公关营销心理案例分析-六神沐浴露（定稿）

第一篇：公关营销心理案例分析-六神沐浴露（定稿）

公关营销心理案例分析课程考察

“六神”沐浴露公关营销案例分析

“六神”沐浴露营销案例分析

摘要：由于六神花露水的销售额连年增长，对家化贡献率由1991年的8.8%骤升到1993年的23.1%。1993年家化决定开发六神系列产品，利用六神已有的品牌资产丰富产品线。基于符合六神已有定位和产品使用量大这两条原则，当年家化研制出了六神沐浴露、六神爽身粉，尔后在1994年又退出了六神清凉洗发水和清凉露。

关键词：六神；沐浴露；家化；花露水

家庭日用化学品行业是一个月老百姓居家生活密切相关的行业。中国地域辽阔、人口众多，对日化用品巨大的潜在需求一直被国际日化巨头看好。宝洁、联合利华、强生这些国际著名大公司10年前对中国的消费者来说还很陌生，但如今，他们的某些产品已经成为老百姓日常生活的一部分。上海家化有限公司（以下简称家化）就是这个市场上的巨头之一，其品牌经理的营销管理方式，颇受业内人士的好评。

本案例选取家化的“六神”沐浴露为素材。“六神”沐浴露1996年正式在市场上推广，到1998年，它的市场占有率达到了48.4%，超过了另外两大沐浴露品牌“力士”和“舒肤佳”的市场占有率之和，成为沐浴露产品的领导品牌。品牌经理制度在六神沐浴露这一产品的营销推广上的到了比较成功的运用。

一、家化的简史

1898年，广生行初创时经营的产品主要有“双妹”牌保发水、润发蜡、红花油和花露水。由于产品品质好、价格适中，再借助月份牌上双妹姣好形象的传播，“双妹”牌产品很快就名噪香港。1967年，上海明星家用制造厂改名为上海家用化妆品厂。1992年改制成立上海家化联合公司，从事药品、香精和化妆品的制造生产；1996年，上海家化联合公司将化妆品的生产从母公司剥离，与上海实业控股公司合资，成立了上海家化有限公司。

二、品牌经理制度与六神品牌的由来

品牌经理制度最早由宝洁公司创立。宝洁公司的内部组织，不是按传统的职能分工设置管理部门，而是按品牌项目来设置管理部门，让品牌经理拥有对该产品整个业务流程完全负责的最高权限，即从原料的选择到最终顾客服务，对每个环节都能独立地作出决策和行动。

1991年5月，家化成功地研制出了一种具有夏季祛痱、止痒功效的花露水，因为这种花露水是以天然名贵中草药为添加剂的，所以给它取了一个富有中国传统中药文化色彩的名字——“六神”。在当年的酷暑季节，“六神”花露水首先在长沙、武汉等有火炉之称的城市推出。借助家化已有的影响，再加上这种花露水在当时确实是独树一帜、功效显著，因此，它很快就在市场叫响。1991年，“六神”花露水销售2千万元，到1993年，其销售额已经超过亿元，市场占有率达到60%。

三、六神品牌的延伸

由于六神花露水的销售额连年增长，对家化贡献率由1991年的8.8%骤升到1993年的23.1%。1993年家化决定开发六神系列产品，利用六神已有的品牌资产丰富产品线。基于符合六神已有定位和产品使用量大这两条原则，当年家化研制出了六神沐浴露、六神爽身粉，尔后在1994年又退出了六神清凉洗发水和清凉露。

1996年春节后的第一个星期五，上海家化照例举行每年的第一个晨会。会上，家化总经理葛文耀组织讨论了1996年公司的年度发展计划。1995年夏季的市场调查表明，六神花露水已经占到了整个花露水市场份额的80%，树立了绝对的市场领导地位。

六神爽身粉、清凉露这两种产品由于单件价格太低，毛利率也过低，不适合作为六神品牌发展中承上启下的重要产品，它们很快就退出了讨论。最后，所有参与选择六神新品的人都把焦点集中在沐浴露和清凉洗发水这两种产品上，终于选择了在当时中国式厂尚属新兴产品的沐浴露。这一选择的作出，主要是基于以下四点分析。

1.市场有效容量

洗发水作为一种成熟产品，市场容量约有40亿元。沐浴露当时还是一种新型产品，市场容量只有4亿元左右。但总量并不是一个企业可以争取到的有效市场份额。洗发水已在中国推广多年，市场接纳度已经很高，挖掘潜在市场的可能性不大。相比之下，沐浴露市场容量虽然只有4个亿，但它在大城市的年轻人中还有很大的潜在需求空间。这群消费者的购买力最强，品牌影响力最大。当时，沐浴露的推广也有自身的障碍：许多居民家中没有淋浴设备。不过，此时适逢大中城市都在推行房改政策，住房条件改善后，生活习惯相应改变是显而易见的。因此，可以预料沐浴露的成长潜量是极高的。2.竞争分析

洗发水市场上，宝洁公司已经树立了市场领导地位，而且通过市场细分，设置了很高的品牌转换壁垒。六神洗发水与宝洁公司的海飞丝薄荷型洗发水的主要特点都是清凉，这很容易被消费者所混淆。3.确立自身特点

由于六神花露水是一种大众型的传统产品，因此，家化有意识地将六神品牌发展成大众化国货精品的代表。沐浴露则不存在成本障碍，家化在1994年完成了将西式的“表面活性剂型”沐浴露改良为适合中国人沐浴习惯的“皂剂型”沐浴露后，“六神”沐浴露已经显示了与公司目标相符的良好的成长性。4.已有销量分析

“六神”沐浴露从1993年的242万瓶到1995年的2520万瓶，成长很快。“六神”洗发水的销量则在洗发水大战中有所下降，从1994年的88万瓶到1995年的75万瓶。定量分析虽然只能说明这两种产品目前的状态，但仍然以数据支持了上述的定性分析，从而促成了公司最终的决策。

四、“六神”沐浴露的定位

差异化是“六神”沐浴露切入市场，一鸣惊人的有效途径。“六神”沐浴露进行差异化定位，一方面要忠诚于定位的基本原则；另一方面选择“六神”作为载体，也就是必须坚持“六神”现有的品牌形象定位，即大众化精品定位，定价比同等档次的竞争产品要低。

1.定位的目标市场有足够的需求和发展潜力。大量的调研表明，人们在各个季节洗澡的需求是不同的。虽然消费者知道沐浴露应该是全年使用的，但他们对四季有着不同的要求。

2.在目标市场上企业有优势。在“六神”沐浴露推出前，“六神”花露水已经在市场上占有绝对优势，消费者对他的利益认知非常清楚。因此，“六神”沐浴露推出后，很快因共同的铺货渠道，享受到良好的分销支持。

3.产品定位的文化背景适合“六神”沐浴露。沐浴露在洗澡过程中时直接与人体皮肤接触的清洁护肤品。这类产品对消费者要有亲和力，才能给人以安全感和信赖感。因此，以传统的中草药文化为背景的六神沐浴露，在代表文化价值观上是容易为消费者所接受的。1996年的一份调查也表明，在产品适合东方人、历史悠久、产品具有中医调理功能这几项上，消费者对六神的人认同比例是远高于其他所有沐浴露品牌的。

4.产品能够实现定位允诺。沐浴露产品是日常生活用品，人们相信广告宣传，但更重视使用过程中的品质感知，消费者信赖的是利益感知与形象允诺一致的产品。有些品牌经常犯这样的错误：形象定位不是基于产品的特质，允诺的功能和形象有很大的差距，这种功能利益与产品形象的差距必然会慢慢地加深消费者对产品的不信任感，而失去竞争优势。

实现日化产品定位的关键，是准确把握广告宣传的需求点，以表现产品的真正优点。诉求点应力求简洁，否则，消费者不容易接受，也不易被说服。

整合为六神沐浴露树立了鲜明的个性形象。1997年的一份调查报告显示，被访的“六神”沐浴露使用者对产品都有明确的利益认知，90.3%的人认为“六神”沐浴露具有清凉功能，83.3%的人认为它清爽，61%的人相信它的功能性，还有58%的人则认为它给人信任感和安全感。我们可以看到，“六神”沐浴露的形象已经深入人心，取得了广泛的认同，甚至以其夏季沐浴露领导者的影响，改变了消费者的价值判断。

