团队管理遭遇的五个困境（大全）

第一篇：团队管理遭遇的五个困境（大全）

困境一：“搭便车”问题

在团队管理中会产生“搭便车”的问题。团队成员间的贡献区分不清晰，导致有人干得多有人干得少。比如，人们会这样想，“让别人来做好了”，“他今天什么事也没干！居然还在那里表功！”“天！为什么要丢给我那么多工作任务。”由于团队的每一个成员都对团队任务承担责任，就不会有人把它当做是“自己的”责任。就算任务没有完成，反正也是大家一起受到批评。所以有人会“滥竽充数”，有人则抱怨连连。

“搭便车”问题可能会致使团队成员间的交流产生障碍，因为彼此内心的不平衡心态，导致项目停滞不前，团队内部环境恶化，大家开始互相猜忌。就像我们小时候听到的三个和尚挑水喝的故事一样，三个和尚都不愿意自己多做事，大家都躲在庙里不去挑水，结果直到庙里着火了才奋力地跑去挑水。

所以，作为对高效团队的管理，我们必须避免这

种情况的发生。

困境二：明星员工的危险

明星成员的地位是团队的另一个危险。“就像2006年的湖人队绝对不是一个好的团队，因为个性极强的明星成员在团队中起了负面作用。”在2006年的ＮＢＡ决赛中，拥有有史以来最豪华阵容的湖人队不敌18年来第一次进入总决赛的东部平民球队活塞队，尽管前者拥有四位超级巨星：科比、奥尼尔、马龙、佩顿，此外还有全联盟最知名的教练迈克尔·杰克

逊。

湖人队的失败有它的理由：科比和奥尼尔争论谁应该是球队领袖的新闻经常出现在当地体育报纸的头版上，他们争相向媒体诉说自己对球队的贡献；而这两个人无疑也有他们自私的一面，科比在比赛之前还要出庭参加对他强奸罪的指控，奥尼尔则经常抱怨太累或者因为小伤病而在常规赛事中拒绝出场比赛；至于另外两位巨星马龙和佩顿，他们只是为了总冠军的名声才加入这个团队的。

“一般来说，团队里面都会有明星员工，就像自然领袖一样，其他人对他的某方面的能力特别尊敬。如果有的话，就利用他的效应，把他变成最支持这个团队的人，让他的行为来影响其他人。”这是团队对明星

成员的最理想的管理。

但是往往对明星成员的管理会出现像湖人队那样的情况，反而损害了团队自身。“如果明星成员特别自傲，表现得难以合作，而沟通也不能解决这个问题，最好的办法也许是请他走人。”湖人队正是这样解决问题的，最后走人的是奥尼尔。

困境三：“团队利益高于一切”

团队首先是一个集体，由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”的论断。但是，在一个团队里过分推崇和强调“团队利益高于一切”，可能会导致两方面的弊端。

一方面是极易滋生小团体主义。团队利益对其成员而言是整体利益，而对整个企业来说，又是局部利益。过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发常常会打破企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体的利益，从而造成团队与团队、团队与企业之间的价值目标错位，最终影响到企

业战略目标的实现。

比如，一个企业内部各团队都有相应的任务考核指标，出于小团体利益的考虑，某个团队采取了挖兄弟团队墙脚等不正当的手法来完成自己的考核指标，而当这种做法又没有及时得到纠正时，其他团队也会因利益驱动而群起效仿，届时一场内部混战也就不可避免，而企业却要为此支付大量额外成本，造成资源的严重浪费。此外，小团体主义往往在组织上还有一种游离于企业之外的迹象，或另立山头或架空母体。

另一方面，过分强调团队利益容易导致个体的应得利益被忽视和践踏。如果一味只强调团队利益，就会出现“假维护团队利益之名，行损害个体利益之实”的情况。目前不可否认的是，在团队内部，利益驱动仍是推动团队运转的一个重要机制。作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害，那么他们的积极性和创造性无疑会遭受重创，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的总体利益也会因此受损。团队的价值是由团队全体成员共同创造的，团队个体的应得利益应该也必须得到维护，否则团队原有的凝聚力就会分化成离心力。所以，不恰当地过分强调团队利益，反而会导致团队利益完全

丧失。

困境四：团队成员勾心斗角，文化不和谐

团队管理所面临的又一大困境就是团队成员尽管有共同的目标，但由于更多的是出于自身的考虑，便开始勾心斗角，无心为目标努力。

让我们来看一下三只老鼠去偷油的故事吧！有三只老鼠一起去偷油喝，可是油缸非常深，油在缸底，它们只能闻到油的香味，根本就喝不到油，越闻越垂涎。喝不到油的痛苦使它们十分焦急，但焦急又解决不了问题，所以它们就静下心来集思广益，终于想到了一个很棒的办法，就是一只老鼠咬着另一只老鼠的尾巴，吊下缸底去喝油。它们取得一致的共识：大家轮流喝油，有福同享，谁也不可以有自私独享的想法。

