第一篇：组织行为学课程设计
组织行为学课程论文
题目：激励理论及其影响因素
姓名学号：朱荣帆1110012107，李能 范日华
专 业：工商管理 指导老师：陈晓峰
马斯洛认为：人生来就渴望满足一系列的需要。这些需要包括：生理、安全、归属、尊重、自我实现等需要。正是这些需要，成就了人们前进的不竭动力。此次的组织行为学课题我们设计选取了以销售为主营业务的南通苏宁电器公司为调研对象。身处销售企业的底层员工，对激励模式的应用有很好的说明和代表作用，通过调查南通大卖场的促销员的工作情况及工作满意度，向其管理人员询问该公司的管理制度等，获得真实可靠的资料，以书本上的组织行为学的激励理论为依据，分析苏宁电器公司采用的激励模式的优点以及给我的关于企业管理的启示，并尝试提出自己的见解
一、课程设计目的
培养学生把已学的理论知识与组织管理的实践初步结合起来，形成一定的感性知识，培养学生的团队精神、与人沟通的能力、语言表达的能力以及发现问题的能力，一方面深化已学过的理论知识；另一方面为后续课程的理论学习和实践奠定基础。
二、调研的课题
组织行为学中激励理论在现实企业中的应用，苏宁电器的激励模式有哪些优点，给我们什么样的启示。
三、调查的对象
南通苏宁电器卖场的普通员工；并且向管理者咨询企业的一些管理制度和对提高业绩的方法。
四、调查的方法
先上网搜索一些关于苏宁电器的管理制度，实地问卷调查员工对待工作的态度，然后结合书本中组织行为学激励理论，进行分析，对调研得到的数据进行加工和总结，写出调研报告。
五、课程设计结果
苏宁电器是国内电器零售商的巨头。在经济全球化的冲击之下，很多企业面临挑战，经济的竞争，说到底是人才与知识的竞争，企业如何凝聚人才、激励人才，成为全社会关注的焦点。在改革开放后，面对西方科学的管理理念的冲击并加以融合，形成了较为成熟的激励理论成果。苏宁在这方面做得十分成功，堪称激励模式的典范，对我国很多企业有很重要的现实意义。从调查资料得出下面一些关于苏宁的较为先进的激励方法。
1.员工设定目标：根据洛克的目标设置理论，管理者要善于给员工设定目标：目标既要有难度，但也要适度；而且给员工设定的目标要有具体数字指标；给员工及时的工作绩效考核和反馈。苏宁电器卖场是运用目标设定管理模式。在平时员工，卖出一台家电，提成一份家电的钱；每逢节假日，则会给员工下达任务指标，比如调查的手机专柜，则有一天卖六台月末有奖金的。在此方法下，员工既有努力的欲望，又不会因为每天重复相同的工作而厌烦，甚至产生过度的压力情绪。
2.归属的需要：马斯洛把人的需要层次划分为五个层次，在实现生理和安全的需要后，就会产生归属的需要。人是社会性的生物，而归属的需要更加细致、难以捉摸。马斯洛认为：管理者应鼓励非正式的组织，开展非正式的社交活动以加强员工之间的相互交往。苏宁电器公司的文化就是“同事重于亲朋”，强调平等、协作和尊重的关系。进入卖场可以看出，员工之间非常熟络，关系轻松、友善；每年年终，苏宁还会开展很多非正式的活动，促进员工的交流，拉近上下级之间的关系，让员工进入各种团队以培养其对团队的意识和认同感。这样的工作氛围和组织文化，对员工起到了很强的激励作用。
3.以股权激励来稳固团队：由新闻可知，苏宁拿出八百多万股权来奖励公司的管理层，据说占据企业股权总值的1.21%。管理层是公司的核心部分，中级管理层人员的数量和素质是决定企业走向的重要因素，包括企业能做多大规模，能以多快的速度发展等。无疑，苏宁是明智的，将管理人员与企业的发展绑在一起，既成为激励管理人员的动力，又防止高层人员的流失，相比较之下，国美电器——同样是电器零售的巨头，因为之前被挖走高层管理人员，导致经济业务小幅度下滑，并关闭了好几家连锁店。
