管理者应该掌握的裁员艺术（共五篇）

第一篇：管理者应该掌握的裁员艺术

管理者应该掌握的裁员艺术

人在江湖，身不由己。对于管理者来说，请自己的员工“另谋高就”永远不是件让人欢欣鼓舞的事情。但是出于发展和生存的需要，或者由于经济大环境的变化，“裁员”已经成为越来越多企业管理者不得不面对的现实问题。

在向员工传达决定的时候，有些管理者常常用斩钉截铁的方法生硬地发出“下岗”通知；有些老板则因为面子问题而迟迟不愿意直接面对下属；更多的仅仅把注意力放在“被裁”人员身上，而忽视了留下来的雇员的情绪。其实“裁员”的杀伤力比我们想象的要厉害，即使那些“幸存者”也往往会因此而对的前途感到困惑迷茫，甚至胆战心惊。

在面临裁员时，管理者如何才能明智而真诚地尽量减轻员工的情绪波动哈佛大学的斯蒂文。罗宾斯（STEVERROBBINS）教授对此提出下面8条建议，也许可以帮助度过“裁员”阵痛期，并能有效地防止潜在隐患。罗宾斯教授是剑桥大学风险辅导（VENTURECOACH）的总裁，该一直将实际经营活动和教学研究相结合，着重研究领导人的经营管理艺术。罗宾斯教授认为：每个心怀怨恨的雇员（包括被解雇的和留下继续的）都有可能成为以后前进路上的障碍。●保持沟通，理解万岁

通常为了保持士气，管理者认为不应该让员工知道太多的负面信息。但是，在资讯极其发达通畅的今天，人民的眼睛比以往任何时候都更加雪亮，即使管理阶层有意粉饰太平，员工还是能从各种微小的细节，比如经营目标模糊不定，现行的项目开始压缩资金等等，敏感地发现的运转出了问题。与其最后纸包不住火，还不如尽早使大家清楚的困境，并可以一起讨论如何解决问题。这样做能使员工有参与感，这是面对问题时最重要的理解和共识基础。●事实和数据胜于一切陈词滥调

当裁员已经是无法避免的时候，一定要让员工明白为什么。不要简单或者官腔地宣布裁员，而要向大家说明市场份额的数字变化，说明竞争对手的具体进展等等。1997年贝福伦特医疗中心（BAYFRONTMEDICALCENTER）被圣安东尼健康中心（STANTHONY＇SHEALTHCARE）吞并时，贝福伦特医疗中心的管理层在局域网上开通了内部问答热线，回答了员工诸如“将有多少个职位被取消”等现实问题，尽管答案并不乐观，但是至少帮助员工明白并理解事情真相。需要提醒管理者的是，对员工的说明一定要真实可信，既不要在裁员的2个月前还盲目吹捧业绩，也不要在裁员时夸张的困难。因为如果员工一旦认为自己曾经受骗上当，那么将来就再也无法唤起他们的信任。●坏消息先行

当“裁员”已经进入实质性阶段，每个员工脑中都在问“事情到底有多糟糕到底要裁多少人”这时，管理者应该把最坏的消息先告诉大家，而不要还用竞争激烈、市场压力、财务困难等套话绕圈子。只有把员工最担心的问题先说清楚，才能稳定军心继续开展。●直面尴尬时刻

对于管理者来说，最痛苦的时刻莫过于直接面对员工说出“辞退”二字。

于是许多会把这个“光荣”任务交给人事部门来完成。但是别忘了，大多数员工以前最重要的都是和直接管理人员交流，然后才和的管理层发生联系。所以，在结束雇佣关系的最后时刻，最好也让直接管理人员来传达的决定。试想，如果仅由一名人事部经理来宣布对50名员工的解雇通知，他（她）将面对的局面是50个的激动、愤怒、震惊、沮丧、混乱的同仁；而且这次通知的阴影还将影响到日后他（她）和其他员工的关系，因为他（她）在大家眼中已成为一个发布“噩耗”的信使。●通知裁员的艺术

通知裁员时，最简单的方法也许就是在员工的电脑上贴一张便条，写着“明天开始不要再来此办公”。但这也是最粗鲁、影响最恶劣的方法。管理者应该采用更私密、更含蓄的方法来告诉员工这个坏消息，因为不同的人对此会有完全不同的反应：有人需要简单的发泄情绪；有人需要时间来思考应变；有人需要给出具体理由和解释，等等。要尽可能地满足员工对此的合理要求，然后越快越好地使得员工明白（比如用一句“我能帮助你吗”来提示），目前最紧迫的是任务是思考自己的未来，而不是继续对的细枝末节穷追不舍。●尽可能亲临现场

