生活在生活里，生命在自然中。
13、保持常态于山水得山水之灵气。
14、生命就是不断经历的经历和必须停留的停留。
15、对心灵来说，记忆比计划更重要，艺术比理性更有说服力，爱比理解更有意义。
16、我们什么时候把工作变成创作，把产品变成作品，把活着提升为生活，我们生命将有一个很好的提升。
17、我的语言在按摩你的灵魂。我的语言可以按摩你的灵魂，我的营销策划可以抚摸你的企业。
18、我们生命的每一天，都是走向真善美的每一天，我们希望每一分钟都活出真性情来。我们无法决定我们走向真善美的的速度，但是我们可以确定走向真善美的方向。
19、现今的教育不是在学习成长，而是考古和研究。20、人类的品牌，是与本身的生物波动相结合，找讲师
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21、为了汇聚财富，而很少能创造友情。
22、策划不是做道理，是做人心。
23、总结伤痛与收获是良好感觉
石岩老师广告语集锦
1、大不同，求大同。大不同的陷儿，求大同的心（云南大不同食品广告语）
2、美丽也是一种责任。（依琳娜护肤品广告语）
3、在路上，有你，有我，红蜻蜒。（红蜻蜒皮鞋广告语）
4、北京新特产，解馋才是硬道理，过瘾才是好生活。（莱双杨鸭脖广告语）
5、# # 围巾——温暖的缠绕（围巾广告语）
6、挡的住风韵，挡不住风情。
（风琪尔内衣）
7、人人有个家，家家有个门；出入福祥门，幸福全家人（福祥门业）
8、国窖1573，国足2014（泸州老窖）
9、华鸿红木红，红木华鸿木；红木当然红，当然华鸿木.（华鸿红木家具）
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第五篇：走出绩效管理的误区-中华讲师网
走出绩效管理的误区（实战篇）
绩效管理是业内人士公认的管理难题，甚至被列为十大管理难题之首，其管理难度可见一般，而事实上又有着太多的企业失败的绩效管理案例在支撑着这一说法。笔者结合自己多年的人力资源以及绩效管理的工作经验，对绩效管理的一些常见的误区进行分析。
一、对待考核的态度与认识方面
1、考核就是对员工的惩罚
【表现】把绩效作为淘汰员工的工具，惩罚员工，扣员工工资。【分析】在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。
【解决办法】在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，将考核者与被考核者的对立关系变成互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。找讲师，就上中华讲师网
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对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。
2、为了考核而考核
【表现】把考核当作一个必做的工作，但走走过场，仅此而已。【分析】一些企业的老板，高层，甚至HR都认为考核是必须要做的，但究竟考核是为了什么，都不清楚，只知道考核是人力资源必须的环节，就好比人每天要吃饭一样。看见别人的企业都做绩效，似乎自己不做就显得自己不专业。【解决办法】
1、在推行绩效考核之前，先理清思路，究竟考核能给公司带来些什么，通过绩效考核，能解决哪些问题。
2、绩效考核的基础工作做好了没有，有没有完善的数据系统，管理机制做支撑。没有的话，就赶紧补。
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3、考核是人力资源部的事情
【表现】各个部门把指标的制订，绩效的实施全都推给了人力资源部。考核变成了人力资源部的独角戏。
【分析】一些企业的老板，高层都有一种错误的认识，认为绩效考核是人力资源部的事情，与其他部门无关，绩效的沟通，指标的制订等全部都推给人力资源部，由于人力资源部对业务不熟悉，制订的指标不符合实际情况，从而导致考核出现偏差。【解决办法】
1、HR自身要转变思想，考核不是人力资源一个部门的事情。主动学习业务，了解业务知识。
2、给企业的业务部门、老板等培训绩效管理的思想，转变他们对绩效管理的错误理解。
3、加强沟通，及时的达成一致，确保绩效管理实施的整个过程中，都有进行过有效的沟通，不存在分歧。
二、考核工具的选择方面
1、考核工具选择上力求新颖
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【表现】动不动就平衡记分卡，EVA之类的。总认为工具越先进，考核的效果就越好。
