销售团队管理实务5字真言

第一篇：销售团队管理实务5字真言

销售团队管理实务5字真言

第一个字：比

销售队伍内部一定要形成“比”的氛围：落后的比先进的;业绩差的比业绩优秀的等等，只有这样，整个队伍才能产生一股向前冲的动力，始终保持活力。

想要形成“比”这样的一种氛围，可以采取下面的方法：

1、定期公布法：无论是考核销售额或是开发进度，或者其它指标，在队伍内部定期的将各人的指标公布。这样做比较直接，对优秀的人员有很大的激励作用，同时能够让落后者看到差距。但是考核的指标选择要慎重，如果没有考虑到各市场差异而一刀切的来考核，反而会适得其反;

2、不定期公布法：这种方法与第一种大致相同，只是指标公布的时间不定期。这种不定期的做法，会使管理者能够根据情况对队伍内部进行平衡，掌控队内气氛，提高控制力。

3、攻心法：这种方法多用于新进员工比较多的队伍中。管理者将指标定期或不定期的以私下交谈的方式透露给下属，一方面让下属产生领导重视自己的感觉，一方面可以让下属有时间通过学习，提高后，再参与竞争，创造公平竞争局面。

这个字的核心是：让队伍成员获知自己的成绩及他人的成绩，并主动的来进行比较，从而发现差距。

第二个字：学

通过刻意的营造，队伍内已经形成“比”的氛围，那么接下来就要在“学”上面做做文章了。

学分三种：一种是业绩差的向业绩好的学;一种是业绩好的向业绩差的学;一种是大家一起学。

不同的学，能够形成不同的团队文化，从而打造出不同气质的队伍来。

1、业绩差的向业绩好的学：这种学好理解，业绩差的员工去积极的观察、模仿业绩好的员工，学习工作方法，提高业务技能;

2、业绩好的向业绩差的学：这种学更多的是强调管理者在队伍内的一种平衡。如果因为市场不同而造成的业绩差异，那么就要将两者重新拉回同一起跑线。同时将弱势市场提升的经验向强势市场引荐。

3、大家一起学：这种学需要管理者在队伍内营造学习的条件，比如说每周学习两小时，或者每天学习十五分钟等等。这种学习会议，主要以总结经验，总结教训为主，管理者进行分析，同时进行针对性的理论学习，让成员更深一层理解。

这个字的核心是：根据市场的现状，让队伍成员加强沟通，互通有无。从而保持队伍业务水平的稳定提升。

第三个字：赶

经过对比发现了差距,然后以合适的方式让队伍内部加强了沟通，那么接下来要有“赶”的动作了。

“赶”，自然表示的是追赶、赶超了。这个阶段就是要让后进者将“学”到的东西落地，开始改善自己的不足，同时对市场进行改善。

管理者要努力让队伍内部形成“你超我赶”的局面，要为这种气氛创设条件，必要时以奖惩制度来促进也是可以的。

1、鼓励。通过“学”，让后进者看清差距，认识到自己不足。其实在“学”这个阶段，更为重要的是让他知道下一步的方向，同时经过深入浅出的讲解，让他觉得“原来这么简单啊”。提升赶超先进的勇气;

2、奖惩。以制度为导向，来引导后进者奋起追赶，就是形成这样一种认识：我知道该怎么做，如果不做我会得到惩罚;但是如果我做了，我就会得到奖励;

这个字的核心是：后进者开始行动。这是很关键的一步，如果仅仅“比”、“学”，但是成员却迟迟未开始行动改善，那么队伍内很可能已经开始有灰色情绪蔓延，管理者要尽快的查明原因消除，不然，队伍的活力会丧失殆尽。

第四个字：帮

后进者开始努力追赶先进，但是市场客观情况是存在的，并不由主观而决定。如果“赶”了半天也没有赶上，甚至连背影都看不到，那对士气的打击是很大的，管理者这时候就要开始实施“帮”。

“帮”分两种情况，一种是管理者帮;一种是先进者帮。

1、管理者帮。

这很好理解，就是管理者在赶超出现困难的时候，对后进者给予的帮助。目的是让后进者迅速提升赶超速度，或者是缩小与先进者的差距。这其实也可理解为管理者对市场资源分配的一种差异性手段;