就像菩萨对于佛教徒“无所不在”的含义一样，在进行大面积裁员时，CEO作为最高管理层的代表，也必须尽可能多地让员工看到自己真诚的努力。如果不能亲临现场安慰员工，也至少要写一封言词恳切的解释信“致广大员工”。曾经有要解散一个外地办事处，但是总裁既没有来到办事处，也没有按约写好解释信交给办事处负责人宣读，而只是派联邦快递寄来一些解除合同的文件。于是负责此事的经理人在愤怒之中另立门户，把整个办事处队伍都拉出来和原对着干。

水能载舟，亦能覆舟，如果裁员时CEO处理不当，则会给造成很多无形和有形的损失，甚至在若干年后，心怀怨恨的员工都有可能还在四处传播的劣迹。因此，明智的CEO不仅会向员工解释清楚裁员的前因后果，而且会要求直接管理人员将裁员的影响控制在最小范围；同时最好要指导并帮助员工申请新。●帮助员工寻找新老板

宣布裁员后，每一个被辞退的员工都在想：“我现在该干什么呢”通常只有少数人会有现成的个人履历表和求职网络。所以如果在这个充满失业压力和情绪波动的时刻，能出面帮助员工做新职介绍，将会使所有员工（包括在职的和被辞退的）明白，是尊重他们为人才，而不仅仅是把他们当作某种资源物质来被管理。

同时需要提醒管理人员的是，最好不要在周五通知裁员，因为那样员工将会过一个心情沮丧的周末，苦熬2～3天后才能重新（下周一）去找。●关注“幸存者”

裁员后的幸存者需要继续为的未来奋斗，但是他们心中对的疑虑将很久挥之不去。他们想知道自己的职位是否会有变化任务和目标是否也有变化目前的财务状况究竟如何是否还会有新的裁员因此高管必须对每一阶层的人员都予以明晰的说明，以消除他们的顾虑而全身心地投入。总之，“裁员”操作是一件吃力不讨好的事情，管理者必须牢牢记住：如果没有处理好员工的心态，那将导致市场上谣言四起，人言可畏。但是只要的管理层能以明晰开放真诚的态度来和被辞退的员工沟通，并保持继续员工的士气，那么就能平稳地度过这一危险期。

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第二篇：管理者应该掌握的裁员艺术

管理者应该掌握的裁员艺术

人在江湖，身不由己。对于管理者来说，请自己的员工“另谋高就”永远不是件让人欢欣鼓舞的事情。但是出于公司发展和生存的需要，或者由于经济大环境的变化，“裁员”已经成为越来越多企业管理者不得不面对的现实问题。

在向员工传达公司决定的时候，有些管理者常常用斩钉截铁的方法生硬地发出“下岗”通知；有些老板则因为面子问题而迟迟不愿意直接面对下属；更多的公司仅仅把注意力放在“被裁”人员身上，而忽视了留下来的雇员的情绪。其实“裁员”的杀伤力比我们想象的要厉害，即使那些“幸存者”也往往会因此而对公司的前途感到困惑迷茫，甚至胆战心惊。

在面临裁员时，管理者如何才能明智而真诚地尽量减轻员工的情绪波动？哈佛大学的斯蒂文。罗宾斯（STEVERROBBINS）教授对此提出下面8条建议，也许可以帮助公司度过“裁员”阵痛期，并能有效地防止潜在隐患。罗宾斯教授是剑桥大学风险辅导公司（VEN？TURECOACH）的总裁，该公司一直将实际经营活动和教学研究相结合，着重研究领导人的经营管理艺术。罗宾斯教授认为：每个心怀怨恨的雇员（包括被解雇的和留下继续工作的）都有可能成为公司以后前进路上的障碍。

●保持沟通，理解万岁

通常为了保持士气，管理者认为不应该让员工知道太多的公司负面信息。但是，在资讯极其发达通畅的今天，人民的眼睛比以往任何时候都更加雪亮，即使管理阶层有意粉饰太平，员工还是能从各种微小的细节，比如经营目标模糊不定，现行的项目开始压缩资金等等，敏感地发现公司的运转出了问题。与其最后纸包不住火，还不如尽早使大家清楚公司的困境，并可以一起讨论如何解决问题。这样做能使员工有参与感，这是面对问题时最重要的理解和共识基础。

●事实和数据胜于一切陈词滥调

当裁员已经是无法避免的时候，一定要让员工明白为什么。不要简单或者官腔地宣布裁员，而要向大家说明市场份额的数字变化，说明竞争对手的具体进展等等。1997年贝福伦特医疗中心（BAYFRONTMEDICALCENTER）被圣安东尼健康中心（STANTHO？NY´SHEALTHCARE）吞并时，贝福伦特医疗中心的管理层在局域网上开通了内部问答热线，回答了员工诸如“将有多少个职位被取消”等现实问题，尽管答案并不乐观，但是至少帮助员工明白并理解事情真相。

