2014-10-19推荐 一张HR地图带给HR新人的启示

第一篇：2014-10-19推荐 一张HR地图带给HR新人的启示

推荐 一张HR地图带给HR新人的启示

很多HR新人，面对纷繁复杂的日常工作，常常会对自己工作的价值和意义产生怀疑。作为企业而言（正常的企业），任何一个岗位的存在必然有其合理的一方面，也必然有其伟大的价值。之所以很多人对工作的价值缺乏必要的认识，主要是因为没有从全局出发，系统地看待自己的工作。

我们先来看一张HR地图：

人力资源地图

我们可以对这张HR地图做如下解读。

一、其他的HR地图的最高目标是人力资源价值的最大化，而这张地图是“创造利润”。可能很多人认为，这两个目标是一致的，其实不然，“人力资源价值的最大化”这一目标，决定了企业内部所有人力资源工作的核心是“挖掘员工潜力，实现每个个人价值的最大”；而“创造利润”这一目标，则要求企业内部人力资源工作服从于“利润增长”这一整体性原则。举例来说，一个企业就如同一条生产线，而每个员工就是生产线上的各个环节。每个环节的效率最大化，并不能换来整条生产线的效率最大化，因为，生产线的产能是由“瓶颈”决定的，而局部效率最大化，会带来零部件的积压、费用支出的扩大。归根结底，目标的分歧，就是全局性利益与局部性利益的区别。

二、关于收入与成本的解读。从人力资源角度来讲，一个优秀的团队，加上一套科学有效的绩效激励完全可以拉动企业收入的提升；而通过完善企业内部人力资源制度加之对薪酬的有效控制可以降低企业运营成本，这一点儿应该是确认无疑的。总之，企业的效益，是由员工创造的，而员工创造效益的多少，则与企业绩效激励体系密切相关。

三、关于创建优秀团队。一个优秀团队的创建可能需要多种条件，但从人力资源角度来看，有效的招聘与配置策略、培训体系、科学的职业生涯规划体系无疑都是必备的，而这三大体系效用的发挥，必须依赖于岗位评价和人才测评体系。也就是说，我们必须首先知道优秀的团队需要什么样的员工、备选的员工又有谁符合优秀团队的需要才行。如果我们无法找到合适的员工或者招聘的员工与期望值存在差距，这时，就需要发挥培训的作用了。同时，和谐的员工关系，也是建立优秀团队不可或缺的。

四、岗位评价与人才测评——人力资源工作的真正核心。组织结构设计、岗位评价与职责确立以及人才测评，是一切人力资源管理的核心，也是其他人力资源管理职能实现的基础。也许有些人会产生这样的想法，自己的企业并没有建立岗位评价和人才测评体系，可其他人力资源职能运行的也很正常。其实，没有建立这一评价体系，并不意味着这项工作的缺失。事实上，很多中小企业都是通过照抄照搬的方法达成这一职能的。举个例子来说，你从网上下载了一张工作说明书，并把它用在了自己的企业中。从表面上看，你没有做过岗位评价，可实际上是，这张工作说明书最原始的设计者，替你完成了这一工作而已。

五、人力资源基础信息——HR新人接触最多的项目。这一板块的工作内容非常多，考勤、合同管理、算工资、做统计报表等等，表面上杂乱无章，实质上，又都和后面的人力资源职能实现存在密切的关联，也间接会对企业效益构成一定的影响。试想一下，假如在核心员工合同到期时，没有及时提醒，这一件小事会有什么后果呢？也许这个员工会内心忐忑，也许会对工作效率造成影响，也许还会影响一个重要的合同或谈判、也许还会影响全年企业效益指标的达成。有点儿“蝴蝶效益”的感觉吧！总之，作为HR新人不能轻视自己所做的每一件小事。

这张地图给了HR新人哪些启示？第一，不要割裂地单独看待每一项工作。整个人力资源工作是一个系统，一个企业则是更大的系统，每一件工作的存在都有其特定的价值和意义；第二，把每一件小事做好，就是自己对企业最大的贡献；第三，做每一件工作时，需要多想想更高层的目标，而不仅仅是这一件事的目标。

推荐 一张地图让HR新人了解招聘全貌

招聘，是很多HR新人最先接触的人力资源工作之一。招聘工作，往往会给人以容易上手、事务繁多且不重要的假象。其实不然，招聘工作固然非常繁杂，但绝不是无关紧要的。俗话说，千军易得，一将难求，如果招聘不利，不知要错过多少将才呢。反之，如果错招一人进入企业，给企业带来的损失也是难以衡量的。

在上一篇文章中，大致描述了招聘在整个企业人力资源系统中的位置和作用，下面我们接着来看一张招聘地图。

HR招聘地图

我们可以对这张地图作如下解读。

一、招聘工作的起点。在很多招聘流程中，“招聘申请单”经常作为招聘工作的起点出现。事实上，尽管每个企业每年都会做一份招聘需求计划，但却常常得不到落实，实际的招聘工作，都是在接到用人部门的“招聘申请单”之后启动的。在这种招聘地图中，招聘工作的起点已经被模糊了，代之以循环关系图出现，而所有招聘工作都是围绕打造“优秀团队”这一核心目标展开的。看过上一篇文章的同学应该清楚，人力资源部门为企业创造利润的路径之一，就是打造优秀的团队。

这两个起点的区别包括：第一，目的不同，以“招聘申请单”为起点的招聘工作，以完成招聘任务为目标；而以“打造优秀团队”为核心的招聘工作，则以团队融合为目标。简单来说，以“招聘申请单”的招聘，招到用人部门同意接收的人就算完成任务；而后者则需要考虑员工能否顺利融入团队。第二，以“招聘申请单”为起点的招聘工作，具有明显的滞后性，即所有工作都是在接到指令后启动的，一旦不能及时招到合适的人，就可能延误企业的正常生产活动，而以打造“优秀团队”为核心的招聘工作，则会以团队稳定为关注核心，对可能造成“岗位空缺”的两项原因（企业或部门规模扩大、员工流出）进行深入分析，并提前制定应对策略，这就为未来的招聘活动预留了时间。

为了打好提前量，招聘人员需要了解企业的长期、中期、短期发展规划，并对各部门人员需求情况进行预估，同时，对员工流出（包括辞职、辞退、退休等）进行综合评估和预测。当然，这些活动都需要招聘人员主动与各部门负责人、人力资源部经理，乃至企业高层领导进行沟通，而不是坐等。

二、关于“需求解码”。通常情况下，用人部门提出的人员需求，是无法直接用于招聘工作的。这时，需要HR招聘人员对其进行再度解码，以便于招聘工作的开展。需求解码的重点包括：第一，空缺岗位的岗位职责；第二，空缺岗位的任职资格与能力要求等；第三，空缺岗位的最迟到位时间等。招聘人员可以根据企业各部门的用人需求，编制一份近期的、完整的《招聘需求计划表》。

三、“信息发布”问题。这部分主要涉及招聘渠道问题。招聘人员在努力开发各类外部招聘渠道时，重点需要注意这样几个问题：第一，渠道的适用范围，网络招聘、现场招聘、猎头招聘、职业介绍所，每一种途径都有其特定的适用范围，不能指望用一种途径解决所有问题；第二，在努力开发外部渠道时，别忘了多发动内部员工进行推荐。尤其是一些特殊行业，更应如此。例如，一个搞IT的员工，肯定会认识很多企业外部搞IT的人士。

四、筛选简历与面试。这两部分工作，主要是为了从众多求职者选出适岗者。为了能够筛选出最优秀的求职者，很多企业不惜花费重金设计面试与甄选流程。其实，我倒是觉得，如果从反向考虑这个问题可能更容易一些。例如，企业的招聘人员所做的简历筛选和初次面试工作可将目标设定为：淘汰明显不合格者，而非选拔最适合者。用人部门负责人面试时，就可由其选择合适，并愿意与之合作者。

五、入职培训与考核。入职培训的最终目标有二：一是，帮助新员工快速熟悉企业和岗位；二是，让新员工熟悉企业文化，促其快速融入团队，一个不能融入团队的新员工是很难立足的，即使其工作能力符合岗位要求。入职考核的最终目标只有一个，即为招聘工作的失误提出最后的挽回机会。也就是说，如果招聘失误，将明显不符合企业要求的人招进来时，必须及时采取行动，以免给企业带来更大的损失。当然，如需证明新员工不符合企业需要，还需提供相应的证据。

经过了培训和考核的新员工，将正式成为企业团队的一员。由此，招聘工作又将进入一个新的循环。

你想做HR工作吗？

对于刚进入HR领域的同学或者即将进入HR领域的同学来说，这是一个非常容易回答的问题。而对于一个工作有年，又身处迷茫之中的HR来说，这确实不是一个容易回答的问题。究其原因，还是很多HR新人对HR工作、对自身缺乏必要的了解。

