管理者应该掌握的裁员艺术

第一篇：管理者应该掌握的裁员艺术

管理者应该掌握的裁员艺术

人在江湖，身不由己。对于管理者来说，请自己的员工“另谋高就”永远不是件让人欢欣鼓舞的事情。但是出于公司发展和生存的需要，或者由于经济大环境的变化，“裁员”已经成为越来越多企业管理者不得不面对的现实问题。

在向员工传达公司决定的时候，有些管理者常常用斩钉截铁的方法生硬地发出“下岗”通知；有些老板则因为面子问题而迟迟不愿意直接面对下属；更多的公司仅仅把注意力放在“被裁”人员身上，而忽视了留下来的雇员的情绪。其实“裁员”的杀伤力比我们想象的要厉害，即使那些“幸存者”也往往会因此而对公司的前途感到困惑迷茫，甚至胆战心惊。

在面临裁员时，管理者如何才能明智而真诚地尽量减轻员工的情绪波动？哈佛大学的斯蒂文。罗宾斯（STEVERROBBINS）教授对此提出下面8条建议，也许可以帮助公司度过“裁员”阵痛期，并能有效地防止潜在隐患。罗宾斯教授是剑桥大学风险辅导公司（VEN？TURECOACH）的总裁，该公司一直将实际经营活动和教学研究相结合，着重研究领导人的经营管理艺术。罗宾斯教授认为：每个心怀怨恨的雇员（包括被解雇的和留下继续工作的）都有可能成为公司以后前进路上的障碍。

●保持沟通，理解万岁

通常为了保持士气，管理者认为不应该让员工知道太多的公司负面信息。但是，在资讯极其发达通畅的今天，人民的眼睛比以往任何时候都更加雪亮，即使管理阶层有意粉饰太平，员工还是能从各种微小的细节，比如经营目标模糊不定，现行的项目开始压缩资金等等，敏感地发现公司的运转出了问题。与其最后纸包不住火，还不如尽早使大家清楚公司的困境，并可以一起讨论如何解决问题。这样做能使员工有参与感，这是面对问题时最重要的理解和共识基础。

●事实和数据胜于一切陈词滥调

当裁员已经是无法避免的时候，一定要让员工明白为什么。不要简单或者官腔地宣布裁员，而要向大家说明市场份额的数字变化，说明竞争对手的具体进展等等。1997年贝福伦特医疗中心（BAYFRONTMEDICALCENTER）被圣安东尼健康中心（STANTHO？NY´SHEALTHCARE）吞并时，贝福伦特医疗中心的管理层在局域网上开通了内部问答热线，回答了员工诸如“将有多少个职位被取消”等现实问题，尽管答案并不乐观，但是至少帮助员工明白并理解事情真相。

需要提醒管理者的是，对员工的说明一定要真实可信，既不要在裁员的2个月前还盲目吹捧公司业绩，也不要在裁员时夸张公司的困难。因为如果员工一旦认为自己曾经受骗上当，那么将来就再也无法唤起他们的信任。

●坏消息先行

当“裁员”已经进入实质性阶段，每个员工脑中都在问“事情到底有多糟糕？到底要裁多少人？”这时，管理者应该把最坏的消息先告诉大家，而不要还用竞争激烈、市场压力、财务困难等套话绕圈子。只有把员工最担心的问题先说清楚，才能稳定军心继续开展工作。

●直面尴尬时刻

对于管理者来说，最痛苦的时刻莫过于直接面对员工说出“辞退”二字。

于是许多公司会把这个“光荣”任务交给人事部门来完成。但是别忘了，大多数员工以前最重要的工作都是和直接管理人员交流，然后才和公司的管理层发生联系。所以，在结束雇佣关系的最后时刻，最好也让直接管理人员来传达公司的决定。试想，如果仅由一名人事部经理来宣布对50名员工的解雇通知，他（她）将面对的局面是50个的激动、愤怒、震惊、沮丧、混乱的公司同仁；而且这次通知的阴影还将影响到日后他（她）和其他员工的工作关系，因为他（她）在大家眼中已成为一个发布“噩耗”的信使。

●通知裁员的艺术

通知裁员时，最简单的方法也许就是在员工的电脑上贴一张便条，写着“明天开始不要再来此办公”。但这也是最粗鲁、影响最恶劣的方法。管理者应该采用更私密、更含蓄的方法来告诉员工这个坏消息，因为不同的人对此会有完全不同的反应：有人需要简单的发泄情绪；有人需要时间来思考应变；有人需要公司给出具体理由和解释，等等。公司要尽可能地满足员工对此的合理要求，然后越快越好地使得员工明白（比如用一句“我能帮助你吗？”来提示），目前最紧迫的是任务是思考自己的未来，而不是继续对公司的细枝末节穷追不舍。