需要提醒管理者的是，对员工的说明一定要真实可信，既不要在裁员的2个月前还盲目吹捧公司业绩，也不要在裁员时夸张公司的困难。因为如果员工一旦认为自己曾经受骗上当，那么将来就再也无法唤起他们的信任。

●坏消息先行

当“裁员”已经进入实质性阶段，每个员工脑中都在问“事情到底有多糟糕？到底要裁多少人？”这时，管理者应该把最坏的消息先告诉大家，而不要还用竞争激烈、市场压力、财务困难等套话绕圈子。只有把员工最担心的问题先说清楚，才能稳定军心继续开展工作。

●直面尴尬时刻

对于管理者来说，最痛苦的时刻莫过于直接面对员工说出“辞退”二字。

于是许多公司会把这个“光荣”任务交给人事部门来完成。但是别忘了，大多数员工以前最重要的工作都是和直接管理人员交流，然后才和公司的管理层发生联系。所以，在结束雇佣关系的最后时刻，最好也让直接管理人员来传达公司的决定。试想，如果仅由一名人事部经理来宣布对50名员工的解雇通知，他（她）将面对的局面是50个的激动、愤怒、震惊、沮丧、混乱的公司同仁；而且这次通知的阴影还将影响到日后他（她）和其他员工的工作关系，因为他（她）在大家眼中已成为一个发布“噩耗”的信使。

●通知裁员的艺术

通知裁员时，最简单的方法也许就是在员工的电脑上贴一张便条，写着“明天开始不要再来此办公”。但这也是最粗鲁、影响最恶劣的方法。管理者应该采用更私密、更含蓄的方法来告诉员工这个坏消息，因为不同的人对此会有完全不同的反应：有人需要简单的发泄情绪；有人需要时间来思考应变；有人需要公司给出具体理由和解释，等等。公司要尽可能地满足员工对此的合理要求，然后越快越好地使得员工明白（比如用一句“我能帮助你吗？”来提示），目前最紧迫的是任务是思考自己的未来，而不是继续对公司的细枝末节穷追不舍。

●尽可能亲临现场

就像菩萨对于佛教徒“无所不在”的含义一样，在公司进行大面积裁员时，CEO作为公司最高管理层的代表，也必须尽可能多地让员工看到自己真诚的努力。如果不能亲临现场安慰员工，也至少要写一封言词恳切的解释信“致广大员工”。曾经有公司要解散一个外地办事处，但是公司总裁既没有来到办事处，也没有按约写好解释信交给办事处负责人宣读，而只是派联邦快递寄来一些解除合同的文件。于是负责此事的经理人在愤怒之中另立门户，把整个办事处队伍都拉出来和原公司对着干。

水能载舟，亦能覆舟，如果裁员时CEO处理不当，则会给公司造成很多无形和有形的损失，甚至在若干年后，心怀怨恨的员工都有可能还在四处传播公司的劣迹。因此，明智的CEO不仅会向员工解释清楚裁员的前因后果，而且会要求直接管理人员将裁员的影响控制在最小范围；同时最好要指导并帮助员工申请新工作。

●帮助员工寻找新老板

宣布裁员后，每一个被辞退的员工都在想：“我现在该干什么呢？”通常只有少数人会有现成的个人履历表和求职网络。所以如果在这个充满失业压力和情绪波动的时刻，公司能出面帮助员工做新职介绍，将会使所有员工（包括在职的和被辞退的）明白，公司是尊重他们为人才，而不仅仅是把他们当作某种资源物质来被管理。

同时需要提醒管理人员的是，最好不要在周五通知裁员，因为那样员工将会过一个心情沮丧的周末，苦熬2～3天后才能重新（下周一）去找工作。

●关注“幸存者”

裁员后的幸存者需要继续为公司的未来奋斗，但是他们心中对公司的疑虑将很久挥之不去。他们想知道自己的职位是否会有变化？工作任务和目标是否也有变化？公司目前的财务状况究竟如何？是否还会有新的裁员？因此公司高管必须对每一阶层的人员都予以明晰的说明，以消除他们的顾虑而全身心地投入工作。

总之，“裁员”操作是一件吃力不讨好的事情，管理者必须牢牢记住：如果没有处理好员工的心态，那将导致市场上谣言四起，人言可畏。但是只要公司的管理层能以明晰开放真诚的态度来和被辞退的员工沟通，并保持继续工作员工的士气，那么公司就能平稳地度过这一危险期。

第三篇：裁员也需要艺术

人在江湖，身不由己。对于管理者来说，请自己的员工“另谋高就”永远不是件让人欢欣鼓舞的事情。但是出于公司发展和生存的需要，或者由于经济大环境的变化，“裁员”已经成为越来越多企业管理者不得不面对的现实问题。