2、先进者帮。

这是一种团队意识培养的结果。首先要以政策来引导先进者来帮后进者，其次对先进者进行教育，提升认识。这种大家相互帮助氛围一旦形成，战斗力极强。但难度也是最大的，难就难在引导上。

这个字的核心是：保持后进者努力的积极性，强化团队意识。形成队伍内部凝聚力，使团队执行力得到有效提升。

第五个字：超

后进者在自己努力和队伍内的帮助下，终于超越先进，甩掉后进的帽子，这是团队管理最终的目的。

“超”有几种情况：一是全面超越;二是局部超越;三是条件下超越

1、全面超越。这个情况是指后进者各个方面都已经超越先进者，从而彻底摆脱后进者的帽子。这是最令人欣喜的一种局面，因为这代表业务全盘都得到了提升;

2、局部超越。

后进者在一个或几个方面超越了先进者，但整体并未超越。这种情况是存在于过程中，而且会让队伍内竞争进一步加剧，管理者这时要注意引导良性竞争，不要因竞争而产生负面影响;

3、条件下超越。后进者取得了一定进步，但客观上还未能超越先进，这时，管理者通过一些条件的设定，使其出现局部超越。这种行为主要目的是鼓励和激励。

这个字的核心是：使队伍内开始真刀真枪的竞争，每个成员都保持一定的压力。同时根据竞争的过程来对业务及市场进行调整，以利于竞争的保持和良性。

以上五个字：比、学、赶、帮、超，是一个销售队伍由散到聚，也是队伍能力提升的一个过程。

如果对应管理模板的话，每个字后面都有相应的模板：

比---------目标考核、信息传递流程

学---------培训设计、业务例会制度

赶---------业务激励、销售政策修改

帮---------资源分配、团队文化建设

超---------市场分级、业务方向调整

第二篇：管理的十六字真言

带团队很简单，管理就是十六字！（非常适用中国公司）

十个人的时候可能只需要人治，靠着兄弟之间的情谊为纽带就能带好。上到一百人就必须开始讲管理，讲法制。到一万人的公司，就必须讲企业文化和价值观，否则公司的组织可能都会随时崩溃掉。很多人不理解阿里为什么这么重视的价值观，其实如果去除那些理想主义的因素外，这是企业最大的管理工具。我认为阿里的价值观、使命和愿景，是阿里最大的核心竞争力。

前两天给百年技术的同学们（应届生）做分享，有位同学提了个很有意思的问题，问阿里和腾讯、百度有什么区别？我当时告诉他们，阿里是讲使命和愿景的，腾讯、百度不会给你们讲那些。有一次我问一个腾讯的老员工，腾讯的使命和愿景是什么？他想半天还答错了，反倒是我这个外人告诉他腾讯的使命是「通过互联网服务提升人类生活品质。」

使命和愿景绝对不是随便说说的口号，在生死关头是要起到至关重要的指路作用的。比如什么钱该赚，什么不该赚，发生分歧时，就要看使命和愿景。这不是用来忽悠自己和别人的口号。价值观也是一样，能够在我们面临选择时起到指导作用。当上万人趋同于共同的价值观做事时，会带来两个显而易见的好处：一是沟通成本降低了，对一个问题的看法基本都是一致的；二是降低了管理成本，让自底向上的做事变成了可能。

扯得有点远，说说我的十六字真言吧。

首先是「目标清晰」。

这似乎是老生常谈，但其实很多人设定的目标都是假的，根本就不清晰。

目标清晰有两层含义，一是团队的目标要非常清晰；二是给员工设定的绩效目标要非常清晰。什么叫清晰？能量化才叫清晰。

在我早年工作的时候，整个安全行业里都有一种说法，安全的工作似乎是根本没法量化的。我们会做很多事情，但是什么时候攻击会发生仍然是难以捉摸的。在当年我们认为这是一个很难解的问题，无法量化也导致我们的很多工作老板看不到效果，曾经也很痛苦。更多管理内容关注人力资源分享汇.但是现在看起来，安全工作还是可以量化的，我们必须为最后的结果 — 漏洞和安全事件 — 负责。以这样的关键指标，去驱动我们做所有的产品、解决方案、运营体系和技术创新。