第一只老鼠最先吊下去喝油，它想：“油就只有那么一点点，大家轮流喝，一点也不过瘾，今天算我运气好，不如自己痛快喝个饱。”夹在中间的第二只老鼠也在想：“下面的油没多少，万一让第一只老鼠喝光了，那我岂不要喝西北风吗？我干吗这么辛苦地吊在中间让第一只老鼠独自享受一切呢！我看还是把它放了，干脆自己跳下去喝个痛快！”第三只老鼠也暗自嘀咕：“油那么少，等它们两个吃饱喝足，哪里还有我的份儿？倒不如趁这个时候把它们放了，自己跳到缸底

喝一顿，一解嘴馋。”

于是第二只老鼠狠心地放了第一只老鼠的尾巴，第三只老鼠也迅速放了第二只老鼠的尾巴，它们争先恐后地跳到缸里头去了。等它们吃饱喝足才发现自己已经浑身湿透，加上脚滑缸深，它们再也逃不出这个美味的油缸。最后，三只老鼠都困死在这个油缸里了。由于私心在作祟，由于彼此的不信任，最终导致了惨烈的恶果。对于团队管理而言，应时刻敲醒警钟，要避免团队成员的你争我斗，要创造和谐的文化氛围。这一点对实现团队的高效非常重要。

困境五：指导理论缺乏

目前国内团队管理还处于初级阶段，离真正的高效团队还有一定的距离，究其原因，缺乏先进的理论指导是导致团队低效的一大困境。

古时候，有人看到鸟能够在天空自由地翱翔，非常羡慕，也想尝试，古人经过观察发现飞翔的鸟都长着翅膀，于是以为插上翅膀就能够飞起来，于是就安上翅膀，展翅一跃，结果重重地摔在了地上。试飞10次失败10次，试飞100次失败100次。为什么？没有掌握飞行的规律，所以就算策略制定得再好，执行得再好，也必然失败。现在有些团队，虽然处于现代社会，但是在追求高效方面，比渴望飞翔的古代人强不了多少，也以为插上某种翅膀（表象性的属性）就能腾空而起。团队要想实现高效，就应该努力掌握关于高效团队管理的规律，真正搞清楚事物之间的因果关系，而不只是相关关系。在这一方面，理论的作用不容忽视，它可以在缺乏数据或数据过多的情况下，不仅能揭示事物的产生原因，而且能预测结果产生的可能性。

虽然，现在市面上有关高效团队管理的书籍很多，但逻辑理论性强，可操作性强的书籍却少而又少，通常市面上的大多数关于团队管理的论述内容都是介绍一些关于团队管理的基本概念，以及基本步骤等，缺乏真正从实践出发、集国内外经验于一身的指导理论。团队管理理论有待于创新、发展。唯有先进的理论，才能更好地指导实践，引导团队管理走出低效之

困境，迈向高效。

一盘散沙难成大业，握紧拳头出击才有力量。在当今日趋复杂、竞争激烈的时代里，组建团队的形式，进行高效团队管理，已成为必然趋势。

第二篇：丰田生产方式遭遇中国困境

丰田生产方式遭遇中国困境

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布道ＴＰＳ

对熟悉或从事制造业的人来说，丰田生产方式（ＴＰＳ）及其对提高企业生产率的奇效或许早已如雷贯耳。对ＴＰＳ的研究已经遍布全世界，众多研究与推广ＴＰＳ的企业都获得了相当可观的成果。据丰田讲，有位曾在丰田工作过的人，离职后凭着对ＴＰＳ半瓶子醋的理解，在世界各地讲课、指导，每年可以赚到上百万美元。笔者曾在与一位丰田高层人士的私下谈话中问道，丰田如此热衷于推广ＴＰＳ，难道不怕竞争对手因此而强大起来？还是因为丰田像美国人那样，自以为找到了最不坏的制度，所以情不自禁地要将其在全球推广，甚至要强加于人？这位人士给出了一个纯粹个人的答案：丰田人这样做的确很傻——培养了自己的竞争对手，但也说明丰田人很自信——不会被竞争对手超越。当然，最重要的是丰田人确实认为自己找到了现代化生产的真谛，并深受其益，所以对ＴＰＳ逐渐生出了一种宗教般的情感，忍不住要向世人布道，只是不会强加于人。

如果说丰田人自己谈ＴＰＳ多少有些王婆卖瓜的味道，那么由美国人来布道则多少会令ＴＰＳ的地位显得公正些。最近的一位ＴＰＳ布道者是来自美国的研究和实践ＴＰＳ的专家、密歇根大学教授杰夫里·莱克尔。他在接受笔者采访时说，美国政府1991年赞助了200多万美元，成立了日本科技管理项目，其主要任务就是研究ＴＰＳ，后又在政府和密歇根大学校方的资助下成立了专门研究ＴＰＳ的密歇根大学精益生产项目（精益生产是ＴＰＳ的美国版），至今美欧有关学者、专家每年还要举办关于精益生产的年会。ＴＰＳ在实践中的效果是惊人的，通常可以节省50％的生产场地，一次性质量检验合格率由60－70％提高到90％以上，在员工劳动强度没有明显增加的情况下提高产量100％。他还认为，ＴＰＳ不仅对汽车工业，对玻璃、造船、电器等行业都适用；不仅如此，ＴＰＳ对产品的研发也适用，通常可以缩短50％的流程。