提到这个问题，我想起郭德纲在描述相声行业时所说的一句话：“相声和其他行业不同，入门比较容易，但阶梯在门里，如果你想做的更好，就得不断地努力向上爬，很多人因为已经进来了，就不愿意再用力爬了，所以才导致了相声业的不景气。

其实，我们HR行业又何尝不是如此。

一个人对自己不熟悉、不了解的行业，往往会被HR行业外表的光鲜亮丽所迷惑，进而对这个行业充满兴趣、好奇，然而，当你真的进入这一行业就会发现，这种好奇感当然是靠不住的，定会随着工作的深入而渐渐消退，从而走向迷茫，甚至会给身心带来痛苦。

工作，如同一条通向未来的轨道。如果为了前行而随意选择，最终就不得不承受变轨带来的痛苦，而这份痛苦，会随着时间的变长而增加。

为了让自己将来不再痛苦或者少几分痛苦，在进入HR领域前，最好先问自己这样三个问题：想做什么、能做什么、愿意做什么。

一、想做的事，就是你理想中最希望做的工作

尽管很多人想把兴趣与职业区分开，但我仍然坚持认为，一个人从事的职业还是应该与兴趣或爱好结合的。想想我们工作的时间要在30年以上，如果自己对工作缺少兴趣，那是多么痛苦的一件事啊。当然，想清楚，自己想做什么其实也不是一件很容易的事。我曾经问过一个朋友，他想从事什么工作。他说，他的目标是成为巴菲特一样的人。我不是说把偶像当成自己追求的目标有什么不好，只是每个人应该都有自己的兴趣、特点，也该有自己的人生。人生不需要模板，只需做独一无二的自己。即使你敬仰一个人，也应该明确他身上的那些东西是值得自己学习的，而不是简单地想克隆别人。

思考“想做什么”这个问题时，可以尝试回答下面几个问题：

★自己的特长、爱好；

★自己做什么事时，特别有兴趣，而且不觉得累、不觉得烦；

★有无与自己的特长、爱好和兴趣相匹配的职业；

★如有相匹配的职业，自己是否已经具备相应的能力，或者通过学习、培训短期内能够具备所需的能力。

二、能做的事，就是基于你目前的能力做能做的工作

想做的事，并不一定能做；而能做的事，又不一定是想做的。世界总是这样充满了矛盾。一般情况下，我们能做的事，都会多于想做的。在判断自己能做什么事时，不要凭着自己的感觉下结论，而要通过对自己、对能从事的工作全面分析后，再下结论。

其中，对自己的分析包括以下几个方面:

★具备的知识、技能等；

★有无类似工作经验；

★自己对拟从事的工作是否足够熟悉等。

对能从事工作的分析时，可收集相关岗位的工作说明，具体分析包括以下几个方面:

★这个工作需要具备的知识、技能等；

★对工作经验要求；

★该岗位每天从事的工作有哪些；

★该岗位每工作流程如何等。

很多人对没有从事过的工作非常感兴趣的原因在于，对这个岗位的工作内容并不是熟悉和了解。所以，对将要从事工作的了解是必不可少的环节。

三、愿意做的事，就是你现在能够接受的工作

很多时候，我们都无法一直从事自己喜欢做的工作，这时，愿意做的事就可能成为我们最重要的职业选择依据。举例来说，也许你一直想成为一名歌手，但是现在为了生存，自己仍然可以接受HR这样一份工作。那么，HR就属于你愿意做的事范畴之内，当然，你能做愿意做的事必须有一个前提，就是已经具备了HR工作所需的知识和技能。

综上，想做的事、能做的事和愿意做的事，三者如果能够统一，那你工作就容易专心，也容易出成绩；反之，出成绩就比较难。

想做、能做和愿意做是完全不同的概念。如果你选择了HR，不能仅仅因为自己能做、愿意做，而只能是想做。最后，引用一句我最喜欢的西方哲人的一句话与大家共勉：爱我所从事的，从事我所爱的

HR成长之入门篇2：让HR新人受益终身的四个习惯

HR新人正式进入岗位后，往往会感到十分的茫然：很多新的知识需要学习、欠缺的经验需要积累。然而，很少有人会刻意培养自己的职业习惯。殊不知，良好的职业习惯不仅会对你快速进入工作有所帮助，而且还可能让你受益终身。

习惯一：记录与总结

做工作记录，并及时总结。这是最容易做的一件事，也是很多职场人士都已经具备了的一个习惯。之所以在这里提出来是因为，这个习惯确实很重要。

★工作记录

HR每日的工作非常繁杂，而且随时都可能有人提出需求，即使你拥有再强大的记忆力，也难保会出错，所以，只有随时记录才能减少工作出错的次数。当然，如果领导每次找你谈话时，也及时做好记录，也是可以获得领导的印象分的。

★工作总结

会总结，才会进步。如果说工作记录，可以帮助你做好当前工作的话，那么，工作总结，则会对你的提升有很大的帮助。工作总结的时间跨度可以根据自己的实际情况自由设定，可以每日总结，也可以每周总结。至于总结的项目可以包括这样几类：

（1）失误，以及需要改进、提升或注意的方面；

（2）进步，相比以前，取得的进步或有所改进的方面；

（3）目标，下一阶段需要改进或学习、提升的方向（目标，要具体而且可以在短期内通过努力达成）；

（4）感悟，自己对工作的感悟或理解，哪怕只有一点点也要及时记录（这有可能成为你将来最重要的一笔财富）。

当然，这里提到的工作总结，是给自己看的，而非提供给领导的，所以，在总结时，务必做到真实。

习惯二：换位思考

HR在企业里，往往承担双面角色：当HR面对员工时，有时需要代表企业方；当HR面对老板时，有时又不得不代表员工方。正因如此，与企业高层、平行部门、员工之间的沟通是不可避免的。为了减少冲突和矛盾，我们必须养成换位思考的习惯。

换位思考，对于很多人来说，并不陌生，但是，运用的好，确实不容易。换位思考，绝不是将自己假想成对方，而是在充分了解和掌握对方所面临的环境后，尝试按照对方的思维方式，思考问题。举个例子:一个想让儿子考公务员的父亲，对儿子说：“我如果是你，一定会去考的。当上了公务员多好啊，工作稳定，一家人都跟着沾光。”这就是典型的用自己的思维去想别人的一种方式。很明显，“工作稳定，全家人跟着沾光”是这位父亲理想中的工作而非儿子的。

习惯三：富有逻辑的讲话

富有逻辑的讲话，这一习惯可能对于新入职的HR来说有些困难。“有逻辑的讲话”有这样几个特点：第一，主题鲜明且突出，听者很容易听出核心思想；第二，讲话条理性强，喜欢分条叙述；第三，各句话之间存在一定的逻辑关系。

有逻辑的讲话，源于有逻辑的思考。为了逐步培养起这种思考和表达方式，可以做如下几项尝试：

（1）在正式讲话前，尝试列出提纲。切记，明确各个要点之间的总分关系、并列关系。如果经过反复练习可以脱离提纲了，就成功了。如果能列出思维导图或者金字塔式的结构图就更好了。

金字塔示意图

（2）在日常交谈中，强制分条。当然，开始时，也许各条之间并没有太大的关系或者层次不清，不过这都没有关系，时间长了，我们的思考方式转变过来后，表达自然而然就会富有逻辑性了。

如果还想深入学习富有逻辑的思考和讲话技巧，可以读读《金字塔原理》一书。

习惯四：用数据说话

在这个日益强调规范化、精细化管理的年代，用数据说话，尤其凸显了它的重要性。HR新人在写报告或作汇报时，如果能够经常用数据说话，不仅可以提升自己在领导心目中的位置，而且还有利于加速自己的成长。

用数据说话的前提是，充分、充足的准备。如果准备不充分，数据不准确，其效果就会大打折扣。在这一习惯培养初期需做好以下几点；

（1）有意识地消灭“大概”、“差不多”等词语；

（2）有意识地为自己的观点寻找数据支持；

（3）做一项工作时，尽量准确地查明相关数据信息，最好是基础数据，而非被别人加工过的数据，以降低数据出错的可能性；

（4）如果条件许可，尽量使用图表来表达数据。

第二篇：【HR杂志】HR地图带给HR新人的启示（小编推荐）

【HR杂志】HR地图带给HR新人的启示

很多HR新人，面对纷繁复杂的日常工作，常常会对自己工作的价值和意义产生怀疑。作为企业而言（正常的企业），任何一个岗位的存在必然有其合理的一方面，也必然有其伟大的价值。之所以很多人对工作的价值缺乏必要的认识，主要是因为没有从全局出发，系统地看待自己的工作。我们先来看一张HR地图：