阿里技术保障部的关键指标，定义的很有道理。振飞在给我们谈工作思路的时候，讲到他当年定的这个指标，就是找到这个最核心的要素：当订单或交易量下降10%时，影响的分钟数（没记错的话，大概是这么个意思）。然后通过这个指标，去撬动所有人、所有部门做事情，包括其他部门的人。

所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么说明不够关键，没抓住要害，要么说明没想清楚。

同样的，我相信大多数员工的绩效目标设定的都是不够清晰的，很多人的目标都是定性而非定量。比如目标是「做了什么事情」，没有一个定量的考核标准，这种都存在问题，要么有很大水分想蒙混过关，要么就是忙错方向到最后不解决问题。对员工伤害最大的是，到最后都没法证明他的业绩做的比别人好。

其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰：员工是否知道当他做了什么之后，「一定」能够得到「超出期望」的评价或晋升？

如果回答不出来，就说明员工的绩效目标设定的不够清晰。

目标都没设定清晰，团队有力量都不一定使对了方向，所以我认为这是管理者在带团队时需要做的第一件事情。

再说说「职责明确」。

职责明确指的是责任要明确到人，要有「问责制」。

有一次我和阿里云负责产品的东晖一起开会，东晖在谈到一个问题的时候，很犀利的讲了一句「如果你知道年底的时候这个事情没做到谁会被打3.25（不及格），你可能就知道要去找谁了」。

任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在灰色地带。这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。一旦有两个人对此负责，到最后就会搞不清楚到底谁负责，就会存在灰色地带。这里不是说每个KPI只能有一个人背，在实际工作中很多人共同背一个KPI是常有的，特别是在目标分解之后。这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责，如果要杀头，第一个杀他。我认为组织架构如何设立是非常有讲究的，这不是过家家一般我和你关系好就封你个官当当。组织架构设立最重要的一个目的，就是为了建立「问责制」。如果对一件事情很重视，就应该在组织架构里体现出来，设立单独的部门和清晰的汇报关系，这才叫真正的重视。

职责明确就是为每件事情找到一个可以杀头的人，如果找不到，说明职责不够明确。

当明确了职责后，随之而来的就是「赏罚分明」，该杀的人要能杀的掉。

不要以为赏罚分明是很容易做到的，对大多数人来说都会非常的艰难。一个合格的管理者至少是要开过员工的，从来没开过人的谈不上合格的管理者。在这一点上，我甚至有时候会觉得阿里的绩效管理工具还是过于柔和了。

护短是一种非常恶劣的行为。不要看很多YY小说里主人公非常霸道的护短行为，就有样学样的以为这样做了下属一定会感激你。护短的后果就是是非不分，会让员工看到公司的体制是不公平的，是在任人唯亲。所以哪怕是再亲近的人，该杀的时候也决不手软（试问如果是一个跟了你很多年共患难过的兄弟，狠得心下手吗？）。反过来，哪怕是平时再不喜欢的人，只要真的做出了成绩，就一定要重赏。能做到这点的体制一定是透明的，一定是基于「目标清晰」和「职责明确」来的，谁做的好，谁做的不好，一眼就清楚。

有一次我给了一位很优秀也很努力的员工3.25，事后我跟他说：「此前你的工作确实很努力也做了很多事情，但是从结果来看并没有取得理想的效果，所以只能给你3.25。你现在刚开始带团队，你以后也必须以这样的标准去评判你的下属。」

在一个成熟的公司里，不应该存在「不看功劳看苦劳」的事情，一切应该以结果为导向。同样的也不应该去搞什么小团伙，不应该讲「谁是谁的人」，私交可以有亲疏，工作却不能讲交情。做公司不是为了让谁开心，而是为了把事情做成。

最后，事情是人做出来的，没人的话就别YY要去做一番何等伟大的事业了。所以我把「超越伯乐」放到了十六字真言的最后一句。

大家应该都听过乔布斯对于「只招一流人才」的论述，这个道理人人都懂。一流的人才都来了，还有什么做不到的？但我想补充的是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一种体现。很多时候光靠薪水是吸引不来一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。

