宝洁的智慧

第一篇：宝洁的智慧

一、宝洁公司及其多品牌营销概况

宝洁公司（简称P&G）成立于1837年，是目前全球最大的日用品公司之一，在全球80多个过节和地区设有分公司或工厂。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110，000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。

从飘柔、潘婷、海飞丝、伊卡璐到沙宣洗发护发系列；从玉兰油护肤系列到SK-II；从舒肤佳香皂、舒肤佳沐浴露到激爽香皂、激爽沐浴露；还有佳洁士、碧浪、汰渍„„如果我们够细心观察，便会惊讶地发现：这一个个熟悉的品牌竟然归属于同一个品牌旗下——宝洁！这就是宝洁公司的多品牌营销战略。迄今为止，宝洁公司的品牌达300之多。在这个庞大的品牌体系中，宝洁并没有成为任何一种产品的商标，而是作为出品公司对所有品牌起到品质保证的作用。宝洁公司的经营特点一是种类多,二是许多产品大都是一种产品多个牌子。

作为多品牌运作典范，宝洁公司放弃了在各个行业使用单一品牌整体运作可能获得的规模经济，让每一个品牌都在比较狭窄的空间中生存，这是一种非凡的战略眼光和胆识。

首先，宝洁不仅善于在一般人认为没有缝隙的产品市场上寻求找到差异，生产出个性鲜明的产品，更值得称道的是能成功地运用营销组合理论，将这种差异推销给消费者。

其次，许多人认为多品牌战略会造成内部自相残杀的局面，而宝洁公司则认为，最好的竞争战略就是自己不断攻击自己。因为，市场经济是竞争经济，与其让对手开发新产品瓜分自己的市场，不如自己向自己挑战，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。

再次，从防御角度看，宝洁公司的多品牌战略是打击对手、保护自己的利器。一是从顾客方面讲，宝洁公司利用多品牌战略频频出击，使公司在顾客心中树立起实力雄厚的形象；利用一品多牌，从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客饿需求，从而培养消费者对本企业的品牌偏好，提高其忠诚度。而是对竞争对手来说，宝洁公司的“一品多牌”战略，使宝洁公司的产品多占货架，就等于从销售渠道上减少了竞争对手进攻的可能；从功能、价格诸方面对市场的细分，更是令竞争者难以插足，这种高进入障碍物无疑是抵御对手强有力的盾牌。

二、宝洁公司多品牌策略的具体运作方式

宝洁公司的多品牌策略是十分成功的，不论是在美国国内，还是在世界上，其品牌都占了很大的市场份额。

1．品牌经理”制度

宝洁公司的多品牌策略是成功的，这极大部分归功于品牌经理，而宝洁公司给每一个品牌配备一名品牌经理，负责这一品牌的全部市场活动，使宝洁的每个产品都独具个性。然而，很多人并不清楚，品牌经理并不具有很大权力，他们没有指挥其他部门的权力。他们要获得成功，必须依赖其他同仁的合作。这与宝洁的品牌管理原则密切相关。宝洁公司的品牌管理制度的四个原则是：(1)消费者至上的原则；(2)与消费者建立长期友好的合作关系；(3)推出最优秀的产品；(4)创造成功的品牌。

在这四条原则下宝洁员工通过努力，使宝洁成为在消费者之间保持着长期友好关系的成功品牌，当然也与他们建立以顾客为本的品牌资产有莫大关系。2．成功的广告策略

宝洁的广告是十分成功的，广告充分突出了每个品牌的特点、作用，以宝洁在中国推出的洗发精为例：“海飞丝”洗发水，海蓝色的包装，首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果；“头屑去无踪，秀发更出众”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念。

“飘柔”，从品牌名上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语，深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象。3．差异化的品牌营销

宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。

三、多品牌战略的优势

（一）多品牌策略金额以满足不同消费群体的不同需求，提高产品的市场占有率

多品牌最大的优势是通过给每一产品品牌进行准确定位，满足各个细分市场的需求，从而提高产品的市场占有率，消费者的需求是千差万别、复杂多样的，不同的地区有不同的风俗习惯，不同的时间有不同的审美观念，不同的消费者有不同的爱好和个性等等。为了抓住不同的偏好消费者，企业可以寻找市场差异，生产出个性鲜明，满足不同消费者群体的产品，形成不同的品牌形象。宝洁的多品牌策略使每一个个性鲜明的产品都能满足不同消费群体的需要，从而使各个品牌都在消费者心目中留下深刻的印象，从而获得自己应有的市场份额。以宝洁公司在中国市场推出的洗发水为例，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的个性在于对头发的营养亮泽；而“飘柔”的个性则在于头发光滑柔顺；“沙宣”的个性是保湿；“润妍”的个性则是乌黑。其多品牌策略获得了令人瞩目的市场业绩。

（二）多品牌策略可以激发企业内部的活力，提高效率，强化企业的竞争能力

许多人认为，多品牌竞争会使经营各个品牌的企业部门之间形成自相残杀的局面，这样的内部竞争对企业来说是弊大于利。然而，市场经济是竞争经济，与其让对手开发产品来瓜分自己的市场，不如让自己向自己挑战，让企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。宝洁公司认为：最好的策略就是自己不断攻击自己，且同类产品的不同品牌之间适度竞争，能提高士气和工作效率，实现共同进步。就2007年的洗发水市场来看，“飘柔”以接近30%的市场占有率笑傲江湖。排在亚军位置的是“海飞丝”，其市场份额在12%左右，“舒蕾”紧随其后，市场占有率接近10%，接下来是“夏士莲”、“潘婷”、“力士”、“沙宣”„„但宝洁公司实行的多品牌策略，使其产品品牌市场占有率总共达51%，在洗发水市场独占鳌头。