中国人不如美国人好学？

ＴＰＳ早在1981年便被引入中国，可在历经丰田汽车公司专家的多次讲座、现场指导，以及中国企业派员到丰田学习之后，它到底在多少中国企业中得到了较为彻底的贯彻实施，取得了怎样的成果呢？据报道，长春一汽曾于80年代初就派出一个40人的代表团对丰田的ＴＰＳ进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行ＴＰＳ，取得了一些成果。另外，湖北东风汽车公司、上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在怎样继续深入发展ＴＰＳ的问题。国内其它一些企业也试行过ＴＰＳ，但未能成功。

丰田方面对在中国企业实施ＴＰＳ的评价恐怕更令人失望。2000年，笔者在访日期间就有关问题采访过丰田生产调查部的斋藤广美主查，可他甚至举不出一个中国企业成功实施ＴＰＳ的案例。同年年底，来华访问的ＴＰＳ嫡系传人、丰田汽车公司理事兼生产调查部长林南八在笔者的追问下，仅举出了一个ＴＰＳ在中国成功实施的案例——ＶＣＤ组件生产企业川景电器公司（音译）。

与ＴＰＳ在中国的命运相反，在美国，ＴＰＳ显示出了其强大的活力。莱克尔介绍说，通用从在加州与丰田的合资厂那里学到了ＴＰＳ；福特汽车公司从丰田在美国的企业里挖人，做成了ＴＰＳ的福特版；克莱斯勒学习福特；全球最大的汽车零部件生产商德尔福也实施了ＴＰＳ。结果是惊人的，失败的案例当然也有一些。

让人感到欣慰的是，莱克尔还举出了一个中国企业成功实施ＴＰＳ的案例——上海通用。

ＴＰＳ没有国籍

林南八的回答很简单：ＴＰＳ没有国籍。他举例说，他曾考察过德尔福在波兰的工厂，那里没有接受过丰田的指导，但却将ＴＰＳ实施得非常彻底，其水平之高令人吃惊——现场管理人员能回答任何刁钻的问题。斋藤认为，与在海外推行ＴＰＳ相比，在本土公司推行ＴＰＳ好像最困难。因为人们总认为，都是自家人，都太了解自己了，用不着别人多说，最容易有逆反心理，不易接受督促；而海外企业的情况则是外来的和尚好念经，当地人迫于生存压力，往往非常乐意学习来自国外的全新经验。他根据自己在英国3年的经验得出结论：英国人接受ＴＰＳ的程度不次于日本人。不仅如此，一些零部件企业中的英国人在运用ＴＰＳ时比日本人更巧妙，并从中实现英国传统文化标准的自我价值。

莱克尔给人的信息更乐观。他认为，从广义上讲，文化不构成实施ＴＰＳ的障碍。但是，在接受ＴＰＳ的速度方面，不同民族的人确有区别。他在上海通用发现，中国人比美国人更容易接受ＴＰＳ，原因可能在于中国人的组织、纪律性比美国人高，而组织、纪律性强同样是日本人的特点，这种特点很适合于ＴＰＳ。

国企与ＴＰＳ无缘？

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值得注意的是，林南八列举的惟一成功实施ＴＰＳ的中国企业（川景电器公司）是一家合资企业，莱克尔列举的上海通用也是一家合资企业。实施ＴＰＳ与企业的产权有何关系？

对体制问题的不断追问似乎使林南八先生很为难。他说，不能总是纠缠在体制问题上，重要的是，在现有体制下，如何在企业实施ＴＰＳ。

那么，在现有体制下，国企到底该如何实施ＴＰＳ呢？

林南八先生似乎来了精神，大讲了一通危机意识的重要性。他说，50年代初，丰田的经营状况很糟，一些工人和管理人员被解雇，引起了劳资纠纷，工人罢工，丰田有被人收购的危险；留下来的人痛定思痛，绝不想让悲剧重演，于是产生了ＴＰＳ。所以，他认为，ＴＰＳ在一定意义上说是危机的产物。他强调，当公司内认为没有问题的人越来越多时，情况最危险；事实上每天都有战争，每天都有危机。所以，强烈的危机意识是实施ＴＰＳ的前提，而及时暴露被掩盖的问题或危机则是ＴＰＳ的基本原则。在强调危机意识时，他又特别强调企业最高管理层的危机意识。他的结论是，只要国企领导有了强烈的危机意识，就能够实施ＴＰＳ。

