团队培训方法

第一篇：团队培训方法

团队培训方法

一个企业的核心能力中，团队合作是重要内容之一。团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。至于团队的类型，Suan和Diane提出的分类方法得到西方学者的广泛认可，他们讲团队分为四种类型：工作团队、并行团队、项目团队、管理团队。工作团队具有长期稳定的成员，例如生产服务型的团队。并行团队由跨部门的人员组成，是非正式的组织单元为了解决问题或者为了促成有针对性的提高活动，例如质量提高团队、员工参与团队等等。项目团队具有时间界限，往往制造一次性的“产品”，项目团队的任务一般是非重复性的，并且需要大量知识、判断和专业技术的应用。管理团队对所属的子部门在各自权限之下进行协调并进行指导，同时在关键的商业流程中对相互依赖的各部门进行整合。管理团队一般对于包括各个部门的总体绩效负责，它的权威来自于成员的行政等级差别。它的成员一般包括各个部门的管理者，例如负责研发或者营销的副总经理。高层的管理团队一般考虑公司的整体战略发展和绩效，管理团队可以运用整体的智慧帮助公司赢得竞争优势。姜皓、孙林岩:《如何构建团队：团队类型及构建》，2007年第5期 《上海经济研究》

丁 奕、严云鸿（2009）区分了四类团队能力：将团队能力划分为四个维度：第一，情景驱动的团队能力，是指对团队和任务都具有特殊性的能力，这类团队通常成员较为稳定，所需完成任务数量较少，如运动队和军事单位的战斗小队。第二，团队依附性能力，是指对团队特殊而任务非特殊的团队能力，如个体对其他团队成员性格特质的认知，这些团队通常成员稳定，需要完成各种不同类型的任务，如自我管理团队和质量控制小组等。第三，任务依附性能力，是指团队成员变动性大而任务相对固定，团队成员通常需要与不同的成员合作完成常规性的任务，如医疗小组，航空机组成员等。第四，可迁徙的团队能力，是指个体需要与不同团队成员合作完成不同类型的任务，如项目团队这种类型的团队合作能力由于具有可以在不同类型的团队和任务之间迁徙的特点，更为符合快速响应环境变化以保持组织弹性的要求，所以是组织团队合作能力。

他们针对以上的四种团队合作能力，提出了四种培训方法：团队式培训，交叉培训，基于仿真系统培训和基于元认知培训。1团队式培训。团队式培训是指将受训者以分组的方式组成相对稳定团队，团队成员围绕共同的目标以互动的方式获取团队绩效或产出。实施该培训可增强团队成员协作的熟练程度，加强成员对同伴个性特质的了解，从而提高团队效能。采用这一方法需要满足三个条件，一是所需培养的团队具有任务相关性，团队所处环境和任务要相对稳定；二是所需培养的合作能力具有团队依附性，团队能长时间保持人员在团队中角色的稳定性，成员之间配合默契；三是团队工作流程衔接紧密，成员的工作内容差别较大，对绩效的贡献要以协作方式获得。

2交叉培训.含义是指团队成员之间相互传授各自的任务和职责，增加对团队其他成员角色、任务和信息需求的知识。通过交叉培训，团队成员掌握队友所承担的角色，岗位相关信息，从而促进团队共享心智模型的形成。

3基于仿真系统的培训，体验式培训，拓展训练就是其中一类。基于仿真系统的培训一直被公认为团队合作能力培训最为有效的方法之一，但该方法成功实施的关键是对现实情景的模拟，需要投入大量的资源开发模拟平台。

4基于元认知的培训。

元认知培训是提高受训者认知过程与结果为对象的知识，或是任何调节认知过程的认知活动。例如，团队自我纠错培训就是基于团队成员元认知过程和能力的培训方法，它是团队成员在指导下学习诊断团队存在的问题并提出有效的解决方案，通常由团队领导者或指导者调查团队过程，促使团队成员发现自身问题，并在培训和作业情景中加以改进。下面重点介绍四种团队培训方法：1深度汇谈方法2交叉培训3拓展训练4行动学习

深度汇谈方法

所谓深度汇谈是指团队成员打破思想的禁忌自由交流思想和信息，最终实现团队学习的一种沟通技术。通过深度汇谈可使团队成员以面对面对话的方式提出心中的假设，并运用推论不断地探询、反思他人的思维及行动，与其他团队成员真正进入共同思维状态。在过程中注意两个重点：

一、悬挂假设，参加团队学习的人要把自己的思想和观点视为假设，并将假设“悬挂”在众人面前，以便不断接受他人的询问与观察。此时要求每个人都要放下成见或偏见，营造安全、轻松的沟通氛围。

二、反思。在悬挂假设的同时，需要不断反思。反思的目的就是要放慢思考活动的速度，避免在思考问题时由于忽略检验中间推论的过程而会产生错误的心智模式。在生活中，我们会有一些自创的、未经过检验的信念，它们通常来自于人们对事物的观察及过去的经验，人们在推理时会不自觉地运用已有的信念和知识经验，忽略细节而直接对事物的整体进行反映，使我们很快地从直接观察到的现象跳到结论。而反思往往可以避免类似问题的产生，通过“推论阶梯”技术放慢思考过程，使思考过程更加透明化，进而验证推论。

在明确了深度汇谈的基本原理和假设之后，再来看具体实行深度汇谈的操作步骤。这种团队培训方法包括五个步骤：过程辅导、信任塑造、形成冲突、交流讨论、合作阶段。在第一阶段过程辅导时，过程顾问即辅导者必须先向成员介绍深度汇谈的概念，减少成员的陌生感。需要注意的是，辅导者在其中的角色定位要准确，他不是以专家的身份出现，而应更像是主持人。第二阶段是信任塑造，一开始深度汇谈时，参与者不会立即信任他人，对周遭事物比较敏感，内心也显得不太稳定，大多处于观察状态，而且成员通常都有很强的自我防御心理，生怕其言语和行为会对自己不利，因而可能倾向于隐匿想法，或由于过于关注自我想法而忽略聆听他人的声音，甚至拒绝了解其它事情。这时应鼓励团队成员培养开放型的沟通风格，敞开心扉，建立相互信任的人际关系。接下来在第三阶段是冲突形成。在此阶段，成员渐渐熟络，彼此开始主动交流，但仍可能会互相猜忌，只采信与自己想法相同的意见，于是难免冲突丛生。每个人的假设都来自于既往经验的累积，当面对别人质疑时，会条件反射地捍卫自己的观点，以“习惯性防御心理”保护自己。此时，有人会隐藏 自己的观点，有人则会继续坚持，无论选择何种方式，都是“冲突”的一种(内隐或外显)的表现方式。在第四阶段交流讨论中，因为团队学习的关键是交流沟通，从而丰富个人思想在此阶段我们要让团队成员了解交谈沟通与合作学习的潜能，让它们逐渐认识、了解他人的思想，意识到自己在某种程度上的片断和消极。这时，成员就会以新的和积极的思维方式与他人开展对话，解除防御心理，尝试将自己的思想、观点和意见披露出来。团队成员在放弃偏见的前提下，一同重新审察、探询这些假设，了解自己僵化的或习惯的思维模式。第五阶段合作阶段。合作学习在解除防御心理、克服消极思维方式之后，团队成员就可开始学习如何使用深度汇谈技术，即进入合作阶段。此时，成员能够敞开心扉，彼此尊重，不会再为了捍卫自己的观点而发生争执。由于团队成员彼此信任，于是能愉快地共同讨论、研究、修正彼此的假设或问题，创造新的智能及共同的思维，从而使团队产生新的、相对统一的心智及行为模式，避免各行其是，实现合作学习、共同进步的愿望。通过以上五个阶段，团队将形成一致性目标，并促使成员间建立信任关系，彼此取长补短，增强团队智慧，促进思维水平的改善与提高。