五、“六神”沐浴露的发展壮大

“六神”沐浴露只做夏季市场，但它凭借明确单一的定位、专业的优势、一流的产品质量和深厚的传统文化底蕴，吸引了越来越多的消费者购买。“六神” 4 沐浴露的“蛋糕”做大，不仅反映在产品销量和市场占有率上，作为六神品牌发展中承上启下最重要的一环，“六神”沐浴露对品牌建设的作用也是无法估量的。“六神”品牌在仅有花露水这一种产品的时候，品牌形象只能依附于产品的的特征。在“六神”沐浴露成功后，由于它既与花露水在核心功能支持点、使用季节特征、目标市场定位、部分使用特征上达成了共性，又拓展了品牌的外延，再加上其后逐步推出的六神粉类、香皂等产品，六神品牌终于形成了自己“年轻、健康、专业、家庭”的形象。

至此，“六神”品牌的产品结构由过去“六神”花露水一个重心，向现在“六神”花露水和“六神”沐浴露两个重心延伸，并且，六神粉类和六神香皂也都显示了良好的市场潜力和上升空间。“六神”品牌正在向健康、合理的方向发展。

六、结束语

作为一篇描述品牌营销的案例，由于选取的素材——“六神”品牌仅是单一家族品牌，“六神”沐浴露只是六神品牌的一种产品，因此文章难免失“全”。但案例只是希望选取一点，将当时的场景再现。“六神”品牌在竞争白热化的日化市场上，依托本土文化，发挥自身优势，与洋品牌展开了差异化竞争。这种应答、这种做法，使“六神”沐浴露取得了某种成功。“六神”沐浴露之路向我们展示了品牌差异化经营的可行之道。以它为案例，希望能够对其他品牌的营销提供一些启发和帮助。

参考文献：

[1]营销案例[M].陈宪.上海大学出版社,2001.6 [2]营销案例分析[M].林光/尹启华.科学出版社,2007 5

第二篇：公关心理案例分析

公关营销心理案例分析

课程考察论文

计算机科学与通信工程学院 计算机科学与技术1102

夏超

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“洽洽”香瓜子营销案例分析

摘要：尽管洽洽只是一个香瓜子品牌，但其在终端上的突出表现并不是一般休闲食品所能做到的。也许我这样说可能有些夸张，但如果你看到洽洽瓜子在超级大卖场突出的终端展示，就不会感到意外了。当然，如果说大型KA卖场，作为一个行业领导者所必须突出的战略行为，那么那些布满城市各个角落的小型连锁超市和便利店，杂货店乃至高速公路旁边加油站里的便利超市，洽洽也无一不是那么彰显的齐整陈列，这就足以令我对拥有洽洽这个品牌的安徽华泰集团肃然起敬！

关键词：工艺创新；创意突破；渠道精耕；品牌定位；企业文化

一、营销案例

走过休闲食品货架，就会发现了洽洽那火焰一般红得令人难忘的端头产品陈列，在一整排花花绿绿的休闲食品货架上，洽洽的一方红色尤其显得十分的耀眼，而且过目难忘。说实话，尽管洽洽只是一个香瓜子品牌，但其在终端上的突出表现并不是一般休闲食品所能做到的。也许我这样说可能有些夸张，但如果你看到洽洽瓜子在上述这类超级大卖场突出的终端展示，就不会感到意外了。当然，如果说大型KA卖场，作为一个行业领导者所必须突出的战略行为，那么那些布满城市各个角落的小型连锁超市和便利店，杂货店乃至高速公路旁边加油站里的便利超市，洽洽也无一不是那么彰显的齐整陈列，这就足以令我对拥有洽洽这个品牌的安徽华泰集团肃然起敬！

说实话，我以前对洽洽不太了解，因为我不爱吃瓜子，所以我并不知道，中国有这么一家仅仅靠卖香瓜子就能在几年内卖出一个年销售额达到10个亿的休闲食品品牌来的优秀企业！后来关注了一下炒货行业，才知道，洽洽通过几年时间的默默耕耘，目前已经成为炒货行业的第一品牌。

如果说，每个成功的企业一定有其独特的成功秘诀的话，那么洽洽之所以能成为行业的第一，我想关键因素是洽洽在不同的时间段里，分别使出了推动自身快速增长同时也引领整个行业向前发展的五大营销绝招——

二、案例分析

1．工艺创新，开创煮制香瓜子

当众多炒货企业还热衷于传统的炒制工艺，洽洽却在默默地研究如何既能保持香瓜子香脆的特性，又能使消费者吃了不上火乃至不脏手的香瓜子！煮制瓜子就此应运而生！这不单是一个技术上的创新，也是整个炒货行业在瓜子工艺上的一大突破，同时更是广大香瓜子消费者的一大福音。“洽洽”香瓜子在突破传统炒工艺之后，又加以传统秘制配方，将葵花子与多种有益于人体健康的中草药，通过特殊调配后，经“煮”这一特别的工艺，就有了现在百吃不厌的“洽洽香瓜子”。“煮”瓜子是“洽洽”香瓜子独特生产工艺的突出代表，它不单突破了炒制瓜子多吃容易上火的弊端，同时营养、口味的配方调制，使得普通的香瓜子，具有了入味、内含、香酥、不脏手、不上火等诸多的特点，消费者也在不知不觉跟着瓜子的独特口味吃上了瘾„„

2.创意突破，推出纸质包装袋

要做一个行业的领导者，工艺技术上的创新是不可缺少的，洽洽深知这一点，在推出煮制瓜子不久，洽洽又推出了颇有艺术情调的纸袋包装，从而成为国內首家采用纸袋包裝的炒货企业，由于其纸袋包装的设计带有浓郁的传统色彩，中式竖形信封的设计、民俗色彩强烈手写体文字，再配上一段“洽洽”诞生的传奇故事，整个产品体现出简洁、醒目、典雅的文化风格，与休闲食品的特性完美融合，同时纸包裝也符合了时尚和环保的要求，将现代流行新趋势与传统文化进行完美的结合,从而紧紧地抓住了消费者的眼睛。为了进一步增强恰恰瓜子的文化品位和休闲乐趣，“洽洽”还专门精心设计了图文並茂，印刷精美的金陵十二釵、唐诗宋词和幽默快乐的文化卡片，这些卡片既可欣赏也可作为艺术收藏，致使一个小小的瓜子产品由于这些小小的艺术花卉，增加了浓厚的文化內涵，在滿足消费者口中需求的同时，也满足了消费者大脑既精神上的需求。

很多消费者因为收集成套的卡片的愿望而刺激了其重复购买的欲望，还有有很多消费者专门来函來电索要这种成套的卡片，并不惜出钱要求购买，甚至有些近路的消费者，亲自跑到公司来索要。3.渠道精耕，传统、KA两手抓

如果说前面两个招式，纯粹是基于技术上的创新和创意的突破，带有某些偶然色彩，那么这第三招的渠道之战，却实实在在是洽洽在竞争激烈的食品市场上所打出的又一记重拳，同时也给一些始终感叹渠道难做、经销商难驯的企业带来一些新的启示。

人们经常在谈渠道的精耕细作，但究竟有几个企业能深得渠道精耕之要领，从而做出突出成就来的？洽洽对渠道的精耕细作，首要的重点不是什么终端突破，而是放在了经销商上，因为洽洽深知，只有让经销商主动要求卖货，产品才能在终端有突出的表现。洽洽对经销商的促销上真是别出心裁，极尽创新之所能。为了使经销商积极配合公司的推广，“洽洽”给经销商设置了一定幅度的利润空间，并定下原则：一定要让经销商赚钱！所以，洽洽特意做了一种新的纸箱包裝，在箱子的封口处，印者“慰劳金”几个字，每箱里面都２元现金，表达的意思是：“进我们的产品就有赚”、“这是感谢您对我们的支持”等。这些方法大大滿足了经销商“快速赚钱”的心理，经销商乐意配合企业，纷纷吃进“洽洽”。洽洽向经销商保证“每箱都设奖，箱箱不落空”，奖项大小不限，完全满足了经销商的获利要求，大大刺激经销商的销售欲望，他们把“洽洽”瓜子铺满了各种各样的小铺，让消费者能以最快的速度接近它。

在搞定传统渠道之后，洽洽又采取新的攻势，进军KA卖场！一开始，“沃尔码”、“家乐福”和“麦德龙”等要求严格的大型超市，对于这个没有很大知名度的“洽洽”很不买帐，全部拒绝其进场。“洽洽”采取了毛泽东的“农村包围城市”策略：好啊，进不了超市，那我就集中在超市的周围布点设防，把超市严密地包围在核心。这就让进出超市的消费者很快就成了“洽洽”的消费者。由于“洽洽”瓜子的口味有绝对诱惑力，洽洽的营销人员相信，消费者接触了“洽洽”之后，会进行再次消费，很多消费者再进入超市时会向超市要求购买。这样反复要求多了，超市也就对“洽洽”降低了门槛，才纷纷找上洽洽公司，要求进货。据说，“洽洽在选择经销商时，也把其进驻超市的能力作为重要的考核指标。