遗憾的是，向我们的国企领导们灌输危机意识的工作已做了多年，可就是效果不佳。所以，林南八的结论本身又变成了一道顽固的老大难问题：如何迫使我们的国企领导具有强烈的危机意识？进一步的问题是，如果我们国企的领导由上级主管部门任命，那么，他们的危机意识是更倾向于企业本身的生死存亡呢，还是更倾向于小心翼翼地遵守官场上的游戏规则——使自己的经营管理不致违背上级的要求或触犯某位上级的利益？如果我们的国企领导自信政府最终会出来为企业喂奶、输血、解困，他们又能有多少危机意识？如果我们的国企领导的自身利益在相当程度上与企业的生死存亡无关，他们又有多大必要苦心费力地去每天寻找战争、解决危机呢？

面对同样的问题，莱克尔一方面强调，企业管理层危机意识和紧迫感是实施ＴＰＳ的前提，但另一方面他也没有回避体制问题。他说，从他在中国推广ＴＰＳ的经验上看，通常只有合资企业对实施ＴＰＳ感兴趣。而国企通常是礼貌地欢迎他来考察，但对他提出的改进建议没有兴趣，认为自己本来就好好的。他认为，这与对企业干部的考核制度有关。在这种制度下，企业经营的好坏是第二位的，所以经营者用不着为实施一种新的生产方式而冒险，按部就班地行事，即使做不好，大不了也只是换一个岗位。他表示，他对在这样的企业实施ＴＰＳ不感兴趣，因为管理层缺乏危机意识，即使实施ＴＰＳ，也会半途而废，从而砸了他领导的精益联合咨询公司的牌子。他特别强调，美国人用了15年才发现ＴＰＳ并不仅仅是一套技术和工具，它是一种系统的思维方式，其实施的成败关键在于企业高层领导是否真正相信这个理念，营造与之相适应的文化氛围，并能持之以恒地层层落实下去，使企业的中层领导和基层员工能够理解、相信并且熟练地运用精益生产的种种工具来逐步实现其目标。

背景资料

丰田生产方式（Ｔｏｙｏｔａ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ Ｓｙｓｔｅｍ）：丰田生产方式是一种以通过消除所有环节上的浪费来缩短产品从生产到客户手中时间的生产理念。它是丰田汽车公司在过去六十年的实践摸索中逐步完善起来的一套理论体系。精益生产Ｌｅａｎ Ｍａｎｕｆａｔｕｒｉｎｇ Ｓｙｓｔｅｍ的目标是彻底杜绝企业中的一切浪费现象，从而提高生产效率，提高质量，降低成本，保证交货。它的两大支柱是及时生产（Ｊｕｓｔ－Ｉｎ－Ｔｉｍｅ）和通过生产流程来保证质量（Ａｕｔｏｎｏｍａｔｉｏｎ）。

林南八：1966年进入丰田汽车公司。上世纪70年代得到ＴＰＳ的创始人大野耐一的真传，成为关门弟子之一。他的师兄张富士夫如今已是丰田汽车公司的社长。目前，他是丰田汽车公司的董事和专门负责ＴＰＳ推广的生产调查部部长，成为ＴＰＳ最权威的发言人。

杰夫里·莱克尔（Ｊｅｆｆｒｅｙ Ｌｉｋｅｒ）：密歇根大学教授、日本科技管理项目（ＪＴＭＰ）主席、密歇根大学精益生产项目的联合主席。他还是精益联合咨询公司（Ｏｐｔｉｐｒｉｓｅ）的创办人之一，该公司以其对精益理念的独特的见解和具有丰富实践经验的咨询顾问团，成为许多跨国公司进行企业内部精益转化的首选伙伴。目前，他正致力于《丰田方法》的写作，该书将于年内出版。

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第三篇：NGO小额信贷遭遇融资困境

中国的小额信贷经过近二十年的探索和发展，正朝着正规化和制度化迈进。但随着国际小额信贷出现商业化潮流，曾一度占据主导地位的NGO正面临生存挑战。为探寻NGO小额信贷的发展现状，记者走访了国家级贫困县贵州兴仁县。

师从孟加拉模式

“我们是孟加拉的弟子，完整地传承了他的衣钵。” 贵州兴仁县农村发展协会秘书长李昌俊幽默地介绍了该协会的“祖师爷”。

兴仁县农村发展协会面向农户，1998年6月注册为社团，启动资金114万元。经过十年的发展，2008年，资产总额已达343万余元。

李昌俊介绍，他们在进行小额信贷时有几大原则：服务对象为有生产能力的贫困人口和微型企业；提供无须抵押的信用贷款；贷款额度一定要小到可以控制风险。

之所以规定小额度短期贷款，原因是小额信贷服务的都是贫困地区，家庭底子薄，过去几乎没有信贷经验，难以从事大规模经营，只适宜从事无风险或小风险、易操作、周期短、见效快的小型项目。记者调查发现，贫困户的贷款一般用于家庭养殖、购买化肥，或做小本买卖。这些项目一般所需贷款数额不大、期限不长，特别是村民都有一定的技术和经验，成功率大。