（三）多品牌策略可以打击竞争对手，保护自己

多品牌策略是打击对手、保护自己的最锐利的武器。一方面，企业运用多品牌策略，从产品功能、特色、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次，不同需要的各类消费者的需求，从而培养消费者对本企业的某个品牌的偏好，提高其忠诚度，使企业在消费者心中树立起实力雄厚的形象。另一方面，企业运用多品牌策略可以占有更大的货架空间，进而压缩或挤占了竞争者产品的货架面积，这就等于从分销过程中减少了竞争对手进攻的可能。再从功能、特色、包装、价格等方面对市场进行细分，更是令竞争者难以插足，这种高进入障碍无疑大大提高了对手的进攻成本，对自己来说就是一块抵御竞争对手的盾牌。以大众公司为例，1998年大众公司收购了本特利、布加迪、兰博基尼、劳斯莱斯四个世界知名品牌，经过三年的努力，大众公司的多品牌策略初见成效，其产品覆盖了所有级别的轿车，具有了全面的竞争能力。

（四）多品牌策略可以降低品牌运营风险，提高企业抗风险的能力

多品牌运营，就像一艘吃水舱都是隔开的大船一样，其中一个舱漏了，船不会沉。企业的某个品牌一旦出现运作失误，对其他品牌造成的影响远比单一品牌运作所造成的影响小得多，这就是多品牌策略的风险缓冲优势。

（五）形成市场细分，不仅达到内部资源及经验共享，也找准了营销卖点

如果从市场细分上讲，宝洁公司的多品牌策略是寻找差异，而以营销组合的另一个角度讲，它就是找准了卖点。它能够在别人认为没有缝隙的市场上寻找到投资契机，从营销组合中找准“卖点”，生产出个性鲜明又适合市场的产品；而在营销方面，宝洁总是能够找到合适的营销组合，成功地将这种差异推销给消费者，取得他们的认同，赢得大额的销售量。另一方面，多品牌策略可以使宝洁不同品牌间要形成营销资源或经验的共享，将一个品牌的核心竞争力嫁接到其他品牌，从而产生了巨大的营销效力。

四、多品牌战略的劣势

（一）大量的研发投入造成成本上升

采用多品牌战略管理费用相对较高，操作难度大，在企业成功树立一个品牌后必须持续地投入资金以巩固保护品牌，显然树立品牌越多所需投入的管理费用就越高。宝洁为了每一个品牌都能给目标顾客明确的信息，不惜重金在央视黄金时间进行大量宣传，产生轰动效应，从而逐渐被目标顾客所接纳。而且从品牌策划到产品推广、维护，多品牌战略无疑增加了大量成本，一定程度上削弱了其市场竞争力。宝洁公司每年投入产品研发的资金高达1,7亿美元，这就不可避免的造成了成本上升和利润下降。

（二）多品牌造成品牌混淆且品牌管理难度大

产品拥有过多的品牌不仅使消费者感到眼花缭乱，而且还容易使消费者把每一种品牌产品的特点混淆起来，这就会造成市场分区的重复。因此，虽然公司不同品牌的产品在同一个市场内争夺市场份额，但公司的整个市场份额却并未上升。

多品牌策略除资金实力的要求外，还要求企业有较强的管理能力。品牌越多，管理、操作的难度都不可避免地增加，对宝洁这样一个涉及面广，子品牌繁多的公司来说，品牌管理的难度更高。

（三）市场份额流失，品牌老化

宝洁在中国市场经过1988～1997年的高速成长之后，令人称道的品牌传播策略已经逐渐失去优势，以至于在外资新贵和本土品牌的合围下，显现市场份额流失、品牌老化的迹象。宝洁近年来并没有在品牌传播上进行高水准创新，于是其品牌传播优势几乎只剩下频度和口号“宝洁公司，优质出品”。如果品牌广告因为过多的常规认知元素而遭遇同质化，则需要放弃部分常规认知元素而进行创新，从而达到区别的目的。

五、结语

宝洁的多品牌战略赢得了巨大的市场成功，使其产品为中国消费者所接受，并且占领了越来越多的市场份额。当然，宝洁公司成功还与其他的营销策略密切相关，如定价策略、促销策略、分销渠道等等，但产品无疑是整个市场营销活动中最基本也最关键的因素。

同时，我们也可以看到，多品牌策略也隐含着一些缺点和不利之处，如果不引起重视和改进，将有可能会把它独特的产品策略优势转变为劣势，影响公司的发展，运用多品牌策略必须慎之又慎。作为一个跨国公司在中国市场获得成功的榜样，从长远的发展来看，应该随时注意和把握中国消费者的需求变化，随着市场环境的改变调整策略，才能获得持续性的发展。现代营销学之父科特勒曾说过，市场比营销变得更快。因而，营销是一个动态过程，必须随着企业战略定位、产品生命周期、市场发育程度、消费者需求特性、区域市场差异、企业资源匹配、社会人文环境以及竞争状况的不同而变化。营销战略要不断创新，才能引领一个企业在成功的道路上走的更远。

第二篇：宝洁广告的智慧

宝洁广告的智慧

2005-03-14 作者:天书(人气： 5150)摘要:

有趣的是，一大批写文章针砭宝洁拿稿费的营销高手，同时也在满心期待某天能加入宝洁一了夙愿。而宝洁的形象之所以如此深入人心，除了家家户户都在用宝洁公司的产品之外，更离不开十余年宝洁公司通过“宁拙勿巧、气势绵长”的广告运作，已经把“宝洁公司，优质产品”的口号直接刻在了人们的心坎上。

2003年，玉兰油成功晋级为宝洁公司年销售额超过10亿美元的第13个品牌，同样的2003年，宝洁在CCTV在2004年广告竞标中成为了中标最多的外资企业。智者远虑，众多本土狼群的“抢、盯、防”，以及联合利华等外来老虎的“围追堵截”，宝洁也感受到了日趋严重的竞争压力，旨在借助央视等强势媒体的杠杆力量来保持强势地位。