4.品牌定位，塑造快乐的品牌

在缺乏品位的瓜子行业，洽洽又对品牌进行了一次大的整合，确立了“洽洽——快乐”的品牌定位，从而使洽洽旗帜鲜明地与其他瓜子品牌拉开了距离。

因为快乐所以流行这一句话初看显得粗鲁无理、有悖常言，但对于洽洽而言，快乐是人生一大理由。一个人呱呱落地后，性别的取向就决定了他（她）的人生 道路，品牌定位也是一样的道理。洽洽的拥有者深知这一品牌理论，所以当洽洽还在孕育之中，就给它设定了快乐这一性别或曰品牌印迹，从此，洽洽就是快乐，快乐就吃洽洽，也就成为洽洽的基本属性，与洽洽紧密相连，难以分离。

有了快乐的品牌定位，洽洽的广告策略就有了强烈的针对性：在最恰当的时间，选择最恰当的媒体，让最合适的目标消费者收看！而要完成这一策略，中央台广告是洽洽的第一选择。于是，洽洽的快乐文化，通过中央电视台的强大电波，传遍了大江南北！

2001年，洽洽又花重金买下著名电视娱乐节目《欢乐总动员》半年的广告时间，原因就在于该节目有超过4亿多的观众，而且大多是青少年，正是洽洽的目标消费群体，同时，欢乐总动员的欢乐概念与洽洽的快乐品牌内涵，相得益彰，互相辉映。这一举动再次使洽洽的快乐内涵与目标人群进行了恰倒好处的沟通，从而获得了很好的市场效果。

在洽洽的快乐文化中，快乐是一种愉悦、健康、温情的现代生活方式，它与瓜子这一产品的食用场合、食用感觉等进行了完美的融合，洽洽的快乐，既是对大众生活的一种超然，又表现在具体生活的和谐里。

在文化卡片里，洽洽又将快乐这一独特的品牌内涵融入其中，金陵十二钗的精致，胖仔物语的人生哲学，朱德庸的啼笑寓画„„一张张卡片承载了洽洽的快乐文化和洽洽对快乐的最好想象，从此洽洽品牌，在人们的欢声笑语中神奇地滋生、成长。

5.企业文化，营造家庭的氛围

每一个企业，都认为自己有很好的企业文化，但究竟什么是企业文化，很多企业不能完全的回答出来，或者认为自己写在会议室墙上或印刷在员工手册上的某些对仗的文字就是企业文化！俗话说以一斑而窥全豹，只需通过几个现象，就能反映其背后的文化理念，究竟是如何来影响企业员工的！

在洽洽，有一个很奇怪的现象：员工们都把公司当成自己的家，大家在一个大家庭里工作，而洽洽也把每一个员工当成是企业的一分子。所以洽洽的员工流失率很低，即便营销人员有跳槽的，也很少会到洽洽的竞争对手那里去，这是洽洽的规定吗？当然不是。他给我举了一个很有趣的例子，洽洽员工的福利待遇非常特别，假如你曾经是洽洽的员工，后来跳槽离开了，没关系，只要洽洽给所有员工发礼品或者年终搞文化活动，无论你离开多久，你依然能收到一份来自洽洽的礼物和真诚的问候，享受到与正规员工一样的待遇，真正做到了人走茶不凉，这与很多企业标榜以人为本，实际却不关心员工成长，甚至纯粹把员工当成赚钱机器的功利观念具有很大的反差！

所谓企业文化，其实就是企业上下一心，共同理解和认同的一套价值观，有了这样的价值观，企业无论在经营中发生什么，员工的心依然与企业站在一起，同样，无论员工有什么困难，企业都会把你当成家庭一员而为你提供帮助，使员工真正的有归属感！6.坚持差异化

1.对经销商的促销

在洽洽瓜子所属企业的其他产品上市及推广时，对各级经销商的促销政策除了传统的返利之外，采取现金奖。此方法的优势在于：获奖数目直接明了，可大大满足经销商“一搏”的心理；“每箱都设奖，箱箱不落空”，奖项的大小不限，可以满足经销商的获利要求，刺激经销商销售的欲望。

2.对消费者的促销

对消费者的促销是厂家促销的根本目标。对于纸袋装洽洽香瓜子的小礼品设置为各种文化趣味卡片，此种卡片不设奖，这在当时的瓜子类产品营销促销中是首创。卡片设置的目的是创建品牌，增加产品的知名度和美誉度，提高消费者兴趣，促进消费。卡片主要表现古色古香的艺术风格，以黑、白两色为主，其纸质、印色要求高品质，以突出纸袋装洽洽瓜子历史悠久和物有所值的价值感，塑造良好的企业形象。

在市场启动成功后，为了能够迅速提高产品的知名度和美誉度，树立起洽洽瓜子的品牌形象，推出了《食神篇》宣传广告,直接在中央台播放。洽洽的知名度与美誉度得到了迅速的提升。整个广告片的创意延续就在包装上的小故事，其主打广告语“洽洽瓜子，口口香”等都力求做到与包装上协调一致，统一了整体的对外形象。

三、案例启发

1.学会创新，滿足消费者口中需求的同时，也满足了消费者大脑既精神上的需求。

2.渠道精耕，寻找适合的销售渠道，重点不是什么终端突破，而是放在经销商上, 滿足经销商“快速赚钱”的心理

3.明确自己的品牌定位，塑造自己的品牌，根据品牌发展相应营销手段，从而获得了很好的市场效果。

4.创建自己的企业文化，产生一种企业共同理解和认同的一套价值观，有了这样的价值观，企业无论在经营中发生什么，员工的心依然与企业站在一起。

参考文献[1]原《营销策划》[M]

[2]《如何提绩的捷径升销售能力：创造好业的捷径》[J]

第三篇：公关营销心理案例分析(正式稿)

公关营销心理案例分析考察论文

王老吉品牌定位案例分析

摘要：该案例主要针对王老吉凉茶品牌重新定位战略分析，揭示出产品品牌定位对产品销售的巨大影响。通过重新定位，王老吉解决了品牌难题，为它在饮品市场中创造了更多的优势，带来了巨大的利益。

关键词：品牌定位；消费者认知；市场调查；品牌推广

2002年以前，从表面看，红色罐装王老吉（以下简称“红罐王老吉”）是一个活得很不错的品牌，在广东、浙南地区销量稳定，盈利状况良好，有比较固定的消费群，红罐王老吉饮料的销售业绩连续几年维持在1亿多元。发展到这个规模后，加多宝的管理层发现，要把企业做大，要走向全国，就必须克服一连串的问题，甚至原本的一些优势也成为困扰企业继续成长的障碍。

而所有困扰中，最核心的问题是企业不得不面临一个现实难题——红罐王老吉当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖？

一 背景

（一）现实难题表现一：广东、浙南消费者对红罐王老吉认知混乱。

在广东，传统凉茶（如颗粒冲剂、自家煲制、凉茶铺煲制等）因下火功效显著，消费者普遍当成“药”服用，无需也不能经常饮用。而“王老吉”这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称。因此，红罐王老吉受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。

另一个方面其气味、颜色、包装都与广东消费者观念中的传统凉茶有很大区别，而且口感偏甜，按中国“良药苦口”的传统观念，消费者自然感觉其“降火”药力不足。所以对消费者来说，在最讲究“功效”的凉茶中，它也不是一个好的选择。

在广东区域，红罐王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却长着一副饮料化的面孔，让消费者觉得“它好像是凉茶，又好像是饮料”，陷入认知混乱之中。

（二）现实难题表现二：红罐王老吉无法走出广东、浙南。

在两广以外，人们并没有凉茶的概念，甚至在调查中频频出现“凉茶就是凉白开”、“我们不喝凉的茶水，泡热茶”这些看法。教育凉茶概念显然费用惊人。而且，内地的消费者“降火”的需求已经被填补，他们大多是通过服用牛黄解毒片之类的药物来解决。

做凉茶困难重重，做饮料同样危机四伏。如果放眼整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更

是处在难以撼动的市场领先地位。

而且，红罐王老吉以“金银花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡的中药味，对口味至上的饮料而言，的确存在不小的障碍，加之红罐王老吉3.5元的零售价，如果加多宝不能使红罐王老吉和竞争对手区分开来，它就永远走不出饮料行业“列强”的阴影。这就使红罐王老吉面临一个极为尴尬的境地：既不能固守两地，也无法在全国范围推广。

（三）现实难题表现三：推广概念模糊。

如果用“凉茶”概念来推广，加多宝公司担心其销量将受到限制，但作为“饮料”推广又没有找到合适的区隔，因此，在广告宣传上不得不模棱两可。很多人都见过这样一条广告：一个非常可爱的小男孩为了打开冰箱拿一罐王老吉，用屁股不断蹭冰箱门。广告语是“健康家庭，永远相伴”。显然这个广告并不能够体现红罐王老吉的独特价值。