在向员工传达公司决定的时候，有些管理者常常用斩钉截铁的方法生硬地发出“下岗”通知；有些老板则因为面子问题而迟迟不愿意直接面对下属；更多的公司仅仅把注意力放在“被裁”人员身上，而忽视了留下来的雇员的情绪。其实“裁员”的杀伤力比我们想象的要厉害，即使那些“幸存者”也往往会因此而对公司的前途感到困惑迷茫，甚至胆战心惊。

在面临裁员时，管理者如何才能明智而真诚地尽量减轻员工的情绪波动？

●保持沟通，理解万岁

通常为了保持士气，管理者认为不应该让员工知道太多的公司负面信息。但是，在资讯极其发达通畅的今天，人民的眼睛比以往任何时候都更加雪亮，即使管理阶层有意粉饰太平，员工还是能从各种微小的细节，比如经营目标模糊不定，现行的项目开始压缩资金等等，敏感地发现公司的运转出了问题。与其最后纸包不住火，还不如尽早使大家清楚公司的困境，并可以一起讨论如何解决问题。这样做能使员工有参与感，这是面对问题时最重要的理解和共识基础。

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●事实和数据胜于一切陈词滥调

当裁员已经是无法避免的时候，一定要让员工明白为什么。不要简单或者官腔地宣布裁员，而要向大家说明市场份额的数字变化，说明竞争对手的具体进展等等。

需要提醒管理者的是，对员工的说明一定要真实可信，既不要在裁员的2个月前还盲目吹捧公司业绩，也不要在裁员时夸张公司的困难。因为如果员工一旦认为自己曾经受骗上当，那么将来就再也无法唤起他们的信任。

●坏消息先行

当“裁员”已经进入实质性阶段，每个员工脑中都在问“事情到底有多糟糕？到底要裁多少人？”这时，管理者应该把最坏的消息先告诉大家，而不要还用竞争激烈、市场压力、财务困难等套话绕圈子。只有把员工最担心的问题先说清楚，才能稳定军心继续开展工作。

●直面尴尬时刻

对于管理者来说，最痛苦的时刻莫过于直接面对员工说出“辞退”二字。

于是许多公司会把这个“光荣”任务交给人事部门来完成。但是别忘了，大多数员工以前最重要的工作都是和直接管理人员交流，然后才和公司的管理层发生联系。所以，在结束雇佣关系的最后时刻，最好也让直接管理人员来传达公司的决定。试想，如果仅由一名人事培训光盘www.xiexiebang.com

部经理来宣布对50名员工的解雇通知，他（她）将面对的局面是50个的激动、愤怒、震惊、沮丧、混乱的公司同仁；而且这次通知的阴影还将影响到日后他（她）和其他员工的工作关系，因为他（她）在大家眼中已成为一个发布“噩耗”的信使。

●通知裁员的艺术

通知裁员时，最简单的方法也许就是在员工的电脑上贴一张便条，写着“明天开始不要再来此办公”。但这也是最粗鲁、影响最恶劣的方法。管理者应该采用更私密、更含蓄的方法来告诉员工这个坏消息，因为不同的人对此会有完全不同的反应：有人需要简单的发泄情绪；有人需要时间来思考应变；有人需要公司给出具体理由和解释，等等。公司要尽可能地满足员工对此的合理要求，然后越快越好地使得员工明白（比如用一句“我能帮助你吗？”来提示），目前最紧迫的是任务是思考自己的未来，而不是继续对公司的细枝末节穷追不舍。

●尽可能亲临现场

就像菩萨对于佛教徒“无所不在”的含义一样，在公司进行大面积裁员时，CEO作为公司最高管理层的代表，也必须尽可能多地让员工看到自己真诚的努力。如果不能亲临现场安慰员工，也至少要写一封言词恳切的解释信“致广大员工”。曾经有公司要解散一个外地办事处，但是公司总裁既没有来到办事处，也没有按约写好解释信交给培训光盘www.xiexiebang.com

办事处负责人宣读，而只是派联邦快递寄来一些解除合同的文件。于是负责此事的经理人在愤怒之中另立门户，把整个办事处队伍都拉出来和原公司对着干。

水能载舟，亦能覆舟，如果裁员时CEO处理不当，则会给公司造成很多无形和有形的损失，甚至在若干年后，心怀怨恨的员工都有可能还在四处传播公司的劣迹。因此，明智的CEO不仅会向员工解释清楚裁员的前因后果，而且会要求直接管理人员将裁员的影响控制在最小范围；同时最好要指导并帮助员工申请新工作。

●帮助员工寻找新老板

宣布裁员后，每一个被辞退的员工都在想：“我现在该干什么呢？”通常只有少数人会有现成的个人履历表和求职网络。所以如果在这个充满失业压力和情绪波动的时刻，公司能出面帮助员工做新职介绍，将会使所有员工（包括在职的和被辞退的）明白，公司是尊重他们为人才，而不仅仅是把他们当作某种资源物质来被管理。