人力资源地图

我们可以对这张HR地图做如下解读。

一、其他的HR地图的最高目标是人力资源价值的最大化，而这张地图是“创造利润”。可能很多人认为，这两个目标是一致的，其实不然，“人力资源价值的最大化”这一目标，决定了企业内部所有人力资源工作的核心是“挖掘员工潜力，实现每个个人价值的最大”；而“创造利润”这一目标，则要求企业内部人力资源工作服从于“利润增长”这一整体性原则。举例来说，一个企业就如同一条生产线，而每个员工就是生产线上的各个环节。每个环节的效率最大化，并不能换来整条生产线的效率最大化，因为，生产线的产能是由“瓶颈”决定的，而局部效率最大化，会带来零部件的积压、费用支出的扩大。归根结底，目标的分歧，就是全局性利益与局部性利益的区别。

二、关于收入与成本的解读。从人力资源角度来讲，一个优秀的团队，加上一套科学有效的绩效激励完全可以拉动企业收入的提升；而通过完善企业内部人力资源制度加之对薪酬的有效控制可以降低企业运营成本，这一点儿应该是确认无疑的。总之，企业的效益，是由员工创造的，而员工创造效益的多少，则与企业绩效激励体系密切相关。

三、关于创建优秀团队。一个优秀团队的创建可能需要多种条件，但从人力资源角度来看，有效的招聘与配置策略、培训体系、科学的职业生涯规划体系无疑都是必备的，而这三大体系效用的发挥，必须依赖于岗位评价和人才测评体系。也就是说，我们必须首先知道优秀的团队需要什么样的员工、备选的员工又有谁符合优秀团队的需要才行。如果我们无法找到合适的员工或者招聘的员工与期望值存在差距，这时，就需要发挥培训的作用了。同时，和谐的员工关系，也是建立优秀团队不可或缺的。

四、岗位评价与人才测评——人力资源工作的真正核心。组织结构设计、岗位评价与职责确立以及人才测评，是一切人力资源管理的核心，也是其他人力资源管理职能实现的基础。也许有些人会产生这样的想法，自己的企业并没有建立岗位评价和人才测评体系，可其他人力资源职能运行的也很正常。其实，没有建立这一评价体系，并不意味着这项工作的缺失。事实上，很多中小企业都是通过照抄照搬的方法达成这一职能的。举个例子来说，你从网上下载了一张工作说明书，并把它用在了自己的企业中。从表面上看，你没有做过岗位评价，可实际上是，这张工作说明书最原始的设计者，替你完成了这一工作而已。

五、人力资源基础信息——HR新人接触最多的项目。这一板块的工作内容非常多，考勤、合同管理、算工资、做统计报表等等，表面上杂乱无章，实质上，又都和后面的人力资源职能实现存在密切的关联，也间接会对企业效益构成一定的影响。试想一下，假如在核心员工合同到期时，没有及时提醒，这一件小事会有什么后果呢？也许这个员工会内心忐忑，也许会对工作效率造成影响，也许还会影响一个重要的合同或谈判、也许还会影响全年企业效益指标的达成。有点儿“蝴蝶效益”的感觉吧！总之，作为HR新人不能轻视自己所做的每一件小事。这张地图给了HR新人哪些启示？第一，不要割裂地单独看待每一项工作。整个人力资源工作是一个系统，一个企业则是更大的系统，每一件工作的存在都有其特定的价值和意义；第二，把每一件小事做好，就是自己对企业最大的贡献；第三，做每一件工作时，需要多想想更高层的目标，而不仅仅是这一件事的目标。

特别说明：本地图还有待于进一步完善，欢迎各位提出宝贵意见，以便共同讨论、改进。

第三篇：HR如何构建人才地图

人才争夺战需要人才地图

麦肯锡曾于1997年进行了一次人才争夺战调查，提出了“人才争夺战”的概念，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注！这是一场从未停止过的不见硝烟的战争，越来越多的国家和企业都意识到：所有的战争都没有人才战争更为根本与关键。对人才的争夺，甚至在一定程度上决定了当今世界的经济格局，以及一个行业的竞争格局。

时间过去了已经有十多年了，人才争夺战压根就没有停息过，如果说有什么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。对于正在快速扩展以及开始国际化进程的中国企业尤为激烈！目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状：即资本多、机会多、人才缺。研究表明，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建一个三级企业人才梯队：第一级是5万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球500强企业高管职务的顶尖企业管理人才；第二级是500余万名能够胜任大型企业部门经理及以上职务的中高级企业管理人才；第三级是1，500余万名能胜任大型企业的一线业务和基层管理的人才。但中国目前的人才储备情况与这个目标还有很大差距，这使得中国企业的人才争夺战形势更为严峻。

于是，在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才速成方式开始出现。在发达国家，一个总监的成熟期至少需要10年以上的时间，而在中国，甚至5年都不到，就被委以高管重任。客观现实决定管理人才必须速成，这样才能赶上市场快速发展的班车，核心人才“被上岗”，这也致使企业的中高级管理者的能力与素质良莠不齐。

HP公司的共同创始人大卫·帕卡德曾深刻的讲到：“没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。”这句名言哲理很拗口，但含义浅显易懂——如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一个卓越的公司。

“人才补足率”滞后于业务的增长速度，组织能力就不能得以提升和有所保障，整个组织无法驾驭“高速的增长”，此时此刻只能享受“增长的痛苦”！基于此，越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业的发展——人才不足已经导致了企业不得不放慢成长的速度。

如果在战争中缺乏清晰精准的地图，我们可以想象最后的惨败结局！在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略！很遗憾的是，很多中国企业缺乏清晰的“人才地图”，而在人才争夺战中胜出概率颇低！从人力资源管理升级到人才管理

人才争夺战是一场“持久战”，绝不能做到速战速决！很遗憾的是，很多企业家们却缺乏足够的耐心去等待，他们希望人才能像“豆芽”一样在三天内快速长成。当在短期内看不到成效时，CEO们便不支持了，开始大敲“退堂鼓”！人才争夺战需要具备“猎人”式的制胜策略，更需要“农夫”般的耐心耕耘——建立完善的人才管理体系，持续努力，不容松懈！

企业高管层目前遇到的人才短缺问题在很大程度上应归咎于他们自己。在过去几年中，所有的中国企业几乎是异口同声的在宣称人才的重要意义，高管们似乎对此极为关注，但是掌握具体方法，并建立起人才发展体系的最佳实践并不多！对于短期业绩的偏重在很大程度上使得企业的管理层们往往是以被动反应的方式对待人才，“短期化思维”分散了管理者对于人才继任储备、领导力培训开发、培训体系构建等长期问题的注意力，比如只有当新产品销量猛增时才去招募更多的销售和营销人员，人才储备成为“救火式”的应急工作。

由于对人才这种无形资产的投资被视为费用而不是资本，管理人员可能会通过削减用于人员开发上的可支配支出来提高短期收益。虽然人力资本投资效益高，但是周期比较长，再加上人才培养本身具有天然的滞后性，更加导致这一趋势陷入恶性循环：人才短缺阻碍企业发展，带来更大业绩压力，而更大的业绩压力又进一步促使企业高管将注意力放到短期业绩上。此时此刻，我们更需要深入理解并坚定信奉哈佛商学院教授卡普兰平衡计分卡（BSC）的理念和方法：平衡短期和长期、平衡财务指标和非财务指标。

当企业确实把人才作为战略重点时，它们经常陷入另一个误区：即狭隘地关注人力资源系统和流程，在传统的人力资源管理领域里原地踏步；而忽视大多数障碍所在之处——员工的技能和素质，未真正升级为现代的人才管理体系。

人才管理（Talent Management），这一概念2000年左右在美国被提出来，并迅速在企业应用并发展。在中国，很多一线企业如联想、万科、国航、李宁，已经超越了人力资源管理阶段步入人才管理阶段。并且，人才管理已经在中国呈现大规模发展趋势。越来越多的中国企业越来越意识到，一个真正的卓越的公司首先不是一个简单的产品公司（Product Company），同时也不是一个简单的服务公司（Service Company），而是一个真正的人才公司（Talent Company）。

人才管理与人力资源管理并非迥异或者割裂，大部分公司建立了基础的人力资源体系后必然进入人才管理阶段，人才管理是人力资源管理按其自身逻辑进一步发展的必然结果。但两者也有根本的差别：人力资源管理更关注于流程和岗位，而人才管理更强调人员和能力。人才管理阶段要求企业的HR要更懂得战略、更具前瞻性和预见能力，并且逐渐由事务工作转向战略思考工作，从服务于企业战略转变成为构建企业战略。因此，人才管理已经不仅仅传递组织整体发展战略，同时也是组织整体发展战略的一部分。