前些时我一位老朋友跟我讲，他最佩服我的是在不同时期我都总是能吸引到一批最优秀的人到团队里，当年读大学时建立的安全组织「幻影」如此，后来阿里也如此，问我是怎么做到的？

我首先是很骄傲的脸红了一下，然后琢磨了一会儿，回答他：「首先得自己有一个很大的梦想，然后让其他人相信这个梦想。」这是我能想到的唯一答案。

管理者要善于做伯乐，要知人善用，把合适的人摁在合适的位置上。团队的血液要流动起来，不能一成不变。

「超越伯乐」实际上是阿里最新价值观的最后一条，它还指对于人才要有培养，帮助人才成长。对于管理者来说，要善于利用「管理杠杆」，把自己的D（直接汇报的下属）培养起来，让他们能独当一面，好过自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。「目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐」是我总结出来的管理者需要具备的最基本素质，做不到的话在组织内部或多或少会存在些问题，在此之上再去谈业务能力。如果一些创业者能够从一开始就明白并做到这些，我想创业的成功率可能会大很多吧。

第三篇：销售团队管理的十六字方针

销售团队管理的十六字方针

做销售的人大都听过带领一群羊的狮子和带领一群狮子的羊打架的故事。故事告诉我们这样一个道理：在一个销售团队，领头羊的位置很重要。俗语说兵熊熊一个将熊熊一窝就是这个意思。虽然区域经理在管理团队中具有很重要的位置，但如果没有一个健全的绩效管理机制来协助。我认为对领头羊来说也是巧妇难为无米之炊了。笔者现就建立销售团队的绩效管理机制的话题和大家探讨一下。笔者以前服务的一家公司，老总常常将这样一句话挂在嘴边：我不管过程，我只要结果。对于一个管全面，负责大局的老总来说，他说这句话无可厚非，而且他在向你表明：他对你已经充分授权。但是作为区域经理的你，如果也这样对你的手下、你的团队去说这句话，我认为就值得商榷了。作为领头羊你必须让你的团队中的每个成员时刻牢记自己的目标和任务。并对他们的工作过程实施有效的监控和指导，还要根据他们目标任务的完成情况实施考评，对有业绩的员工要及时奖励，对混日子的员工要加强约束和淘汰。只有对细节和过程实施精准管理才可能促进团队进步公司发展。因此“目标设计”就成了建立绩效管理机制的第一步。

★目标明确

每个公司都会根据自己的实际情况设计不同的目标任务。对业务这一块有销售目标、回款目标等。作为区域经理你的任务就是把公司的大目标大任务逐条分解到每个市场、每个人。在设计目标时要注意这几点：

1，责任分清、目标到人；2，切合实际、具体量化；3，时间限定、一致通过

现以笔者以前服务的公司为例和大家谈一下目标的细分：2002年我们在开拓华中A区域市场的时候。我带领了一个10人的销售团队，目标就是将销量由120万提高到200万以上。团队中有1个办事处经理，负责开拓周边市场并协助我的工作；4个业务员负责铺货结款，并协助经销商的工作。4个终端员负责客情、以及日常的终端维护。A市场的医药批发公司8家，终端药店200家。首先我参考了去年同期的销售完成情况并和大家一道将目标任务分解到月，并制订了A区域月度工作计划汇总表将每月的具体工作逐步分解并落实到每个客户，以及每个业务员的头上。