同时需要提醒管理人员的是，最好不要在周五通知裁员，因为那样员工将会过一个心情沮丧的周末，苦熬2～3天后才能重新（下周一）去找工作。

●关注“幸存者”

裁员后的幸存者需要继续为公司的未来奋斗，但是他们心中对公司的疑虑将很久挥之不去。他们想知道自己的职位是否会有变化？工培训光盘www.xiexiebang.com

作任务和目标是否也有变化？公司目前的财务状况究竟如何？是否还会有新的裁员？因此公司高管必须对每一阶层的人员都予以明晰的说明，以消除他们的顾虑而全身心地投入工作。

总之，“裁员”操作是一件吃力不讨好的事情，管理者必须牢牢记住：如果没有处理好员工的心态，那将导致市场上谣言四起，人言可畏。但是只要公司的管理层能以明晰开放真诚的态度来和被辞退的员工沟通，并保持继续工作员工的士气，那么公司就能平稳地度过这一危险期。

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第四篇：管理者要掌握运筹时间的方法和艺术

管理者要掌握运筹时间的方法和艺术

时代发展日新月异,大到国家、小到个人都在争分夺秒地赶超时代的步伐。抢时间、争速度、快节奏、高效率,已经成为现代信息社会最突出的特点之一。在一定意义上讲,现代社会的一切竞争都可以归结为时间的竞争。

领导者的工作与时间息息相关,要使组织或群体始终具有强劲的竞争优势,保证持续健康的发展,一个明智的领导者就必须善于争取时间、抓住机遇,努力在较短的时间内创造出最大的价值。美国麻省理工学院曾对三千名经理作了调查,发现凡是优秀的经理无一不是精于安排时间,使时间的浪费削减到最低限度的人。因此,领导者重视时间管理、掌握运筹时间的方法和艺术至关重要。

把握时间的特性

领导者要善于驾驭时间,就应该首先把握时间的特性:

1、不可逆转性。时间是一维的,总是沿着过去、现在、将来的方向流逝,一去不复返,永不回头。这表明,时间对任何人来说都是一种稀缺资源。每一位领导者必须认清时间这一特性,懂得“机不可失,失不再来”,才会理解时间的宝贵。

2、价值性。人类的一切实践活动,都必须花费相应的时间来完成,我们往往用在一定时间内完成工作量的多少,或一定工作需要花多少时间来衡量事物的价值。所以说,时间创造了一切,时间是有价值的。“一寸光阴一寸金,寸金难买寸光阴”。领导者只有充分发挥每时每刻的价值,才能最大限度实现领导价值。

3、均等性。时间为人们提供了均等的机会,不论你地位多高,权利多大,时间绝对铁面无私,一视同仁,不会因为你有领导的身份而偏爱你。在时间面前人人平等。

4、有序性。客观时间总是先后相承,顺序而行,只能从早到晚,从春夏到秋冬,从过去到现在,再到未来。领导者做工作只有与时间的顺序相符合,才能使纷繁复杂的事物协调有序。

5、可控性。虽然时间的存在和运行是不以任何人的意志为转移的,人们不能改变客观的时间,但是,时间与工作的关系是可以调控的,由于人们对待它的态度不同,同样的时间所创造的价值和收获也因人而异。能够科学控制时间的领导者,可以使时间的价值得到更有效的发挥,用较少抢时间做更多工作。

合理运筹时间

1、合理运筹时间是提高工作效率的必要条件

领导者要统领一个组织或群体,工作相对重要而繁忙,涉及到方方面面的事物,因此,花费的时间也相对比较多。但是,时间是一个常数,每天都是24小时,每小时都是60分钟,每分钟都是60秒,对任何人都不会多一分,也不会少一分。领导者要妥善处理好各方面的工作,就必须提高工作效率,而提高工作效率的根本途径就是要节约时间,合理安排时间,力争使时间成为一个“变数”,通过优化配置,在有限的时间内做更多的工作,取得更大的成效。工作效率高的领导者无一不是懂得驾驭时间的高手,他们能清醒认识什么时间该做什么事,什么工作该在什么时间内完成;合理调度各种工作的使用时间,使每一项工作有时间可用,每一单位时间有工作可做,他们往往能在相同时间中完成比别人更多更好的工作。工作效率低的领导,缺乏良好的时间观念,做事没有计划,今日事推明日办,一天任务做三天,不善运筹时间,往往“时倍功半”。所以,领导者要提高工作效率,出色完成各项任务,就必须珍惜时间,善用时间。

2、抓住良好时机是高效决策的关键环节之一

领导者在工作中要担起重要决策的职能,而成功的决策往往与时机紧密联系在一起。领导者要善于在实践中发现机遇、寻找机遇、把握机遇,同时,也要善于发挥聪明才智当机立断,果断拍板,确保决策的及时、有效和准确。只有大胆抓住时机,及时予以决断,才能使决策赢得优势,取得成功。掌握不好时机,当断不断,徘徊观望,犹豫不决,或不当断时匆忙去断,都会造成决策失误。可以说,掌握良好时机,有助于领导者运筹帷幄、决胜千里。