那么，何谓人才管理体系呢？即从企业的发展方向和战略定位出发，通过人才标准界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段，对人才进行系统的甄别、评价和培养，从而使人才不断涌现，满足企业未来发展的需求。

研究证明：人才管理体系的建立是明确任职标准、评估现有人才、弥补人才差距持续不断的循环过程，如上图所示。

人才管理体系解决的关键问题是三大问题：

1、确定人才要求：

哪些人才是企业发展所急需的？

在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为“人才”？

2、评估现有人才：

企业目前的人才现状（数量、素质、潜力）怎样？

3、弥补人才差距：

企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距？ 如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距？

人才管理体系建设能够起到两大关键作用：首先，从组织层面看，能够使人才发展与企业发展相匹配，使人才成为企业的竞争优势；其次，从员工层面看，能够使人才明确自己的职业道路和发展方向。

对于许多组织而言，成功的关键在于：培养和运用人才，也就是说要做到人尽其才。从组织的角度出发，能够让员工适应不同的岗位，保证关键岗位的人才供给至关重要。同时，组织应该避免因放错人而面临巨大风险，而且员工在错误的岗位上也会非常挣扎。同时，对于个体而言，是否决定留下来还取决于公司提供给他们的机会。他们需要知道是否存在调任到其他部门的可能，以及这样的调动是否可行。如果他们渴望得到更高的职位，组织可以提供的路线中有哪些能够帮助他们实现这一目标？

总之，企业通过人才管理体系可以找到解决以下问题的钥匙：员工能力和岗位要求如何匹配？员工能力如何持续提升以适应其职业发展？员工能力如何经过团队学习、知识显化等耦合为组织能力？如何保证连续的人才供应？ 如何构建人才地图

构建企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势，以便企业在构建培训和发展体系，以及在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。

将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上，并配合人才测评的结果所形成的人才地图，可以指明人才使用和发展的路径，也量化了人才的缺口，一张清楚的人才地图，公司能精确掌握人才分布，也将知道，最迫切需求的人才类型，可以更有效地招募和更有针对性的开展培训，补足人才缺口。

借助于人才管理系统等IT技术，企业就能像在谷歌卫星地图上直观察看地形地貌一样，高管层通过“人才地图”能及时了解不同区域、不同职能、不能岗位的人才分布、结构与需求，为人才资源的有效开发和优化配置提供决策依据。

人才地图构建的基础在于：对关键人才的全面、客观的评价；对不同层级关键人才优势、弱势的整合分析，从而明确不同层级管理者的现实状况，形成企业人才阶梯队伍的构建的客观、有序的依据，其具体步骤是：

1、从企业内部和外部进行人才供求分析。企业内部的人才需求预测，直接受到业务规划的驱动。企业可根据战略业务规划，从财务、经验、标杆等方面预测关键的岗位和人才在未来一定发展阶段的数量需求，对企业内部现有关键人才进行数量和质量上的盘点。当然，也需要对企业外部相关人才市场进行相关的分析。

2、明确人才缺口，形成人才地图。通过对比企业关键人才的供求分析，明确关键人才的缺口并进行量化，并结合岗位分析和通过人才素质测评的成果，将关键人才定位在不同的关键岗位类型和关键岗位层次上，配合关键人才与岗位适配度和人才特征的标示，形成直观的关键人才地图。因为企业的不同需要，直观的关键人才地图有三种表现形式，具体可见附录。

3、根据人才缺口，建议各种人才地图的应用策略。填补人才缺口一要靠外部获取，二要靠内部培养，为此需要利用人才地图的成果制定各种应用策略，包括针对关键人才的培养和培训建议、继任政策建议、审阅关键人才招聘策略、职业发展等，形成关键人才规划的体系。

图表：人才地图构建方法论

依据以上步骤，企业可以建立跨行业、跨区域、跨职能的关键人才地图，包括关键人才相对于岗位层次和类型的分布、关键人才与关键岗位之间的适配度、关键人才之间的关系、关键人才使用的路径等。在人才地图中，我们需要回答以下关键问题：

哪些岗位的人才是充足的？

哪些岗位的人才是目前足够，但在未来是紧缺的？ 哪些是目前就出现了短缺？

哪些人员准备好承担更高层次的工作胜任？ 哪些人员胜任目前的岗位？

哪些人员目前岗位尚不能胜任？

同时，这些评估使员工对战略目标有了清晰的理解，为其当前能力和业绩提供了有意义的反馈，基于测评结果和未来岗位的要求，也为其未来发展提供了实际方法： 基于人才测评的结果，描绘最合理的职业发展路线 制定个性化的能力提升计划

对测评结果进行反馈辅导，确保双方对发展计划达成一致

同时，根据人才地图成果，还可以制订各种应用策略，如为关键人才有针对性的培训和职业发展提出建议，为关键人才继任提出建议，为关键人才外部招聘方案提出建议，为人才库建设提出建议，为内部人才流动平台建设方案提出建议，如下图所示：

人才地图的表现形式

1、常见的人才九宫格示例

在人才管理制度中，最有名的非GE公司的Session C莫属。“Session C”是GE公司的人力资源评价流程，CEO杰夫？伊梅尔特说：“这个根据我们的战略目标对员工及其绩效进行的评估无疑是我们最重要的运作流程。这是我身为本公司一份子最感自豪的时刻，这时我就可以直接看到GE各业务集团无可匹敌的人才。” “Session C”是获取对组织内人员能力及潜能的了解以及对组织及其人员的现在和未来需求进行计划的一个系统方法。“Session C”的重要成果就是人才“九宫格”，如下图所示。

当然，也有企业根据本企业的行业特点和企业文化进行变化，如Adidas（阿迪达斯）的别具特色的“人才九宫格”。

当然，在人才九宫格图上，可以增加人才分布及其动态发展过程，如下图所示：

2、基于人岗匹配及时间序列的人才地图

另外一种是人岗匹配度模式，见下图。这种模式把岗位所有需要考虑到的信息综合到一起，通过对不同后备之间的直接对比，分析不同候选人的准备度。准备度通常可以划分为三级，已经准备好，需要1-2年，以及需要3-5年。根据不同的人才准备度，我们可以进一步形成关键岗位的继任计划。为了更加直观，可以采用下图的模式来展现，见下图。

图表：人岗匹配分析

图表：关键岗位继任计划

3、更复杂的人才地图示例

对CEO而言希望能够看到所有高管人才的质量和发展动向。整个高管团队往往包括不同职位层级、不同的岗位类型，如何把这些信息都囊括在一张人才地图里？如下图所示，把岗位类型按照价值链的前后端，分为运营类岗位、协调类岗位、规划和政策类岗位三大类型。运营类主要是对公司的经营结果直接负责的岗位，如销售、生产类岗位；协调类主要是对公司的经营结果间接负责的岗位，如采购、IT、客户服务等岗位；规划和政策类主要包括职能类岗位和研发技术类岗位，如人力资源、财务、研发等岗位。

从职位层级上划分为：战略制定、战略协同、战略执行、战术执行，把不同高管岗位按照对战略的贡献性质不同划分不同职位层级。对每一位高管标出了其所在的岗位类型和所在职位层级，同时给出其发展潜力的大小（用不同颜色表示，绿颜色表示高潜力，浅黄颜色表示在发展潜力一般，红颜色表示没有发展潜力），以及给出未来的发展方向或调动方向，用箭头表示。

最佳实践：一家银行（Consumer Bank）的人才地图

绘制人才地图的关键步骤就是确定战略性岗位（strategic job families）——在这些工作岗位上，拥有合适的技能、才智和知识的员工能对增强推动战略落地的组织能力能产生最大影响。确定战略性岗位，需要我们从数量和质量两个维度去思考以下问题：

理解战略性岗位：哪些岗位对战略定位和业务贡献具有最大的价值？

理解关键性人才：未来的业务发展方向和速度对人才的数量提出哪些需求？未来的战略所引致的组织能力对人才的技能和素质提供哪些新的要求？

在罗伯特？卡普兰《评估无形资产的战略准备度》一文中，他通过一些企业的具体案例指出，有些企业仅仅5种工作岗位上的员工就决定了公司80％以上的战略重点；某家公司的高级管理团队则确定了8种关键工作岗位，认为它们对公司战略——为客户提供定制化的创新方案——至关重要，这些关键岗位共有员工100名，不足公司员工总数的7％。战略性岗位上的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）具有重要的战略性意义。因此，战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略产生极大影响的战略性岗位。我们有理由相信，很多公司的战略能否取得成功，取决于它们在培养这些不到10％的员工的能力上成效如何。