宝洁在洗涤行业气势如虹，飘柔、海飞丝等的万丈光芒，差点掩盖了它在化妆品行业毫不逊色的表现，以至于很多女性居然不知道SK-II是宝洁旗下的品牌。玉兰油和SK-II两把利剑内抗大宝、上海家化外御资生堂、欧莱雅、雅诗兰黛，终于在刀光剑影中占据一席之地。据《化妆品报》2004年2月调查数据显示，玉兰油在国内11个二三级城市品牌认知度独占鳌头，SK-II的知名度也大幅上升。

纵观玉兰油和SK-II的广告，宝洁的章法严谨，步步为营，有探戈的细腻又有和桑巴的激情，往往从细微处透出大智慧。反观美容行业的化妆品广告，品牌口号总是脱不开“健康成就美丽”的窠臼，广告策划停留在“美女加瓶子，口号加功效，促销加招商”的“三加”层面，且不说广告的销售力，连起码的品牌形象都没有，想在消费者心目中建立品牌忠诚度谈何容易？宝洁的玉兰油、SK-II不论是的平面广告、影视广告、网络广告还是软文，都长期集中优势兵力进行广告教育，坚持“数证法、言证法、人证法”的原则，这点尤为引人注意。

数证法：感性诉求，理性说服

“列数字”的说服力有目共睹，国人在习作之初就训练得滚瓜烂熟，可真正称得上在商业用得登峰造极的品牌，首推玉兰油。2003年8月，一个玉兰油的品牌经理在新浪网与网友聊天时，就有意无意的介绍“清透平衡露夏天使用效果很好，特别针对油性和混合性两种皮肤，经过4个星期的时间，就可以使肌肤出油状况得到改善，毛孔的出油率可以降低96%”。只要一细心就能发现，短短的一句话里，好几个数字概念让这个“平衡露”的特点一览无余，数证说服的诀窍深入玉兰油的骨髓。

而且，玉兰油洁面乳的报纸广告如是说：“它含有BHA活肤精华，可以彻底清除脸部肌肤灰尘和彩妆，只需7天，就能让肌肤得到改善。”玉兰油多效修复霜的杂志广告声称“能帮助抵御7种岁月痕迹，令肌肤焕发青春光彩”，还写出了一句非常出名的广告语“1种减退秘诀，7种岁月痕迹”，并不厌其烦的一一列举皮肤的干燥粗糙、细纹色斑等“7种痕迹”，把所有问题皮肤都一网打尽，爱美女性怎能不对号入座，然后慷慨解囊。

还有，玉兰油活肤沐浴露的电视广告也不落俗套：“24小时不断滋润，令肌肤持续得以改善。一星期内，肌肤会更有光泽，更富弹性。”润肤沐浴露则阐述其独有的“含75％的玉兰油滋润成分”，“第一次使用，肌肤会感到明显的柔润光滑；使用14天后，能体验到肤质的明显改善和滋润„”。

不难看出，玉兰油的“数字化”进程决不是偶然之举，通过巧妙的广告诉求，把感性的美丽演变为可以看得见摸得着的“数字”，基于对宝洁公司强大的科研能力，没有人会怀疑其中的可信度，数字化的强大的销售力恐怕也就独此一家别无分店，决不是他人照搬就能攫取的。当玉兰油教会了消费者记住广告语“惊喜你自己”之后，最终是谁在惊喜，答案不言而喻。

言证法：专注一点，全面突破

有一点可以肯定，没有SK-II，化妆品行业的酒红色和“晶莹剔透”这个词绝不会像现在这么泛滥。至少以差异化著称的索芙特把保湿产品取名“水白晶”，就是学SK-II从“晶莹剔透”里淘金。

研究SK-II发现，几经代言人变迁拳头产品的更替，SK-II借刘嘉玲、关之琳之口阐述产品卖点，对“晶莹剔透”这个词的厚爱到了无以复加的地步。画面坚持经典酒红色、明星主角、自言自语的句式，诉求重心始终都落在“晶莹剔透”这个词上。经过持续多年的广告投放，SK-II在杂志、电视、推广活动上的主题往往围绕“晶莹剔透”进行，可以说耗费在这四个汉字身上的广告费不计其数，几逾“价值连城”，但也极其有效的触动了时尚女性心中最敏感的那根弦。它也几乎成了SK-II所专属的“代名词”，宝洁不惜重金在一个词上押宝，不能说不是一种投资的智慧与勇气。

2002年,刘嘉玲坦言相告：“以前我最怕拍照，因为被那些特强闪光灯一照，脸上最细微的瑕疵都跑不掉！用了SK-II修复精华霜后，皮肤任何时候都是晶莹剔透，无需电脑加工”。并一一展示完特写镜头“紧致无痕、毛孔再见、光泽丰盈、白里透红”，画面一角不经意的暗示“全新SK-II修复精华霜，引进创新DNA修护科技，将萎缩如“话梅”状的细胞恢复至饱满状态„”最后的一句“持续使用，时刻晶莹剔透”意味深长，让定力不佳的女士蠢蠢欲动。

更早之前，“电眼美人”关之琳盛赞SK-II这个“肌肤保养专家”的护肤面膜：“连以前被忽略的部位，现在都照顾得到，那我每一寸肌肤都会晶莹剔透啦！难怪老朋友见到我，都问我是否转用了新的护肤品？”，然后关美人又不失时机的抖包袱：“没错呀，我真的转用了SK-II新的护肤面膜嘛！它那全新的裁剪，让肌肤吸收的好，自然更加晶莹剔透。”于是话锋一转，又介绍SK-II的面膜的“多刀式剪裁”去了。