3、领导者运筹时间是否得当,不仅涉及到个人的成败,往往会影响和制约组织或群体的发展作为组织或群体的核心人物,领导者的行为和决策具有较强的影响力。一个不注重时间效率、办事拖沓的领导者,会因为个人原因导致一个组织或群体发展时机的延误或滞后。领导者只有成为利用时间的能手,恰到好处地安排工作,并且,能够在关键时候把握良机,才能保证整个组织或群体健康发展。

运筹时间的方法和艺术

1、瞄准工作目标,科学规划时间

大家都知道,“雁阵”中的“头雁”要高瞻远瞩,始终朝着明确的方向飞行,才能带领群雁最省时省力地到达目的地。领导者在组织或群体中就是充当“头雁”的角色,可以说,目标是领导者“用时之道”的基础。领导者是时间的决策人,又是实现目标的责任者,一定要做到心中有目标,根据工作目标科学地规划自己的时间。

(1)按工作主次规划时间。通过记录自己的时间安排,分析自己的时间,按工作轻重缓急进行排队,分出重要、次要、一般三类,重要的必须自己亲手抓,次要的可以委托他人抓,自己只需过问一下;一般的可以暂时放一放。这样,把时间用到最有价值的事情上,减少犹豫和徘徊造成的时间浪费和时机丧失,使最重要、最紧迫的工作得到时间的保证,把时间花在“刀刃”上。

(2)合理制定工作时间表。俗话说:“凡事预则立,不预则废。”领导者应该培养自己用战略眼光来规划长远工作,最简单的方法是预先列出工作时间表,有计划地从整体上使时间安排趋于优化。制定时间表要注意以下几个方面:首先,要优先列出抓大事的时间。一般情况下,每领导者都要根据上级精神和本单位的实际情况,抓几件建设性大事。工作时间安排要充分考虑各种客观条件和领导者自身情况,使之切实可行,合理优化。其次,常规性工作要注意在时间上相对固定。把每都定期开展的一些工作在时间上相对固定,会使有关人员事先有所准备,做起来更熟练、更方便,使时间利用更合理。再次,一定要把各项工作在时间上相互穿插开,避免时间上冲突,保证工作得到有效的落实。最后,在安排时间表上要留有余地,以便应付偶发事情。

2、注重发挥实效,善于节约时间

科学家雷巴柯夫说得好:“用分来计算时间的人,比用时来计算时间的人时间多59倍。”善于把时间分配得精密的领导者工作实效性也往往更高。一方面做事贵在及时,当断即断,该为就为,抓住时机;另一方面要注重每一单位时间的效用,讲究时间的有效价值,使单位时间创造出尽可能高的效益。

领导者发挥工作实效性就必须善于节约时间:

(1)提高时间的使用率。一个领导者每天都有很多事情要处理,往往会感到时间安排很满,甚至不够用,稍不注意就会陷入事物堆中。领导者一定要尽量克服浪费时间的弊病,如纪律观念差;开会时间过长;多数人等少数人;作报告拖沓、罗嗦;制度不健全,职责不清;相互扯皮,人浮于事等等。另外,领导者要尽可能把一次可完成的相联的几件事放在同一时间里去做,把互补的几件事穿插来做,减少工作的空隙,提高时间使用价值。比如,领导者开会一定要讲求效率,每次会议议题要精当;一次会议能解决的问题就不要分几次开;会前让与会者对会议先有充分准备,严格限定会议各项议程时间等都会提高时间效率。

(2)学会“有所为,有所不为”。一个明智的领导者要掌握“有所为、有所不为”的艺术,才能抓住根本,竭力节约自己的时间。不该管的事不要去管,没意义的事不要去做,尽量减少不必要的行为,使自己的每一行为尽可能都具有一定价值。比如,领导者常会被请去参加各种活动以撑门面,如果领导者碍于情面或其他原因总是有求必应,则会大大减少自己的时间。领导者应有选择的参加各种活动,对于并无多少必要的邀请,应学会说“不”,敢于抛开不必要的应酬,把时间用在有意义的领导工作上,同时,领导者有充裕的时间积聚精力会使工作更加从容自如。

(3)不必过分追求完美。领导者没有必要在任何事上要求自己尽善尽美,方方面面都做行家里手,要允许自己存在不足,有些“不能”。过分求全,会时时刻刻处于一种紧张状态,也会花费太多时间在一些无意义的表面工作上,使重要工作的时间不能高效使用。所以,领导者应有清醒的自我意识,要努力去做一个称职尽责的好领导,而不要努力做完人。