在第一步完毕之后，第二步就是确定以上每一项战略性工作所必需的一套具体能力。公司一旦确定战略性岗位，就必须非常详细地界定这些岗位的具体要求，这一项工作通常被称为“岗位描述”（job profiling）或“素质建模”（competency model），如下图所示。这是一个将未来竞争战略“翻译”成现在可培养的人才“属性”（技能、知识、素质）的过程，为人才战略的实施建立统一的“度量衡”体系。

图表：job profiling及competency model示例

有效完成这些工作所需的能力与公司员工当前具有能力之间的差距就是“能力差距”（competency gap），它可以评估组织的人力资本的战略准备度。人力资本准备度指标反映了员工技能、知识和价值在执行战略流程时的有效性。

评估者可以采用不同的方法评估个人业绩和潜力，比如自我评估或360度反馈，下图是某个绩效主管岗位评估示例。比如一家化学公司经过计算确定，组织能力中的“客户管理业务流程”需要40名方案工程师，但是，通过评估该公司目前只有30名方案工程师能够满足战略需求，因而方案工程师岗位的人力资本准备度为75%.图表：岗位知识技能评估示例

副栏：专业知识和技能评估分类

A（入门）：对此项知识和技能有所了解。这一等级包括对相关概念、原理和技术有初步的了解，包括能够解释专业术语的含义以及知道标准的操作程序，但缺乏应用这些概念或方法解决实际问题的能力和经验，且对部分内容的理解存在偏差。

B（熟悉）：对此项知识或技能有比较深入和准确的了解。能够运用这些知识和技能解决常见的问题，但熟练度还不高，需要进一步学习才能达到熟练掌握的地步。

C（掌握）：准确理解该项知识的含义，能够熟练运用知识和技能解决常见问题。此外，能够比较灵活地应用该项知识和技能解决一些非标准化的问题。

D（精通）：能够清楚地把握知识和技能背后的原理，并能够通过掌握这些原理，有效解决工作中的疑难问题。

E（权威）：对行业和专业知识有广泛而深入的了解，熟悉行业和专业中前沿的知识和理论，善于通过技术创新创造额外价值。

把这些一个一个的针对性评估进行总体汇总，我们就可以完成下表，对人才进行整体判断，判断人才和岗位要求的匹配度。

图表：人才评估汇总表示例

要弄懂如何完成这一切，战略地图及平衡计分卡创始人罗伯特卡普兰教授在其《评估无性资产的战略准备度》一文中展现了消费者银行（Consumer Bank）的案例，这是从罗伯特？卡普兰与10多家零售银行合作的经验中提炼出来的一个综合性案例。

当时，消费者银行正想改变促销单个产品的传统战略，转向为目标客户提供全面的财务解决方案和一站式服务的战略。在这一新的战略地图上，公司确定了7个关键的内部流程，其中之一就是“交叉销售产品”。接着，人力资源经理和直线经理确定了财务规划师是对这一流程取得绩效最为重要的岗位。一个规划小组又进一步确定了财务规划师这一岗位必须具有的四项技能：解决方案销售、关系管理、产品知识和专业资格证书。对于战略地图上的每一个内部流程，消费者银行都采取同样的方法，确定其中的战略性岗位和该岗位需要的关键能力。副栏“消费者银行的人力资本准备度”对此进行了总结。

第二个步骤是评估每一类战略性岗位上每一名员工当前具备的能力。要完成这一步骤，公司可以选取的方法林林总总。例如，员工可以自己评估目前具备的能力在多大程度上合乎工作要求，然后与导师（mentor）或职业发展经理就评估结果进行讨论。另一种方法是360度反馈，评估者可以根据员工的上司、同事和下属的反馈评估其表现。通过这样的评估，员工可以更清楚地了解自己的目标、人们对自己当前技能水平和绩效反馈，并得到关于未来个人发展目标的具体建议。消费者银行估计自己需要100名训练有素的财务规划师来执行交叉销售这一流程。但是在评估近期有针对性的招聘、培训和开发项目时，银行的人力资源团队发现仅有40名财务规划师对业务的精通程度能达到要求。

因此，如下图所示，公司在这一项战略方面的人力资本准备度仅为40％。在用同一方法对各类工作进行分析后，消费者银行弄明白了公司当前的人力资本准备度状况，并且由此知道了银行采取新的战略能否快速前进。

资料来源：哈佛商业评论HBR，罗伯特·卡普兰，《评估无性资产的战略准备度》 在实际工作中，企业可以使用下表完成人力资本准备度评估报告。

图表：人力资本准备度评估表

这里我们可以看出，我们所研究的综合性公司消费者银行的人力资本如何与关键的战略流程联系在一起，以及该公司在所需技能与能力方面的得分情况。第一行列出了银行确定的对银行实现价值主张十分关键的内部流程。第二行显示了对以上这些流程产生最大影响的岗位，即银行的战略性岗位。第三行列出了每一个岗位所必须具备的能力，而第四行列出了银行所需要的拥有这种技能的员工人数。最后一行显示了消费者银行的人力资本对于实施新战略的准备度。综合起来看，这些内部评估指出了消费者银行对所需能力的实际拥有情况。在两个运营管理流程方面，该银行目前情况良好（准备度分别为100％和90％），但是，在两个客户管理流程（准备度仅为40％和50％）和一个创新流程（20％的准备度）方面表现欠佳。人力资本的综合准备度（红色区域）为65％，这是所有7个战略性岗位的加权平均值。就人力资本而言，这份报告告诉管理者他们可以用多快的速度实施新的战略。

第四篇：hr规划

人力资源规划案例.人力资源规划案例

案例1： 苏澳玻璃公司的人力资源规划

近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。

上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程(如决定技术培训方案、实行工作轮换等)是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务(如财务结算、资金调拨等)。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素(如职能部门间的合作的可能性与程度)是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。

苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测，制定详细的人力资源规到，使得该层次上人员空缺减少了5O％，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50％，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面(如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等)。同时、他们必须指出上述14个方面与预测(规划)的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。

在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。

案例2：政府机关人力资源规划案例

一、项目背景

A委组建于2000年6月，是在多个职能部门合并的基础上组建而成。随着某市城市管理体制改革的深入，A委职能的范围和内容发生了较大变化。随着职能及处室设置的调整，A委对人力资源的配置需求也发生了变化。一方面，“人随事走”，根据职能调整相应划出了部分人员；另一方面，新组建的处室需要按岗配备人员，目前人员尚未完全到位。A委人事处感到在人力资源配置上面临着困惑：A委需要什么样的人才?如何获取这些人才？

二、项目需求分析

在项目洽谈中，双高中心项目组了解到，A委在本次咨询中需要解决的主要问题是：

1.A委目前干部队伍的能力素质状况；

2.A委干部队伍中缺乏哪些方面的人才；

3.获取所需人才的途径和对策。

项目组建议从A委的职能出发，分析、预测A委人力资源的现状及未来的发展需要，制定符合A委工作实际，具有科学性、适用性的人力资源规划，使干部队伍建设与A委的工作开展相适应。

项目组经过认真分析、研究，并与A委人事处沟通、协商，确定本次咨询项目为制定《A委机关20**年-20**年人力资源规划》。

三、项目分析

（一）项目需求的深层分析

项目组与A委人事处再次沟通，了解A委提出项目需求的始末。据人事处所述，近年来委里认为现有人员虽然学历较高，但从委领导到各处室的反映来看，人员队伍素质还存在着欠缺。去年增设的处室还未选出处长、副处长，由于委里缺乏人才储备，目前在处级领导职位有多个空缺，其中3个处长职位目前由委领导兼任。

对于委里目前的人员情况，A委人事处认为：近年来市里在机构设置上的调整，客观上对A委的人事工作造成了冲击。市里成立新的委办局后，从该委整建制划出相关人员，其中包括年富力强的优秀干部，对A委而言，“培养的人才流失”。A委职能范围、处室设置经过多次调整，另一方面A委正处在政府职能转变和城市管理体制改革的时期，迫切需要重新审视人力资源需求，对现有人力资源管理进行系统、全面梳理，变传统的人事管理为现代人力资源管理。面对千头万绪的人事工作，A委希望项目组能够提供具体、有可操作性的措施建议。

（二）人力资源规划在政府机关的尝试

人力资源规划作为人力资源管理的一项基本方法与技术，首先为企业所采用，随后推广到公共部门。在国内，公共部门的人力资源规划还在探索的阶段。由于政府机关的职能是“三定”方案规定的，并配置相应的编制和领导职数，根据国家公务员法及相关法规进行人事管理，人力资源规划面临的环境、关注的重点以及应用的方法手段都不同于企业。