通过对目标的分解，让每个团队成员心中都有了一笔帐。有了一个明确和可行的目标只是成功了一小步，领头羊下一步的工作是要对关键环节实施管理和控制。

★有效管理

在羊群中领头羊很重要。领头羊要随时调整路线以确保前进方向的正确性。在一个团队，区域经理要随时发现销售工作中不断暴露出来的问题并加于纠正以

确保目标的实现。笔者很重视每天和每周的工作例会。在半小时的例会中从不敢讲半句套话、空话。在例会中通常要解决三个问题。一是为手下解决具体问题，并指导下属的工作。二是了解目标完成情况。三是重点关注特殊事情和重要客户。在日常的管理中我遵照这样一个原则：“小事不过日，大事不过周，重大事情四小时汇报制”。我曾经碰到一个经理，他对手下的监控可谓事无巨细。终端员到岗必须在他（她）当天拜访的路线上第一家药店门口用公用电话向他报到。并要在下午5点半准时在他（她）拜访的最后一家药店门口用公用电话汇报今天的拜访情况。虽然有如此严格的监控，但他们公司的终端工作并不出色。看来对工作的监控和指导最重要的要看是否有实效。什么叫有实效，一是成绩看得见，二是效果很明显。对过程的监控和指导是建立绩效管理机制的第二步。对绩效管理过程的考评是建立绩效管理机制的第三步，这一步是个很复杂的工作，做好了能提高营销人员的业务能力和上进心。做得不好会使营销人员有逆反心理，不利团结会削弱团队的凝聚力。

★功过分明

绩效考核是个让人头疼的工程。有的公司把绩效考核当成了吃大锅饭，人人都有份，人人都一般。考评的内容也是五花八门，营销人员既看不出自己的能力和不足也不了解考核的标准和条件。能量化的东西很少，主观的东西太多。笔者认为考核抓住两个方面就很好了。一是业务能力，二是对公司的忠诚度。★最佳激励

激励是整个绩效考核的重要环节。根据马斯洛需要层级理论，每个人在不同的层级都会有不同的需要。如果你能在恰当的时候满足你属下不同的需要，将能更大的调动他的积极性。笔者归纳了一下，作为一名有进取心的营销人员，他们需要公司或者企业能为他们提供下列需要：合适的工资、良好的工作环境等基本生活需要→有医疗、养老保险等生活保障的需要→良好的企业文化、有归属感安全感的需要→职称、晋级加薪等有认同感的需要→提供发挥潜能的舞台等高层次的精神需要。如果将考评结果直接和员工这些经济上的和精神上的激励措施相结合必将更高效的激发员工的潜能，哪怕你这个区域经理是头绵羊，但你的手下却个个能征惯战的猛狮。

绩效管理体制一旦确立就应该不折不扣的执行。但在具体的操作中还要注意几个问题。如果指标定得不合理、资源分配得不合理会对业绩产生很大的影响，如果不客观的去看待和认真的分析并加于弥补，也会影响绩效考评的公正性。一个勤劳的人耕种一块贫瘠的土地和一个懒惰的人耕种一块肥沃的土地，他们的收成如果相等的话，你能很容易的判断出谁真正的在工作。但如果他们在运作两个不同的市场时，你能否不被外在的表象所蒙蔽而得出公正准确的评价？虽然业绩是绩效管理体制中最重要的一环，但不能把业绩看成绩效管理中的唯一！

绩效管理的终级目的是为了帮助企业找出业绩不佳背后的问题，并保证我们的销售额能够稳固地不断地成良性成长，从而保证企业的活力和竞争力。

最牛的销售技巧

管理提醒: 本帖被 深蓝 从 营销好文共赏 移动到本区(2009-06-13)

1.如果客户说：“我没时间！”那么推销员应该说：“我理解。我也老是时间不够用。不过只要3分钟，你就会相信，这是个对你绝对重要的议题……”

2.如果客户说：“我现在没空！”推销员就应该说：“先生，美国富豪洛克菲勒说过，每个月花一天时间在钱上好好盘算，要比整整30天都工作来得重要！我们只要花25分钟的时间！麻烦你定个日子，选个你方便的时间！我星期一和星期二都会在贵公司附近，所以可以在星期一上午或者星期二下午来拜访你一下！”

3.如果客户说：“我没兴趣。”那么推销员就应该说：“是，我完全理解，对一个谈不上相信或者手上没有什么资料的事情，你当然不可能立刻产生兴趣，有疑虑有问题是十分合理自然的，让我为你解说一下吧，星期几合适呢？……”

4.如果客户说：“我没兴趣参加！”那么推销员就应该说：“我非常理解，先生，要你对不晓得有什么好处的东西感兴趣实在是强人所难。正因为如此，我才想向你亲自报告或说明。星期一或者星期二过来看你，行吗？”