相关的证言还有很多，比如护肤精华“只要使用两个星期，脸上、眼下的细纹统统消失，肌肤变得晶莹剔透”，净白无暇系列则是“即使素面朝天，我的肌肤依然光洁白皙，晶莹剔透„”。

通过“心灵独白”的句式拉近消费者的心理距离，通过“晶莹剔透”的关键词来制造心理需求，虽然SK-II的XX面膜6片卖到660元，它所带给人的期待还是远远多于遗憾，这不仅仅是科技的功劳。

人证法：主次分明，综合利用

“人证法”广告在化妆品行业被广泛应用，而宝洁的特色是坚持“明星与邻家小妹”两条腿走路。

从玉兰油著名的《婚纱篇》的影视广告开始，其广告主角都是一些非常清纯自信的普通女孩，一直没有做明星广告。虽然章子怡、李冰冰、袁咏仪在年轻时也为它做过广告，但那是在她们成为明星以前的事。之所以如此，与玉兰油的市场定位有关，它把从十五、六岁到六十多岁之间的女性都列为目标消费者，这点比其他化妆品品牌要宽广得多。而明星的影响力相对集中于年轻女性，对具有强大购买力的中年女性明显不足，这是玉兰油所不能接受的。

事实上，玉兰油还是采用明星策略来强化它对白领女性的青睐，只不过它用的是软文，而且刊登的媒体是《时尚》《瑞丽》这类非普通消费者看的杂志。比如，玉兰油在推广OLAY SPA时，就列举“SPA一族”的三种类型为“公众焦点”、“职场女性”和“空中飞人”。所选的类型尽管是最大化，但所选类型的代表绝对是最优化。“公众焦点”选的是“凤凰卫视著名时尚主持人李辉”，“职场女性”选的是“金浮图-淑媛会创始人李菁”，而“空中飞人”选的代表也不俗，“德庆央宗，中国国际航空公司第一位藏族空中小姐”。

从2003年9月开始，玉兰油进行品牌形象全面升级，一改以往的鲜亮色系，以黑色和金色为主色调，彰显高档与国际品味。不少商场在一些新品价格提升近一倍的情况下居然销售额同比增长近一成，注目率大增一半是专柜新形象的功劳，另一半就是新代言人张曼玉的功劳了。阵阵迹象表明，玉兰油向高端市场进军途中的人证法策略也进行了灵活的调整。

SK-II则刚好相反，主场的平面、影视广告借助明星效应狂轰滥炸，客场的软文、品牌活动则采取亲民策略循循善诱。众所周知，SK-II的老东家蜜丝佛陀就是从好莱坞借明星效应起家的，在港台起用大美女关之琳、刘嘉玲担任代言人是典型的旧酒换新瓶。

早在1995年，刘嘉玲结缘SK-II成为“神仙水”（护肤精华）在港台地区的广告代言人。虽然她后来遭遇尴尬的“周刊事件”，让SK-II的形象承受意外考验，但后者迅速申明不弃不离，力挺代言人度过难关，刘嘉玲知恩图报多次公开盛赞SK-II，SK-II在关键时刻所凸现的高风亮节深受业界好评，形象危机与事件营销同步完成，大品牌的仪态万方。

为了避免产品太过高端出现曲高和寡的局面，SK-II不遗余力的实施亲民策略，专门请中央芭蕾舞团的冯英女士度身定做了一套“晶莹芭蕾形体操”的礼物献给消费者。同期，SK-II还在《世界时装之苑》开展名为“晶莹剔透的优雅美人”的征文活动，据称各地的稿件“像雪白的鸽子从四面八方飞来”。从明星到普通女性，SK-II的“人证法”玩得炉火纯青。

结语

现在，广告的竞争异常激烈，一次成功的广告活动绝不仅是停留在平面设计的层面，刊登出来也远远不够。经过研究发现，玉兰油、SK-II的某些王牌产品的广告甚至被连续沿用了好几年，从策划、设计、投放到评估都高度统一，宝洁广告在形象力和销售力方面才得到了出色的维护。这点比起朝令夕改、只重广告不重传播的化妆品同行来说，有效传播究竟是什么，是该下功夫去补补课了。

第三篇：宝洁广告的智慧

宝洁广告的智慧

[来 源][作 者][发表时间] 2007-02-13

一个有趣的现象，一大批写文章针砭宝洁拿稿费的营销高手，同时也在满心期待某天能加入宝洁一了夙愿。而宝洁的形象之所以如此深入人心，除了家家户户都在用宝洁公司的产品之外，更离不开十余年宝洁公司通过“宁拙勿巧、气势绵长”的广告运作，已经把“宝洁公司，优质产品”的口号直接刻在了人们的心坎上。

2003年，玉兰油成功晋级为宝洁公司年销售额超过10亿美元的第13个品牌，同样的2003年，宝洁在CCTV在2004年广告竞标中成为了中标最多的外资企业。智者远虑，众多本土狼群的“抢、盯、防”，以及联合利华等外来老虎的“围追堵截”，宝洁也感受到了日趋严重的竞争压力，旨在借助央视等强势媒体的杠杆力量来保持强势地位。

宝洁在洗涤行业气势如虹，飘柔、海飞丝等的万丈光芒，差点掩盖了它在化妆品行业毫不逊色的表现，以至于很多女性居然不知道SK-II是宝洁旗下的品牌。玉兰油和SK-II两把利剑内抗大宝、上海家化外御资生堂、欧莱雅、雅诗兰黛，终于在刀光剑影中占据一席之地。据《化妆品报》2004年2月调查数据显示，玉兰油在国内11个二三级城市品牌认知度独占鳌头，SK-II的知名度也大幅上升。