深度汇谈的目的是突破原来队员之间的各自持有的假设，形成统一的思想来促进团队合作。而交叉培训是指为了促使团队成员理解团队如何运作，体会自己的任务和职责如何与其他队友相互作用而实施的、以其队友的任务和职责为培训内容的一种策略。通过交叉培训，团队成员掌握队友所承担的角色等相关信息，从而能体会成员之间的活动如何相互依赖、相互作用，最终能够预测其他队友的需求。

交叉培训的理论基础基础之一就是团队心智模型。Cannon、Bow ers等人（1990）最先将心智模型的概念由个体层面扩展到团队层面。他们将团队心智模型定义为团队成员所共同拥有的知识与信念结构，它使团队成员能够对团队任务形成正确的理解和预期，从而协调自己的行为以适应团队任务和团队其他成员的需求。团队心智模型是在团队互动过程中逐渐发展和成熟起来的，包含了对工作情境中任务特征和人际互动特征的较为相似的认识与信念。

根据深度和方法的不同，可以把交叉培训分3 种。最浅层次的是职务知识讲解(positional classification)，主要是通过培训师讲解或者成员讨论，用口头的方式给团队成员提供其他队友的职务的相关信息。程度较高的是职务示范(positional modeling)，这包括口头讲解和实际观察。这种方法鼓励团队成员通过观察来掌握队友的职务的知识，既可以观察团队的实际运作，也可以观看相关的录像；既可以观察一般团队，也可以观察专家团队如何运作。最深层次的是职务轮换(positional rotation)，要求团队成员暂时轮换到其他队友的职位，通过见习获得队友在团队中的角色、职责和工作流程等一手信息和经历。

近些年来非常火热的体验式培训或者叫做拓展训练的方法是培养团队合作能力非常好的方法。这种方法不是注重工作任务，而是为企业培育团队精神提供了很好的一种方式和途径。向专业公司购买拓展训练服务，成为许多企业用以培养其团队精神的重要方式。它所采用的方法就是将一群平时一起工作的人集合起来，并将他们带入一个户外的环境或设施中进行体验式、参与式训练。这些户外环境和设施提供了一个与日常工作完全不同的场景，并且运用多样化的手段来满足不同的参训者。拓展训练强调的是一种体验，是一种由内至外的自我教育。它的目标，是让团队成员验证人与人之间的互动行为对团队效率所造成的冲击、掌握建立高效团队的技能、提升团队的创造力、增强团队凝聚力、培养团队协作能力，形成共同的目标，统一共识、将个人的目标与组织的目标相结合。而拓展训练的意义在于，训练人们在投向未知旅程时，能够迎接挑战，战胜困难，培养良好的团队精神和积极向上的乐观心态，可以说这是一种精神气质的培训法。

拓展训练的课程主要由水上、野外和场地三类课程组成，以下是一些典型的团队拓展训练项目：1穿“电网”，“电网”是一些大小不

一、形状没有规则的网孔，要求每个队员都要在其他队员的托举下依序通过一个适合自己的网孔，不得触网，同时，在规定时间内，全体队员都要通过。2跨“断桥”，在有安全保障的前提下，每位队员单独登上由两块木板搭成长约30公分、高为八米的断桥，且两块木板相距 1.5 米，要求队员完成两次跨越。3野外徒步，背着全部的给养、装备，走完一段未知的行程。才外还有攀岩、速降、定向越野等

拓展训练的主要特点首先是活动是综合性的，一般都伴随体能活动，能诱发特定的思维活动、心理活动和交往活动，通过真切的体验与反省，往往可以改变个体的认知、态度、情感、思维方式和交往方式。其次是对精神的一种挑战，有相当的难度，展示给学员的是心理上极大的挑战，从觉得不可能到终于达到目标。此外这种训练具有集体中的个性的特点。拓展训练项目很少是个人项目，实行分组活动，鼓励组员的协作和小组之间的竞争。在训练中学员能够得到自己的体验和感悟，是一种自我教育。总而言之，拓展训练主要是利用奇、秀、险、峻的自然环境，通过特意设计的活动，锻炼人的勇气、意志及团队精神，达到“磨练意志、陶冶情操、完善自我、熔炼团队”的培训目标。拓展训练的项目对人的体能的要求并不高，更多的则是对心理的挑战。拓展训练是一种感悟，一种体验，它让每个人在心灵和精神上都有一个新的超越——— 重新认识自我、认识生命、认识别人的活动。在拓展运动中，你会发觉人的潜能真的是巨大的，而彼此信任、相互依赖的感觉是很美好的

最后要介绍的是行动学习的方法。行动学习法产生于30 年代的欧洲，创始人为英国的雷金纳德•瑞文斯(Reginnald Ravens)教授。早在 1938 年瑞文斯在其的论文中提到行动学习，但并没有引起人们的重视。他提出：“行动就没有学习，而没有学习就没有行动”，并指明了行动学习的等式: L=P+Q，其中“L”指的是学习；“P”指的是程序化知识的指导(Programmed Knowledge)；“Q”指的是询问，对不明事务的新的洞察力(Questioning Insight)。在他之后，爱伦•毛姆福特(Alarl Mumford)等人(1997)经过行动学习的实践研究，对瑞文斯的学习等式进行了修正，并提出新的学习等式: L=Q1+P+Q2。爱伦•毛姆福特等人认为最有效的学习来自于迫切解决某个问题的驱动力，所以学习是以相关问题、困惑或机会的发问开始，即等式中的“Q1”。针对某一需要迫切解决的问题，会有一些已经形成的相关知识，具有这些知识有利于问题的解决，所以学习的第二步是获取相关知识，这些知识往往通过指导或讲授的方式进行学习，即等式中的“P”。最初提出的问题和相关知识的结合，会引发对问题的重新定义，激发出更为多样化或更有深度的见解，该过程由团队成员共同促进，即等式中的“Q2”。行动学习发展到今天，已经被领导者们赋予了新的定义，而那个著名的等式，也被增加了一些要素。AL=P+Q+R+I，AL——Action Learning：行动学习；P——Programmed Knowledge：结构化的知识；Q——Questioning Insights：洞见性问题，R——Critical Reflection：深刻反思，在质疑探寻基础上，对自我心智模式进行反思，来促进行为的改变。I——Implementation：执行应用，是指在质疑、探寻、反思形成新的认知后，在具体情境中进行实施应用。这时候行动学习理论已经更加全面丰富。