【分析】有这样思想的人不在少数。这类人把业绩的好坏与工具的先进与否划上了等号，殊不知，管理无定势，不同的企业环境不同，发展阶段不同，管理的方法手段也不同。曾经有某位HR经理为了显示自己的专业性，极尽负责任地做了一套颇为规范的绩效考核方案。整整100多页的绩效考核方案，在交给老板的时候，HR经理好不得意，原以为会得到老板的大力赞扬。殊不知遭到了老板的质疑，我们这样小的公司，用得着整这么复杂的考核方案吗？看都看不明白，怎么去执行，怎么去考核？其实我们在工作中不也是在犯这样的错误吗？总以为流行的就是好的，难度大的就是专业的，就是最棒的。相反很多绩效考核死就死在方案太先进上。【解决办法】
1、绩效考核是建立在相应的企业的管理基础上的。我个人的建议是500人以下的企业用KPI，500人以上的企业可以用BSC。当然这只是个人的经验的总结，也不完全根据这个来。如果一个企业管理基础比较牢固，已经把战略目标定在长远的持续发展上，即使人数还没有达到500人，我觉得也可以采用BSC等更专业的考核工具。
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2、绩效考核需要其他的辅助工具，即使象海尔这样的大企业在使用绩效工具的同时，也会采用OEC等管理工具相配套。绩效管理需要与其他管理工具相结合，要学会打组合拳，而不是靠绩效管理工具一支独秀，最终会因支撑不起来而以失败告终。
2、滥用考核模式
【表现】照抄，照搬先进企业或者同行的考核模式
【分析】不少的HR以为成功的经验总能复制的，绩效考核模式也是这样，常常在网上碰到不少找人要考核方案的。似乎现成的考核方案就能马上派上用场似的。其实不然，在一个企业用的好的考核模式不一定在别的企业也好用。【解决办法】
了解本企业实际情况，比较各种考核模式，哪种更适合企业。比如一些IT企业，由于研发人才多，以项目为主，就不大适合KPI的考核模式。需要采用项目考核的方式。项目考核的基础是流程管理和项目管理，那就要整合好各个流程，规范一些表格，基础工作做好，项目考核的考核模式也就成熟了，运用起来就会方便很多。
3、考核工具的不当使用
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三、考核定位方面 1．定位模糊
【表现】考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，考核流于形式，考核的结果不能充分利用起来，白白耗费了大量的时间和人力、物力。
【解决办法】
解决考核定位模糊问题，首先，明确考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；这个考核的根本目的明确了，再考虑其他目的，比如考核能找出不足，为培训工作提供依据，考核能够通过奖励先进，刺激大家积极努力的工作等。其次，明确了考核目的后，还要进行宣传和沟通，使公司上下都知道考核的目的，考核的定位不光高层要清晰，连基层的员工也要做到及时的宣传，使整个公司在考核的问题上定位趋于一致。这样考核的效果才会更好。2．定位偏差
【表现】片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。
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【解决办法】
前面已经讲过明确考核的根本目的，根本目的是为了提升组织绩效，其次，明确考核派生作用：考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节来看待，才能对考核进行正确的定位。3．考评使用不对称
【表现】考评的结果不能得到明确的体现，应奖者未奖；应罚者未罚；应提者未提；应降者未降。
【分析】考评使用不对称是企业常见的一个毛病，比如曾经听某位朋友讲起自己的惨痛经历，在一个企业里做销售，当初老板说好销售100万，奖金可以发10万元，我达到了这个考核目标后，老板又后悔了，觉得100万的门槛太低了，要提高销售额度，并且只给了我1-2万的奖励，说要是打到200万，才给10万的奖励。这样喜欢变卦的老板，对这位朋友的打击很大，从此，不再信任老板，没多久就离职了。可见考评使用不对称对员工的打击性事多大。
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【解决办法】
明确考核完整系统：完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。其次是绩效结果的运用能刺激绩效提升者继续提升绩效。因此，企业应建立绩效运用体系，包括晋升，薪资，培训等都与绩效挂钩。绩效好的人能优先升迁，薪资奖金能得到提高，也能得到优先培训的机会。而绩效差的，将采用负激励的办法，去刺激他们提升绩效。
4、角色分配上的错误
【表现】业务部门常常与HR部门角色颠倒，往往一些考核的工作不是更熟悉业务的业务部门去做，而是对业务部太熟悉的HR部门去做。【分析】出现这类角色颠倒的问题主要原因在于业务部门不懂绩效，HR部门不懂业务。从工作职责上片面的以为绩效考核只是HR部门的事情。【解决办法】