激励是调动人们的积极性、创造性的一种艺术。就如亚当斯密说的，在组织中激励是必须的，但还应注重公平合理的对待。不同的企业领导在运用时各不相同。但在实施激励时，有一些必要的原则需要去遵守，不然，适得其反，使员工产生抵触情绪。
1.重视了解员工的公平感，赏罚分明。公平性是团队管理中的一个很重要的原则：首先公平不是平均，是公正合理，管理者在处理员工问题的时候要保持平和的心态，不抱有偏见，事实上，任何人都很难说自己很公平，只是相对的公平。其次，员工的不平衡感有时来自组织没有合情合理地奖励自己，存在徇私舞弊的现象。所以，苏宁在管理中，贯彻公开、公正、公平的原则，取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；当然，犯同等的错，也应获得相应的惩罚。如果不一致，那么就谈不上所谓的激励模式了。
2.实行量化管理、增强透明度。公平感的产生很大程度是员工主观猜测的结果，人们总是倾向于自己得到的少，付出的多。苏宁电器在进行激励的时候，在绩效考核和奖励制度都实行一定程度的量化管理，做到可以打分计算销售额和销售量，提高整个过程的透明度。并于月末将优秀的成绩公布于员工之间，促进良性竞争，实现激励功能，并且这种激励不是单纯的物质上的奖励，还有团队的认可。3.奖励要适度：根据斯金纳的强化理论可知，强化的基本方式包括正强化和负强化。在实施激励的时候采取正强化方式的时候，一定要适度，不然，反而由激励因素转变为保健因素，平白增加企业的成本，而且得不到激励的效果，则得不偿失。
六、结论：这次调研以苏宁卖场为对象，介绍了苏宁较为先进的激励模式和方法；正如人们说的，人的需求是复杂的，所以没有所谓的一定行得通的激励模式。正确的道路是：将内容型、过程型、强化型和综合型激励模式结合起来，根据企业自身的特点，走出自己的康庄大道。苏宁，无疑是成功的典范，其激励模式对我国很多企业有重要的现实意义。
第二篇：组织行为学课程设计
《组织行为学课程设计》
激励理论及其运用
——年终奖引发的思考
小组成员
姓名：石 峰姓名：刘达目
班级：会计104班班级：会计103班
学号：学号：
指导老师：
南通大学商学院
2011-12-26
一．关于年终奖的新闻
这几天，关于年终奖的种种讨论被推到了风口浪尖，无论是发放“6位数”，还是高达“27薪”，某些企业令人咋舌的年终物质奖励，让不少网友惊叹。
忧 物价在涨 奖金反跌
今年，不少企业都在发放年终奖时紧勒裤腰带。
在通信行业工作3年的田先生透露，自打自己入职，公司薪酬结构就始终维持不变，即便升职一等，工资涨幅也只有几百元，根本跟不上飞涨的物价水平。而由于今年公司的整体收入未达到既定目标，预计年终奖将比去年减少1/3。他表示，面对飞涨的物价，维持不变的薪水和下跌的年终奖购买力明显不足，如今自己只能通过减少购物消费等控制开支的手段，尽量存下一点“老婆本”。而更多网友则表示，今年公司压根没有打算发年终奖。白领Windy透露，在与公司签订劳动合同时，公司就只承诺在年底发放双薪，“估计那就是所谓的年终奖了。”她坦言，如今在网络上看到别的公司发放可观年终奖的消息，不禁有些羡慕。
对此，薪酬专家刘达认为，企业可以通过以下几种方式，改善员工的年终奖励，提升员工对企业的满意度。
●用红包代替年终奖
这种方式时间机动性强，并且形式比奖金更加有激励性。由管理者亲自将装有现金的红包交到员工手中，既能够让员工感受到企业的关怀，又可以适当优化人力资源成本，可谓取得双赢。
●双薪约定辅以福利
很多外资企业明确在劳动合同中与员工约定：年终最后一个月发放双薪作为年终奖金，这样就能在年初制定薪酬预算时清晰计算出企业的人力成本支出。但为了有效激励员工，也可以通过其他福利进行回馈，例如：让员工统一放年休假，组织优秀员工集体外出旅游等。