行动学习是以库博的经验式学习循环理论为基础的。库博认为经验学习过程由四个适应性学习阶段构成，即具体经验、反思性观察、抽象概念化、主动实践阶段。具体经验是学习者在现实生活中具体的体验；反思性观察是学习者对已经历的体验加以思考；抽象概念化是学习者通过对体验的系统反思，形成高于体验的抽象的概念和理论；主动实践阶段是学习者验证这些概念并将它们运用到制定策略解决问题之中去，库博将这一过程称为经验式学习循环。库博认为，任何学习过程都遵循经验式学。在这种学习循环中，库博重视开放式的学氛围，反对把学习看作孤立和封闭的行为，倡导学习者之间的交流，沟通，重视学习者的相互启发，分享知识。

行动学习是“在干中学”、“在反思中学”以及“在学习中学会学习”的有机结合的循环过程。在实践中按照以下的步骤来实施行动学习项目:1.选择行动学习主题，即选择拟解决工作中存在的问题。行动学习是通过解决工作中遇到的实际问题的过程中学习，所以首先要做的是明确学习的主题，选择拟解决企业实际工作的何问题。真实的学习要求真实的主题。所以选择学习主题是否成功在很大程度上已经决定了该行动学习项目的成败。2.组建行动学习团队和选择辅导老师。选择并明确行动学习的主题之后，就是成立行动学习的团队。行动学习的团队成员必须能优势互补，有不同的知识结构和工作经验，一方面可以促进良好合作；另一方面避免由于思维惯性造成缺乏新的创意产生和解决问题的新思想。团队成员的人数也不宜过多，以 6 人～8 人为佳。行动学习的辅导老师也是一个非常关键的角色，不但起到传授知识的角色，同时承担了煽动者的角色，所以在选择该角色人物时要考虑其知识结构同时更要考虑其激发学员学习和思考的技巧。3.向行动学习团队成员传授解决问题所需的基本知识和经验，并对所需解决的问题进行重新定义。接下来就是要向行动学习团队成员传授解决问题所需的基本知识，成员之间并一起分享各自的工作经验。结合所学习的基本知识和共享的工作经验，对行动学习项目所提出来的所需解决问题进行重新定义。4.鼓励提出各种解决问题的创意，不断讨论、反思和碰撞并提出解决问题的方案。对所解决问题定义后，借助头脑风暴法、思维导图法、六顶帽子法等方法鼓励团队成员提出各种解决问题的创意和思想，不断深入讨论和碰撞提出解决问题的可行方案，并确定最优方案。5.展示和评价解决问题方案，并进一步优化修改方案。行动学习的项目以解决问题为结果导向，所以必须拿出解决方案，该步骤就是把整体方案向业相关人员展示和讲解，根据相关人员对解决问题方案进行评价和建议进行进一步修正，形成最终方案。6.解决问题方案的执行或实施。行动学习的最后一个步骤就是实施解决问题的方案，把方案落到实处。

行动学习法的优势很明显，它提供了一个高效的、创造性的行动与学习相结合的学习方法。这种方法在变革迅猛、经常面对不可预知的挑战性工作环境里，显得尤为重要。这有助于解决各种疑难杂症、急迫难题，同时能有助于培养富有技能的领导和高效团队。对企业文化巷学习型文化转变也具有重要作用。行动学习法也具有局限性，它要求组织一系列有效的学习活动。行动学习法的项目设计及其内容至关重要。参与者有时会将重点放在结果上，而对学习过程不予足够的重视。有时如果没有充分的反馈、反思，行动学习法无异于执行正常的工作任务。有些条件下一旦某一小组成员或是某一专业领域形成主导局面，学习小组所产生的任何成果便再无创造性、深刻性可言。最后项目结果的后续工作有虎头蛇尾的风险。

谈到行动学习，不能不说的就是华润。华润集团从2000年开始引入行动学习，是国内运用行动学习法比较成功的企业，用行动学习推动集团的变革，从一个老的外贸型的企业，转变为实业化的大型集团。行动学习在整个变革过程中发挥了很重要的作用。

华润集团董事长是行动学习法的主要推动者。前董事长陈新华认为：“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式，是华润核心竞争力的重要组成部分，对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。”现任董事长宋林提出：“行动学习从解决企业难题入手，以业绩为导向，已经成为企业组织发展的重要推动力量”。

着眼问题是华润行动学习的起点。2006，对华润纺织来说是重大挑战的一年：管理团队调整、公司战略不清晰、经营业绩滑坡、团队磨合等诸多问题。新的管理团队决定配合集团中心工作，从成本效益入手，通过行动学习提升业绩，并以此鼓舞士气，从而带动其他问题的解决。华润纺织首先选择了战略相对比较清晰、管理基础好、对行动学习认同度高的聊城华润进行试点。项目小组运用因果分析网络图对企业赢利能力进行分析，对照股东期望以及与标杆企业的差距，找到了影响成本的关键因素，即用棉量和配棉成本、用电成本。通过半年的努力，行动学习小组将核心品种纯棉精梳80支双股烧毛纱毛利率由9%提升到年底的14.8%，远远超出了预期目标。通过行动学习的带动，产生管理创新成果22项、技术创新成果123项、金点子42项。在这个过程中，公司各个层面的沟通更加顺畅，不同专业岗位打破门户之见，改变了过去“自扫门前雪”的状况，思路相互激发，主动献计献策，员工参与意识增强，大家体会到“人际关系简单了，执行也就简单了”。目前大多数纺织企业已陆续开展行动学习，共启动了27个项目，并将采取更多的措施加强行动学习经验的分享和推广，促进华润纺织基础管理能力和并购整合能力的提高。

参考文献：

1、姜皓、孙林岩:《如何构建团队：团队类型及构建》，2007年第5期 《上海经济研究》

2、裴利芳、黄瑛、林泽炎：《如何突破团队学习的沟通之困—解析深度汇谈技术》，载《中国人力资源开发》，2008年10月号 总第 2 2 0期

3、喻自觉、凌文辁：《团队心智模型及其塑造策略》，载《商业时代》2007年第8期。

4、白新文、王二平：《交叉培训与团队绩效》，载《人类工效学》，2005年3月第11卷第1期

5王箐、易东灵：《拓展训练与团队培训》，载《西昌学院学报.自然科学版》，2007年3月

6、陈江、吴能全：《突破企业传统培训学习的新模式———行动学习》，载《现代管理科学》，2008 年第 7 期

7、张素玲：《行动学习及其在我国领导人才培训中的应用研究》，载《国家行政学院学报》，2009年 1月

8、李天：《用行动学习法再造一个新华润》，载《国企》，2008年第4期

第二篇：团队激励方法探讨

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团队激励方法探讨

摘要

团队合作沟通与激励是团队成员，合理利用个人或团队现有资源，沟通协调处理团队内部各种人员与事务，激发调动团队成员的积极性，以达到实现团队的共同目标和团队的和谐发展。同时在合作与激励的同时，沟通必不可少、奖励也必不可少。我们应该处理好合作、激励、沟通之间的关系，让团队和谐地发展。