HR首先需要熟悉业务，只有熟悉了业务，在进行沟通绩效方面的问题的时候才能更好的沟通，才能更好的给业务部门以支持和帮助。其次，需要给业务部门培训和宣传绩效考核的目的，操作方法等。同时也要把绩效管理是业务部门的重要管理职责的思想贯穿下去。否则业务部门不重找讲师，就上中华讲师网
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视绩效。最后，是建立绩效管理的工作职责分配表，表中详细的描述哪些工作是业务部门做的，哪些是人力资源部做的。职责权限清晰了，绩效就不会出现角色分配的问题了。
5、照抄照搬，盲目模仿
【表现】企业懒得设计自己的绩效体系，或者因为不懂，于是抱着拿来主义的思想，把别的先进公司的绩效考核办法直接拿过来，或者稍微修改一下。改头换面就成了自己公司的考核办法了。
【分析】这类现象出现的原因是绩效管理虽然已经流行多年，但成功实施绩效管理的公司却并不多，很多企业有感于绩效难做，于是“借鉴”成功企业的绩效模式，或者听别人说某个绩效方案在企业里运用成功了，赶紧找人家要来复制。这种借鉴逐渐演变成照抄照搬。而实际上每个企业的实际情况都不相同，其采用的考核方法也不全相同。纵使把一些先进的绩效考核方案复制过来，暂时取得了进步，但人力资源管理是一个动态的过程，你能保证这个方案能长期的适应公司的发展吗？如果不能，那就要想办法使自己的考核办法适应企业的发展。【解决办法】
分析企业的具体情况，形成适合企业自身的考核体系。比如制造型的企业，与销售型的企业就有很大的不一样。IT类的企业又与前两者有很大找讲师，就上中华讲师网
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四、指标确定方面 1．指标模糊
【表现】在考评指标中，常有政治觉悟、思想品德、工作态度、向心力、忠诚度等模糊性极强的指标，容易使考评进入主观误区。
【分析】在企业的绩效考评里，有些HR或者高管总喜欢把考核指标设的貌似很全，为什么叫貌似很全呢，因为有些指标看起来时全了，但实际上没有任何的意义。比如一些企业考核忠诚度，通常是非常忠诚，很忠诚，比较忠诚，不太忠诚，非常不忠诚。但如何去区分它们之间的差距呢？没有可量化的标准，这样模糊指标，只能使考核结果只会使考核变的更加不科学。【解决办法】
（1）把一些与业绩无关的指标通通抛弃掉。不再设立什么工作态度，忠诚度之类既没有实际价值，又没有量化的具体标准的指标。
（2）清晰的界定每个岗位的绩效指标。一般从岗位职责，工作计划等分解而来。找出那些对业绩起着决定作用的指标。根据二八定律，20%找讲师，就上中华讲师网
www.xiexiebang.com 中国最大的培训讲师选聘平台 的指标决定了80%的业绩，每个人可能我们能找出几十个指标。但是我们只需要考核那些决定他80%业绩的5-8个关键指标即可。2．不同职位使用同样指标
【表现】主要表现在一些岗位的考核指标趋于一致
【分析】没有进行有效的工作分析，对不同职位员工工作的流程与职责没有明确的认识。尤其科研开发人员、售后服务人员以及管理人员，没有科学合理公正的评价系统，这样的后果是很难使他们的工作积极性得到维持和提高，形成不了优胜劣汰的竞争环境。【解决办法】
（1）对每个岗位的人员进行有效的工作分析，建立完善的岗位体系。（2）对不同的岗位进行科学的评估，建立公平公正的岗位价值评估体系。
（3）分析找出每个岗位的关键业绩指标。
3、片面追求指标量化
【表现】为了量化而量化，但是量化的成本却没有考虑。
【分析】出现这类问题主要是考核者的灵活性不够，没有权变意识，只知道认死理：量化的指标就是合格的指标。却没有考虑这个指标究竟有没有必要去量化。除了指标可以量化外，还有什么地方需要注意的。比找讲师，就上中华讲师网
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如考核招聘人员的时候总喜欢用通知面试的人数，完成招聘的人数等一些量化指标，却忽略了招聘回来后的效果。是否这些人都是合格的，试用期有没有被辞退等等。也就是说只重视数量，没有重视质量。【解决办法】在设定指标的时候，量化没错，但也要反思一下质量。
4、考核指标空乏
【表现】考核的指标空洞，没有多少实际意义，比如工作完成的及时性，准确性等模糊空洞词语。
【分析】出现这类的问题主要原因在于考核者没有掌握好指标的量化标准。
【解决办法】将考核的一些形容词如及时性，准确性等变成动词、名词等。比如考核回款额这个指标的时候，描述为：在五天内完成应收账款10万元。而不是：及时的收回账款。
5、考核内容设计得不好，缺乏针对性。