●尽可能亲临现场

就像菩萨对于佛教徒“无所不在”的含义一样，在公司进行大面积裁员时，CEO作为公司最高管理层的代表，也必须尽可能多地让员工看到自己真诚的努力。如果不能亲临现场安慰员工，也至少要写一封言词恳切的解释信“致广大员工”。曾经有公司要解散一个外地办事处，但是公司总裁既没有来到办事处，也没有按约写好解释信交给办事处负责人宣读，而只是派联邦快递寄来一些解除合同的文件。于是负责此事的经理人在愤怒之中另立门户，把整个办事处队伍都拉出来和原公司对着干。

水能载舟，亦能覆舟，如果裁员时CEO处理不当，则会给公司造成很多无形和有形的损失，甚至在若干年后，心怀怨恨的员工都有可能还在四处传播公司的劣迹。因此，明智的CEO不仅会向员工解释清楚裁员的前因后果，而且会要求直接管理人员将裁员的影响控制在最小范围；同时最好要指导并帮助员工申请新工作。

●帮助员工寻找新老板

宣布裁员后，每一个被辞退的员工都在想：“我现在该干什么呢？”通常只有少数人会有现成的个人履历表和求职网络。所以如果在这个充满失业压力和情绪波动的时刻，公司能出面帮助员工做新职介绍，将会使所有员工（包括在职的和被辞退的）明白，公司是尊重他们为人才，而不仅仅是把他们当作某种资源物质来被管理。

同时需要提醒管理人员的是，最好不要在周五通知裁员，因为那样员工将会过一个心情沮丧的周末，苦熬2～3天后才能重新（下周一）去找工作。

●关注“幸存者”

裁员后的幸存者需要继续为公司的未来奋斗，但是他们心中对公司的疑虑将很久挥之不去。他们想知道自己的职位是否会有变化？工作任务和目标是否也有变化？公司目前的财务状况究竟如何？是否还会有新的裁员？因此公司高管必须对每一阶层的人员都予以明晰的说明，以消除他们的顾虑而全身心地投入工作。

总之，“裁员”操作是一件吃力不讨好的事情，管理者必须牢牢记住：如果没有处理好员工的心态，那将导致市场上谣言四起，人言可畏。但是只要公司的管理层能以明晰开放真诚的态度来和被辞退的员工沟通，并保持继续工作员工的士气，那么公司就能平稳地度过这一危险期。

第二篇：管理者应该掌握的裁员艺术

管理者应该掌握的裁员艺术

人在江湖，身不由己。对于管理者来说，请自己的员工“另谋高就”永远不是件让人欢欣鼓舞的事情。但是出于发展和生存的需要，或者由于经济大环境的变化，“裁员”已经成为越来越多企业管理者不得不面对的现实问题。

在向员工传达决定的时候，有些管理者常常用斩钉截铁的方法生硬地发出“下岗”通知；有些老板则因为面子问题而迟迟不愿意直接面对下属；更多的仅仅把注意力放在“被裁”人员身上，而忽视了留下来的雇员的情绪。其实“裁员”的杀伤力比我们想象的要厉害，即使那些“幸存者”也往往会因此而对的前途感到困惑迷茫，甚至胆战心惊。

在面临裁员时，管理者如何才能明智而真诚地尽量减轻员工的情绪波动哈佛大学的斯蒂文。罗宾斯（STEVERROBBINS）教授对此提出下面8条建议，也许可以帮助度过“裁员”阵痛期，并能有效地防止潜在隐患。罗宾斯教授是剑桥大学风险辅导（VENTURECOACH）的总裁，该一直将实际经营活动和教学研究相结合，着重研究领导人的经营管理艺术。罗宾斯教授认为：每个心怀怨恨的雇员（包括被解雇的和留下继续的）都有可能成为以后前进路上的障碍。●保持沟通，理解万岁

通常为了保持士气，管理者认为不应该让员工知道太多的负面信息。但是，在资讯极其发达通畅的今天，人民的眼睛比以往任何时候都更加雪亮，即使管理阶层有意粉饰太平，员工还是能从各种微小的细节，比如经营目标模糊不定，现行的项目开始压缩资金等等，敏感地发现的运转出了问题。与其最后纸包不住火，还不如尽早使大家清楚的困境，并可以一起讨论如何解决问题。这样做能使员工有参与感，这是面对问题时最重要的理解和共识基础。●事实和数据胜于一切陈词滥调