关键词:团队激励、沟通、奖励机制

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目录

摘要......................................................................................................................1、团队如何管理.............................................................................................1.1 团队合作........................................................................................................1.2 团队奖励.......................................................................................................1.3 团队沟通.......................................................................................................2、奖励机制......................................................................................................2.1 引才激励....................................................................................................2.2 留才激励.......................................................................................................结 束 语..............................................................................................................参考文献..............................................................................................................河北经贸大学成人教育毕业论文

1、团队如何管理

建设一个团队，需要的因素很多，比如团队领袖的思想谋略，团队成员的心态激情，团队整体的精、气、神等等，都在团队建设中发挥着重要的作用。但我认为，团队中对员工精神世界的整合、有效利用对员工的精神激励，是其中最重要的一个环节，它贯穿于团队领袖的思想谋略，团队成员的心态激情，团队整体的精、气、神等等的全过程。因为凡是成功的团队都应该是一个和谐的团队，都应该以共同的价值趋向为基础，以深厚的情感氛围为纽带，以统一的战略目标为动力，才能够产生强大的凝聚力和向心力，从而引发无穷的执行力和战斗力。也就是说，团队是要有精神的！要针对团队中不同的个人来调整管理方式，这跟调整团队管理风格一样重要，就是说，你需要根据下属的职业发展或对工作的忠诚度等因素为不同的个人提供不同的指导，可以理解为因材施教，具体问题具体分析。对于事业刚起步的员工，他们需要的是更明确的指示，他们还无力承担一个单独的项目，需要密切监督。有些员工常常满腹牢骚，好像不管做什么事情都不能够让他们满意，对于这类员工需要对他们进行必要的辅导，确定他们关注的问题，并帮助他们一起解决。对于能力很强的员工，应该进行合理授权，只需为他们提供施展的空间，让他发挥最大的能量。

1.1团队合作

中国有句古话，“千人同心，则得千人之力；万人异心，则无一人之用”。意思是说，如果一千个人同心同德，就可以发挥超过一千人的力量，可是，如果一万个人离心离德，恐怕连一个人的力量也比不上了！在当今社会，个人英雄主义已经过时，个人的作用被淡化，团队的力量得到推崇。在当今日益激烈的社会竞 河北经贸大学成人教育毕业论文

争中，团队合作成为社会经济发展的一种必然。任何工作的进行，项目的开发，以及公司单位的管理，都需要一个和谐而默契的团队，才能够有条不紊地进行下去。而对于即将步入社会的大学生们，在习惯了十几年的独立学习的教育模式之后，团队合作精神就成为了当代大学生相对薄弱的一个环节。

事实也确实如此，当事情非常复杂的时候，很难凭一个人的力量去完成，这时候就需要一个团队的成员们精诚协作，共同面对困难，面对挑战。团队组建的同时，问题也随之产生：当团队中拥有形形色色的成员的时候，如何让他们能够同心同德，进行愉快而高效的团队合作？其实这个问题说容易也容易，说难也难。团队成员本身具有分离倾向，团队管理稍有不懈，最终是团队绩效大幅度下降。根据美国国民数字模拟半导体公司团队管理经验，领导者变更、计划不连续、裁减成员、英雄管理不当、规则不连续等都会冲击团队的合力。

1.2团队激励

但是一个完美的团队是需要有效的激励的。如果缺乏有效的激励，团队或者说组织的生命难以长久。而有效激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求给与团队成员以合理的“利益补偿”，的利益补偿。利益补偿往往分为两种形式：物质条件，比如钱、工作环境。另外一种是心理收益，比如工作成就感、感受到尊重、承认和友爱等。正确判断团队成员的“利益需求”是有效激励的一个前提，实际上，不同层次的人的利益需求是不完全一样的，作为管理者和普通员工对精神利益和物质利益的态度存在较大差异，人们在获得自己的效益的时候，是富有创造力和天分的。人们会为了钱，用各种办法，同时，也会为了获得忠诚、爱等心理收益想各种办法，人们当然希望物质和心理收益都最大，但是在一定的收益条件下（比如确定的奖金数额等），人们会选取适当的行为（付出）的组合获得最大的效益。这要求团队的领导者必须要针对问题的原因采取合理的激励措 河北经贸大学成人教育毕业论文

施，根据对问题的分析决定是要加强员工的交流和参与，还是要提高基本工资，或是对奖金的奖励条件做出修改、举办各种团队文娱活动等等。激励制度一旦建立起来就不适宜过多更改，而是要将这种制度变成企业文化的一部分；另外，也要设计相应的退出机制，对于那些难以实现自我驱动的员工激励无效后应该淘汰。这就要求管理者把握原则，设计出有效的激励条件。比如在一家企业中，由于新产品的推出，需要原来的一部分销售人员做新产品的销售。那么，这个市场总监首先要考虑的一点是：新产品给予的提成是不是和老产品相当的？需要付出的努力与老产品相比是不是匹配的？否则的话，很难产生有效的销售行为。管理者希望有效激励员工，也是为了获得期望的收益。设计的激励方案在执行前，应该要问一下自己“在这样的条件下，我愿意这样做吗？”或“在这样的条件下，我会怎么做？” 1.3团队沟通

团队沟通是团队成员，合理利用个人或团队现有资源，沟通协调处理团队内部各种人员与事务，激发调动团队成员的积极性，以达到实现团队的共同目标和团队的和谐发展。人际关系是个体之间在社会活动中形成的以情感为纽带的相互关系。社会心理学认为人际关系就是人与人之间的心理距离。沟通可以缩短人与人之间的距离。是人际交往的基础和前提，是人际关系中最重要的一部分，人们通过沟通传递情感、态度、事实、信念和想法。沟而能通，通则不痛，建立有效的沟通机制。理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。有一个雇员要辞职，雇主说：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是为了锻炼你，我就要提拔你了，我还要奖励你！“可是，雇员却认为是一句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何平静！一个想重用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，都很受伤害。我曾 河北经贸大学成人教育毕业论文

经听到一个高级雇员说：”如果老板早一点告诉我真相，我就不会离开公司了。” 人与人之间最宝贵的是真诚、信任和尊重。其桥梁是沟通。关心员工善于听取员工的意见和建议，充分发挥其聪明才智与积极性。企业决策广泛征求员工的意见，参与的员工越多，获得支持的员工越多。“一言堂”排斥参与，只有争议、争辩、“斗智”，才能增强员工的主人翁意识，才能集思广益，才是真正的沟通。沟通是从心灵上挖掘员工的内驱力，为其提拱施展才华的舞台。它缩短了员工与管理者间的距离，使员工充分发挥能动性，使企业发展获得强大的原动力。管理学大师彼得·德鲁克曾经说过，沟通是团队的基础。沟通，是实现良好人际交往的最重要的途径。一个人是否具有一定的沟通能力，决定了这个人在社会当中能否取得一定的成就。