5.如果客户说：“请你把资料寄过来给我怎么样？”那么推销员就应该说：“先生，我们的资料都是精心设计的纲要和草案，必须配合人员的说明，而且要对每一位客户分别按个人情况再做修订，等于是量体裁衣。所以最好是我星期一或者星期二过来看你。你看上午还是下等比较好？”

6.如果客户说：“抱歉，我没有钱！”那么推销员就应该说：“先生，我知道只有你才最了解自己的财务状况。不过，现在告急帮个全盘规划，对将来才会最有利！我可以在星期一或者星期二过来拜访吗？”或者是说：“我了解。要什么有什么的人毕竟不多，正因如此，我们现在开始选一种方法地，用最少的资金创造最大的利润，这不是对未来的最好保障吗？在这方面，我愿意贡献一己之力，可不可以下星期三，或者周末来拜见您呢？”

7.如果客户说：“目前我们还无法确定业务发展会如何。”那么推销员就应该说：“先生，我们行销 要担心这项业务日后的发展，你先参考一下，看看我们的供货方案优点在哪里，是不是可行。我星期一过来还是星期二比较好？”

8.如果客户说：“要做决定的话，我得先跟合伙人谈谈！”那么推销员就应该说：“我完全理解，先生，我们什么时候可以跟你的合伙人一起谈？”

9.如果客户说：“我们会再跟你联络！”那么推销员就应该说：“先生，也许你目前不会有什么太大的意愿，不过，我还是很乐意让你了解，要是能参与这项业务。对你会大有裨益！”

10.如果客户说：“说来说去，还是要推销东西？”那么推销员就应该说：“我当然是很想销售东西给你了，不过要是能带给你让你觉得值得期望的，才会卖给你。有关这一点，我们要不要一起讨论研究看看？下星期一我来看你？还是你觉我星期五过来比较好？”

11.如果客户说：“我要先好好想想。”那么推销员就应该说：“先生，其实相关的重点我们不是已经讨论过吗？容我真率地问一问：你顾虑的是什么？”

12.如果客户说：“我再考虑考虑，下星期给你电话！”那么推销员就应该说：“欢迎你来电话，先生，你看这样会不会更简单些？我星期三下午晚一点的时候给你打电话，还是你觉得星期四上午比较好？”

13.如果客户说：“我要先跟我太太商量一下！”那么推销员就应该说：“好，先生，我理解。可不可以约夫人一起来谈谈？约在这个周末，或者您喜欢的哪一天？”

第四篇：沟通秘诀：十六字真言

假如我们把自己看成一个点，沟通就是串连点与点之间的线。没有沟通，大家各行其事，互不联系，一定枯燥而又乏味，人生就没有意义。想一想把一个人放在孤岛上，吃穿不愁，生活无忧，他会快乐吗？他的生活会充满恐惧和绝望。有了沟通，点才能连成线，珍珠才能串成项链，单色才能调成五颜六色，生活才能丰富，精神才能饱满。

那么，怎样沟通呢？沟通有技巧吗?我看要想成功沟通，必须牢记十六字要诀。

一是态度诚恳。要倾心交流，真心对待，这样对方才能接纳你。虚头巴脑，谎言连篇，不会有人欣赏。要知道，谎言是拆断桥梁的魔手！

二是语气平和。要侃侃而谈，有条有理，自然流露，似小溪淙淙，从自心流出到他心，彼此心领神会，岂不乐乎！如急躁不安，语无伦次，粗门大嗓，对方就会感到闹人。

三是情感真挚。大树不能用盆栽，朋友不能用钱买，要想结成桃园义，必须拿出真情来。真情可感上帝。要用情感染对方、吸纳对方。但要把握尺寸，不能滥用情。尤其异性之间，切不可用情太过，避免对方产生歧义，理解出现偏差，甚至反感、作呕。