当裁员已经是无法避免的时候，一定要让员工明白为什么。不要简单或者官腔地宣布裁员，而要向大家说明市场份额的数字变化，说明竞争对手的具体进展等等。1997年贝福伦特医疗中心（BAYFRONTMEDICALCENTER）被圣安东尼健康中心（STANTHONY＇SHEALTHCARE）吞并时，贝福伦特医疗中心的管理层在局域网上开通了内部问答热线，回答了员工诸如“将有多少个职位被取消”等现实问题，尽管答案并不乐观，但是至少帮助员工明白并理解事情真相。需要提醒管理者的是，对员工的说明一定要真实可信，既不要在裁员的2个月前还盲目吹捧业绩，也不要在裁员时夸张的困难。因为如果员工一旦认为自己曾经受骗上当，那么将来就再也无法唤起他们的信任。●坏消息先行

当“裁员”已经进入实质性阶段，每个员工脑中都在问“事情到底有多糟糕到底要裁多少人”这时，管理者应该把最坏的消息先告诉大家，而不要还用竞争激烈、市场压力、财务困难等套话绕圈子。只有把员工最担心的问题先说清楚，才能稳定军心继续开展。●直面尴尬时刻

对于管理者来说，最痛苦的时刻莫过于直接面对员工说出“辞退”二字。

于是许多会把这个“光荣”任务交给人事部门来完成。但是别忘了，大多数员工以前最重要的都是和直接管理人员交流，然后才和的管理层发生联系。所以，在结束雇佣关系的最后时刻，最好也让直接管理人员来传达的决定。试想，如果仅由一名人事部经理来宣布对50名员工的解雇通知，他（她）将面对的局面是50个的激动、愤怒、震惊、沮丧、混乱的同仁；而且这次通知的阴影还将影响到日后他（她）和其他员工的关系，因为他（她）在大家眼中已成为一个发布“噩耗”的信使。●通知裁员的艺术

通知裁员时，最简单的方法也许就是在员工的电脑上贴一张便条，写着“明天开始不要再来此办公”。但这也是最粗鲁、影响最恶劣的方法。管理者应该采用更私密、更含蓄的方法来告诉员工这个坏消息，因为不同的人对此会有完全不同的反应：有人需要简单的发泄情绪；有人需要时间来思考应变；有人需要给出具体理由和解释，等等。要尽可能地满足员工对此的合理要求，然后越快越好地使得员工明白（比如用一句“我能帮助你吗”来提示），目前最紧迫的是任务是思考自己的未来，而不是继续对的细枝末节穷追不舍。●尽可能亲临现场

就像菩萨对于佛教徒“无所不在”的含义一样，在进行大面积裁员时，CEO作为最高管理层的代表，也必须尽可能多地让员工看到自己真诚的努力。如果不能亲临现场安慰员工，也至少要写一封言词恳切的解释信“致广大员工”。曾经有要解散一个外地办事处，但是总裁既没有来到办事处，也没有按约写好解释信交给办事处负责人宣读，而只是派联邦快递寄来一些解除合同的文件。于是负责此事的经理人在愤怒之中另立门户，把整个办事处队伍都拉出来和原对着干。

水能载舟，亦能覆舟，如果裁员时CEO处理不当，则会给造成很多无形和有形的损失，甚至在若干年后，心怀怨恨的员工都有可能还在四处传播的劣迹。因此，明智的CEO不仅会向员工解释清楚裁员的前因后果，而且会要求直接管理人员将裁员的影响控制在最小范围；同时最好要指导并帮助员工申请新。●帮助员工寻找新老板

宣布裁员后，每一个被辞退的员工都在想：“我现在该干什么呢”通常只有少数人会有现成的个人履历表和求职网络。所以如果在这个充满失业压力和情绪波动的时刻，能出面帮助员工做新职介绍，将会使所有员工（包括在职的和被辞退的）明白，是尊重他们为人才，而不仅仅是把他们当作某种资源物质来被管理。

同时需要提醒管理人员的是，最好不要在周五通知裁员，因为那样员工将会过一个心情沮丧的周末，苦熬2～3天后才能重新（下周一）去找。●关注“幸存者”

裁员后的幸存者需要继续为的未来奋斗，但是他们心中对的疑虑将很久挥之不去。他们想知道自己的职位是否会有变化任务和目标是否也有变化目前的财务状况究竟如何是否还会有新的裁员因此高管必须对每一阶层的人员都予以明晰的说明，以消除他们的顾虑而全身心地投入。总之，“裁员”操作是一件吃力不讨好的事情，管理者必须牢牢记住：如果没有处理好员工的心态，那将导致市场上谣言四起，人言可畏。但是只要的管理层能以明晰开放真诚的态度来和被辞退的员工沟通，并保持继续员工的士气，那么就能平稳地度过这一危险期。