【表现】主要表现在指标的设计比较笼统，具有大众化的味道。比如工作态度，创新精神等等这类的指标往往对某个岗位不具备针对性。考核出来的结果自然也就没有多大的实际意义。
【分析】主要在于一些岗位的职责不明确，导致考核笼统，雷同。
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【解决办法】梳理公司的职责体系，明确每个岗位的责权利。根据二八原则，选取20%的能决定其80%工作业绩的5-6个左右的指标作为考核的内容。
五、周期设臵方面 1．考核期限固定不变：
【表现】一些企业把考核期限定为一年考核一次，有的是一个季度一次，有的则一个月一次，定下后就一直不变。【分析】
不同的绩效指标需要不同的考核周期。
（1）对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。好处：
A在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；
B对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。
（2）对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需找讲师，就上中华讲师网
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较长时间才能得出结论，不过，应在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。
（3）高层管理人员一般适合半年或一年一考核。周期短了，容易造成高管追求短期效应，损害公司长远发展。
（4）基层人员一般适合短期考核比如一个月或一个季度，基层是具体任务的直接执行者，短期内就能看到其执行的效果。
（5）研发人员应当以项目的周期为考核期限。研发的结果好坏要等整个项目结束才知道结果如何，如果以月或者季度考核就会出现，考核周期结束了，项目还没有做完的情况，那么考评就无从下手。
【解决办法】具体情况具体分析，不同的情况下采用不同的考核周期。
2．以考核目的定周期：
【表现】考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。
【分析】年底要分奖金，于是匆忙弄个考核，这个季度公司效益比较好，想发奖金，于是再弄个季度考核。这样的方式必然导致考核具有随意性，考核的整体战略思维不明确。【解决办法】
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根据企业的实际情况去定考核的周期。
3、考核周期过于频繁
【表现】一些企业的管理层总是希望把考核周期缩小到最小范围内，因为工资一般是每个月发一次，所以考核也尽量一个月考核一次，这样做的结果是考核确实是每个月在进行考核，但是因为绩效考核需要耗费大量的时间、精力。需要进行大量的数据处理，一些不适合月度考核的企业也跟着月度考核，绩效考核的效果必然大打折扣。于是绩效考核成了认认真真走形式，漂漂亮亮走过场。
【分析】出现这类问题主要在于管理者没有认真领悟到绩效管理的最终目的，并不是周期越短，考核的越频繁，绩效考核的效果就越好。这种主观的片面的思想没有考虑企业为了绩效考核所需要付出的人力、物力、时间、精力等各种成本，仓促考核的负面效应甚至会使绩效考核的效果变味，使企业的成员不再对绩效产生好感。
【解决办法】根据企业的实际情况去定考核的周期。
六、考核实施上
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1．宽严不稳定：
【表现】不同考评者之间常有宽严尺度把握不平衡，因此，需要对考评者进行培训，使其做到按指标的评判。
【分析】主要是考评者与HR部门之间缺少有效的沟通，HR没有对考评者进行相关的培训。
【解决办法】HR作为绩效管理的组织者，应当肩负起桥梁作用。为各个部门提供统一的辅导，并组织各个部门之间进行有效的多向沟通，对考评的尺度进行统一的规范。2．趋中倾向严重：
【表现】考评结果大多是既不十分优秀也不特别低下，往往将结论臵中等或中等偏上水平。人员相互间的真实差距被掩饰，使考评的价值得不到体现。
【分析】出现这类的问题主要原因在于管理者不敢得罪员工，你好我好大家好的心态来对待考核。没有真正把考核当作管理的一种有效工具来进行。还有一种可能是管理者没有一个客观的量化标准去衡量每个员工的绩效，而是主观的评分。
【解决办法】尽量让标准客观，有依据，打分公正。3．形式主义倾向：
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【表现】相当一部分考评（如员工年终考评）带有明显的形式主义倾向，考评结论模糊，难以与其他管理职能（如奖励、分配）联结兑现。【分析】出现这类问题在于管理者对绩效的理解不够深入。或者对绩效的目的没有达成一致，导致考核走形式。