二 重新定位

2002年年底，加多宝找到成美营销顾问公司（以下简称“成美”），成美经初步研究后发现，红罐王老吉的销售问题不是通过简单的拍广告可以解决的，红罐王老吉销售问题首要解决的是品牌定位。

按常规做法，品牌的建立都是以消费者需求为基础展开，又因为消费者的认知几乎不可改变，所以品牌定位只能顺应消费者的认知而不能与之冲突。为了了解消费者的认知，成美的研究人员一方面研究红罐王老吉、竞争者传播的信息，另一方面，与加多宝内部、经销商、零售商进行大量访谈，聘请市场调查公司对王老吉现有用户进行调查。以此基础，研究人员进行综合分析，厘清红罐王老吉在消费者心智中的位置。

在研究中发现，广东的消费者饮用红罐王老吉主要在烧烤、登山等场合。其原因不外乎“吃烧烤容易上火，喝一罐先预防一下”、“可能会上火，但这时候没有必要吃牛黄解毒片”。

而在浙南，饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会、家庭”。在对当地饮食文化的了解过程中，研究人员发现：该地区消费者对于“上火”的担忧比广东有过之而无不及，如消费者座谈会桌上的话梅蜜饯、可口可乐都被说成了“会上火”的危险品而无人问津。（后面的跟进研究也证实了这一点，发现可乐在温州等地销售始终低落，最后两乐几乎放弃了该市场，一般都不进行广告投放。）而他们对红罐王老吉的评价是“不会上火”，“健康，小孩老人都能喝，不会引起上火”。这些观念可能并没有科学依据，但这就是浙南消费者头脑中的观念，这是研究需要关注的“唯一的事实”。

消费者的这些认知和购买消费行为均表明，消费者对红罐王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红罐王老吉的真实动机是用于“预

防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况发生等，真正上火以后可能会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。

再进一步研究消费者对竞争对手的看法，则发现红罐王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据“预防上火的饮料”的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能，仅仅是间接的竞争。

同时，任何一个品牌定位的成立，都必须是该品牌最有能力占据的，即有据可依。如可口可乐说“正宗的可乐”，是因为它就是可乐的发明者，研究人员对于企业、产品自身在消费者心智中的认知进行了研究，结果表明，红罐王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力占据“预防上火的饮料”这一定位。

由于“预防上火”是消费者购买红罐王老吉的真实动机，自然有利于巩固加强原有市场。而能否满足企业对于新定位“进军全国市场”的期望，则成为研究的下一步工作。通过二手资料、专家访谈等研究表明，中国几千年的中医概念“清热祛火”在全国广为普及，“上火”的概念也在各地深入人心，这就使红罐王老吉突破了凉茶概念的地域局限。研究人员认为：“做好了这个宣传概念的转移，只要有中国人的地方，红罐王老吉就能活下去。”

至此，品牌定位的研究基本完成。

在研究一个多月后，成美向加多宝提交了品牌定位研究报告，首先明确红罐王老吉是在“饮料”行业中竞争，竞争对手应是其他饮料；其品牌定位——“预防上火的饮料”，独特的价值在于——喝红罐王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活：吃煎炸、香辣美食，烧烤，通宵达旦看足球„„这样定位红罐王老吉，是从现实格局通盘考虑，主要益处有四：

（一）利于红罐王老吉走出广东、浙南

由于“上火”是一个全国普遍性的中医概念，而不再像“凉茶”那样局限于两广地区，这就为红罐王老吉走向全国彻底扫除了障碍。

（二）避免红罐王老吉与国内外饮料巨头直接竞争，形成独特区隔

（三）成功地将红罐王老吉产品的劣势转化为优势

１.淡淡的中药味，成功转变为“预防上火”的有力支撑；

２.3.5元的零售价格，因为“预防上火”的功能，不再“高不可攀”；

３.“王老吉”的品牌名、悠久的历史，成为预防上火“正宗”的有力的支撑。

（四）利于加多宝企业与国内王老吉药业合作

成美在提交的报告中还提出，由于在消费者的认知中，饮食是上火的一个重要原因，特别是“辛辣”、“煎炸”饮食，因此建议在维护原有的销售渠道的基础上，加大力度开拓餐饮渠道，在一批酒楼打造旗舰店的形象。重点选择在湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等。

三 品牌定位的推广

紧接着，成美为红罐王老吉确定了推广主题“怕上火，喝王老吉”，在传播上尽量凸现红罐王老吉作为饮料的性质。在第一阶段的广告宣传中，红罐王老吉都以轻松、欢快、健康的形象出现，避免出现对症下药式的负面诉求，从而把红罐王老吉和“传统凉茶”区分开来。

为更好地唤起消费者的需求，电视广告选用了消费者认为日常生活中最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴，画面中人们在开心享受上述活动的同时，纷纷畅饮红罐王老吉。结合时尚、动感十足的广告歌反复吟唱“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消费者在吃火锅、烧烤时，自然联想到红罐王老吉，从而促成购买。

（影视广告）

红罐王老吉的电视媒体选择主要锁定覆盖全国的中央电视台，并结合原有销售区域（广东、浙南）的强势地方媒体，在2003年短短几个月，一举投入4000多万元广告费，销量立竿见影，得到迅速提升。同年11月，企业乘胜追击，再斥巨资购买了中央电视台2004年黄金广告时段。正是这种疾风暴雨式的投放方式保证了红罐王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们一个深刻的印象，并迅速红遍全国大江南北。

2003年初，企业用于红罐王老吉推广的总预算仅1000万元，这是根据2002年的实际销量来划拨的。红罐王老吉当时的销售主要集中在深圳、东莞和浙南这三个区域，因此投放量相对充足。随着定位广告的第一轮投放，销量迅速上升，给企业极大的信心，于是不断追加推广费用，滚动发展。到2003年底，仅广告投放累计超过4000万元（不包括购买2004年中央台广告时段的费用），年销量达到了6亿元——这种量力而行、滚动发展的模式非常适合国内许多志在全国市场，但力量暂时不足的企业。

（户外广告）

在地面推广上，除了强调传统渠道的POP广告外，还配合餐饮新渠道的开拓，为餐饮渠道设计布置了大量终端物料，如设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于接受的实用物品，免费赠送。在传播内容选择上，充分考虑终端广告应直

接刺激消费者的购买欲望，将产品包装作为主要视觉元素，集中宣传一个信息：“怕上火，喝王老吉饮料。”餐饮场所的现场提示，最有效地配合了电视广告。正是这种针对性的推广，消费者对红罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更强、更直观的认知。目前餐饮渠道业已成为红罐王老吉的重要销售传播渠道之一。

四 推广效果

红罐王老吉成功的品牌定位和传播，给这个有175年历史的、带有浓厚岭南特色的产品带来了巨大的效益：2003年红罐王老吉的销售额比去年同期增长了近4倍，由2002年的1亿多元猛增至6亿元，并以迅雷不及掩耳之势冲出广东，2004年，尽管企业不断扩大产能，但仍供不应求，订单如雪片般纷至踏来，全年销量突破10亿元，以后几年持续高速增长，2008年销量突破100亿元大关。

五 结语

红罐王老吉能取得巨大成功，总结起来，以下几个方面是加多宝公司成功的关键所在：

（一）为红罐王老吉品牌准确定位；

（二）广告对品牌定位传播到位，这主要有两点：

１.广告表达准确；

２.投放量足够，确保品牌定位进入消费者心智。

（三）企业决策人准确的判断力和果敢的决策力；

（四）优秀的执行力，渠道控制力强；

（五）量力而行，滚动发展，在区域内确保市场推广力度处于相对优势地位。

参考文献：

【１】《哈佛商业评论》（中文版）２００４年１１月号

第四篇：公关案例分析

公关案例分析4：长城饭店的日常调查

一、案例介绍

北京长城饭店是1979年6月由国务院批准的全国第三家中外合资合营企业。1983年12月试营业，是北京6家五星级饭店中开业最早的饭店，是北京第一座玻璃大厦，北京80年代十大建筑之一。随着改革开放的深入发展，北京新建的大批高档饭店投入运营，饭店业竞争日益加剧。长城饭店之所以能在激烈的竞争中立于不败之地，成为京城饭店的佼佼者之一，除了出色的推销工作和优质服务外，饭店管理者认为公共关系工作在塑造饭店形象上发挥了重要的作用。

一提到长城饭店的公关工作，人们立刻会想到那举世闻名的里根总统的答谢宴会、北京市副市长证婚的95对新人集体婚礼、颐和园的中秋赏月和十三陵的野外烧烤等一系列使长城饭店名声鹊起的专题公关活动。长城饭店的大量公关工作，尤其是围绕为客人服务的日常公关工作，源于它周密系统的调查研究。