具体而言，作为政府部门，一是A委的编制、职数已经相对固定，人力资源的补充空间有限，无法像企业根据产品和服务的发展目标去提出人力资源的数量需求。二是公务员的工资待遇无法体现能力、业绩上的区别，物质激励手段有限。三是当前公务员“出口”不畅，难以有效进行“优胜劣汰”，人力资源的更新速度迟缓。此外，政府部门所从事多为研究性、协调性、服务性工作，难以通过建立计量模型以预测人力资源需求。以上制约因素的存在，是本项目制定人力资源规划的最大难点。

（三）项目的着眼点

项目组将严格“入口”管理、激发内部活力作为本项目的着眼点。按照《公务员法》、干部人事政策、法规和相关规定，贯彻落实中央和市委干部队伍建设和干部制度改革措施，并以A委的工作职能为出发点，结合当前具体工作实际，制定人力资源规划。

在研究思路上，项目组以人力资源管理机制建设为途径，力图通过大力推进人力资源管理机制的创新，统筹协调人力资源管理各个环节的工作，增强各项机制的合力，充分发挥机制的规范化和引导性功能，逐步提升A委干部人事管理的科学化、制度化、规范化水平。

四、项目实施方案

（一）职位说明书的修订和完善阶段

工作分析和职位说明书的编制是人力资源管理活动的基础。本阶段通过分析A委的职能定位，了解A当前及今后要开展或强化的职能，分析各职位的职责内容及任职资格条件，为下一步分析人力资源需求作准备。

本阶段工作由A委人事处组织进行，项目组提供技术辅导。

（二）评估现有人力资源状况

项目组通过问卷、访谈并采用双高研发的测评工具，从干部队伍结构方面、处级领导及一般干部能力素质方面以及考核、培训、轮岗交流等人力资源管理方面进行综合分析，掌握A委所存在的具体问题，评估现有人力资源状况，并在此基础上结合A委的总体职能以及外部环境因素，制定人力资源规划。

（三）人力资源规划目标的确定

项目组提出，A委20AA年-20BB年人力资源规划的总体目标为：到20BB年初步建成与以职责管理为中心的干部管理模式相适应的人力资源管理工作机制。在优化内部人力资源配置的基础上，不断完善人才培养、选拔、评价、使用、激励等机制，激发活力，形成人尽其才、才尽其用、用当其时的新局面。

（四）实施人力资源规划的措施建议

项目组重点从领导干部选拔任用、干部轮岗交流、考核、培训、后备干部队伍建设、激励机制建设六个方面提出加强A委机关干部队伍建设工作的措施建议。

五、项目经验共享

我国干部人事制度改革的深化和国家公务员制度的逐步完善，是进行本项目研究的制度环境。人力资源规划报告的措施建议，必须符合干部人事政策、法规和相关规定，同时我国的干部人事改革和公务员管理改革仍在进行之中，配套的具体操作办法还有待于完善，需要在改革实践中探索。项目组注重把握改革方向，并吸收借鉴在其他委办局的经验办法，针对A委的实际问题提出咨询建议。

第五篇：HR工作总结

篇一：hr员工个人工作总结范文hr员工个人工作总结范文 2011上半年人力资源管理师培训咨询： 时间飞逝，一转眼已到2010年年末，回顾这一年的工作情况以及为明年工作开展做好充分准备，特对本人2010年工作情况特进行以下总结：

在职期间，本人主要负责两方面的工作：人事管理和行政管理。

一、人事管理方面

1、制定并落实相关人事管理制度

初到公司，适逢结构重组，xxx结合自身环境制定了与公司发展及执行相匹配的一系列人事管理制度，并由我负责公司的考勤统计工作。在执行过程中，我能够尽快适应公司的政策安排，尽可能做到实事求是地统计考勤，每月初以统计数据为依据，及时为员工饭卡进行充值，为大家做好后勤保障工作。

2、归档人事档案

我知道，及时更新各兄弟公司及相关往来单位的通讯资料对于公司的业务发展有着至关重要的作用，因此我从未把人事档案详尽、准确的归档整理工作当成一般的人事工作来对待。我能够做到分别以纸板和电子版备份，严格审查全体员工档案，对资料不齐全的一律补齐，并及时将最新的信息复印并分发给xxx公司各位领导及办事员备查使用。

3、为员工缴纳社保费及住房公积金，管理人才、社保及公积金帐户

由于我本人也是刚刚参加工作，对社会保险、住房公积金以及人事局人才档案管理工作的具体政策和执行程序可以说完全不熟悉。面对每个月的报表和一年里频繁的人事增减变动，我知道只有做到勤问、勤学、勤动脑、勤动手才能胜任这项工作。社会保险、住房公积金和人事档案工作完成的好坏直接关系到每一位员工切身利益的得失，关系到企业信誉的优劣以及企业与员工之间关系的和谐与否。公司领导将这样举足轻重的工作交给我，是对我工作能力的信任和考验。为了不辜负这份信任，我大胆工作，不懂就问，得到了多位负责人事管理工作和财务管理工作前辈们的指导和帮助。此外，我自己也常常浏览政府服务部门的官方网站或通过现场请教政府办事员的方式学习提高，得以进一步开展工作。如今，我已经能独立并熟练地完成社会保险、住房公积金和人才这三部分人事任务的常规性工作。这是与每位同事地积极配合和热心帮助分不开的。

4、招聘新员工

根据业务部的实际需要，人事部在8月伊始有针对性地、合理地进行了员工招聘工作。回想起半年前的求职经历，我认为自己有义务尊重每一位求职者，以公司的利益和需要为出发点，以公开、公平、公正为选拔原则，把好公司引进人才、择优录用的第一关。我能够做到对每一位应聘者的简历进行认真的筛选，对每一位有机会前来面试的应聘者报以最热情的对待，为公司领导进一步择优录用新职员奠定了良好的基础。

二、行政工作方面

1、办理企业营业执照年审及工商备案资料变更等相关事宜

和办理社保、公积金、人才等人事工作一样，办理与企业有关的工商行政事务也是与政府打交道的一项工作。然而，工商行政办公大厅的设置虽然人性化，但其工作态度和工作方式实在不敢恭维。这对于“初来乍到”的我来讲，在工作之初的确造成了不少困难。好在xxx公司领导的大力支持和其他负责行政同仁的鼎力协助，才让我有机会在一次次锻炼中逐渐成熟，办事效率也越来越高。现在我已经可以独自完成企业变更的全部流程，并能积极配合财务部、业务部等其他部门办理与工商有关的行政事宜。

2、为公司领导办理出国签证

领导们常因业务需要办理出国签证，从刚接手这项工作开始的一头雾水，到成为公司其他行政工作人员为领导办理签证的“顾问”，这里凝聚了广大同事们对我的悉心指教与自己的勤奋努力。在她们的提点下,我先后为领导们办理赴新加坡、英国、美国等国签证近十份。填表、翻译原始文件、准备照片及费用、备份资料、递交资料、验证指纹、面试、领取签证„„每个国家都有着不同的申请条件和政策、都有着各自不同的申请表格和申请程序；相同的是，完成这项工作需要良好的英语基础和自我更新知识的能力。在为领导们办理签证的过程中，我学习了很多相关的知识，认识到学习英语和尽可能涉猎更广泛领域常识的重要性与必要性。因此，也只有永不倦怠地提高自己，才能胜任看似简单的行政事务工作。

3、汇总石油价格，整理能源报道信息，进行月终、年终价格趋势分析。

我始终没有将这项工作单纯地列为一项涉及业务的工作而划分在行政事务部的工作之外，因为每个人都有为公司发展贡献智慧和能力的机会，因为行政工作归根到底是服务于公司发展的。也许我的想法毫无创意，也许我的方法欠妥，也许我的能力甚微，甚至在无人问津时，这只不过是一件无足轻重的小事，毕竟这项简单的工作不会像专业的网站和资讯xxx公司做得那样完善和权威，但当有一天业务需要其中的某个数据时，它却是及时而必需的----这就是积累的价值，也许每天只坚持做一点点，一定会有为此收获的时候。

4、其他行政工作

行政工作是繁琐的，小到复印、扫描、传真、订餐、租花、发快件、印制名片、续订网站、订阅报刊杂志、车辆文件的保管、简单的计算机维护，大到结算、订房、订机票、办理员工报销、与装修公司就办公家具协商价格、协助领导为希望工程捐款、采购办公用品及对其领用情况进行备案„„每一项工作的完成都是对责任心和工作能力的考验，如何化繁为简而又能保证万无一失，如何以最小的成本换得最高的效率，这已经不单纯是对现代企业从事业务工作人员的要求了，对行政工作人员也同时适用。