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第三篇：裁员也需要艺术

人在江湖，身不由己。对于管理者来说，请自己的员工“另谋高就”永远不是件让人欢欣鼓舞的事情。但是出于公司发展和生存的需要，或者由于经济大环境的变化，“裁员”已经成为越来越多企业管理者不得不面对的现实问题。

在向员工传达公司决定的时候，有些管理者常常用斩钉截铁的方法生硬地发出“下岗”通知；有些老板则因为面子问题而迟迟不愿意直接面对下属；更多的公司仅仅把注意力放在“被裁”人员身上，而忽视了留下来的雇员的情绪。其实“裁员”的杀伤力比我们想象的要厉害，即使那些“幸存者”也往往会因此而对公司的前途感到困惑迷茫，甚至胆战心惊。

在面临裁员时，管理者如何才能明智而真诚地尽量减轻员工的情绪波动？

●保持沟通，理解万岁

通常为了保持士气，管理者认为不应该让员工知道太多的公司负面信息。但是，在资讯极其发达通畅的今天，人民的眼睛比以往任何时候都更加雪亮，即使管理阶层有意粉饰太平，员工还是能从各种微小的细节，比如经营目标模糊不定，现行的项目开始压缩资金等等，敏感地发现公司的运转出了问题。与其最后纸包不住火，还不如尽早使大家清楚公司的困境，并可以一起讨论如何解决问题。这样做能使员工有参与感，这是面对问题时最重要的理解和共识基础。

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●事实和数据胜于一切陈词滥调

当裁员已经是无法避免的时候，一定要让员工明白为什么。不要简单或者官腔地宣布裁员，而要向大家说明市场份额的数字变化，说明竞争对手的具体进展等等。

需要提醒管理者的是，对员工的说明一定要真实可信，既不要在裁员的2个月前还盲目吹捧公司业绩，也不要在裁员时夸张公司的困难。因为如果员工一旦认为自己曾经受骗上当，那么将来就再也无法唤起他们的信任。

●坏消息先行

当“裁员”已经进入实质性阶段，每个员工脑中都在问“事情到底有多糟糕？到底要裁多少人？”这时，管理者应该把最坏的消息先告诉大家，而不要还用竞争激烈、市场压力、财务困难等套话绕圈子。只有把员工最担心的问题先说清楚，才能稳定军心继续开展工作。

●直面尴尬时刻

对于管理者来说，最痛苦的时刻莫过于直接面对员工说出“辞退”二字。

于是许多公司会把这个“光荣”任务交给人事部门来完成。但是别忘了，大多数员工以前最重要的工作都是和直接管理人员交流，然后才和公司的管理层发生联系。所以，在结束雇佣关系的最后时刻，最好也让直接管理人员来传达公司的决定。试想，如果仅由一名人事培训光盘www.xiexiebang.com

部经理来宣布对50名员工的解雇通知，他（她）将面对的局面是50个的激动、愤怒、震惊、沮丧、混乱的公司同仁；而且这次通知的阴影还将影响到日后他（她）和其他员工的工作关系，因为他（她）在大家眼中已成为一个发布“噩耗”的信使。

●通知裁员的艺术

通知裁员时，最简单的方法也许就是在员工的电脑上贴一张便条，写着“明天开始不要再来此办公”。但这也是最粗鲁、影响最恶劣的方法。管理者应该采用更私密、更含蓄的方法来告诉员工这个坏消息，因为不同的人对此会有完全不同的反应：有人需要简单的发泄情绪；有人需要时间来思考应变；有人需要公司给出具体理由和解释，等等。公司要尽可能地满足员工对此的合理要求，然后越快越好地使得员工明白（比如用一句“我能帮助你吗？”来提示），目前最紧迫的是任务是思考自己的未来，而不是继续对公司的细枝末节穷追不舍。

●尽可能亲临现场

就像菩萨对于佛教徒“无所不在”的含义一样，在公司进行大面积裁员时，CEO作为公司最高管理层的代表，也必须尽可能多地让员工看到自己真诚的努力。如果不能亲临现场安慰员工，也至少要写一封言词恳切的解释信“致广大员工”。曾经有公司要解散一个外地办事处，但是公司总裁既没有来到办事处，也没有按约写好解释信交给培训光盘www.xiexiebang.com

办事处负责人宣读，而只是派联邦快递寄来一些解除合同的文件。于是负责此事的经理人在愤怒之中另立门户，把整个办事处队伍都拉出来和原公司对着干。

水能载舟，亦能覆舟，如果裁员时CEO处理不当，则会给公司造成很多无形和有形的损失，甚至在若干年后，心怀怨恨的员工都有可能还在四处传播公司的劣迹。因此，明智的CEO不仅会向员工解释清楚裁员的前因后果，而且会要求直接管理人员将裁员的影响控制在最小范围；同时最好要指导并帮助员工申请新工作。