“由于这些都是小额贷款，因此要有一套不同于普通银行的贷款管理模式。我们现在基本照搬了孟加拉乡村银行模式。”李昌俊说。

孟加拉乡村银行模式是诺贝尔经济学奖获得者默罕默德·尤努斯教授所创。其精髓就是通过制度安排解决贫困户无法提供贷款抵押与担保的难题。此后30年，乡村银行逐渐发展成组织遍及全国的金融机构，服务于全国64个地区的68000个村，还款率97％以上。

兴仁农村发展协会采用了与孟加拉相同的“五户联保制”。五户农户自愿组成1个小组，3至7个小组组成1个中心，由各组农户民主推举出小组长、中心主任。农户组建好小组、中心以后，报协会

社区工作队员调查核实，再报协会总部核实、审批，在中心会议上一次性将贷款发到每一位贷款农户手中，贷款方式为整贷零还。

该协会信贷员刘宗桂说，申请贷款者必须无条件结成5户的互助、互督、互保小组，再成立1个贷款中心，这是很重要的制度保证。

小组成员在选择贷款项目、按时还本付管理费、实施监督等方面承担相应的连带责任。虽然借款是个人行为，最终由个人决定，但小组中的5人有相互依存的关系，从而起到连保作用。为此，协会规定有直系亲属关系的不能在同一小组，以防止因直系亲属关系而影响连保作用。

“由于孟加拉模式的合理性以及我们严格按照贷款流程和制度，我们协会的还款率达98．33％。”李昌俊说。

融资困境

虽然小额信贷在中国发展得非常谨慎，但市场需求却非常旺盛。

“刚开始我每年只能贷到3000元，现在稍微宽松点，可以贷到15000元。看似涨了不少，但对我来说，是九牛一毛，特别希望能再多贷点，因为我现在除了养猪场，还有一家食品加工厂。”贵州兴仁一个养猪场场主陈万金不无遗憾地说。

陈万金从2007年开始向兴仁县农村发展协会贷款，由于是白手起家，协会当时只贷给他3000元。他用2400元买了一头怀崽母猪和一头25斤的小猪，当年获利25000元左右。如今，他的企业规模不断扩大，资金需求也越来越大。

调查中，像这样的情况还有很多，他们都期待着更大的信贷额度。

为什么机构不愿给他们增加贷款量？李昌俊称，协会在保证老客户和发展新客户之间难以取舍，客户对贷款的需求量远远超出机构的资金量，“但我们必须保证所有农户的需求，所以不能把有限的资金投到某几个大客户上，这在风险管理上也不合适。这也导致一部分现有客户对机构失去信心而流失，影响机构在目标客户中的信誉度，从而影响机构的客户源。”

相关调查表明，在兴仁县48万人口10．4万户中，有37万人8．2万户是农村人口，其中有70％或5．7万户被认为是协会潜在的客户。协会目前覆盖了0．2万户，但仍有5．5万户潜在客户不能覆盖，市场渗入率仅为3．5％。

中国农业大学在2005年对贵州铜仁、江口、石阡、玉屏四县市502户农户进行的问卷调查显示，高达89％的样本农户表示了自己的贷款需求；对万山、松桃等6县720户的问卷调查显示，84％的样本农户也表达了贷款需求。

日益扩大的信贷资金需求与有限的信贷资金供给之间已经有了较深的矛盾。李昌俊称，从资金供给方面看，目前协会的300多万元贷款本金规模，远不能满足需求，随着该项业务的不断发展，农户的资金需求额也会越来越大。即便再充实2000万资本金，也不能满足全县的贷款需求。

“中国小额贷款的市场空间非常巨大，现在最大的问题是小额贷款机构，尤其是像贵州兴仁县农村发展协会这样的NGO面临政策限制，其资本金不足已成通病，这会影响到机构的可持续发展。”中国小额信贷发展促进网络秘书长白澄宇表示。

他认为，NGO小额信贷资金来源渠道目前较为单一，以扶贫为目的的非政府机构小额信贷项目，资金基本上依赖国内外捐赠，以国际捐赠为主。大多数项目没有后续资金安排，在不可持续的情况下，难以争取进一步的投资。

同时，“只贷不存”的小额贷款公司面临资金链条中断的潜在威胁。与NGO不同，商业性小额信贷公司有明确的投资人和所有人，这就为建立良好的公司治理结构，防止资金所有权不清和可能的道德风险打下了良好的基础；但NGO贷款机构只能贷款，不吸收存款。

根据《关于小额贷款公司试点的指导意见》的界定，小额贷款公司的主要资金来源为股东缴纳的资本金、捐赠资金及来自不超过两个银行业金融机构的融入资金。在法律、法规规定的范围内，小额贷款机构从银行业金融机构获得融入资金的余额不得超过资金净额的50％。

由此，白澄宇认为，小额贷款机构资金来源极窄，规模不可能做大。即使互助资金也不足以满足贷款需求，农村资金互助社虽然可以从社员处吸收存款，但真正有大量资金需求的社员可以存入互助社的存款可谓微乎其微。农村资金互助社仅靠微薄的股本金和稀少的存款无法满足巨大的资金贷款需求。