纵观玉兰油和SK-II的广告，宝洁的章法严谨，步步为营，有探戈的细腻又有和桑巴的激情，往往从细微处透出大智慧。反观美容行业的化妆品广告，品牌口号总是脱不开“健康成就美丽”的窠臼，广告策划停留在“美女加瓶子，口号加功效，促销加招商”的“三加”层面，且不说广告的销售力，连起码的品牌形象都没有，想在消费者心目中建立品牌忠诚度谈何容易？宝洁的玉兰油、SK-II不论是的平面广告、影视广告、网络广告还是软文，都长期集中优势兵力进行广告教育，坚持“数证法、言证法、人证法”的原则，这点尤为引人注意。

数证法：感性诉求，理性说服

“列数字”的说服力有目共睹，国人在习作之初就训练得滚瓜烂熟，可真正称得上在商业用得登峰造极的品牌，首推玉兰油。2003年8月，一个玉兰油的品牌经理在新浪网与网友聊天时，就有意无意的介绍“清透平衡露夏天使用效果很好，特别针对油性和混合性两种皮肤，经过4个星期的时间，就可以使肌肤出油状况得到改善，毛孔的出油率可以降低96%”。只要一细心就能发现，短短的一句话里，好几个数字概念让这个“平衡露”的特点一览无余，数证说服的诀窍深入玉兰油的骨髓。

而且，玉兰油洁面乳的报纸广告如是说：“它含有BHA活肤精华，可以彻底清除脸部肌肤灰尘和彩妆，只需7天，就能让肌肤得到改善。”玉兰油多效修复霜的杂志广告声称“能帮助抵御7种岁月痕迹，令肌肤焕发青春光彩”，还写出了一句非常出名的广告语“1种减退秘诀，7种岁月痕迹”，并不厌其烦的一一列举皮肤的干燥粗糙、细纹色斑等“7种痕迹”，把所有问题皮肤都一网打尽，爱美女性怎能不对号入座，然后慷慨解囊。

还有，玉兰油活肤沐浴露的电视广告也不落俗套：“24小时不断滋润，令肌肤持续得以改善。一星期内，肌肤会更有光泽，更富弹性。”润肤沐浴露则阐述其独有的“含75％的玉兰油滋润成分”，“第一次使用，肌肤会感到明显的柔润光滑；使用14天后，能体验到肤质的明显改善和滋润„”。

不难看出，玉兰油的“数字化”进程决不是偶然之举，通过巧妙的广告诉求，把感性的美丽演变为可以看得见摸得着的“数字”，基于对宝洁公司强大的科研能力，没有人会怀疑其中的可信度，数字化的强大的销售力恐怕也就独此一家别无分店，决不是他人照搬就能攫取的。当玉兰油教会了消费者记住广告语“惊喜你自己”之后，最终是谁在惊喜，答案不言而喻。言证法：专注一点，全面突破

有一点可以肯定，没有SK-II，化妆品行业的酒红色和“晶莹剔透”这个词绝不会像现在这么泛滥。至少以差异化著称的索芙特把保湿产品取名“水白晶”，就是学SK-II从“晶莹剔透”里淘金。

研究SK-II发现，几经代言人变迁拳头产品的更替，SK-II借刘嘉玲、关之琳之口阐述产品卖点，对“晶莹剔透”这个词的厚爱到了无以复加的地步。画面坚持经典酒红色、明星主角、自言自语的句式，诉求重心始终都落在“晶莹剔透”这个词上。经过持续多年的广告投放，SK-II在杂志、电视、推广活动上的主题往往围绕“晶莹剔透”进行，可以说耗费在这四个汉字身上的广告费不计其数，几逾“价值连城”，但也极其有效的触动了时尚女性心中最敏感的那根弦。它也几乎成了SK-II所专属的“代名词”，宝洁不惜重金在一个词上押宝，不能说不是一种投资的智慧与勇气。

2002年,刘嘉玲坦言相告：“以前我最怕拍照，因为被那些特强闪光灯一照，脸上最细微的瑕疵都跑不掉！用了SK-II修复精华霜后，皮肤任何时候都是晶莹剔透，无需电脑加工”。并一一展示完特写镜头“紧致无痕、毛孔再见、光泽丰盈、白里透红”，画面一角不经意的暗示“全新SK-II修复精华霜，引进创新DNA修护科技，将萎缩如“话梅”状的细胞恢复至饱满状态„”最后的一句“持续使用，时刻晶莹剔透”意味深长，让定力不佳的女士蠢蠢欲动。

更早之前，“电眼美人”关之琳盛赞SK-II这个“肌肤保养专家”的护肤面膜：“连以前被忽略的部位，现在都照顾得到，那我每一寸肌肤都会晶莹剔透啦！难怪老朋友见到我，都问我是否转用了新的护肤品？”，然后关美人又不失时机的抖包袱：“没错呀，我真的转用了SK-II新的护肤面膜嘛！它那全新的裁剪，让肌肤吸收的好，自然更加晶莹剔透。”于是话锋一转，又介绍SK-II的面膜的“多刀式剪裁”去了。

相关的证言还有很多，比如护肤精华“只要使用两个星期，脸上、眼下的细纹统统消失，肌肤变得晶莹剔透”，净白无暇系列则是“即使素面朝天，我的肌肤依然光洁白皙，晶莹剔透„”。

通过“心灵独白”的句式拉近消费者的心理距离，通过“晶莹剔透”的关键词来制造心理需求，虽然SK-II的XX面膜6片卖到660元，它所带给人的期待还是远远多于遗憾，这不仅仅是科技的功劳。人证法：主次分明，综合利用