●帮助员工寻找新老板

宣布裁员后，每一个被辞退的员工都在想：“我现在该干什么呢？”通常只有少数人会有现成的个人履历表和求职网络。所以如果在这个充满失业压力和情绪波动的时刻，公司能出面帮助员工做新职介绍，将会使所有员工（包括在职的和被辞退的）明白，公司是尊重他们为人才，而不仅仅是把他们当作某种资源物质来被管理。

同时需要提醒管理人员的是，最好不要在周五通知裁员，因为那样员工将会过一个心情沮丧的周末，苦熬2～3天后才能重新（下周一）去找工作。

●关注“幸存者”

裁员后的幸存者需要继续为公司的未来奋斗，但是他们心中对公司的疑虑将很久挥之不去。他们想知道自己的职位是否会有变化？工培训光盘www.xiexiebang.com

作任务和目标是否也有变化？公司目前的财务状况究竟如何？是否还会有新的裁员？因此公司高管必须对每一阶层的人员都予以明晰的说明，以消除他们的顾虑而全身心地投入工作。

总之，“裁员”操作是一件吃力不讨好的事情，管理者必须牢牢记住：如果没有处理好员工的心态，那将导致市场上谣言四起，人言可畏。但是只要公司的管理层能以明晰开放真诚的态度来和被辞退的员工沟通，并保持继续工作员工的士气，那么公司就能平稳地度过这一危险期。

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第四篇：管理者要掌握运筹时间的方法和艺术

管理者要掌握运筹时间的方法和艺术

时代发展日新月异,大到国家、小到个人都在争分夺秒地赶超时代的步伐。抢时间、争速度、快节奏、高效率,已经成为现代信息社会最突出的特点之一。在一定意义上讲,现代社会的一切竞争都可以归结为时间的竞争。

领导者的工作与时间息息相关,要使组织或群体始终具有强劲的竞争优势,保证持续健康的发展,一个明智的领导者就必须善于争取时间、抓住机遇,努力在较短的时间内创造出最大的价值。美国麻省理工学院曾对三千名经理作了调查,发现凡是优秀的经理无一不是精于安排时间,使时间的浪费削减到最低限度的人。因此,领导者重视时间管理、掌握运筹时间的方法和艺术至关重要。

把握时间的特性

领导者要善于驾驭时间,就应该首先把握时间的特性:

1、不可逆转性。时间是一维的,总是沿着过去、现在、将来的方向流逝,一去不复返,永不回头。这表明,时间对任何人来说都是一种稀缺资源。每一位领导者必须认清时间这一特性,懂得“机不可失,失不再来”,才会理解时间的宝贵。

2、价值性。人类的一切实践活动,都必须花费相应的时间来完成,我们往往用在一定时间内完成工作量的多少,或一定工作需要花多少时间来衡量事物的价值。所以说,时间创造了一切,时间是有价值的。“一寸光阴一寸金,寸金难买寸光阴”。领导者只有充分发挥每时每刻的价值,才能最大限度实现领导价值。

3、均等性。时间为人们提供了均等的机会,不论你地位多高,权利多大,时间绝对铁面无私,一视同仁,不会因为你有领导的身份而偏爱你。在时间面前人人平等。

4、有序性。客观时间总是先后相承,顺序而行,只能从早到晚,从春夏到秋冬,从过去到现在,再到未来。领导者做工作只有与时间的顺序相符合,才能使纷繁复杂的事物协调有序。

5、可控性。虽然时间的存在和运行是不以任何人的意志为转移的,人们不能改变客观的时间,但是,时间与工作的关系是可以调控的,由于人们对待它的态度不同,同样的时间所创造的价值和收获也因人而异。能够科学控制时间的领导者,可以使时间的价值得到更有效的发挥,用较少抢时间做更多工作。

合理运筹时间

1、合理运筹时间是提高工作效率的必要条件

领导者要统领一个组织或群体,工作相对重要而繁忙,涉及到方方面面的事物,因此,花费的时间也相对比较多。但是,时间是一个常数,每天都是24小时,每小时都是60分钟,每分钟都是60秒,对任何人都不会多一分,也不会少一分。领导者要妥善处理好各方面的工作,就必须提高工作效率,而提高工作效率的根本途径就是要节约时间,合理安排时间,力争使时间成为一个“变数”,通过优化配置,在有限的时间内做更多的工作,取得更大的成效。工作效率高的领导者无一不是懂得驾驭时间的高手,他们能清醒认识什么时间该做什么事,什么工作该在什么时间内完成;合理调度各种工作的使用时间,使每一项工作有时间可用,每一单位时间有工作可做,他们往往能在相同时间中完成比别人更多更好的工作。工作效率低的领导,缺乏良好的时间观念,做事没有计划,今日事推明日办,一天任务做三天,不善运筹时间,往往“时倍功半”。所以,领导者要提高工作效率,出色完成各项任务,就必须珍惜时间,善用时间。