沟通作为一种相互交换信息、交流情感手段，一直伴随着我们的成长。如果说管理是引导群体和个人一起完成组织目标的过程，沟通则是管理的灵魂。在管理过程中，无论是安排工作、化解冲突，还是进行计划控制，都需要良好的沟通。作为一名新员工，无论是从学校，还是其他行业来到公司，都面临着加入一个新的工作团队，你的一言一行、一举一动，都会引起团队其他成员的关注。沟通的能力是决定一个人能否得到提升的最关键性格特征。从组织角度看，有效沟通的能力是组织发展和绩效提升的有效途径。学习沟通技巧，会令我们在工作中游刃有余，在生活中一片温馨；学习沟通技巧，会令我们幽默风趣，深刻隽永，雅俗共赏。拥有良好的沟通技巧，必将改变我们的人生，提高我们的生活品质，创造我们辉煌的事业。

2、奖励机制

奖励必须是每个人都有能力“争取”到的。奖励必须要公开的授奖。如果只有获奖者和他们的经理知道奖励的结果，那么奖励就失去了它的价值。最好的奖 河北经贸大学成人教育毕业论文

励方式具有高名誉价值和低金钱价值。在IBM，最好的、最有力的、最成功的奖励方案之一是“销售人员的月奖励”——获奖者被授予一个证书和一个展示在他们写字台上的价值2美元的橡皮鸭模型。另一个成功的方案：获奖者得到的奖励是一次与CEO共进午餐的机会，在吃饭时CEO将请获奖者谈谈他们的工作。现金奖励是一种没有激励性的、拙劣的激励方式。如果职员得到了现金红利的奖励，他们可能会过分依赖于金钱，并提前花费，而且只会把它当作综合工资的一部分。佣金激励方案的作用要谨慎看待。佣金激励方案对那些有关人员而言很起作用；然而对于那些没有关联的人往往会降低激励效用。这种方案的成本也是很高的，并且很难管理，容易退化为无秩序，从而失去动力。奖励方案应当是短期的，并且要与销售周期相联系。正如目标一样，如果在评奖之前将奖励方案限制在三个月的范围内，将会起到最佳的效果。当与销售周期（如产品发布期、周期性的低迷期）结合时效果更理想。但是马斯洛的其他“需求”（安全需求、地位和归属需求和自我实现）怎样呢？这些需求，与受尊重需求一样，是很难通过金钱来实现的，并且在大多数情况下根本就不可能实现。安全需求通常通过工作安全和边际利益来满足；地位和归属需求能够通过在本地社区中的地位和在企业中具有团队的成员资格来实现；受尊重的需求是谚语“认可需求”的另一种说法；而自我实现需求则是通过需要创造力的挑战性工作来满足的。

为了让你的团队能充分受到激励，他们需要满足每一个层次的个人目标和需求等级中的每一个层次需求。显然，每一个人在任何一段时间内都将关注一个不同层次的需求满足，并通过不同的因素来获得激励。如果他们感到处于危险边缘时，他们可能会重新关注一个较低的需求。研究表明，直到人的每一个需求得到满足时，人才会不去关注更高层次的满足。然而，很少有证据来说明：人在瞄准更高一层需求之前必须要保证上一层的所有需求都得到满足。河北经贸大学成人教育毕业论文

2.1、引才激励

一个企业要增强其核心竞争力，就要重视吸引人才，而吸引人才的关键是凭借企业雄厚的实力，广阔的发展前景和巨大的市场潜力，优厚的待遇等软硬条件来招贤纳士。其具体措施如下：凭借企业雄厚的实力和强劲的发展前景来吸引人才。企业要树立良好的形象，作好宣传工作，扩大知名度和美誉度，让人才了解企业，如企业在本行业中的地位，产品在市场竞争中的优势和市场占有率等现有情况，更要让他们知道本企业的发展前景是广阔的，市场潜力是巨大的，只要投身本企业，个人就会有广阔的施展才华的空间，企业一定会作到“人尽其才，才尽其用”，使其才能得到淋漓尽致的发挥;作到“各得其所”，使其得到最佳发挥才能的工作岗位。从而使他们产生加入本企业的强烈愿望和动机。

2.1.1、以优厚的报酬和待遇来吸引人才。古人云：“军无财，士不来”，这句话在市场经济的今天仍然不过时，据零点调查公司的调查表明，学历越高的人，对自己的报酬期望 值也就越高，所以企业应该用高额的报酬来吸引人才，同时企业提供保险、福利等待遇也比其它同行企业具有明显的优惠条件，从而产生巨大的诱惑力。对于企业急需的人才，企业可以实行政策倾斜，如可以安排其家属就业，给予一定数额的安家费，提供宽敞舒服的住房，配车等更加优厚的条件，实现吸引人才、聚集人才的目的。

2.1.2 提供培训、进修和鼓励人才自由发展等条件吸引人才。企业应该坚持以人为本，尊重人才，注重人才的培养和发展。企业应当设立专门的培训部门，根据个人的技术特点和工作的实际需要，有计划地给予人才培训和到国外继续深造的机会，鼓励个人考取高级学位和高级技术职称，并给予一定的优惠条件。同时，企业应走校企联合办学培养人才的路子，满足个人丰富知识、提高技能、增强个人素质、适应知识更新的要求。现在，特别是一些高学历的人才，非常注重 河北经贸大学成人教育毕业论文

企业是否能提供培训的机会，例如西安杨森公司就通过优良的培训条件，网罗了很多人才。所以，企业为了吸引人才，也应该创造良好的培训条件和学习环境。2.2留才激励

一个企业引进人才以后，还要想方设法把人才留住，防止人才流失。人才普遍对本企业的要求都较高，一些企业的条件如果达不到他们的满意度，那么他们就会毫不犹豫地拍拍屁股走人，另攀高枝。所以，一个企业引进人才以后，还要创造条件把人才给留住，防止人才流失，杜绝人才跳槽现象的发生，也要有效防止猎头公司挖走人才，而造成企业人才缺乏，为了解决以上难题，把人才留住，企业不防试用以下留才办法。

2.2.1 高薪留才。成功的企业支付的酬金在其所属的行业中往往居于最高水平，这并非是由于它们经营上的成功，而使它们有能力付高薪酬，而是因为它们认识到提供最高的报酬是吸引人才、留住人才的一种有效手段。有一项研究资料表明，员工教育程度越高，对企业的忠诚度越弱，大多受过高等教育的人，都是为了获得物质方面的成功而工作，因此，他们最不可能从工作中得到满足。所以，支付高薪往往能留住企业所需的人才，在这方面，英国的穆勒家具集团，这个专门经销廉价组合家具的企业作的相当成功，即通过高薪不但留住了人才，而且不断有优秀人才投归门下。