(4)对下属明确时间要求。领导者时间运筹状况与下属工作参考文献密切相关,也会受下属工作时间的影响和制约。因此,领导者对下属安排工作要有明确的时间规定,不能只给任务,不限时间,必须提出严格要求,并经常检查工作完成的进度,才能保障工作的时效性。适当建立奖惩制度也不失为一种好方法,按时完成或提前完成工作任务的应给予表彰和奖励,不能按时完成工作任务、作风拖沓的要给予批评和惩罚。

(5)“把握住今天,胜过两个明天”。李大钊说过:“我以为世间最宝贵的就是今,最容易丧失的也是今,因为他最容易丧失所以更觉得他宝贵”。他强调:“今是生活,今是动力,今是行为,今是创作”。高效的领导者往往都是有强烈“今”意识的人,懂得抓住今日,努力在今日。相反,把时间寄托在明天的人很难有所成就。

3、掌握生活规律,系统优化时间

现代生物学揭示,每个人都有自己的“生物钟”,每个人的生理状况都有周期变化,在周期的不同阶段,反应能力和机体水平也因人而异。领导者应逐渐摸索出自己的生物钟,掌握自己每天最有效率、精力最充沛的时间,系统总结出一套工作规律,尽量用精力最充沛的时间去完成最重要的工作,把一些次要的工作放在自己精力低潮时去做。反之,不善于根据自身规律系统安排工作,时间运用不分主次,就会大大降低工作效率。当繁事成堆时,就会眉毛胡子一把抓,东干一点西干一会儿,陷入混乱状态,导致虽然终日忙碌,但仍事不能尽其善。

另外,领导者掌握“有张有弛”的用时之道也十分重要。领导者也是人,其精力总是有限的,不可能永不疲倦。我们强调节约时间,珍惜时间,并不是说,领导者每时每刻都要紧张,一天到晚忙碌不停。要在有限时间中做出更多成绩,只靠从早到晚是不够的,必须懂得“有张有弛”的用时辩证法。领导者要使自己在工作时间保持充沛精力,高效率做好工作,就必须有一定的时间放松自己,通过轻重工作的搭配,通过工作与休息相结合来做到有张有弛。工作时弓张弦满,全力以赴,休息时松弛身心,舒展精神。这样,领导者才能养精蓄锐,以饱满的工作热情倾其全力做好领导工作。

第五篇：中层管理者应该管理什么

中层管理者应该管理什么

伴随着职位的晋升，很多人已经走上了管理岗位，无论是公司中层，还是部门经理，一旦进入管理岗位，工作内容和性质都会发生本质变化。作为昔日打工时一名管理者，试图和大家探讨中层管理者，到底该管理什么？分享经验，以求共勉。

从大的方面，管理的内容分为人和事。而事，又在人为，所以管理归根结底就是管理人。中层管理者，对上级是执行角色，没有什么管理职能，无需探讨；对下属是领导角色，带领团队，需要管理，实施目标，也需要管理。作为中层管理者要做好管理，我认为需要把握两个方面要素：

第一、管理自己

中层管理，先管理自己，再管理下属。管理自己，我认为有几个方面需要着重注意。

1、自我岗位职责的分析

首先应该分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源，理清楚了才能有的放矢。比如营销总监职位，要明白公司对品牌发展、销售管理、客服管理等方面的要求、现状和资源配置。

梳理清楚每一项具体任务目标和资源，才能切实地将任务分解，细化，制定出具备可实施操作的工作计划，否则方向性思路不清楚，顾此失彼，遗漏重点。

2、自我能力优劣势分析

认清楚自己，是为了更好的管理自己。经常性分析总结自己的优势、擅长领域，才能摸索总结出适合自己的管理方式和行为方式。

每个人的特点不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的同事，做事提纲挈领，雷厉风行，这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自己，以免跑的太快，如脱缰之马，产生脱节；有的同事，思维缜密，处事谨慎，这样的中层需要多向市场前端和产品一线推进，增加做事张力，提升人格魄力和实践能力。

同为中层管理者，有的人喜欢听，有的人喜欢说。喜欢听的，管理下属时多采用书面汇报，以免自己没想清楚给下属带来不必要的误判；喜欢说的，管理下属时多采用口头汇报。及时反馈和表述自己的思路与想法。每个人性格和喜好不同，管理方式也不尽相同，应根据自身情况，选择适合自己的管理方式。

要是你说自己不知道自己的优势，你可以向周围的人寻求反馈并加以分析，周围五六个很了解你的人谈到的共同点，就是你的优劣势。发现自己的长处，加以利用和发挥，总结自己的劣势，及时改善和提升。弥补短板，发挥长板，人尽其才，物尽其用。

3、自我时间管理分析

对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行工作之外，每天临时性的工作也会接踵而来，要是没有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼，抓了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪。这个时候，建议你的方法是用工作计划表和工作分类法相结合，有了新的临时工作内容，添加到自己的工作计划表中，按照工作分类法的不同等级，去优化处理。