2、抓住良好时机是高效决策的关键环节之一

领导者在工作中要担起重要决策的职能,而成功的决策往往与时机紧密联系在一起。领导者要善于在实践中发现机遇、寻找机遇、把握机遇,同时,也要善于发挥聪明才智当机立断,果断拍板,确保决策的及时、有效和准确。只有大胆抓住时机,及时予以决断,才能使决策赢得优势,取得成功。掌握不好时机,当断不断,徘徊观望,犹豫不决,或不当断时匆忙去断,都会造成决策失误。可以说,掌握良好时机,有助于领导者运筹帷幄、决胜千里。

3、领导者运筹时间是否得当,不仅涉及到个人的成败,往往会影响和制约组织或群体的发展作为组织或群体的核心人物,领导者的行为和决策具有较强的影响力。一个不注重时间效率、办事拖沓的领导者,会因为个人原因导致一个组织或群体发展时机的延误或滞后。领导者只有成为利用时间的能手,恰到好处地安排工作,并且,能够在关键时候把握良机,才能保证整个组织或群体健康发展。

运筹时间的方法和艺术

1、瞄准工作目标,科学规划时间

大家都知道,“雁阵”中的“头雁”要高瞻远瞩,始终朝着明确的方向飞行,才能带领群雁最省时省力地到达目的地。领导者在组织或群体中就是充当“头雁”的角色,可以说,目标是领导者“用时之道”的基础。领导者是时间的决策人,又是实现目标的责任者,一定要做到心中有目标,根据工作目标科学地规划自己的时间。

(1)按工作主次规划时间。通过记录自己的时间安排,分析自己的时间,按工作轻重缓急进行排队,分出重要、次要、一般三类,重要的必须自己亲手抓,次要的可以委托他人抓,自己只需过问一下;一般的可以暂时放一放。这样,把时间用到最有价值的事情上,减少犹豫和徘徊造成的时间浪费和时机丧失,使最重要、最紧迫的工作得到时间的保证,把时间花在“刀刃”上。

(2)合理制定工作时间表。俗话说:“凡事预则立,不预则废。”领导者应该培养自己用战略眼光来规划长远工作,最简单的方法是预先列出工作时间表,有计划地从整体上使时间安排趋于优化。制定时间表要注意以下几个方面:首先,要优先列出抓大事的时间。一般情况下,每领导者都要根据上级精神和本单位的实际情况,抓几件建设性大事。工作时间安排要充分考虑各种客观条件和领导者自身情况,使之切实可行,合理优化。其次,常规性工作要注意在时间上相对固定。把每都定期开展的一些工作在时间上相对固定,会使有关人员事先有所准备,做起来更熟练、更方便,使时间利用更合理。再次,一定要把各项工作在时间上相互穿插开,避免时间上冲突,保证工作得到有效的落实。最后,在安排时间表上要留有余地,以便应付偶发事情。

2、注重发挥实效,善于节约时间

科学家雷巴柯夫说得好:“用分来计算时间的人,比用时来计算时间的人时间多59倍。”善于把时间分配得精密的领导者工作实效性也往往更高。一方面做事贵在及时,当断即断,该为就为,抓住时机;另一方面要注重每一单位时间的效用,讲究时间的有效价值,使单位时间创造出尽可能高的效益。

领导者发挥工作实效性就必须善于节约时间:

(1)提高时间的使用率。一个领导者每天都有很多事情要处理,往往会感到时间安排很满,甚至不够用,稍不注意就会陷入事物堆中。领导者一定要尽量克服浪费时间的弊病,如纪律观念差;开会时间过长;多数人等少数人;作报告拖沓、罗嗦;制度不健全,职责不清;相互扯皮,人浮于事等等。另外,领导者要尽可能把一次可完成的相联的几件事放在同一时间里去做,把互补的几件事穿插来做,减少工作的空隙,提高时间使用价值。比如,领导者开会一定要讲求效率,每次会议议题要精当;一次会议能解决的问题就不要分几次开;会前让与会者对会议先有充分准备,严格限定会议各项议程时间等都会提高时间效率。