【解决办法】（1）对管理者进行绩效管理的相关培训，使其迅速了解管理的目的，意义以及操作方法。
（2）HR对直线部门进行相关的指导，使其操作更加顺手。4．暗箱操作：
【表现】考评常常在领导层进行，使下属不了解评判意见，考评结论也未能与下属沟通。
【分析】一旦考核变得不公开化，员工的情绪必然大打折扣。一方面一些上司害怕与员工进行面对面的绩效沟通，往往分数打出来了，不去跟员工沟通，员工则不知道自己究竟哪些地方需要改进，那些地方需要加强。
【解决办法】（1）考评真正做到公平、公正。以客观事实为依据进行给分。
（2）进行充分的绩效沟通，使员工知道哪些需要改进，哪些需要加强，下属对上司的评分是否有异议等。
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5．干扰效应： 晕轮效应
【表现】考核者如果发现了某人在某方面符合自己的理想，就好象给这个人套上一个光环一样，误以为他在所有方面都是好的，因此影响考核者对被考核者作出客观正确的评价。
【分析】很多人都会犯这类毛病，但自己又是不经意间犯的。不容易觉察和改变。但往往会影响一个人的客观判断。
【解决办法】（1）尽量做一些书面的记录，平时方便翻阅，检查。（2）对员工的考核要以一些数据和事实作为评分的依据，而不是拍脑袋决定的。首因效应
【表现】根据心理学的记忆规律，考核者往往对“第一印象”记忆较深，从而使考核结果不能反映被考核者的真实情况。
【分析】人都有第一印象。但这对于被考核来说却是不公平的。第一印象并没有反应其真实的状况。光凭第一印象就给被考核者下结论就显得为时过早。
【解决办法】对需要考核的指标进行一一的客观评估。评估的标准和依据应该是客观的事实和数据。
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定势效应
【表现】是指人们根据过去的经验和习惯的思维方式，在头脑中形成对人或事物不正确的看法。
【分析】每个人的思维方式和过去的经历不同，就决定了每个人心目中对人或事物的看法的标准不同，当一直把错误的观点当做习惯的时候，这就形成一种错误的思维定势。这种思维定势会给对方造成极其不好的影响。
【解决办法】评判应以量化数据为基础，最大限度地避免干扰。
6．重考评轻改进：
【表现】没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核前期与后期的相关工作。
【分析】管理层想当然的以为考核就是打分，忽略了考核结束后，绩效的提升上。绩效管理是一个PDCA循环。绩效考核只是其中的一个环节。【解决办法】充分认识并做好考核与其它管理环节的衔接。考评者应依据考核结果反馈，有针对性地对下属进行考评指导谈话，制定今后工作改进的方案。
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7、只注重个人绩效
【表现】只看重个人绩效的好坏，而忽略了团队绩效的提升。
【分析】管理者往往认为只有把绩效指标分摊到个人，考察个人的绩效就能完全评价一个人工作的好坏，其实这样实际上割裂了考核的周边相关性。曾经有这样的一个案例某个车间的工人下班的时候发现工厂的机器旁边的玻璃门没有关上。他想，反正这个也不是考核的内容，事不关己，高高挂起。
【解决办法】考核除了要考个人的绩效外还要考核部分与相关流程关联的内容。
七、考核结果方面
1、忽略绩效反馈
【表现】绩效考核打完分就认为考核结束了。却忽略了与下属进行绩效的反馈，告诉对方绩效的成绩，需要改进的地方，以及值得继续发扬的地方。
【分析】把绩效管理当作了绩效考核，没有考虑绩效管理是一个循环。
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【解决办法】建立完整的绩效管理体系，用PDCA的工具将绩效管理串联起来，考核结束，就需要进行相应的反馈。
2、对考核结果的运用与处理方式不当
【表现】绩效考核结束了，就直接把结果与奖金挂钩，认为奖金兑现就是对考核的处理方式。
【分析】主要在于管理者片面的认为考核就是发奖金，忽略了考核结果的更多的用处，比如晋升，培训等。
【解决办法】对考核结果进行整体评估，从培训需求、干部考察等各个方面进行系统的分析，并运用到选、育、用、留等多个环节中来。
3、考核结果失效
【表现】考核的结果不具备真实性和客观性，比如出现分数扎堆现象。考核过于主观。考核标准的理解不一致等。
【分析】一方面是考核的标准没有客观可量化。二是没有进行充分的绩效沟通，三是对考核的作用理解的不深。
【解决办法】对考核的标准进行考核前的充分沟通，达成一致。考核评估的过程中也遵循客观公正的办法。
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