2.2.2 减时提薪和带薪休假。企业应该在不影响个人工作效率和工作业绩的条件下，适当减少工作时间，给员工更大的工作之外的可自由支配时间，个人的工作时间的减少，同时也意味着其相对报酬的增加，来提高其工作的满意度。在这个提倡休闲与旅游的大环境下，企业也应该考虑每年给企业员工一定的带薪休假的优惠条件，还可以享受企业提供的全家免费疗养的特殊待遇。在这方面IBM公司为我们做出了很好的榜样。河北经贸大学成人教育毕业论文

2.2.3事业留才与感情留才。报酬留才固然重要，但不是唯一的方法，特别是对于一些经济实力不是很强的企业，在报酬激励不占优势的情况下，应该提倡“用事业留人，用感情留人”。所谓事业留人，是指企业的发展需要人才去推动，人才的稳定需要事业来吸引。事业的红火，既能吸引人才，又能留住人才，因为有干头，有前景，他们不但不会走，还会越干越有动力，使他们相信这里才是自己施展才华最理想的天地。感情留人，就是在生活的各个方面关心员工，爱护员工，建立良好的人际关系，给他们以团体的温暖，使他们有一种组织的归属感和团队感，从而产生“士为知己者死”之心。

2.3长期激励

约束与激励要有机结合。约束机制包括系统、科学的规章制度、完善的责任制度和严格规范的业绩考核制度等。要通过合理的激励与约束机制，实行优胜劣汰，提倡竞争上岗，建立能进能出、能上能下的人事管理制度，促进人才的有序流动，做到人尽其才，才尽其用，形成职业竞争压力。

2.3.1设立激励。基金每年从总收入当中拿出适当比例的费用设立激励基金，用来奖励在工作中有突出贡献的优秀员工。

2.3.2公开激励项目。根据员工的业绩、工作表现等评出“星级员工”。通过奖金、奖品、表彰大会等形式予以奖励和宣扬。

2.3.3“养”出归属感。创造感动,对新员工关心，发现他们生活中,工作中的问题,帮助解决。例如员工生日小礼物、互帮互助小组、下午茶、工会活动等。帮助员工转变思想，培养员工的归属感。让新员工不当自己是“外人”。

总之，人才的优势就是企业的优势，企业应该在引才、用才、留才及育才方面不断地进行激励，调动员工的积极性和创造性，才能保持企业的竞争之树常青。如何做好企业的激励机制建设，对管理者来说，既是一门高深的理论，更是一门 河北经贸大学成人教育毕业论文

领导艺术，是一个永无止境的值得探究的课题。在今后的工作中，应该根据不断变化发展的人力资源的情况和本企业的具体实际，把先进的管理理论与管理实践有机结合，最大限度的提高员工的积极性和工作绩效，为实现企业的经营目标而努力!

参考文献著录项目如下：

[1]严梅福.团队管理与团队建设[J].湖北大学成人教育学院学报，2004，(4)[2]吕国荣.团队管理中的49个细节企业管理出版社2005年11月第一版 [3]朱格麟.激发团队无限潜能中国商业出版社2005年6月第一版

第三篇：团队激励方法

团队激励方法

（一）政策激励

政策激励是主要的、常用的激励法。

人的物资需要是基本需要，而政策激励在分配方面起主导作用。

政策激励能影响其他激励方法的运用，而其他激励方法却无法弥补政策激励的失误。

1、考核激励

哀兵必胜

背水一战

大棒政策

压力产生动力

这是我们考核月不搞竞赛的理由

2、淘汰机制（清退冗员）

3、分配机制（基本法的调整）

4、利用投保规则调整、新旧险种更替等消息提升业绩

——抓住机遇平时推销保险时是业务员急客户不急，政策变化时是双方都紧张，利好消息出现时买卖双方可以尽快达成共识，此时是对业务员准客户积累的检验。

5、利用国家政策调整提升业绩（遗产税政策、保险公司相关政策如间接入市等）

（二）目标激励

1、前程规划，晋升目标

2、主管的高期望值

（三）荣誉激励

常用的形式：表彰会，阶段表彰会

▲手段：荣誉称号，荣誉证书，奖牌，锦旗，鲜花，照相

▲时机：

1、欢迎新人加入

2、零的突破

3、成功嘉勉

4、晋升祝贺

5、祝贺大单签定

（四）物质激励

总公司、分公司、督导区、业务部、业务室举办的各类竞赛，如：群英会、荣誉业务员、名人协会、倍增月、开门红等。

1、通盘考虑量力而行

2、要注意激励效价

3、投入由低向高

4、辅以精神激励

注：

1、防止物质激励产生负效应

2、奖品的设置要因地因人，贵重未必有吸引力

（五）评判激励

1、组织竞赛活动

（1）每个人都有一种自发竞争精神，这种精神能够激发积极性；

（2）有计划地分期开展举绩竞赛，会取得高倍的绩效。

2、日常工作中对属员行为给予公正的评价

（六）情感激励

人非草木，孰能无情，情感需要是人的基本需要，人们任何认知和行为，都是在一定的情感推动下完成的。

1、主管要关心属员，帮助属员，特别是当属员遇到困难时。

2、主管要与属员沟通，沟通是一切激励方法的前提。

3、信任激励也很重要。信任就是力量。信任就是最高的奖赏。

4、关心属员的家属，做好家属工作。

（七）成长激励

人都有尊重的需要。尊重需要是指人对名誉、人格、地位等的欲望感。

1、激励勤奋好学、品格修养好的人；

2、为属员创造表现自我的机会，如各种文体竞赛，会议主持等；

3、为我们的每一位属员提供不同的培训机会，以训代奖，从而促进他们的成长。

培训是员工最好的福利待遇。培训是对员工全方位地调理，使员工在各方面得到提升。高层次、高质量的培训抵得上贵重的奖品，也就是“lieqiang比干粮更重要”，好的培训本身就是激励的过程（讲师是关键），最好的培训效果就是让学员有冲出去的冲动。