(2)学会“有所为,有所不为”。一个明智的领导者要掌握“有所为、有所不为”的艺术,才能抓住根本,竭力节约自己的时间。不该管的事不要去管,没意义的事不要去做,尽量减少不必要的行为,使自己的每一行为尽可能都具有一定价值。比如,领导者常会被请去参加各种活动以撑门面,如果领导者碍于情面或其他原因总是有求必应,则会大大减少自己的时间。领导者应有选择的参加各种活动,对于并无多少必要的邀请,应学会说“不”,敢于抛开不必要的应酬,把时间用在有意义的领导工作上,同时,领导者有充裕的时间积聚精力会使工作更加从容自如。

(3)不必过分追求完美。领导者没有必要在任何事上要求自己尽善尽美,方方面面都做行家里手,要允许自己存在不足,有些“不能”。过分求全,会时时刻刻处于一种紧张状态,也会花费太多时间在一些无意义的表面工作上,使重要工作的时间不能高效使用。所以,领导者应有清醒的自我意识,要努力去做一个称职尽责的好领导,而不要努力做完人。

(4)对下属明确时间要求。领导者时间运筹状况与下属工作参考文献密切相关,也会受下属工作时间的影响和制约。因此,领导者对下属安排工作要有明确的时间规定,不能只给任务,不限时间,必须提出严格要求,并经常检查工作完成的进度,才能保障工作的时效性。适当建立奖惩制度也不失为一种好方法,按时完成或提前完成工作任务的应给予表彰和奖励,不能按时完成工作任务、作风拖沓的要给予批评和惩罚。

(5)“把握住今天,胜过两个明天”。李大钊说过:“我以为世间最宝贵的就是今,最容易丧失的也是今,因为他最容易丧失所以更觉得他宝贵”。他强调:“今是生活,今是动力,今是行为,今是创作”。高效的领导者往往都是有强烈“今”意识的人,懂得抓住今日,努力在今日。相反,把时间寄托在明天的人很难有所成就。

3、掌握生活规律,系统优化时间

现代生物学揭示,每个人都有自己的“生物钟”,每个人的生理状况都有周期变化,在周期的不同阶段,反应能力和机体水平也因人而异。领导者应逐渐摸索出自己的生物钟,掌握自己每天最有效率、精力最充沛的时间,系统总结出一套工作规律,尽量用精力最充沛的时间去完成最重要的工作,把一些次要的工作放在自己精力低潮时去做。反之,不善于根据自身规律系统安排工作,时间运用不分主次,就会大大降低工作效率。当繁事成堆时,就会眉毛胡子一把抓,东干一点西干一会儿,陷入混乱状态,导致虽然终日忙碌,但仍事不能尽其善。

另外,领导者掌握“有张有弛”的用时之道也十分重要。领导者也是人,其精力总是有限的,不可能永不疲倦。我们强调节约时间,珍惜时间,并不是说,领导者每时每刻都要紧张,一天到晚忙碌不停。要在有限时间中做出更多成绩,只靠从早到晚是不够的,必须懂得“有张有弛”的用时辩证法。领导者要使自己在工作时间保持充沛精力,高效率做好工作,就必须有一定的时间放松自己,通过轻重工作的搭配,通过工作与休息相结合来做到有张有弛。工作时弓张弦满,全力以赴,休息时松弛身心,舒展精神。这样,领导者才能养精蓄锐,以饱满的工作热情倾其全力做好领导工作。

第五篇：预算员应该掌握的基本知识

让你从预算新手到行家的49个问题

1问：由柱支承的大雨蓬工程量如何计算？

答：由柱支承的大雨蓬应按砼框架结构柱、板分别计算模板、钢筋及混凝土。2问：现浇框架外挑出的平板或室外走廊楼板如何执行定额？ 答：无悬臂梁的按平板定额执行；有悬臂梁的按有梁板定额执行。

3问：楼地面平整场地定额中已包括了建筑物四周的明沟或50厘米以内的散水，若实际施工时不做明沟或散水能否扣除？ 答：不扣除，仍按定额计算。4问：地下室能否计算外脚手费？ 答：地下室面积可计入综合脚手架。

5问：带有暗梁的满堂基础如何正确套用定额？ 答：仍套用满堂基础，钢筋按施工图计算。

7问：

一、二类吊装机械进出场时，其场地基础采取加固处理或打桩等措施，如何计取费用？ 答：该项费用属施工措施费，由施工单位自己计算，可参考有关定额或经验计算。8问：施工中采用竹胶板代替钢模板，可否调整？