“人证法”广告在化妆品行业被广泛应用，而宝洁的特色是坚持“明星与邻家小妹”两条腿走路。

从玉兰油著名的《婚纱篇》的影视广告开始，其广告主角都是一些非常清纯自信的普通女孩，一直没有做明星广告。虽然章子怡、李冰冰、袁咏仪在年轻时也为它做过广告，但那是在她们成为明星以前的事。之所以如此，与玉兰油的市场定位有关，它把从十五、六岁到六十多岁之间的女性都列为目标消费者，这点比其他化妆品品牌要宽广得多。而明星的影响力相对集中于年轻女性，对具有强大购买力的中年女性明显不足，这是玉兰油所不能接受的。

事实上，玉兰油还是采用明星策略来强化它对白领女性的青睐，只不过它用的是软文，而且刊登的媒体是《时尚》《瑞丽》这类非普通消费者看的杂志。比如，玉兰油在推广OLAYSPA时，就列举“SPA一族”的三种类型为“公众焦点”、“职场女性”和“空中飞人”。所选的类型尽管是最大化，但所选类型的代表绝对是最优化。“公众焦点”选的是“凤凰卫视著名时尚主持人李辉”，“职场女性”选的是“金浮图-淑媛会创始人李菁”，而“空中飞人”选的代表也不俗，“德庆央宗，中国国际航空公司第一位藏族空中小姐”。

从2003年9月开始，玉兰油进行品牌形象全面升级，一改以往的鲜亮色系，以黑色和金色为主色调，彰显高档与国际品味。不少商场在一些新品价格提升近一倍的情况下居然销售额同比增长近一成，注目率大增一半是专柜新形象的功劳，另一半就是新代言人张曼玉的功劳了。阵阵迹象表明，玉兰油向高端市场进军途中的人证法策略也进行了灵活的调整。

SK-II则刚好相反，主场的平面、影视广告借助明星效应狂轰滥炸，客场的软文、品牌活动则采取亲民策略循循善诱。众所周知，SK-II的老东家蜜丝佛陀就是从好莱坞借明星效应起家的，在港台起用大美女关之琳、刘嘉玲担任代言人是典型的旧酒换新瓶。

早在1995年，刘嘉玲结缘SK-II成为“神仙水”（护肤精华）在港台地区的广告代言人。虽然她后来遭遇尴尬的“周刊事件”，让SK-II的形象承受意外考验，但后者迅速申明不弃不离，力挺代言人度过难关，刘嘉玲知恩图报多次公开盛赞SK-II，SK-II在关键时刻所凸现的高风亮节深受业界好评，形象危机与事件营销同步完成，大品牌的仪态万方。

为了避免产品太过高端出现曲高和寡的局面，SK-II不遗余力的实施亲民策略，专门请中央芭蕾舞团的冯英女士度身定做了一套“晶莹芭蕾形体操”的礼物献给消费者。同期，SK-II还在《世界时装之苑》开展名为“晶莹剔透的优雅美人”的征文活动，据称各地的稿件“像雪白的鸽子从四面八方飞来”。从明星到普通女性，SK-II的“人证法”玩得炉火纯青。

第四篇：宝洁企业文化

宝洁企业文化

一，宝洁的过去

纵观宝洁公司的历史，多数时候，它是通过广泛地运用灌输核心思想、严格的适应制度和优越思想来维护其核心思想、价值观的。宝洁公司长期精心筛选潜在的雇员，雇用那些达到进入公司标准的年轻人，对他们进行大力培养，使其适应公司的思想和行为习惯，剔除那些不适应的人，并且只提拔那些在公司内部成长起来的忠于该公司的雇员，担任中级和高级职员。

新雇员--特别是那些在品牌管理部门（公司的核心部门）的人员--马上就发觉自己几乎所有的时间都用于同”家族”的其他人员一道工作和交谊，从他们那儿进一步了解公司的价值观和惯常做法。宝洁公司地处相对偏僻的辛辛那提市，该公司占据了该城市主要部分。这也进一步强化了全身心投入公司事业的意识。宝洁公司的一位老同仁说：”你们到一个陌生的城市，白天一起工作，晚上记笔记，周末碰头聚会。”宝洁公司希望其雇员主要与本公司的人员交谊，去同一类俱乐部，参加同一教堂的礼拜并住在同一街区。

宝洁公司长期实行家长式的、渐进的雇员工薪福利计划，从而将雇员同公司紧密地联系在一起。

1887年，宝洁公司开始对工人实施一种利润分成制度，这是美国工业史上持续运用时间最长的利润分成制度。

1892年，宝洁公司开始实施雇员股份制计划，这也是工业史上的第一次。1913年，宝洁公司开始实施全面的病、残、退休人生保险计划，同样是最早这么做的一家公司。

该公司不仅把这些计划作为奖励员工的方式，而且作为影响员工行为、赢得员工恪尽职守并确保适应制度格实施的一种机制。

通过实施雇员股份制，鼓励雇员购买股份，公司获得员工心理上极大的认同。毕竟，还有比让员工拿自己辛辛苦苦挣来的钱买股份从而与公司休戚与共更好的办法吗？1903年，为了进一步加强这种一体化适应过程，宝洁公司采取了限制性措施，只对那些心甘情愿购买大量员工股的工作实施利润分成计划：利润分成将同雇员拥有宝洁公司普通股直接联系起来。想要有资格获得利润分成，雇员就是购买相当于他目前的年工资总额的股票，但可以以每次不低于其年收入4%的付款方式分几年付清。同时，公司向购买员工股的雇员提供其年收入12%的资金补贴。

到1915年，足足61%的雇员参加了宝洁公司的员工股计划--也因此从心理上买下了宝洁公司员工的资格。纵观宝洁公司的历史，它运用了各种各样的实实在在的机制来强化它所期望的行为意识，从严格的着装条例和没有什么隐私的办公制度，到闻名遐迩的宝洁公司”一页纸留言”的交流方式。