作为行政人事部的工作人员，我充分认识到自己既是一个管理者，更是一个执行者。正所谓“天下难事始于易，天下大事始于细”。要想协调好一个团队每一件琐碎的小事以保证业务的正常有序发展，首先要抱以一个正确的心态，踏踏实实、任劳任怨地完成上级交派的工作；其次，要不断提高自己、抓住每一次让自己学习和成长的机会，努力提高业务水平，在业余时间善于发现与工作有关的新事物新知识；最后，以主人翁的姿态发挥所长，为公司分担更多力所能及的工作。

最后，感谢各位领导能够提供给我这份工作，使我有机会和大家共同提高、共同进步；感谢每位同事在这一年来对我工作的热情帮助和悉心关照。虽然我还有很多经验上的不足和能力上的欠缺，但我相信，勤能补拙，只要我们彼此多份理解、多份沟通，加上自己的不懈努力，相信xxx公司明天会更好！篇二：2011年人力资源工作总结范文 巴里坤国土工贸有限责任公司2011年人力资源工作总结范文

一、主要工作完成情况

2011年，是公司业务突飞猛进的一年，这一年来里实现了销售业绩和员工规模的双翻番。人力资源部作为公司重要的职能部门，在保障人才供应及公司正常运转方面发挥了重要作用。2011年人力资源部以“完善基础管理平台”为目标，以员工招聘为重点，主要开展了以下几个方面的工作：

（一）员工招聘与培训

2011年随着公司业务的急速发展，员工规模不断扩张，由年初的230余人扩张到463人，累计完成招聘243人（包括离职人员），研发人员新增xx人，技术人员新增xx人，市场销售人员新增xx人，行政人员新增xx人，人才结构和员工整体素质不断得到优化。2011年共组织新员工培训xx次，技术培训xx次，起草并制定新员工培训方案。

（二）制度及流程建设

随着公司的不断发展，一些制度及流程也不断得到修订及完善。2011年人力资源部主导和参与修订了《费用报销及差旅管理制度》、《销售管理暂行规定》、《项目管理暂行规定》、《版本发布及实施流程》、《个人购置笔记本电脑补贴暂行规定》、《考勤管理暂行规定》、《办事处管理暂行规定》、《工号编制规则及工作证管理暂行规定》、《劳动合同范本》等相关制度流程。

（三）员工关系管理与企业文化建设随着员工规模的不断扩张，良好的员工关系和企业文化建设显得尤为重要。2011年人力资源部主要开展了以下几个方面的工作：一是稳妥处理员工离职，减少劳动纠纷和负面影响；二是筹划组织员工集体活动及年会，增强员工凝聚力；三员积极地进行员工日常的教育与引导，提高员工工作积极性；四是通过表彰先进，鞭策落后，培育积极进取的企业文化；五是实施工号及工作证管理制度，提高员工归属感。

（四）重要文字组织及文件起草

2011年人力资源部还承担了公司重要文件起草及文字组织工作。主要包括：xxx政府采购目录、iso质量管理认证、商密资质申请、海淀区自主创新产品、国家自主创新产品、科技部科技型企业创新资金、海淀园重大产业专项、海淀科委基本计划、公司工作总结及规划起草、重要通知起草及发布、重要会议组织及纪要发布等。

（五）其他日常事务性工作

积极稳妥有效地处理好日常事务性工作，是公司管理和运营的基础。2011年人力资源部积极处理了以下几个方面的事务性工作：简历筛选及面试通知、面试及面试组织、工资表制作及上报、技术文档的翻译、绩效考核的组织及实施、员工转正组织及实施、考核组织及实施等。

二．存在的主要问题

（一）管理平台亟待规范和完善

近两年人力资部以制度及流程建设为重点，初步建立了基础管理平台，但仍然存在不少问题，主要体现在：一是制度流程不健全，还有许多工作找不到制度及流程依据，员工凭感觉或以往的习惯做事很容易造成权责不清，遇到问题相互推诿扯皮，奖罚不明，激励乏力，导致员工得过且过；二是制度缺乏可行性和可操作性，有些制度由于原则性太强，或者是过于复杂脱离公司实际，对一些具体的、突发的事件没有明确规定，造成制度执行过程中困难重重；三是制度缺乏执行力，由于长期以来形成的习惯和文化，在新制度的执行过程中遇到阻碍，从短期来看，工作的规范可能会造成一定的时间和人力成本，但从长期来看，没有一套规范的工作流程势必会增加不少沟通、培训成本，更严重可能会阻碍公司进一步的发展。

（二）员工培训力度薄弱

员工培训是人力资源开发的重要手段，也是一项重要的投资。由于缺乏培训，造成了许多隐形成本和损失。培训需要投入，不仅包括人力成本的投入，还包括资金的投入。当前公司缺乏系统的培训机制，在员工培训中人力资源部、业务部门各自应充当什么样的角色，培训效果如何，没有明确界定，并缺乏相关的考核标准。另外，缺乏高质量的系统的培训教材，每次培训的内容具有很大的随机性，培训者和被培训人都不知道培训的目标，导致培训流于形式。

（三）企业文化建设滞后

企业文化是一个企业的灵魂。企业文化是系统管理，由精神、物质和行为三个层面组成，对员工的归属感、行为方式、价值观念、工作态度等方面的具有潜移默化的影响。公司当前所谓的企业文化建设仅仅局限于物质层面，没有大家一致认同的价值准则、没有员工基本的归属感、没有大家公认的行为方式，我认为这应该是制约公司发展的最大瓶颈。没有健康的企业文化，员工规模和销售业绩可以实现一时的“翻番”和“跨越式增长”，但无法实现持久的发展，甚至还会滑落到发展的原点。企业文化建设不是华丽的办公环境，不是形式上的重视，是领导层和管理者“一句句话、一个个行为”点滴的累积。

（四）执行力及团队协作能力有待加强 公司当前许多制度没有得到很好的执行，一方面与员工的习惯性思维有关，另一方面也与我个人的执行力和团队协作能力有关。由于过于担忧制度推行带来的阻力和压力，导致很多制度在执行过程中走了样，甚至半途而废。

三、2011年工作思路

（一）进一步规范和改善公司内部管理，不断完善管理平台 一是逐步修订《薪酬制度》、《绩效考核制度》、《培训管理规定》等人力资源制度规范，增强其可操作性和可行性；

二是逐步建立健全研发管理制度规范和项目管理制度规范，并在实践过程中不断修订完善，使公司的各项工作都有章可循；

三是加强新制度培训，强化制度执行力，将制度执行情况纳入绩效考核，提高各部门主管对新制度的认识和执行力； 四是修订完善业务流程，逐步将公司重要工作纳入流程化管理轨道，在前实践工作的基础上，结合公司实际，对流程进行优化和简化，做到既能规范工作，又不降低工作效率。

（二）着力加强企业文化建设，营造积极进取的工作氛围

一是明确公司发展远景及战略，并通过充分的沟通交流增强大家的认同感。将公司的愿景及战略通过规划、半计划、季度计划和月度计划的方式分解，并通过定期会议进行纠偏，这样既增强了绩效考核的针对性，也能保障发展愿景和战略的可行性。

二是结合公司发展历史，提炼公司发展理念，培育共同的价值观念和行为准则。结合公司自身特点和发展愿景，提炼有利有实现这些愿景的理念和准则，并将这些准则列入员工手册和张贴在工作场所，时刻提醒大家、时刻督促大家。

三是通过制度保障共同的价值观念和价值准则得到贯彻执行。在制定或修订公司制度时，注意与公司文化的衔接，通过制度的方式强化企业文化的推行，剔除制度中与企业文化相悖的内容。

四是通过一定的物质载体和行为仪式，宣传、培育和强化企业文化。宣传册、网站、内刊、标语、办公环境等都是宣传企业文化的重要物质载体，要充分利用，甚至开发利用，另外，通过表彰、颁奖、集体活动等行为方式不断地培育和强化企业文化。

（三）建立健全培训机制，强化员工培训，提高员工素质

一是拓宽员工培训渠道和方式，针对不同级别和性质的岗位，开发出有针对性的培训方式，适度借用社会资源加强对骨干员工的培养，为每一位员工设计职业生涯发展规划，并通过不间断的培训逐步实现，篇三：人力资源部个人工作总结范文

一、人事管理工作

企业发展的最终目的是为了争取效益，获得利益最大化，而人员过剩将是企业沉重的包袱。按照工作目标，通过调整机构设置，利用竞争上岗和优化组合的方式完成了定编定员，基本达到最佳的机组与人员配置，使人事改革走上了健康发展的道路。