（八）组织激励

1、通过行政组织推动业务发展，组织者的责任在于营造营销氛围。

2、通过群众组织调动员工的积极性。

3、组织各种文体活动。

4、举办营销员协会、俱乐部等。

（九）逆反激励

逆反激励并不是从正面激发个体去实现某种目标，而是向他们提示或

暗示与这种目标相反的另一种结果，而这种必然出现或可能出现的结果则是他们无法接受的，从而使他们义无反顾的向既定目标前进。

1、用危机感激发人们的斗志。

2、增加压力，变压力为动力。

人的潜能象地底的岩浆，领导者加以适当的压力，可以使其发挥巨大的作用。压力持续的时间愈长，运用得愈得当，作用愈大。

（十）感官激励

通过属员的视觉、听觉激励他们的热情。

1、搞好职场建设，职场建设坚持CI标准，内容要丰富，形式要多样。

职场布置所营造的氛围时刻提醒业务人员目前公司正在实施的政策，让每一个人明确自己的目标。紧张而热烈的气氛会直接给予业务员拜访的压力和动力。

2、搞好广告宣传，营造营销氛围，树立企业形象。

3、唱歌、跳舞、鼓掌、团队呼号，着装等都有一定的激励作用。

（十一）激励客户

重利和从众是人共同的心理激励客户是构造拉力，为业务员提供拜访的借口政策变化是激励客户的最好契机，利用把客户集中到同一职场进行现场签单提升业绩。

激励的原则

（一）听比说重要

（二）精神比物质重要

销售过程不是说的过程，最高明的方法是发问聆听，客户需要的是被服务的感觉，而不是物

质的东西。

有的单位为了一块奖牌拼得热火朝天，有的奖励他一部手机都不屑一顾，因为大家需要的是一种感觉，一种荣耀。

（三）计划与目标同等重要

（四）肯定比否定重要

（五）发掘优点比挑剔缺点重要

请记住：相信永远是最重要的激励原则与经济挂钩的激励办法

薪酬激励。薪资报酬是激励员工的基础。科学地设计好企业员工的薪酬结构并把员工的薪酬与绩效挂钩，从而更好地激励员工的积极性。而奖惩激励是对员工的成绩给予表扬，对员工的失误和错误给予适当的惩罚。福利激励是指企业的领导者根据企业的经济效益制定有关福利待遇的发放标准，确保员工生存与安全的需要，激励员工为企业多作贡献。产权激励是以企业的股票或企业股票期权为主要方式对员工实行产权激励。

用与经济挂钩的激励把员工的个人利益与企业的经营效益联系起来，让他们感到个人利益与企业整体利益息息相关，愿意为企业整体利益服务。但是，经济激励如果没有精神激励相辅助，过量的经济激励会加大企业的负担，对员工的成长和发展不理，对企业的长远发展反而有害。

精神激励非常重要

理念激励是指企业要加强思想政治教育工作，引导员工树立科学的理想信念和正确的人生观，使企业成为由有共同理念的人组成的战斗群体从而产生理念共鸣效应，激发员工为实现共同的理想信念而奋斗。

目标激励是指大力宣传企业的战略目标和发展前景，并注意把企业目标与员工个人目标结合起来，使员工认识到企业目标包含着个人目标，只有完成企业目标才能实现个人目标。形象激励是指企业要通过培育企业精神和树立良好的企业形象，激发员工的荣誉感、自豪感和成就感，激励员工爱岗敬业，努力为企业的发展贡献自己的力量。情感激励是指企业的领导者要加强与员工的感情沟通，尊重员工，关心员工，帮助员工解决实际困难，与员工建立亲切感情，使员工体会到企业的关心和温暖，从而激发他们的积极性和责任感，促使他们保持良好的情绪和工作热情。

自我激励的办法激发员工潜能

人的需求是人的行为的动力源泉，要建立企业有效的激励机制，应该注重把握员工的需求，并按需求层次进行调整和选择，建立员工自我激励制度。企业的领导者，要设法使员工的工作具有挑战性，给员工一种自我实现感；要让员工参与企业的目标管理，鼓励员工提出改进工作的合理化建议；要给员工自身进步和发展的机会，使他们在实践锻炼和培训学习中提高自己的水平，满足其实现自身价值和发展提高的欲望，从而使员工产生参与感和成就感，更好地发挥他们的潜能。

第四篇：团队激励方法

团队激励方法

一、领导的作用

火车跑得快，全靠车头带。

“一头狮子带领一群绵羊”和“一只绵羊带领一群狮子”的结果绝对不一样。《亮剑》中“野狼”一样的团长李云龙，带领原本不太突出的弟兄，很快下面的人个个都成了精兵强将。一个平庸的领导，只会将下面的人全部变为平庸者。所以团队领导人的管理艺术、技巧、专业技能、性格、人格魅力是一个团队是否有战斗力的关键。

二、分工明确，职责清晰

管理的首要工作就是科学分工。只有每个团队成员都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。

所以必须制定清晰的岗位职责说明书，让团队各层级详细了解自己的具体工作任务和范围、对自身的能力要求、与其它职位的相互关联等信息，以指导团队人员的工作。不但上岗时要求必须首先学会解读岗位职责的说明书，并且定期或不定期的通过沟通和促动让他们能为自己的工作职责努力，那么他们会认识到自己工作的价值。同时员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推诿、不合等不良现象。

三、建立层阶管理秩序

每个人的精力都是有限的，每层阶的职能也不同，所以有“一个人最多管10个人”之说。如果团队的每个人不管大小事都向团队的最高领导请示、汇报，团队的最高领导基本上就变成了救火队长，琐事缠身。同时团队的各层阶主管基本上成了摆设，即没积极性，也没责任心。所以为了为了提高各级主管的责任心和管理能力、确保整个销售管理链的良性运转。同时也提升基层员工的团队归属感和向心力。必须在团队内实行逐级汇报、逐级负责的层阶管理秩序。

除非你想换掉某位主管，或者你今后真的想亲自抓该工作，否则千万别让员工/客户觉得他的主管在你面前没“份量”，甚至被你“架空”。

四、制定工作标准，并让团队成员清楚工作标准

有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深

沉、悠远。”

如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。

五、责、权、利相统一，并公正公开

当年英国政府把国内的重型囚犯流放到澳大利亚，并雇佣一船运公司负责运输。囚犯在船上病死、饿死、虐待死、自杀的不计其数，真真活则抵达澳大利亚的寥寥无几。后来政府按活着到达澳大利亚的囚犯人头数付费给船运公司。游戏规则改变后，在船运途中死亡的囚犯几乎为零，所有的囚犯基本能安全抵达澳大利亚。

管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“活着到达澳大利亚的囚犯人头数付费”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司管理混乱，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。

当公司把某职位当成“荣誉称号”授予团队的不同员工时，由于享受了利益，但没有承担相应的责任，团队内部的不公平感就出来了，正所谓“不患寡而患不公”。我付出的比他多，我的销售回款比他多，但他的收入却比我多，郁闷呀。内部的不公平感必将导致团队士气低落，效率低下，战斗力减弱。

六、以身作则，做团队的表率

小时候看电影，每到关键时候，共产党的部队领导收一挥，“同志们，跟我上”，而国民党的却躲在后面大喊，“兄弟们，给我冲”。这里无意评论国共两党，但却可以看出两种风格。正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则，并勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。示范的力量是惊人的，一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。

七、内部实行竞争，优胜劣汰的机制

人天生具有惰性。

任何一个有团队，其中的20%是上进的，优秀的，20%是落后的，另外的60%是

中性的，摇摆的。当我们在团队中倡导向优秀学习，并对优秀者进行奖励，并对落后的进行惩处，那中间的60%向20%的优秀者靠拢，整个团队的风气是积极向上的。否则这60%向20%的落后靠拢，最终形成优秀的人才留不住，整个团队风气萎靡不振。

如果在团队内经常进行各种营销竞赛，并对优胜者进行奖励，对落后者进行惩罚，甚至淘汰（奖要奖的心动，罚要发的心痛）。那团队中间的60%必定跟随优秀的20%，同时团队成员之间充满竞争，整个团队就会形成比学赶帮积极向上的良好风气，极大地调动营销人员的工作激情。整个团队就成波浪式的向前发展。