长城饭店日常的调查研究通常由以下几个方面组成。

(一)日常调查

1．问卷调查。每天将表放在客房内，表中的项目包括客人对饭店的总体评价，对十几个类别的服务质量评价，对服务员服务态度评价，以及是否加入喜来登俱乐部和客人的游历情况等等。

2．接待投诉。几位客务经理24小时轮班在大厅内接待客人反映情况，随时随地帮助客人处理困难、受理投诉、解答各种问题。

(二)月调查

1．顾客态度调查。每天向客人发送喜来登集团在全球统一使用的调查问卷，每日收回，月底集中寄到喜来登集团总部，进行全球性综合分析，并在全球范围内进行季度评比。根据量化分析，对全球最好的喜来登饭店和进步最快的饭店给予奖励。

2．市场调查。前台经理与在京各大饭店的前台经理每月交流一次游客情况，互通情报，共同分析本地区的形势。

(三)半年调查

喜来登总部每半年召开一次世界范围内的全球旅游情况会，其所属的各饭店的销售经理从世界各地带来大量的信息，相互交流、研究，使每个饭店都能了解世界旅游形势，站在全球的角度商议经营方针。

这种系统的全方位调研制度，宏观上可以使饭店决策者高瞻远瞩地了解全世界旅游业的形势，进而可以了解本地区的行情；微观上可以了解本店每个岗位、每项服务及每个员工工作的情况，从而使他们的决策有的放矢。

综合调查表明，任何一家饭店，光有较高的知名度是远远不够的，要想保持较高的“回头率”，主要是靠优质服务，使客人满意。怎样才能使客人满意呢？经过调查研究和策划，喜来登集团面对竞争提出了“宾至如归方案”。计划中提出在3个月内对长城饭店上至总经理，下至一般服务员进行强化培训，不准请假，合格者发证上岗。在每人每年100美元培训费基础上另设奖金，奖励先进。其宗旨就是向宾客提供满意的服务，使他们有宾至如归的感觉。随着这一方案的推行，饭店的服务水平又有了新的提高。

二、案例分析

当今社会已经步入了信息时代，信息对于一个企业来说至关重要。企业的决策离不开信息，而信息质量的高低又直接影响着企业决策的好坏。那么，企业应如何去获得高质量、高精确度的信息呢？最重要的一点，就是企业应高度重视和开展周密系统的调查研究工作。从公共关系的工作过程来看，公共关系始于调查研究，只有收集了大量信息，汇集了大量的资料和事实，才能进行有效的公共关系活动。长城饭店在这方面为我们提供了成功经验。长城饭店在信息来源、采集方式、如何处理等方面都有自己的特点，形成了一个全方位的信息系统。信息的收集不仅仅局限于每天住宿的客人身上，而是注意到了信息在空间上和时间上的发展变化。在立足于全市、全国、全世界范围的信息采集与分析的同时，对全年、半年、月、日等不同时段的情况都加以监测，形成了全方位立体交叉的信息网络，既保证了信息来源的广度，又保证了信息的时效性和正确性，从而保证了较高的科学预测能力和科学决策能力。所以，在竞争日益激烈的市场经济条件下，企业要生存，要发展，就要重视日常的公关工作，重视信息的收集与整理，重视调查研究。

三、思考、讨论

1．长城饭店在公共关系调查方面对我们有何启示？

2．如果你是一位总经理，你认为还应从哪些方面来做好日常的公共关系工作？

第五篇：公关案例分析

海底捞危机公关案例分析

首先事件回顾：

2011年8月22日 信报报道《记者卧底“海底捞”·揭秘》，直指骨汤勾兑、产品不承重、偷吃等问题，引起社会轩然大波，一直人类无法阻止的海底捞，终于遇到了一个大坑。

2011年8月22日15:02 海底捞官网及官方微博发出《关于媒体报道事件的说明》，声明语气诚恳，承认勾兑事实及其他存在的问题，感谢媒体监督，并对勾兑问题进行客观澄清。此微薄被转发 1809，评论690，用户基本接受海底捞的态度。

2011年8月22日16:18 海底捞官网及官方微博发出 《海底捞关于食品添加剂公示备案情况的通报》，笔锋更加诚恳，“多年厚爱，诚惶诚恐”之类的词语都用户。

2011年8月23日12:00 海底捞官网及官方微博发出《海底捞就顾客和媒体等各界关心问题的说明》就勾兑问题及员工采访问题进行重点解释。

2011年8月23日20:00 海底捞掌门人张勇的一篇微博，个人认为尤为经典，在这里转载一下：“菜品不称重偷吃等根源在流程落实不到位，我还要难过地告诉大家我从未真正杜绝这些现象。责任在管理不在青岛店，我不会因此次危机发生后追查责任，我已派心理辅导师到青岛以防该店员工压力太大。对饮料和白味汤底的合法性我给予充分保证，虽不敢承诺每一个单元的农产品都先检验再上桌但责任一定该我承担”。

此篇微博瞬间转发近4000次，评论1500次，在如今遇事自保，互相推诿，丢车保帅的职场中，张勇的敢担当，人情味十足，与当时的高铁事件部分领导的做饭形成鲜明对比。张勇的人格魅力化解掉此次事件80%的危机。

随后，海底捞邀请媒体记者，全程记录骨汤勾兑过程，视频、照片瞬间布满网络，事件就此暂时画上圆满句号。

回顾海底捞事件，只是为了回答lz的问题，成功危机公关的共同特点，不同的企业，由于产品和服务的不同，所面临的危机各不相同。

1.主动承认错误比解释更加有效。危机触发的时候，解释=狡辩，事实会被理解为歪理。

2.主动放低身段比高高在上更加有效。你越低，对方自我感觉就越高，这就是为什么大人从来不和小孩子一般见识，总能包容孩子。

3.主动承担责任比推诿更加有效。“丢帅保车”在现代社会品牌危机时，更加有效。

4.主动透明流程比规避更加有效。看的越清楚，就会更少的猜疑，而且消费者如果猜疑，就不会向好的方向猜疑。比如动车追尾事件，可能当局者觉得有些事情公布会有负面影响，其实你遮遮掩掩，大伙猜测的更加要命。

最后，危机公关没有固定模式，也就是因为这样，才会有公关公司存在的必要性，不要把消费者当傻子是做危机公关的根本。

三星Note 7爆炸门：企业应对危机失败的反面教材

三星Galaxy Note 7将成为寿命周期最短的手机

三星Galaxy Note 7手机的命运在本周尘埃落定，三星电子正式停产这款旗舰手机，并要求已购买的用户关机。这距离三星Galaxy Note 7高调的发布会不过两个多月的时间，其中还有一个多月是波折不断的召回。Galaxy Note 7爆炸危机的全过程进入危机公关失败的教科书。

过硬技术与质量是化解危机的基础

三星召回**危机中付出了沉重代价，危机公关失利，期盼用时间度过危机。然而一部刚刚召回更换过的全新Galaxy Note 7在关闭状态下，飞机上燃烧并损坏机舱地毯，使整架飞机不得不紧急疏散，成为压垮Galaxy Note 7的最后一根稻草。基础塌陷，Galaxy Note 7不得不宣布全面停产，要求全部用户关机停止使用，同时全球停止销售Galaxy Note 7手机。

危机公关原则拒绝轻率承诺 危机并不可怕，可怕的是三星应对危机的轻率让危机雪上加霜。混乱的召回对品牌造成不可逆转的持久性损害。

在第一次召回后又发生的Galaxy Note 7燃烧事故，引发舆论对于三星此前承诺“更换过的手机是安全的”强烈质疑，媒体在质问轻率发布一款存在瑕疵，并引发爆炸事故的产品后，三星电子是否经过严格的检测流程和周期确保更换后的手机的安全。而是为了安抚市场在虚假承诺；没有真正搞清原因，为了眼前利益轻率召回，更换手机，是引火烧身，是在用纸包火的公关处理模式。而最使人不可理解的是连引发Galaxy Note 7燃烧爆炸的原因究竟是什么最终也没搞清楚，而这种没有结尾的危机公关是行业大忌。造成三星手机危机公关失败的结论

1、以牺牲安全为代价过度追求性能和更高的利润是危机公关的本末倒置，爆炸事件后没有彻底的检查草率定性；究竟是电池引起的；是部件；是技术；还是材料的物理化学性能的综合性问题；