“为了扩大资本金，我们曾积极地与国际小额信贷投资机构接触，寻求合作，于2008年底与安善集团签订了创建‘安善·民富小额信贷有限责任公司’的合作协议，但由于贵州小额贷款公司的准入政策与国外投资人的意愿出现分歧而暂时搁浅。”李昌俊称。

目前贵州相关机构规定，单一自然人、企业法人、其他社会组织及其关联方持有的股份，不得超过小额贷款公司注册资本总额的10％，但安善集团则希望控股，投资方的投资需求与政策发生矛盾。对此，白澄宇表示，境外投资机构在中国境内面临着特殊困难，随着中国金融市场开放，越来越多国际小额信贷专业化投资机构希望来中国开拓市场并推广国际成功的小额信贷经验，但他们在投资过程中遇到很多政策和法律方面的难题。最明显的是国际小额信贷专业机构往往不是商业银行，因此不具备发起成立村镇银行的条件，只能遵守持有不超过10％股份村镇银行和小额贷款公司有关股东持股比例的规定，但这又不能满足国际小额信贷专业投资机构的参与意愿。

“我希望相关部门在审慎决策的同时，能够逐步放宽门槛，这或许已经是小额信贷发展的趋势了。”白澄宇称。

陷入监管真空

记者调查发现，兴仁农村发展协会作为小额信贷的非政府组织，没有一家政府部门或第三方机构能对其进行有效监管。

该协会一位工作人员告诉记者，兴仁农村发展协会挂靠在兴仁县扶贫办名下，理论上归扶贫办管，但事实上协会已经从扶贫办独立出来，单独办公，“况且协会是小额信贷机构，扶贫办也管不了”。

他说，另一方面按照银监会的条例，协会又应该归省级相关部门监管，对于兴仁农村发展协会来说是归贵州省中小企业局管，“但中小企业局对小额信贷在内的金融领域并不专业，中小企业局只是根据银监会的指引对准入门槛等政策性问题进行硬性规定，对机构运营状况、财务水平等很少过问。”上文所提到的条例是指2008年5月央行和银监会联合发布的《关于小额贷款公司的指导意见》，其明确规定凡省级政府能明确一个主管部门负责对小额贷款公司的监督管理，并愿意承担小额贷款公司风险处置责任的，方可在本省的县域范围内开展组建小额贷款公司试点。至此，小额贷款公司的监管权由央行移交给了地方政府。

有专家曾质疑，这种临时性制度的涉及与安排致使监管主体不明确，频繁易位，不利于小额贷款公司的稳健经营与长期发展。

“目前，对我们最直接有效的监管单位是中国国际经济技术交流中心，我们协会每年的报表都会交给他们审核。”上述工作人员表示。

公开资料显示，中国国际经济技术交流中心隶属于商务部，是联合国开发计划署在中国西部实施小额信贷扶贫的具体管理机构。它既是贵州兴仁农村发展协会的项目主管单位，同时也承担了对其监管的角色，并没有第三方对其实行有效监管。

“这个问题也是现在小额信贷机构所面临的主要问题之一，由于小额信贷机构的法律地位不明确以及相关政策不配套，表面上看有众多部门负责监管，事实上却处在众多部门交集的真空地带，更多情况下是靠机构本身制度的约束和自律行为。”白澄宇说。

目前，中国对非政府的小额信贷机构和小额贷款公司施行的是非审慎性监管，大都由当地政府部门执行，一般由民政部门实施。但监管力度宽松，监管范围一般仅仅涉及禁止吸储、注册资本、市场进入主体资格、经营范围、利率水平、融资渠道等方面的要求。

而且，从机构本身来说，除了中国社科院“扶贫社”和联合国开发计划署与中国国际经济技术交流中心主管的“乡村发展协会”获得了央行的许可之外，其他非政府组织小额信贷大多是依靠捐赠人和地

方政府之间的协议即非正式的经营许可在运作，这些小额贷款机构的准入大多缺乏正式程序和规章，其自律能力值得商榷。

白澄宇表示，由于中国小额信贷发展历史不长，监管当局缺乏控制小额信贷风险的经验。2000年以来，随着小额信贷机构在扶贫、支持中小企业发展、解决就业等方面的不断发展以及资金来源多样化和规模的扩大，小额信贷机构的监管问题逐步凸显，成为可持续发展的一大挑战。

随着新型农村金融机构的进入，现阶段，中国小额信贷机构的发展已经形成多元化竞争的格局，要求金融监管当局能够区分机构性质、业务范围等对其进行差别化监管。

“发展政策与监管框架的不确定，造成了小额信贷机构法律地位的不稳定性和预期的不确定性，从而导致其难以采取具有长远效力的措施，限制了中国小额信贷机构的发展。因此，确立清晰的监管框架、给予小额信贷机构适当的法律地位显得尤为迫切和重要。”白澄宇说。