晚上休息前只要当天的工作计划中，该处理的事务都处理完成，下一步工作计划的微调也都添加到工作计划表中，就可以安然入睡了。天天如此，让每个在进程中的工作，都按照惯有的节奏前进，不会因为临时事务而受到影响，处理起来，你就会游刃有余。

第二、管理下属

下属支撑自己业绩的关键因素，管理上需要多费心，多重视，否则部门业绩不好自己会连带受损。管理下属，我认为有几个关键环节需要把握。

1、职位职责管理

做好职位职责书，让每个人清楚知道自己的工作职责，避免关键时候出现问题互相扯皮，把一些偷懒的想法消灭在萌芽状态。同时，下属清楚的了解了自己工作范围后，受益于其他同事帮助，容易有颗感恩的心，利于内部团结。

清晰的职位职责，不但可以指导下属日常工作，也是管理者考核下属的重要依据。让每个下属清楚知道自己的工作职责，并据此制定出自己的工作计划书，你做适当微调和修正，让下属按照计划书去执行并考核。

这一点做不好的话，执行时会出现的职位职责书形同虚设问题，其中原因有两个：

一个是职位职责书内容不明确。制定时千万不是抄袭其他企业相应岗位的内容来应付，一定要根据自己企业对这一岗位的要求和期望来制

定，内容上力求做到言简意赅无废话，具体明细无套话，切忌洋洋洒洒一大篇，这样下属也容易领会和执行。

二是管理者并不是按职位职责书来考核员工，而是经常以自己判断员工是否“忙”来确定奖励。

处理这个问题，我觉得作为管理者应该注意自己问题。首先，对每个员工的工作内容做到心知肚明，早请示晚汇报有时虽然繁琐，但是对营销管理很有效。清楚了解员工手头上有哪些事情在做，哪些事情可以缓冲地做，才便于管理。不然就会出现有时有了临时的事情，结果安排给了一个很忙的下属，让员工无所适从。其次，对每个员工的工作能力做到了如指掌。再次，考核必须有依有据，以职位职责书为主导，临时安排的事情，不能作为日常考核的内容，而是作为另外加分的内容，也就是作为奖励的依据，奖励员工不是奖励工作职责范围内的事情，而是奖励完成工作职责之外的事情。最后，职位职责一定要分核心职责和一般职责。对于每一个岗位核心职责不宜超过三个，且每个核心职责一定可以量化。比如销售业绩要求、品牌效果考核数据、分析师报告数量等。核心职责是考核的主要依据，出现任何一项没有完成任务，就判定其工作不合格。一般职责是辅助性工作，是在做好核心工作的前提下，才有可能实现是否成为优秀员工的条件。

不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。大目标只有分解成可实施的小目标，才能逐一落实。将一年的部门目标分解到十二个月，旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为每个人每个月、每个周的任务指标。

对于下属，采用月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核。

采用早晚会制度，早上利用20分钟，每个人阐述今天的工作计划，昨天的工作完成情况，理由分析和需要资源和其他部门同事配合需求。给下属产生无形业绩压力同时，让每个人清楚了解到同事们都在做什么，相比而言自己的工作是否出色？是否饱满？是否主动？„ 这样作为管理者也能清楚的了解到下属每天在做什么？每个人的工作状态和部门整体状态，行为目标将支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年。

3、团队建设管理

团队建设需要注意的问题很多，比如下属的培训，激励沟通，职业生涯的规划等等，仁者见仁智者见智，每个人都有自己的一套方法，可能都很适合。因为不同性质的团队，管理方法也不尽相同，所以具体方法我在这里就不赘述。但是，我认为团队建设很关键一点，就是价值认同，利益认同，需要每个管理者多加注意。

每个人的发展是以自我为中心，以利益诉求为半径的一个圆，而企业的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利益诉求半径的时候，这两个圆，可能是相切一瞬间，也可能是相交一段时间。作为打工者，很难让两者做到同心圆。所以做好团队建设目标，就是要在一定时期内，员工与公司的价值认同和利益认同相一致，让两个圆相交的时间更长一些。

同时，企业只有价值相同的人在一起，才能形成有凝聚力的商业组织，而只有在组织内实现利益分配的认同，才可能把聚在一起的人留在一

起，让组织能继续存在。

史玉柱成功，不仅是因为自身能力出众，整个团队的稳定也是很重要的因素。而整个团队能死心塌地跟着他一路走来，除了现金利益，可以获得像导师一样的不断指导，像父母一样的激励沟通，像过来人一样的职业生涯规划帮助等，这些增值利益也是团队稳定的根本基础。而作为管理者，史玉柱自己本身也在不断学习，不断提升，管理好自己，也是一个魅力点所在。

所以我认为，管好自己，管好下属，就是中层管理者面临的管理。