2、对危机本质和带来的后果认识不足或根本没有专业危机公关部门的介入或出具专业评估，或建议；

3、三星选择了错误和混乱的召回模式，不断地召回意味着三星的品牌等同于不安全；

4、自始至终没有采用专业危机应对策略，是典型的非专业普通化处理；

5、缺乏与iPhone 7抗衡的旗舰产品的三星，在暂时阶段和长期都面临损失最有消费能力的用户的流失；

6、危机公关目标定位错误，没有针对去化解危机，而是针对的是抢占市场，结果越走越远。

事件处理目标模糊 轻重颠倒

巴菲特曾经说过“It takes 20 years to build a reputation and five minutes to ruin it.”——20年建立起来的名声，5分钟就可能会被毁掉。有了品牌信誉你才会有客户和市场，如果三星真的知道这个后果，应用专业危机公关结局可能大不同。三星电子的高管看到目前的一地鸡毛，是否后悔为了抢在iPhone 7发布前显示一时之勇，而欲速则不达。结果丢了西瓜，芝麻也没拣到。

Galaxy Note 7爆炸门影响三星电子发展未来 智能手机的构造已经十分复杂，生产商不能有一丝的侥幸，一个问题部件就会造成巨大经济的损失，而引起的公关危机会使品牌声誉一落千丈。三星和苹果占据了世界智能手机市场丰厚的利润，其大部来源于高端产品，以及用户对它们品牌的信任，三星电子在Galaxy Note 7爆炸门中受损最严重的正是其高端品牌的形象，并且这种损害可能是永久性的。

危机公关，让专业的人做专业的事

北京博润危机公关认为：危机无处不在，危机管理是企业发展的重要环节，决策层应该给予足够重视。让专业的人做专业的事才能确保品牌无忧发展。北京博润危机公关建议：智能手机制造商在未来强调手机设备的可靠性、安全性的同时，应对产品瑕疵导致的问题及时利用专业危机公关公司更为稳妥地处理市场变数和化解公关危机。科技先行要谨慎，危机公关还是专业的好，三星Galaxy Note 7爆炸门危机公关案例对行业企业带来了的最好的反面教材。

三鹿“结石门”事件中的各方反应

首先来回放一下三鹿“结石门”事件：

2008年3月份已经有群众举报说自己的孩子在食用三鹿奶粉后出现问题，三鹿曾自检，没有给出明确的答复；6月30日，在国家质检总局网站上也曾出现过投诉三鹿的留言，仍然没有引起足够的重视；9月8日《现代快报》首次报道甘肃岷县14名婴儿同时患“肾结石”病症，同时陕西也出现肾结石患儿，所患肾结石患儿曾食用同一品牌奶粉，事件发生后，三鹿的第一反应是表明自己的产品是“经国家有关部门检测，均符合国家标准，目前还没有证据证明患病婴儿是因为吃了三鹿奶粉而致病”； 9月10日上午,甘肃省卫生厅召开新闻发布会,向媒体通报最新情况，这是事件首次由官方机构就此事公开披露相关信息；９月１５日“三鹿事件”曝光，三鹿集团多次否认自己奶粉出现问题，并拿出“甘肃省质检局”的质检报告，证实无毒，但在同天晚上，“三鹿集团”自打耳光，承认自己700吨奶粉受到污染；“三鹿”提出自检结果，奶农在奶源中添加三聚氰胺，将此事直接责任人推向奶农；9月16日三鹿集团董事长田文华被解职；9月16日，国家发布婴幼儿奶粉三聚氰胺检查结果，蒙牛、伊利、光明、圣元、古城、雅士利、施恩等国内众多奶粉企业均涉嫌在奶粉中添加三聚氰胺；而最近，惠氏等一些国外奶粉业巨头也卷入其中，但它们却绝口否认。

三鹿闯祸了，危机公关战略第一时间打响。首先我们需要的是及时的承认错误，通过新闻发言人表示对此事件负责；其次要尽量对受害家庭负责，抚慰那些受伤的心；第三，做好协助、配合政府的调查工作，防止损失、影响进一步扩大，挽回社会对企业、品牌的认同。做好这一切危机公关，不能说该事件对三鹿没有影响，但起码三鹿还能站起来，站的安稳，我们支持三鹿，支持的心安理得。可是，三鹿让我们失望了，它并没有作出应有的反应，从最开始就没有采取防患于未然的措施。事件发生后，三鹿的种种做法让人们心寒。

网上流传着“三鹿关于危机事件的内部文件”的爆料帖子，我们姑且不讨论它的真伪。大致内容是这样的：安抚消费者，1-2年不让其开口；与“百度”搜索引擎媒体合作，拿到新闻话语权；以攻为守，搜集行业竞品“肾结石”负面的费者资料，以备不时之需。如果这是真的，那我们只能无语以对，我们还能说什么？

三鹿自三月份就接到用户投诉，声称自检没问题，直到事件进一步扩大了，再次自检就发现了700吨问题奶粉，却又把责任推到奶农身上，事前自检成了笑话。三鹿奶粉在公众的心目中成了弄虚作假、推脱责任、诚信缺失的代表，三鹿辛辛苦苦几十年积累下来的品牌影响力毁于一旦，而到了最后，三鹿集团不得不宣布破产整顿，各个部分被拍卖、接管，只剩下一个空空的牌子，三鹿集团算是名存实亡。

三鹿“结石门”事件的曝光，使国内众多的知名奶粉企业均卷入其中，它们都犯了相同的错误，但各方反应却大相径庭。

（一）三鹿集团

三鹿事件发生后，迫于各方压力，三鹿集团新任董事长张振岭代表集团对由三鹿牌婴幼儿配方奶粉引发的重大食品安全事故给消费者带来的伤害与损失表示道歉，并加大资金筹措力度，确保婴幼儿配方奶粉召回工作能够顺利进行，进一步完善接待患儿的各项服务措施。三鹿的这些一系列危机公关措施在一定程度上缓解了社会对三鹿的谴责声音，特别是产品召回及完善接待患儿的措施能让消费者有了些许安慰，但人们却没有看到三鹿对患者负责任到底的态度。

（二）蒙牛集团

蒙牛集团在9月17日发表的声明中郑重承诺：第一，将不合格的婴幼儿奶粉全部召回。由此产生的所有费用由蒙牛公司承担。相关产品的生产线停产整顿。对因食用上述批次奶粉造成身体疾患的消费者，我们将按照国家标准加倍赔偿，五年内查出由此造成的疾患我们负责到底。第二，从即日起蒙牛集团将委托国家及地方相关检测机构，对蒙牛所有产品进行全面检测，检测结果将于几天后予以公告。第三，为了维护奶农的利益，凡经检验合格的原奶将继续收购。蒙牛并对问题奶粉下架、召回及消费者退货等的流程都做了详细的说明。蒙牛集团对不合格奶粉全部召回，对给消费者造成的疾患负责到底，体现了蒙牛的真诚沟通和负责任的原则；委托国家及地方相关检测机构对产品进行全面检测，则体现了权威证实原则。蒙牛集团不推卸责任，不为错误找借口，实事求是的承担责任，对消费者负责到底的态度值得我们学习。

（三）伊利集团

伊利集团在9月17日发表的声明中做出了如下表示：第一，伊利集团在第一时间内将市场该批次产品已全部回收，目前市场上已没有该批次产品销售。第二，北京2008年奥运会所有乳制品都是伊利集团提供的，经国家检测全部合格。市场上销售的伊利奥运产品与供应奥运会的产品是相同品质的。第三，国家本次抽检了伊利35批婴幼儿奶粉和儿童奶粉，其中有一批2008年7月16号生产的(批号5133811)3+儿童奶粉普通袋装三聚氰胺含量每公斤12毫克。9月17日一早，国家卫生部公布伊利所有的婴幼儿奶粉全部合格。第四，根据最新发布的《国务院相关部门负责人就三鹿婴幼儿奶粉重大安全事故的有关情况答记者问》信息，以最严格的0-6月龄的婴幼作为保护对象，奶粉中三聚氰胺含量低于15毫克/公斤就不会对身体造成安全危害。三岁以上的儿童安全量会更高。虽然我公司生产的这批次产品三聚氰胺含量低于安全标准，不会对消费者造成危害，但我公司仍然本着对消费者负责的态度，将会认真妥善地处理好这一事件。消费者手里若还有这批次产品的，请与4008169999客服电话联系进行退货。第五，对本次产品中三聚氰胺检出给广大消费者造成的不便，再次表示歉意，我们保证在今后的生产中，进一步完善检测手段和方法，加强对奶农的管理，杜绝此类事件的发生。伊利在第一时间将产品全部召回，体现了第一时间原则；但从伊利集团的声明中我们可以看出，伊利集团所要说明的重点在于伊利的产品是安全的，而且是奥运产品供应商，三聚氰胺的含量是低于国家标准的，但伊利似有推卸责任之嫌，以奥运产品供应商的旗号来为自己开脱，把责任推到奶农身上，而不敢勇于承担自己的责任，确是令人相当的失望。