第四篇：五个大型团队游戏

文章标题：五个大型团队游戏

五个大型团队游戏

解手链

形式：10人一组为最佳

时间：20分钟

材料：无

适用对象：全体人员

活动目的：让学员体会在解决团队问题方面都有什么步骤，聆听在沟通中的重要性，以及团队的合作精神。

操作程序

1、培训师让每组圈着站成一个向心圈。

2、培训师说：先举起你的右手，握住对面那个人的手；再举起你的左手，握住另外一个人的手；现在你们面对一个错综复杂的问题，在不松开的情况下，想办法把这张乱网解开

3、告诉大家一定可以解开，但答案会有两种。一种是一个大圈，另外一种是两个套着的环。

4、如果过程中实在解不开，培训师可允许学员决定相邻两只手断开一次，但再次进行时必须马上封闭。

有关讨论

你在开始的感觉怎样，是否思路很混乱？

当解开了一点以后，你的想法是否发生了变化？

最后问题得到了解决，你是不是很开心？

在这个过程中，你学到了什么？

6盒冰红茶

课间休息，林先生在每个桌子分别放上6盒冰红茶，红的、绿的，煞是好看。但是他

说：“先不要喝哦，待会儿我们用它来做个游戏。”

30名学员分成4个小组，每两个小组又编成两个竞赛小队。一个竞赛小队中的一个组，背着另一组先将自己桌上的6盒冰红茶摆成任意形状，然后，通过语言描述给同队中的另一组，另一组听到描述后即开始摆放。另一队亦然。10分钟后，哪一组摆放图形最相似，就算哪一队为胜者。

6盒冰红茶拼图？太“小儿科”了。我们组的7个人个个是“赛孔明”，14只手把它们摆

成一个立体的“天”字，上下三层，前后三层，够水平的吧？再看看另一队的那个组，他们摆了个最简单正六边形，既没有层次，又缺乏“艺术”，真够笨的。正美哩，我们队另一组的阿红着急了：快点说吧，下一步工序是我们听你们的遥控啦！

我们这幅够艺术的拼图确实难模仿！7张嘴嚷开了：“有三层”、“是立着的”、“前边

不出头”、“两个摆成一横”，……等到阿红她们手忙脚乱地听我们指挥，将6盒冰红茶摆得刚有点模样时，时间到了。

大家先一起评判另一队。他们队的两个拼图完全一样，都是立着的正六边形，汉字标

签一律朝外，拼音字母一律向内，红、绿颜色相间，字头咬字尾按顺时针有规律地排列。一

目了然。

再看看我们这一队，大伙儿全乐了，两个组的“天”字怎么比较也不像：一组是红盒，一组是绿盒，一组汉字朝外，一组汉字朝内，一组盒头朝前，一组盒头向后……。

最后，当然我们输了。阿红气得直瞪我们：“就你们能耐，自作聪明！”

这时，林先生开始讲解“沟通的技巧”，他说：“上级给下属布置任务，要简单明了，内部流程不要故意弄得很复杂，人为地设置障碍。指令一定要明确，描述一定要到位……”

风中劲草

形式：8人一组为最佳

类型：建立团队中的信任

时间：15-20分钟

适用对象：全体学员

活动目的：

帮助学员体会信任的建立，取决于自己对团队成员的信心，相互之间的沟通是树立这种信心的基础，一旦信任完全建立，你会感觉到团队的工作气氛是那么轻松愉快。

操作程序：

1、培训师让每组成员围成一个向心圆，而培训师自己站在中央来示范。

2、培训师双手绕在胸前，作出以下的沟通对话。

培训师：“我叫……（自己的名字），我准备好了，你们准备好了没有？”

全体学员回答：“准备好了！”

培训师：“我倒了？”

全体学员回答：“倒吧！”

3、这时培[找材料到好范文 wenmi114.com-www.xiexiebang.com-网上服务最好的文秘资料站点]训师整个身体完全倒在团队成员的手中，这时团队成员把培训师顺时针推动两圈。

4、在培训师做完示范之后，小组的每位成员都要来试一试。

有关讨论：

1、该游戏最难的地方是哪里，下次你会怎样改进？

2、在活动过程中，你感觉团队的合作精神怎样，是否有信任感。

众志成城

活动目标：让学生体认合作的重要，藉团体合作与思考达到解决问题的目的，并体会个人在团体的重要。

活动对象：本校各年级均可

活动时间：30-40分钟

活动材料：报纸数张

活动场地：不限

活动程度：

1、导师先将全班分成几组，每组约十人。

2、导师分别在不同的角落(依组数而定)地上铺一张全开的报纸，请各组成员均进入报纸上，无论用任何方式都可以，就是不可以脚踏报纸之外。

3、各组完成后，导师再请各组将报纸对折后，再请各组成员进入报

纸上。各组若有成员被挤出报纸外，则该组淘汰不得再参加下一回合。

4、上述进行至淘汰到最后一组时结束。(勿过长)，时间到换下一位上场，至轮完为止。(以上约30分钟)