四是举止得体。不太熟识时，坐得不要太近，更不要拍拍打打、嘻嘻哈哈。看得不要太久（指停留在某一个部位），也不能眼光乱扫，让对方感到象被剥光一样的尴尬。最好看着对方的眼睛，最经典的是看着对方的鼻梁，既能收到好效果，又不可能出现打火、放电的现象。如彼此间比较熟识或已是好朋友，可促膝、可比肩、可口耳相传。切记不太熟识时，不可咬耳朵，会烦死人的。另外还要衣冠整洁。嘴沾饭粒，鼻毛出窍，眼角挂糊，对方会不舒服的。咱不说象古代朝臣一样长袖拂体，撩衣作礼，可也必须注意礼貌、卫生。

第五篇：如何管理销售团队

如何管理销售团队

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管理方法介绍：

1）先对事后对人，明确责任，事事有人负责。人的管理是最难的，尤其对有一定阅历的销售人员。销售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。

2）以结果为导向，量化管理。销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力，进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。就像学生考试，试题很难，对每个学生是一样的，也同样能根据分数的高低排出名次。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。总之不管考试题的难易，最终优胜者是排名靠前的。一定要考试，不然就不知道好坏了。所有的销售人员都参加数字化的目标考核。销售团队的管理就以结果为导向，对自己的销售目标负责。

3）销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队的业绩。对人员管理的大忌就是不公平，如果销售目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定，比如说2导购的门店基础不同，而目标任务设置一样，就造成基础较差门店导购的离职等。销售同比增长率就是大家都和自己的过去比，比的是进步的速度，落后就要挨打了。整体平均增长300%，为什么你的区域只有30%呢？针对这种市场就要分析原因，对症下药了。

4）对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。

5）以门店管理为基础，所有的管理考核落脚点在终端门店。解决了终端门店的问题，销售就形成了良性的循环。终端门店的销量提升分解点有：单品分销条码执行、零售价格管理、陈列执行、导购管理、缺货、赠品管理、特殊陈列、促销活动执行等，每项管理进行细化，设立“神秘人”检查，反馈到总部在下发到当地整改，再检查，再反馈，再整改，如此循环。公司的稽核部可下设一个终端门店稽核小组，“神秘人”可聘请当地的在校大学生，费用基本为10元/店，以顾客的身份检查，同时可以检查所有项目。该神秘人的设置能有效规避当地经理弄虚作假，加强对终端门店的管控力度，对经销商也能发挥监督作用。

6）对导购的管理可设置费用销量占比的形式考核当地各级销售人员。快速消费品行业导购人数基数大，工资成本很大，加上促销员管理费每月支出很高，如果管理失控，对公司损失很大。比方我们设置8%的费用比例，导购工资占销售的8%以内，作为一项硬性指标考核当地经理。能有效规避乱上导购和虚报的现象发生。同时用“神秘人”来检查门店有无导购虚报十分有效，抽查几次就能发挥很好的威慑作用。

7）建立导购培训及认证的体系，打造一支专业、高效、稳定的终端铁军。对导购以销售能力的提高为核心，总部加强促销话术的开发，高效传递到一线导购，力求做到点到位、口语化、傻瓜化、实战化。安排“神秘人”以顾客身份检查导购话术的执行情况。对导购实行初中高三级认证，让导购有提升空间，给予不同的物质精神双奖励。

8）每月安排全国性主题终端营销活动。主题性营销活动的好处是全国一盘棋，相互造势，提升终端势能，也能比较各地的执行效果，进行全国对比。主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持续关注，避免长期特价和堆码对消费者的刺激疲劳。对特价实行最低限价制度，活动形式多样化，严禁同一单品持续特价活动。通过对主题性活动的执行和管理，特别是效果的评估，能有效的管理销售团队。

9）销售队伍的热情和士气是高效团队的基本条件。打造一支士气高涨的团队是一个系统工程。首先需要招聘具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。二则树立典型和样板，激发销售团队的潜能，别人能做到的你一定能做到。三则选好团队的领导，领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。四则做好培训，培养一种赢文化。五则做好激励和处罚，表扬先进，鞭策后进，整体提升。

王金胜,多年快速消费品营销管理经验，擅长于项目管理、营销策划、渠道规划、经销商选择和管理、店面零售量的提升等，从业务代表一步一个脚印开始，现担任事业部总监职务。曾服务于霸王、温雅等多家知名企业。欢迎和大家交流.