宝洁公司的严格适应制度适用于公司在各国、各地和全球所有文化背景中的各个部门。一位从商学院毕业生后直接到宝洁公司在欧洲和亚洲的部门工作的前雇员如此评说：”宝洁的文化延伸到全球各个角落。到海外，有人明确地告诉我，我必须首先适应宝洁公司的文化，其次才是适应国家的文化。属于了宝洁公司也就属于了国家本身。”

1991年，管理人员股份购买权计划规定，如果获得购买资格的人未经许可

向外界透露了内部情报，则他的认购权就将被取消。

宝洁公司一直以其核心思想和传统来确定自身形象--不断地强调自己与众不同、独一无二--而科尔盖特公司则不断通过与宝洁公司的比较来确立自己的形象。宝洁公司一直在员工中不断强化精英中的精英的优越感；科尔盖特公司则把自己视为”宝洁第二”，并寻求成为“另一个宝洁公司”。

二，宝洁现在的企业文化

（1）宝洁宗旨

我们生产和提供世界一流的产品和服务,以美化消费者生活。

作为回报,我们将会获得领先的市场销售地位和不断增长的利润。

从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。

（2）以人来保证公司的价值传承

人才是保存公司文化和核心竞争力的传递者，而非产品和技术——没有哪一项产品和技术可以横跨百年而不被淘汰。宝洁的历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。他们是随着宝洁公司成长而一道成长的，这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。而从组织文化的角度来说，如果有太多的”空降兵”进入的话，这个组织就会在文化融合方面要付出更高的成本。

当然，为了给一个职位找到合适的人才，其实有很多种方法。相比而言，花大力气培养内部员工的方法是成本最高的，但是，宝洁却偏偏选择此途，而且在员工培训方面更是投入了大量公司资源。对宝洁来说，难道非如此不可吗？这就又回到了最初的命题：宝洁到底是一家追求无限利润的公司，还是一家尊重和培养人才，并依靠文化传承而存续的公司？答案当然是后者。在宝洁的PVP里，明确地写着：

·我们尊重每一位员工

·公司与个人的利益休戚相关

·有策略地着眼于我们的工作

·创新是我们成功的基石

·我们重视公司外部环境的变化和发展

·我们珍视个人的专长

·我们力求做到最好

·互相依靠、互相支持的生活方式

其中的每一句话都在提醒着每一位宝洁人，也在提醒着公司的领导者，宝洁是一家重视人才胜过重视产品、重视文化胜过重视利润的公司。许多伟大的公司领袖都相信，利润并不是公司追求的终极目标，而是努力工作所随之而来的客观回报；公司存在的目的，不是为了成为股东或者员工赚钱的一部机器——尽管它可能是一部闪闪发亮、运转良好的机器，而是为了尊重和实现每一个人的价值，这种价值将会为客户、投资者、合作伙伴、社区和其它利益相关者带来更多的益处。

宝洁将人的发展和进步列为公司的重要使命，那么，选择内部提拔的用人制度就是理所当然之事了。”在我们公司中，我所认识的最贴近的领导人，他们了解这些价值的威力，他们自觉地奉行这些价值，在他们周围建立组织，培育、了解日常如何应用这些价值的人成为领导人。事实上，宝洁各代的领导人，都奉行

也加强了我们的价值，在我们165年历史中，没有其它一项技术发挥这么大的影响力，我们必须重申我们的信念：我们这种以价值为推动力的文化，是我们竞争优势的来源。”宝洁现任董事长兼首席执行官雷富礼（A.G.Lafley）说。

（3）早期的责任

许多刚刚毕业的大学生在参加工作时，都会受到各种各样经验主义的告诫。譬如，有人会说，刚到一家公司上班，要注意谦虚、勤勉，端茶扫地要主动去做，见人就叫”老师”，有事多向领导汇报，肯定不会错。

但是在宝洁，情况却完全相反。虽然宝洁也实行导师制，但并不认为每一位新进员工都要经历”学徒工”一样的生涯，而且在办公室里，大家更习惯以英文名称呼，同事们不会提倡你叫他们”老师”。宝洁不存在地位尊卑的观念，从一开始，你就处在一种相互尊重和信任的文化氛围里。

宝洁认为，只有给员工以挑战性的工作，才能激励员工去学习和发展。而且，宝洁愿意承担这种用人方面的风险。

（4）直接经理制度

《基业长青》的两位作者把他们在18家”高瞻远瞩公司”里——这其中也包括宝洁——观察到的组织文化现象称之为”教派般的文化”，的确，这些伟大的公司都非常注重文化的传承和巩固，并且有”魔力”使员工像信仰一种宗教一样忠诚于它。在他们的描述中，这种”教派般的文化”具有以下四个特征：·热烈拥护的信念

·灌输信仰

·严密契合·精英主义

宝洁采用的直接经理制度，可以说是为解决这一难题所找到的合适途径之

一。每一位员工，从初进公司起，就开始接受直接经理的指导；随着职位的变迁或者提升，具体指导的直接经理可能会更换人选，但绝不会因此而废止。所以，宝洁上上下下所有的员工，都通过直接经理制度紧密联系在一起。从表面上看，它有点像一座金字塔，但又与等级森严的传统管理方式大相径庭，更与戒律深深的僧院式组织风马牛不相及。

宝洁由此建立起一种互相影响并紧密结合的文化体系。每一位员工的直接经理通常是他的上司，后者不仅负有业务教习和督导的责任，更重要的是，他要通过日常工作中的频繁交流，将已经融入自己血液和头脑的宝洁文化，在潜移默化中，影响和传播给自己的员工。这种传播，并不是通过严格的奖惩机制来实现的：员工的个人业绩只与他个人的能力和工作表现挂钩，直接经理无法使用利益的奖惩手段来强迫员工接受他的思想。因此，直接经理只有通过自身的示范和宣导来）