八、抓典型，树榜样，学榜样

1963年3月5日，毛泽东亲笔题词：“向雷锋同志学习”，“学雷锋运动”随即在全国范围内开展起来，雷锋精神激励了无数的成长中的青少年。

榜样的力量是无穷的，同理团队管理中也要树立榜样，包括销售过程中的典型人物、典型事例、典型操作等，以此为参照物引领和规范销售工作，激发销售人员释放激情，更好的完成工作任务。

因此我们在团队管理中要抓典型，树榜样，学榜样。

九、主动与团队成员沟通，并对团队成员以诚相待

很多领导认为，下属会主动的找机会与他沟通。或者习惯性地用自己的权威打断手下的语言。在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。积极主动的与团队成员沟通，与团队成员保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。

十、不与团队成员争权、争利、争功，并及时的及时兑现营销考核的承诺 对于团队人员的工资、奖励、提成、职位晋升、保险、福利、培训等各项承诺，团队领导都应说到做到及时兑现，如果不及时兑现承诺，团队成员就会失去工作的激情。同时不与团队成员争权、争利、争功，否则最终团队将人心尽失，谁也不愿意跟随如此不堪的上级卖命。

十一、不仅自己会做，更应该指导团队做

提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式。学习有利于提高团队执行力，便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，是提高员工素质的重要形式之一。

但太多的中小企业有个共性，在招聘业务员后仅举行了产品知识和入职方

面的简单培训，有的什么培训都没有，就将业务员派往市场一线。有的业务员跟着老业务员学，有的靠自身摸索，结果自身素质高的业务员市场表现和业绩还不错，大部分不尽人意，有的很快就被淘汰，有的发现“自己不行、不合适”而选择了离开。常常团队管理者们以为业务人员知道该怎么做，而事实上，业务员并不是不想做、不想做好，而的确是不知道怎么做。所以团队领导不仅自己会做，更应该指导团队做。

十二、给团队成员锻炼与发挥的机会

每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，团队成员也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败，给予适当的扶持和指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾折腾，是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。

事必躬亲，是对团队成员智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，团队成员容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给团队领导。情况严重者，会导致成员产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向领导提出。

在合适的机会给团队成员锻炼和发挥的机会吧，他们的成长，将为你的工作带来更大的贡献。

他们的成长，将促使你更进一步。

十三、给“萝卜”的同时，别忘了“大棒”

拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。

对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。

龙璐芳

第五篇：带团队的方法

第一篇：让士兵会打仗——辅导

第1段：新兵入营——让他知道来干什么的（三天左右）

1、给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方；

2、开一个欢迎会介绍团队里的每一人，相互认识；

3、单独沟通：让其了解公司过去、现在和未来，并了解新人成长经历、家庭背景、职业规划。告知工作职责及给自身带来的价值和成长。明确每天要做什么，怎么做。熟悉公司企业文化。

4、对于日常工作中的问题及时发现及时纠正，并给予及时肯定和表扬；检查每天的工作量；

5、让老人尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。新人最好按时下 班，不要加班。要点：消除陌生感, 做好职业规划，协助其成长

第2段：新兵训练——让他知道如何能干好（三周左右）

1、带领新人熟悉环境和各部门人，让他知道怎 么发传真，用哪个电脑发邮件，需要什么东西 改找那个人，如何问好等等；

2、将新人安排在离自己近的地方，方便观察和 指导。

3、及时观察其情绪状态，做好及时调整，把自 己的经验及时教给他，让其在实战中学习；

4、对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更 高的期望。要点：关心生活、关注工作、观察细节

第3段：适者生存——让他知道干不好就消失（三个月左右）

1、基本要掌握的技能和方法已掌握，对其讲清 工作的要求；讲清公司考核的指标及考核要 求；

2、鼓励多参与公司活动，观察其优点和能力，扬长提短

3、犯了错误时给其改变的机会，必要时刺激其 改变，查看其逆境时的心态，观察其行为，看 其的培养价值；需要给其压力，同时要刺激一 下，如果实在无法培养，看看是否适合其它部 门，多给其机会； 要点：讲清规则、讲清成果、讲清后果

第二篇：让士兵爱打仗——激励

第4段：掌声响起——要说我的眼里只有你

1、发现其表现好的地方，或者有进步的地方及 时给予表扬和奖励；切忌进行秋后算账式的表 扬和形式化的表扬；

2、多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多 创造不同的惊喜感；

3、授予下属更多的自主权，展示、宣传下属的 成绩； 切忌：只知惩罚不知表扬；只知要求，不知鼓 励；

第5段：感动常在——我心中你最重

1、关注下属的生活，发自内心的爱他；当他 受打击、工作需要帮助、生病、缺乏凝聚力、面临去留、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多 给予鼓励，多支持、多沟通、多关心、多帮 助；

2、记住部门每个同事生日，并在生日当天部门 集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破 和进步，给每次的进步给予表扬、奖励； 切忌：不走形式、把握“度”、亲自做

第6段：献计献策——工作用心更要用脑

1、鼓励下属积极踊跃参与团队的会议，当下属 提出好的建议时及时表扬，如果建议未被采纳 也要去肯定他们；

2、对于激励机制、积极活动、团队建设、成长、团队文化制度、好的经验要多进行会议商讨、分享；

3、每次会议给下属足够发言的空间和发言权，当他们发言之后作出表扬和鼓励； 切忌：大权独揽，武断专行；

第三篇：让士兵打胜仗——规划

第7段：心中有神——赋予他神圣的使命

1、帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的 价值、工作的意义、工作的责任、工作的使 命、工作的高度，找到自己的目标和方向；

2、时刻关注下属，当下属有负面的情绪时，要 及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当 下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换 方式，从正面积极的一面去解除他的问题，给 下属一个满意的答案；

3、放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策 和领导意图、放大执行成果和工作的意义，聚 焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效 沟通、聚焦绩效提升和职业素质；

4、当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消 息时，要引导大家分享； 要求：随时随地激励下属

第8段：血浓与水——不抛弃不放弃

1、举办团队活动，找出每个人的优点，根据优 点，规划合适的工作方式；

2、举办谈心活动，说说自己近期的工作生活，了解下属的状况，培养团队之间的感情；

3、团队进行结对活动，相互监督，相互帮助，彼此也进行竞争；

4、每月举办一次各种形式的团队集体活动，增 加团队的凝聚力； 要求：坦诚、赏识、感情；敢于牺牲

第9段：更上一层楼——会当凌绝顶，才览众山 小

1、每个季度保证至少两次1个小时以上的正式 绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做 到有理、有据、有节；

2、绩效面谈要做到：明确目的；员工自评；做 了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努 力和铺垫，哪些方面做的不足，哪些方面和其 他同仁有差距；

3、领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时 候要有真实的案例做支撑；

4、协助下属制定目标和措施，让他敢于做出承 诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的 目标；

5、为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未 来的发展，至少每3-6个月给下属书面反馈报告 一次； 6，让下属觉得重视他，多鼓励下属参加培训，平时多学习，多看书，每个人制定出成长计 划，分阶段去检查。要点：未来规划；谈话不要紧盯错误和缺点； 更多成长晋升。