1、合理调配现有人力资源，以达最佳配置 按照《公司2004管理机构设置》，圆满完成竞聘上岗、优化组合及空编、缺编单位在公司内部的招聘工作，将管理部室、车间从21个精减到了15个，分流人员68人，由年初的615人精简到现在的547人；并根据公司生产经营情况及时合理调配人员，确保了生产经营工作的顺利开展。

2、采取三级管理考核办法，做好各单位人员人事评价工作

为进一步合理开发和利用人力资源，积极营造一个良好的用人环境，建立灵活的用人机制，采取三级考评管理办法（自评、互评、领导评价），按照思想品德、工作能力、工作态度、工作绩效四项考评标准，先个人自评；后员工之间互评，互评后经所在班组汇评；最后由员工所在部门汇总终评，按照有条不紊的程序对公司员工进行综合素质评价，评价共计463人次。

3、劳动合同管理

4、改革内退人员管理

为充分调动在岗职工工作积极性，经充分讨论，对内退人员工作安排及待遇作了重新调整，为传达第四届一次职代会会议精神，做好正面引导和宣传，加强与内退人员的沟通，同时让内退人员了解目前公司煤炭紧张、生产经营压力较大的严峻形势，利用五一放假期间对内退人员进行走访达50人次。同时根据公司领导要求，做好了与公司内退职工子女的座谈工作，达10余人次。并按文件规定按不同年龄段按比例调整了工资，并有1人自愿回公司上班。本次对内退人员的管理改革意义重大，不仅使内退人员认识到公司面临的严峻的市场考验，争取了他们对公司的支持和理解，达到了维护公司声誉和稳定的目的，更使广大在职的干部员工增加了危机意识，也充分认识到只有工作和贡献才是获得收入的合理途径，加深了在职员工的爱岗敬业意识。

5、出台优惠政策，鼓励员工自谋职业

为促进员工的合理流动，鼓励、支持部分职工自谋职业，结合公司生产、经营实际，在原有的基础上出台了新的辞职管理规定，鼓励员工自谋职业。同时遵循平等自愿、协商一致的原则，及时做好了调动、辞职及不再续签劳动合同人员工作。本解除劳动合同65人次，其中辞职35人次调离30人次。通过一系列措施的出台和实施，达到了精简人员、提高效率、合理分流的目的，企业轻装前进，有利于下一步的发展。

6、加强劳动保护用品管理

为加强劳动保护用品的管理，提高员工的自我保护能力，在原有基础上重新修订《劳动保护用品管理办法》，进一步规范了劳动保护用品的发放程序及使用管理，减少了库存，提高了资金利用率。主要是做好工作服的发放、定期季度劳动保护用品的发放、安全帽的统一配发等工作。

二、劳资管理工作2004年的工资改革的指导原则就是逐步压缩固定工资部分，加大变动工资的份额，继续贯彻能者多劳，多劳多得的动态工资分配原则，将员工的收入和公司的效益紧紧联系起来，改变了干好干坏一个样，干与不干一个样的大锅饭局面，纠正了在部分员工中流传的多干多出错，少干少出错，不干不出错的错误思想，克服了工资分配中的平均主义现象，使岗位靠竞争、收入靠奉献的良好机制进一步深化和贯彻下去，充分调动了广大干部员工的工作积极性。

1、根据新工资核算办法，各岗位情况，对工资结构重新进行了调整，真正实现了能者多劳，凭绩取酬的分配目标。（1）本主要依据各单位上报工资考评系数及考勤情况，完成了新厂龄工资套改工作，按时完成了月度工资的造册发放工作。

（2）为使修造车间工资分配制度更加合理，进一步激发职工工作积极性，充分发挥职工的技术特长，真正体现能者多劳，多劳多得的分配原则，结合公司实际情况，两次制定了修造车间人员工资分配核算办法及考核办法。

（3）为遏制和杜绝生产、交通等各类责任伤害事故的发生，进一步提高员工安全责任意识，公司取消原先《四值竞赛管理办法》，新出台了《2004安全奖励制度》，设立团队安全风险奖，进一步增强了员工团队协作意识与安全责任意识。

2、严格考勤审查，规范加班制度 根据公司下发《考勤管理制度》，严格审查各单位员工每月考勤情况，针对检修人员加班特别是夜班不规范现象，出台了新的加班制度《关于各车间检修人员加班的相关规定》，对加班审批程序与加班待遇重新修改，层层把关，使加班程序更加合理、完善。

3、做好了各类费用的上缴及理赔工作（1）、养老：按照劳动管理制度及集团公司方案，完成了养老保险缴费基数的调整及按月足额缴纳养老保险金工作。整理完成了2003养老金账单对贴核对工作，同时邀请劳动局相关业务人员前来现场办公，共计盖章450余份，进一步规范了养老保险手册，为员工退休解除了后顾之忧。（2）、医疗保险：依据劳动保险管理制度、人员变化及交纳基数做好了医疗保险的缴费工作。按照员工工龄对2004医疗保险缴费基数重新进行了调整。主要做好了慢性病人员每年两次材料的审批申报及住院人员医药费的审核报销工作。（3）、工伤保险：根据员工实际情况，完成了工伤人员材料的上报、协助调查和处理工作，进一步做好了工伤人员的医药费材料的上报及理赔工作。本共发生工伤7人（交通事故5人，工作事故2人），认定工伤9人（包括上4人），理赔医药费21048.6元，申请伤残鉴定人员4人，共计伤残补助70840.0元，本已认定工伤5人，其他人员正在按规定办理相关手续。（4）、失业保险：根据人员增减变化，与上级部门协商全部完成了失业保险金的缴纳工作。

4、及时完成了各类劳资业务

（1）完成了2003增资花名册、表格的填写工作,重点做好了增资测算工作，核定了在增资范围内的员工共计591人。

（2）按照上级规定做好我公司3名军转干部（退休1名）的安抚工作，针对工资待遇做了两次调整，同时主动与三位军转干部联系，未出现上访现象。（3）完成了企业女职工岗位基本情况表和企业女职工管理、工人岗位基本情况花名册的填写、上报、装档工作，计 184份。

5、根据退休管理规定，本退休到龄人员共2人，都已按照规定办理完成。同时完成了退休人员基本信息统计填报及纳入社会化管理服务有关材料的填写上报工作。

三、教育培训工作

随着我公司深化改革和发展的需要，对员工队伍的素质有着更高的要求，进一步加强和改进员工教育培训工作，是摆在我们面前的一个重要课题，04的教培工作主要是围绕流化床锅炉的学习和作风整顿展开。

1、组织做好各类考试考核工作，提高员工的业务技术水平（1）、做好一年两次的生产人员理论考试与实际操作考核工作。参考人员达921人次，总成绩合格率达87.4%。（2）、协同生技部做好各车间重要岗位人员的业务培训考试工作。（3）、组织做好管理人员本下发的各类文件的考试工作。（4）、组织做好调配人员定级、晋岗考试工作。

2、组织做好读书学习工作，全面提高员工文化素质 通过对《执行》、《行动手册》、《致加西亚的信》、《细节决定成败》等教材的阅读学习、组织观看海尔集团首席执行官张瑞敏《以创新精神创世界名牌》的讲话以及组织部分中高层领导参加集团公司举办的《再造团队竞争优势》的学习讲座等学习活动，进一步提高了公司管理人员及员工的整体素质，加强管理理念及执行能力的培养，形成了严谨细致的工作作风，强化了团队观念，提高了公司管理层的团队意识和管理水平。

3、做好各车间业务人员的外出培训和深造工作（1）、为给工业园储备运行和检修力量，选拔了30名锅炉业务骨干到莱芜阳光电力公司参加130t/h高参数锅炉的培训学习，通过为期1个月的理论和实际操作学习，基本掌握了高参数流化床锅炉的运行知识，顺利完成外出培训工作。（2）、为引进新的管理理念，增强班组长的管理能力，人力部与生产技术部协同做好锅炉、汽机、电气、化水车间36名人员的外出培训工作。通过在莱城兴源电厂十天的参观学习，开阔了眼界，增长了见识，提高了基层管理人员的业务水平。（3）、组织了4名运行班长参加集团公司在五零四基地组织的部分专业人员封闭式业务知识训练。（4）、组织4名车间检修骨干到江西参加高压焊工培训。

4、积极开展内部讲座和培训，提高工作能力

（1）协同生技部组织开展安全讲座活动，进一步提高了安全意识和自我保护意识。（2）开展办公软件使用培训，做好公司内部局域网的试运行工作。

（3）保卫科组织消防安全知识学习和消防演练活动，提高了安全意识和应急应变能力。