5、分享与回馈：请各位成员围坐成一圈，讨论刚才之过程并分享心得。

6、导师结论参考：

(1)要求得团体或班级的成功或胜利，惟有透过合作才能众志成城。合作乃在团体贡献一己之力，并截长补短，同心协力共同创造团体成功之机会。

(2)解决问题时可藉团体合作与思考达到目的，每个个人在团体中都有一定的重要性。

7、注意事项：

(1)注意成员安全。

(2)考虑异性成员一起参与的可能性，必要时可男女分组进行。

两人救生圈接力

道具：救生圈8个

任务：将救生圈两个连在一起。分成4个组，每组4人或6人，进行往返接力跑。

规则：每组派两名队员，将连在一起的救生圈套在每名队员的腰部，双手抓住不要让救生圈落地。然后进行往返跑接力赛。

坐地起身

这是一个让大家明白合作重要的游戏。

玩法：

1、首先要大家四个人一组，围成一圈，背对背的坐在地上。（坐的意思是屁股贴地，正常来说一个坐在地上的人，是无法手不着物的站起来的）

2、四人手“桥”手，然后要他们一同站起来。很容易吧？那么再试试多人一点，如六至七个人，应该还不是太难。最后再试试十四五人一同站起来，那难度就会较高了。

说明：

笔者亲自试过十多人一起起身，虽然试了许多次才成功，但证明是可以成功的。这个游戏其实可以带出很多理论，如大组和细组用力方向的不同、如何合作才可成功等，非常适合团队课程。

《五个大型团队游戏》来源于xiexiebang.com，欢迎阅读五个大型团队游戏。

第五篇：管理理念遭遇碰撞

管理理念遭遇碰撞

日前，凤凰医院集团顾问徐宝瑞随口告诉记者，集团下属的大连新世纪医院，曾在一年之内换了7位院长。记者不禁愕然。

原来，1999年凤凰医院集团收购了大连钢铁公司职工医院，此前，这家医院已有8个月无法给职工发工资。

医院改名新世纪医院。从非营利性医院转变为营利性医院后第一年，集团先后为这家医院聘用了6位院长，然而这几位院长都因不适应营利性医院对院长管理医院的要求，纷纷落马。

记者问徐宝瑞，这几位院长都曾在公立医院当过院长，为什么到了民营医院就“玩不转”了？

徐宝瑞解释说，他们过去在公立医院使用的都是传统的管理方法,一下子转当民营医院的院长，除了要转换角色外，管理思想和方式也要做极大的调整，否则某些长期在公立医院形成的工作习惯和理念，就会成为民营医院发展的束缚。当时医院刚转制，困难重重。作为一家营利性医院，要求院长必须把自己的命运和医院的发展连在一起。而有位院长的官本位意识挺强，不愿意和职工同甘苦，遇到了大抢救等突发事件，院长只管在电话中下命令，根本不来现场。此外，民营医院的管理非常严格，要求员工不折不扣地遵守医院的各项规定，而有的院长怕管严了之后会和职工有矛盾，明知职工有违章行为，也不敢大胆管，使集团建立的医院管理制度形同虚设。

最主要的问题还在于，营利性医院的院长要时刻考虑医院经营，要使医院的人、财、物合理配置，绝不允许跑、冒、滴、漏。而在几位院长的头脑中根本没有“经营”理念，也不知该从哪里开始经营。所以他们上任后，医院没有任何发展。可他们并不认为自己不称职，当集团说要让他们离任时，有人还反问一句：“为什么解聘我？我觉得我是最好的院长。”

就此问题，记者也采访了大连新世纪医院的现任院长刘业简，他在退休前是大连市某市属大医院的院长。他体会，作为新世纪医院的院长，由于医院实行的是企业化管理，集团已有系统的管理要求，所以管理员工相对容易一些。他告诉记者：“我在这儿才体验到了什么是„炒鱿鱼‟，什么是„今天工作不努力，明天努力找工作‟。医院去年辞退的39位员工，都是违规及不适应营利性医院工作要求的人。而在公立医院，想解聘一个员工基本上不可能。”

让他觉得困难的，就是医院经营。他说：“以前在公立医院，病人会自己找上门来。但我现在不但要用好医院的每一笔钱，还要会筹资用于再发展。我得会推销医院，推销医院的专家和技术，推销我们的服务，推销我们做的公益事业，才可能得到医院想得到的人、财、物。另外，现在集团每年制定的目标都没有实施办法，就要求执行院长具体策划实施。”

在采访中，徐宝瑞告诉记者，大连新世纪医院之所以一年换了7位院长，还由于目前我们国家没有职业院长阶层，集团挑选余地很小。他说，职业院长是以院长为职业的一批专业管理人才，他们懂医学、懂管理、懂经营。医院管理是他们的工作，他们通过管理医院来提升自己的价值。以后，中国的医院管理者会逐渐变成这样的职业角色。