答：不可。定额中现浇砼一般以钢模板取定的，实际施工不论采用何种模板，包括采用竹胶板等一般均不予调整（特殊要求除外）。

9问：高层建筑工程计算超高费时，凹阳台面积应如何计算？

答：凹阳台面积按其阳台净空面积（包括阳台栏板）的一半计算建筑面积。12问：电梯井脚手架应如何计算？住宅工程内天井脚手费应如何计算？ 答：均包括在综合脚手架中，不另计算。

13问：外墙为玻璃幕墙，其外脚手架面积应如何计算？其超高费的面积应如何计算？ 答：均包括在综合脚手架中，不另计算。超高费按定额规定，北京市为檐高超过25米可计超高费。其超高费的面积应算至结构的外边线,即不包括玻璃幕墙所占的面积。14问：挑出墙外的空调机钢砼框，如何套用定额？ 答：砼遮阳板、空调机座应套用雨罩定额。

15问：并列双阳台间的钢砼隔板，应如何套用定额？ 答：套用第十一章相应砼隔墙板定额。17问：车行道板如何套用定额？

答：架空的车行道板按设计图纸套用相应的楼板定额；直接接触地面的地下室车行道板则套用相应的地下室底板定额。

18问：钢砼墙身的暗柱及暗梁应如何计算？

答：不突出钢砼墙身的暗柱或暗梁，均应并入钢砼墙身计算,套用钢砼墙身定额，暗柱或暗梁的钢筋则并入单位工程钢筋总用量内调整。19问：有地下室的建筑，其平整场地应如何计算？

答：若地下室单层建筑面积大于首层建筑面积时，按地下室最大单层建筑面积乘以系数1.4以平方米计算。

20问：水落管的工程量应如何计算？ 答：水落管一般为屋面工程，按延长米计算。21问：圆形构造柱如何套用定额？ 答：按构造柱套用定额。

22问：高层建筑的玻璃幕墙为甲方指定分包，其主体的外脚手架应如何计算？ 答：分二种情况：

一是能利用主体脚手架，总包单位仍按综合脚手架计算，但业主应支付由于分包单位安装玻璃幕墙而引起总包单位不能按期拆除部份的费用。

二是不能利用主体脚手架，总包单位的综合脚手架不能扣除。业主应支付分包单位脚手架费用。

24问：休息平台为圆弧形的楼梯，可否换算？ 答：套用弧形楼梯的相应子目。

25问：圆弧形的阳台及栏板应如何计算？ 答：套相应阳台及栏板定额。

26问：钻孔灌注桩使用商品砼时，现场搅拌部分的人工及机械费应如何调整？ 答，定额中相关部份扣除，另计入商品砼。28问：带型基础为圆弧形，如何套用定额？

答：按中心线长度乘以断面面积以立方米计算套用带型基础定额。

29问：如何计算建筑物超高人工降效及其他机械降效费用问：如何计算建筑物垂直运输机械台班?? 答：建筑物超高增加费中已考虑降效因素。

30问：墙柱面工程中镶贴花岗石、大理石及块料饰面以什么形状为准？如遇到不规则墙面镶贴时怎样计算？

答：定额中以规则块料为准，如遇不规则块料，调整材料单价。

31问：螺旋形楼梯贴花岗岩、大理石等块料饰面时，其人工与机械怎样计算？材料消耗量怎样计算？整体基层及其他怎样计算？ 答：调整材料单价，不能调材料含量。

32问：楼梯档水线（水泥砂浆，块料）分别套什么定额？ 32答：楼梯档水线是质量要求，一般不另行计算。33问：装饰面砖需用压顶条、阴阳角条，如何套用定额？

答：贴面砖若有压顶条、阴阳角条时，可以借用房修定额中贴压顶条、阴阳角条子目的人工及材料含量，单价换算按装饰定额有关规定执行。

34问: 轻钢龙骨石膏板吊顶中主次龙骨的实际用量小于定额含量，如何调整? 答：定额含量不变，主材单价可补价外差。

35问：楼地面块料面层的砂浆基层，定额未注明厚度，是否可以调整？ 35答：不可。

36问：平顶面层开灯孔是否可另行计费？ 36答：0.3m2以上洞口可以另行计费。37问：修理窨井、调换窨井盖座，其材料为铸铁盖座，如何换算？ 37答：套用修缮定额。

46.大理石窗台板应套用什么定额？ 46答：北京市有相应定额。47.成品踢脚线应套用什么定额？

47答：本人理解按相应块料镶贴定额套用，再补价外差。如无预算价的品种，可按市场价换算。

48.顶面贴墙纸是否套用墙面贴墙纸的子目？是否有什么系数可乘？ 48答：北京市有相应定额。

49.赶工费如何计算？放在费率表的哪个位置？ 49答：赶工费按其它直接费处理，放在其它直接费中