（5）影响员工。

宝洁有一个非常有特色的一对一谈话（One to one）制度，这是直接经理与员工交流的最主要的方式。”我的进步就是老板的工作。”一位宝洁的员工这样说道。事实上，宝洁也的确是这样要求直接经理的：年终考核时，是否有效地帮助员工成长则是评价直接经理业绩的重要指标。如果一位直接经理忽视了员工成长，比如长期不进行一对一的谈话，员工就有权利向更上一级的经理申诉。

一个值得热烈拥护的理念，一个有效的灌输信仰的方法，一个严密契合的工作氛围和一种精英主义的自我意识培养，构成了宝洁文化传承的基本链条和内

容。一位新进员工很快就会发现，他几乎是整天生活在宝洁之中：他的时间要么花在工作上，要么就是和这个大家庭里的其它成员交往，向他们进一步学习宝洁的价值观和做法。周末，他和其它同事会到相同的酒吧或者俱乐部里去消遣；假期，大家会相约一起去旅游；甚至最后置房，也会在相近的地段里成为邻居。

（6）员工个人的梦理

宝洁希望你能和公司一起成长，成功。因为正是你——宝洁的员工——决定着公司的未来。所以，每一位宝洁员工，都会有一份《个人发展计划》，宝洁希望以此了解你的梦想，并帮助你实现梦想。

宝洁关注员工的个人成长和梦想，因此，设计种类繁多的培训课程，让员工不断充电和学习提高。

（7）公正地评价和奖励员工

理想和愿景很重要，但惟有通过合理的人才培养体系和薪酬设计，才能具体体现一家公司对人才的需求导向。宝洁是如何考评员工的业绩，并给出合理的薪酬安排的呢？

对员工的年终工作评价，不是单单由直接经理一个人说了算的。至少会有5个人会参与对该员工的评价。他们可能是这位员工的同事、经理，甚至还包括公司内与他打交道的人——我们称之为内部客户。

这些参与评价的人，他们将来自于不同的部门，不同的项目小组，不同的经理级别。虽然他们每一个人评价他人的标准都不一样，但正是这样，才能保证做到公司可以获得立体、三维的反馈和评价信息。

（8）也许你就是明天的CEO

迄今为止，宝洁中国公司已经累计招聘1000多位应届大学毕业生。在这当中，产生了1位总监，17位副总监，其中还有４位被派往美国、新加坡等地担任重要职务；另外，还有150位本地的应届毕业生担任高级经理，其中有15位目前正在国外的宝洁公司担任重要职务。

Purpose（宗旨）、Value（核心价值观）和Principles（原则），这就是宝洁的秘密。而宝洁以内部提升为内核的人力资源系统，正是发源于这种独特的PVP。尊重每一位员工，珍视个人成长，公司与个人利益休戚相关„„这些核心的原则，体现了一家伟大的公司，对人的承诺和尊重。

第五篇：宝洁企业文化

宝洁企业文化

宝洁是一家著名的日用品生产公司，旗下有众多的名牌。与产品一样，宝洁企业文化也非常好。

一、注重人才，以人为本

宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长曾说：“如果你把宝洁的资金、厂房及品牌留下，把宝洁的人带走，宝洁会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下宝洁的人，十年内我们将重建一切。”

无论在世界哪个地方，宝洁员工每天都在展示自己的聪明才智、创新精神和工作主动性。这一切都是我们业务发展的动力。宝洁历来重视招聘优秀人才。宝洁每年从各类优秀大学招聘具有强烈进取心、创造性，具备领导才能、出色分析能力、良好语言交流能力，并具有优秀合作精神的毕业生。员工进人公司后，宝洁同样重视员工的发展和培训。通过宝洁学院提供的正规培训以及工作中直接经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。宝洁公司向员工提供世界一流水平的福利待遇。在历史上，宝洁是最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。

此外，宝洁公司珍视多元化的员工队伍对公司的不同观点和意见。宝洁坚信多样化能给公司带来更大的竞争优势，所以公司努力创造一种有利于集思广益的环境。

二、不断创新的意识

宝洁首先是一家研究与开发公司。正如宝洁公司董事长白波先生所说的“研究与开发是公司业务的生命线。”这是其企业文化的一个重要特点。

创新是一种能力，它体现了先进技术同消费者最新需求的结合。在宝洁，研究开发部的工作是与整体业务运作紧密结合在一起的，绝不是一个孤立运作的部门。每个业务机构都设有自己的产品开发部门。研究开发部与市场部、市场研究部一起开展调研，了解消费者的需求。研究开发部的一个分支― 产品开发组负责把消费者和市场部的意见同先进的技术结合在一起。研究开发部协同市场部，与公司领导层一起，共同为公司每个业务领域确立战略发展方向。创新意味着建立全球技术科研网络。宝洁分布于全球的18 个研究开发中心雇佣了超过8300 名的研究人员。他们来自600 多所不同的大学及研究机构。亚洲、拉丁美洲、欧洲和北美的科学家通过这个庞大的科研网络分享最新的技术和成功的经验，不断开发品质卓越的产品。

创新是永无止境的追求。宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17 亿美元。这种投资带来了回报，宝洁每年申请近20000 项专利，成为世界上最具创新实力的公司之一。发展到今天，宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700 万的消费者进行交流。宝洁在世界各地开展业务前，必定先对消费者、市场进行调研。研究使我们以满足消费者的需求为起点，为我们的品牌打下良好的基础。

作为一间跨国公司，宝洁在全球范围内分享创意和知识。宝洁把不同国家拥有的知识和经验进行比较。对于洗衣产品和洗发护发产品等全球性产品种类，宝洁不仅力争满足全球消费者的共同需要，也尽力满足市场的独特需求。