（四）圣元集团

圣元营养食品有限公司在9月17日发表的声明中表示：第一，圣元全体员工对使用圣元优聪八个不合格批次产品的宝宝及家长们，表示深切的歉意。我们有负各位家长给予我们的信任，我们的愧疚及不安无法用言语表达。对不起！第二，截至今日，政府卫生系统尚未告知圣元公司有任何确认因使用圣元品牌奶粉引起泌尿系统结石的宝宝。但我们依然承诺：对因使用圣元优聪产品引起泌尿系统疾患的宝宝家庭，圣元将承担全部损失并赔偿。第三，三聚氰胺检测不合格，圣元作为一贯追求高品质和食品安全的企业非常痛心。圣元具有国际一流的检测设备和手段，并一贯按国际标准对多达24种鲜奶检测项目作严格的常规检测，但从未检测三聚氰胺。实话实说，即使是国际上最严格的食品检测体系，即使是美国和欧洲发达国家，他们的卫生、质检、工商等政府部门和他们的食品企业也不会检测三聚氰胺，它无色、无味，没有特异物理性状，确实很难发现。第四，奶源是导致圣元三聚氰胺不合格的唯一原因。第五，食品安全不是一劳永逸的事情。三聚氰胺质量事件的造成有深层的系统原因。作为具有强烈社会责任感的民族企业，圣元在此向政府相关部门、企业及社会倡议：让我们勇敢的站起来，认真深刻地总结教训，完善行业的规范与诚信体系，不断提高全程质量控制管理，杜绝三聚氰胺质量事故再次发生，让中国的宝宝喝上放心奶粉。首先我觉得，圣元集团能够勇于承担自己的责任，对消费者表示深切的歉意，对因使用圣元优聪产品引起泌尿系统疾患的宝宝家庭，圣元将承担全部损失并赔偿，体现了与消费者真诚沟通和负责人到底的态度；但接下来的以设备不检验三聚氰胺，欧美发达国家也不会检测出三聚氰胺为由为自己推卸责任，并表示奶源是唯一原因，但俗话说得好“上梁不正下梁歪”，如果企业本身对奶源严格要求，那么奶农也不会往里边添加三聚氰胺；最后圣元集团的倡议应该还是值得我们认可和鼓励的。

五）光明乳业

光明乳业有限公司在9月18日的声明中表示：对饮用光明不合格奶粉给消费者带来的不安表示深深的歉意，并愿意承担由此带来的责任，光明乳业股份有限公司做出郑重承诺：被检出三聚氰胺的产品第一时间全部召回、封存、销毁，对北京及武汉工厂进行全面检查和整改，相关产品的生产线停产整顿；对饮用过上述检出三聚氰胺产品的消费者，我们将按照国家标准加倍进行赔偿，由此造成的疾患我们将负责到底；已委托国家和地方相关检测机构对光明乳业生产的全部产品进行全面检测，并将检测结果进行公布；遵循国务院相关规定，对原料奶等原辅材料进行严格管理。做到原料奶、辅料、产品批批检测。不合格原料奶坚决拒收。不合格产品决不出厂；为维护广大奶农的利益，继续收购经严格检测合格的原料奶。光明召回所有不合格奶粉，对给消费者带来的疾患负责到底，光明很负责任；委托相关检测机构对全部产品进行检查，则运用了权威例证原则。这一次，光明做的很男人，很有勇气，危机公关的应对措施做的比较好，至少挽回了一点“回产奶”**中的颜面。

喜忧参半的丰田汽车召回门事件危机公关 丰田汽车召回门事件在全球曾引起一时轰动，丰田的这次危机公关对其来说，可谓是喜忧参半。

先说“喜”，召回门事件并非丰田汽车一家，史上比它规模大的就有好几次，比如福特汽车，在2006年召回790万辆，在过去10年里因同一原因前前后后共召回了1490万辆(原因是巡航控制开关不良);通用则分别在1971年和1981年召回670万辆和580万辆;大众和本田也都有大批召回的记录，时间分别在1972年和1995年，数量均为370万辆。由此可见，丰田汽车在召回数量上目前来看，远不是最多的。一个企业，面临危机公关的时候，如果处理得当，不但可以转危为安，而且可以使品牌形象得到进一步提升。现在看来，不管是负面也好，正面也罢，起码“丰田汽车”已经足够引起人们的关注了，就连我那个对汽车一窍不通的闺蜜，一问她：“知道丰田召回门吗?”人家也能给你头头是道的讲两句。看来，丰田公司今年的广告费用是可以省一笔了。一文不花，现在就能传的街知巷尾了。再说“忧”，作为世界第一大汽车企业，以安全性能着称的丰田汽车，却因为安全问题引发了“踏板门”、“脚垫门”、“刹车门”等**，这无疑“自己打自己的耳光”。巨额损失、销售下降自不必说，其数十年塑造的质量口碑更是岌岌可危，也让丰田汽车陷入了一场前所未有的危机之中。再说“忧”，作为世界第一大汽车企业，以安全性能着称的丰田汽车，却因为安全问题引发了“踏板门”、“脚垫门”、“刹车门”等**，这无疑“自己打自己的耳光”。巨额损失、销售下降自不必说，其数十年塑造的质量口碑更是岌岌可危，也让丰田汽车陷入了一场前所未有的危机之中。就这次丰田所面对的“召回”危机而言，其危机应对措施违背了危机管理中的六大基本原则：①事先预测(forecast)原则，因为丰田公司事前对此次“召回”危机的演变和发展预料不足，导致危机发生的时候事态迅速恶化;②迅速反应(fast)原则，即产品质量问题浮出水平之后反应迟缓，特别是公司高层在迫不得已的情况下才被迫面对而坐失危机之初的应对良机;③尊重事实(fact)原则，在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认;④承担责任(face)原则，危机之初的丰田公司漠视消费者的安全考虑而一味推卸责任，在美国听证会和丰田章男来华道歉之前，消费者没有感受到丰田方面的诚意，使其历经数十年积累的信誉度一落千丈，几乎毁于一旦;⑤坦诚沟通(frank)原则，丰田公司在发现问题后企图隐瞒事实，态度前倨后恭，顾左右而言他，妄图通过狡辩以推卸责任，其表现出的社会责任感和伦理的缺失严重毒化了危机处理的氛围和环境，使得危机处理过程失控;⑥灵活变通(flexible)原则，正是由于丰田公司对这次危机处理的不当，而导致危机本身的升级和转化：从产品质量危机转变为品牌危机，从丰丰田“召回门”事件危机公关的亮点分析：

首先，作为丰田汽车掌门人，丰田章男亲自去美国道歉。2010年1月23日和24日，丰田章男出现在美国国会举行的两场听证会上。听证会开始后，丰田章男就用英语向驾驶丰田车发生事故的驾驶员表示“深深歉意”：“我向死者表示最诚挚的悼念，对丰田车主经历过的所有事故感到深刻的抱歉。”接着，他承诺将努力修好被召回的汽车，严格执行“安全和顾客第一”的产品理念：“我们家族的名字就在每辆汽车上，我也愿意在个人层面上作出承诺，丰田将竭尽全力工作，重塑消费者的信心。”此前，为配合美国讲求人权的特征，丰田就实行了“官民并重”的危机公关策略，在2010年1月召回8款上百万辆问题汽车后，即在美国报纸大打广告，安抚消费者，此外，在美国各电视台投放广告，强调丰田公司重视质量安全和消费者权益。真挚的道歉，加上真实的召回行动，以及未来改进方法的公布，丰田章男此次美国的危机公关之行可圈可点，也赢得丰田北美销售商代表的支持。即使美国国会议员没有完全接受丰田章男的道歉，但丰田北美销售商代表却表示一直会在国会游说希望丰田早日脱困。

其次，丰田章男从美国直飞中国道歉。继在美国国会致歉之后，3月1日，丰田章男直接飞往中国进行第二次海外危机公关，而且，与美国听证时的被动不同，丰田章男的中国之行并非来自任何一方的压力，而是主动要求。就汽车质量问题而言，丰田在中国远不及美国严重。目前，丰田仅在中国召回了75552辆RAV4，只占全球召回量一个很小的比例。但是，丰田章男依旧将危机公关第二站选在中国，表现出了丰田汽车以及丰田章男的明智。众所周知，“两会”即全国政协和全国人大会议，将分别于2010年3月3日和3月5日在北京召开。届时，关乎国计民生的很多热点问题都要被讨论，不排除丰田汽车质量问题会成为与会者议论的热点。在两会这样的背景下，丰田章男的道歉其实是在向中国的政治家们表明一种寻求支持和谅解的态度。另一方面，近年来，中日关系呈现政经两热的难得局面。既然，日方已主动低头，我相信中国政府至少在政治层面上会给这家世界最大的汽车生产商一个面子。此外，一年一度的央视“3·15”晚会即将播出。作为一项消费者维权活动的总结，央视“3·15”晚会在权威性和公信力上首屈一指，往往是曝出企业危机的时间点，“有幸”被“3·15”选中的企业，则面临着一场声势浩大的舆论风暴。本来已经站在危机风头浪尖的丰田汽车，如果质量问题再被“两会”提及和在央视“3·15”曝光，危机蔓延之势可想而知。

因此，选择在“两会”和“3·15”晚会之前前往中国，表现出了丰田汽车前瞻性的眼光，以求将损失减到最低。但是，这还仅仅是其前瞻性眼光的部分表现，背后更深层的是，丰田汽车清楚地看到中国是世界上最大的潜在汽车市场。2009年，丰田汽车在全球市场的销量同比下滑4%，但在中国市场却取得了较快增长，年销量约58.5万辆，同比增长17%。2010年3月1日下午6时，丰田章男在北京举行记者招待会。会上，他公布了丰田汽车的三大问题，还提出3条措施保证中国消费者权益，“以此向中国消费者重申丰田对质量和安全的承诺”，并且再次就“召回”事件道歉，同时承诺会避免类似事件再次发生。但是，不容丰田乐观的是，虽成功实施了一系列危机公关活动，危机仍不可能在短时间内消除。对于中国汽车企业来说，这也是一个警示，值得中国汽车企业引以为戒。田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机。

1.企业危机公关概述

1.1公共关系危机

公共关系危机指的就是发生危机事件时的公共关系管理活动，即用公共关系手段减少危机给组织与公众带来的影响，进而寻求公众对组织的谅解，以重新树立和维持组织形象。企业危机公关（也叫危机管理），就是指企业在经营过程中针对可能发生的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复等行为所进行的一系列管理活动的总称。

1.2公共关系危机产生的根源

公关关系危机来源于企业诚信问题。企业怠慢，对公众及媒体的质疑不予理睬，缺乏有效的沟通机制。当危机发生时，作为企业方，最应该做的就是及时、积极、主动、坦诚地与政府、消费者、媒体、公众、供货商、投资者等各“利益相关者”进行沟通，以增强事件的透明度，并告知企业为危机做了什么样的工作和下一步的行动计划，只有这样也才能获得最大限度的理解和舆论导向的同情和原谅。

公关关系危机来源于企业管理问题。企业危机管理指有计划、有组织、有目的的在企业危机爆发前尽可能将危机消灭在萌芽状态，危机爆发后，以最迅速、有效的方法使企业转危为安。管理的目的是尽可能的控制事态的恶化和蔓延，在最短的时间内，把因危机造成的损失减小到最低程度，尽快恢复企业的信誉和形象。目前，很多企业组织没有危机预警机制，当危机来临时不能迅速组建危机管理小组来有效地处理突发事件。企业管理上的漏洞成为了危机扩大的重要因素。

2.企业危机公关的处理原则

2.1预防第一原则

大多数危机事件都有一个由隐患而渐变为危机的过程，危机公关处理不是等问题出现之后，再采取措施来减少和消除影响，而应该防患于未然。因此企业要树立全员危机意识，在处理危机公关时遵循预防第一的原则。

2.2速度第一原则

危机事件一旦发生，极易出现人心散乱的危险局面。如何引导舆论、稳定人心，便成为处理危机事件的一项重要任务。因此，危机发生后，公共关系人员要迅速行动，及时赶到现场，迅速查明事实，对可能出现的情况应分别制定应急计划和措施，对正在发展的危机事件要及时处理、及时报告，并与新闻界取得联系，及时做好报道工作。

2.3勇于承担责任的原则

组织与利益公众之间的关系一旦发生危机，组织应首先主动承担损失和责任，及时向受害者与所有的消费者道歉，并切实采取措施补偿损失。必要时还应通过媒体向社会公众发表谢罪公告，以解决深层次的心理情感问题，以赢得公众的谅解和信任。若在危机面前百般推诿，强词夺理进行狡辩，则会产生非常不好的影响。

2.4实事求是原则

组织在处理危机事件的时候，无论是对内部公众，还是对新闻记者、受害者、上级领导等，都不能隐瞒事实真相，而要实事求是，以争取主动，求得公众的了解和信任；反之，则对组织不利。

3.企业危机公关处理的一般程序

3.1果断采取措施，防止事态扩大

组织遭受突发性的公共关系危机，往往是猝不及防的，然而在此关键时刻，需要的是冷静，并采取紧急措施，防止事态的蔓延。因为现代社会信息传播高度发达，任何组织的危机公关事件都有可能被迅速传播，如不加以紧急控制，就可能使组织遭受灭顶之灾，损失惨重。而采取紧急措施，一方面可以使组织的形象与声誉损失降到最低点；另一方面则赢得了宝贵的时间，以使组织能了解危机事件真相，并妥善地处理危机，主要措施有：（1）由不合格产品引发的恶性事故，应立即收回不合格产品或立即组织检测队伍，对不合格产品进行逐一检查，并通知销售部门立即停止出售这类产品，然后详细追查原因，立即改进；（2）由于外界误解或人为破坏造成严重的产品、组织信誉危机，应立即通过新闻界澄清事实，反驳谣言，消除误解；（3）如果在事件中有人员伤亡，必须立即通知其家属，为他们提供一切必需的条件，满足他们探视或吊唁的要求，并做好医疗和抚恤工作；（4）如果火灾、爆炸等事件给附近居民或组织带来了损失，组织要负责赔偿。总之，不同性质的危机要采取不同的措施加以处理。

3.2调查情况，界定问题

对于危机公关的处理，最终要建立在针对事件真相，采取相应、得体的公关措施的基础之上，因此，调查危机事件的真相就显得非常重要。也就是说，在危机得到初步控制后，危机处理小组应立即在高层领导人的带领下进入危机现场，展开全面调查，查明原因，界定清楚问题可以为危机处理决策提供依据，也是成功处理危机的关键所在。危机公关的调查可以运用实地观察法、访谈法等进行，调查的内容包括：危机发生的时间、地点和原因；危机的类型和影响范围；危机的受害者；危机对组织的影响程度等。

3.3坦诚告知，表明态度

组织一旦发生危机，便会受到社会与公众的关注，人们急于了解危机发生的真相，作为舆论的代表，新闻界必然要来进行采访。此时，组织只有两种态度：一种是掩盖问题，隐藏真相；另一种是坦诚告知，表明诚意。事实证明，隐瞒事情真相，往往会助长公众的怀疑，扩大危机的波及面，最后势必无法处理危机；而坦诚告知，表明诚意，才是最佳的选择。同时坦诚告知，表明诚意，还可以利用传媒去影响公众、引导舆论，使不正确的、消极的公众反应和社会舆论转化为正确的、积极的公众反应和社会舆论，并使观望怀疑者消除疑虑，成为企业的忠实支持者。

3.4改善行动，重塑形象

危机对任何组织都是一场严峻的考验。对大多数经历危机的组织来说，不管是否有能力解决危机，其组织形象都会不同程度地受到损害。正如组织形象的树立过程是一个长期的过程，组织形象的损害也是一种潜在的长期损害，其不利影响会在今后组织的生产经营活动中日益体现出来。因此，公共关系人员应该在如何重建组织形象上多下工夫，关键是如何行动，采取有效措施重塑组织形象。只有当组织的形象重新得到建立，组织才能转危为安。这些措施包括对内和对外两个方面：对组织内部，一是，要以诚实和坦率的态度来安排各种交流活动，以形成组织与员工之间的双向交流，增强员工对组织的信任感。二是，进一步完善组织管理的各项制度和措施，有效地规范组织行为；对组织外部，一是，要同平时与组织息息相关的公众保持联络，及时告诉他们危机后的新局面和新进展。二是，要针对组织公关形象的受损内容与程度，重点开展某些有益于弥补形象缺损、恢复公关形象的公共关系活动，设法提高组织的美誉度，从根本上改变公众对组织的不良印象。

4.总结

“危险”与“机遇”，是现代企业永远离不开的两个永恒命题，但“危险”与“机遇”的并存，并不是所有人都能深刻地认识到。企业出现的危机也会越来越频繁，这就需要时刻保持警惕的头脑，做好危机来临时的准备。危机公关在当今科技水平高速发展的今天，发挥着越来越重要的作用，只有不断培养危机管理意识，并能够把握住危机发生中潜在的机遇，时刻意识到危机的双面性质，我们才能从容面对危机，在危机中把机遇创造出来。