●提高绩效奖励部分
通过绩效奖励，调整员工薪酬，能够有效防止发放奖金时业绩表现差的员工搭顺风车的现象，真正体现薪酬的公平性和激励性。年底通过绩效工资的优化和调整，奖励一整年业绩表现优异的员工，能够体现企业薪酬制度的公平性，但需要注意考虑员工心理情绪，以防造成消极怠工等现象。
喜 朝阳行业 差异拉大
金融、地产、汽车行业显然是这几天众人关注的焦点。这些行业从业人员令人啧啧不已的年终奖数额，让不少人表示“羡慕嫉妒恨”。
据相关调研显示，金融行业的年终奖平均涨幅最高，约到30%左右。无论是证券公司还是银行，只要是正式编制的基层员工一般都能拿到数万元的年终奖，而中高层管理者的年终奖则通常能够达到6位数甚至更高。尽管今年基金业绩普遍不佳，但大多数基金经理的年终奖数额与普通金融从业者相比仍较为可观。与之相比，今年下半年陷入销售瓶颈的地产企业年终奖数额则参差不齐，但大多数企业仍为员工预留了一部分奖金，用以在非常时期保留核心人才，而中高层管理人员的年终奖励则较为丰厚。至于本次年终奖大讨论中处于风口浪尖的汽车行业更是贫富差距明显，一方面，某些企业的员工享受着“双月薪+高额年终奖”的福利，另一方面，其他汽车企业则因为市场份额小而无法给予员工足够的年终激励。
薪酬专家刘达表示，业务发展迅速的行业内部必然会有优劣之分，这在一定程度上会促进优秀的企业吸引越来越多的行业顶尖人才，引发行业内部“优者胜，劣者汰”的变革。年终作为一个重要的时间节点，可以从薪酬福利等各方面考虑应对策略，改善企业与员工的关系，想办法留住核心员工。
●针对管理者:股权十年薪
目前不少世界500强企业和大型民营企业，都采用这种激励形式激发管理者对企业的责任心。同时，由于法规规定，实行年薪制的高层人员，每月可以只发不低于该市或者该省的最低工资作为生活费用，其他薪酬可以根据年终绩效考核的结果而定，因此对于企业来说也能够适当根据管理者的表现进行人工成本控制。
●针对员工:增加培训福利
对平时员工培训不足的企业来说，增加培训代替年终奖，有效提升员工技能，不仅能够让员工获得自我成长，也为企业的后续发展进行了储能。根据相关规定，企业工资总额的1.5%的教育经费可以税前列支扣除，员工从培训中受益以后还能为企业带来更大的经济效益，可谓一举多得。
二．几种重要的激励理论及核心观点
1.马斯洛需求层次理论将需求分为五种，象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为 生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。
2．卢因的团体力学理论认为，团体是处于均衡状态的各种力的“力场”，叫做“生活场所”、由运动场所”。这些力场涉及团体在其中活动的环境，还涉及团体成员的个性及其相互间的 看法。团体成员在向其目标运动时，可以看成是力图从紧张状态中解脱出来。所谓各种力处 于均衡状态是相对的。事实上，一个团体永远不会处于“稳固的”均衡状态，而是处于不断地 相互适应的过程。这可以比作一条波澜不掀的河流：看起来是相对静止的，实际上却在不断 地缓慢运动和变化。
3赫茨伯格的双因素理论保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健 康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。那些能带来积极态度、满意 和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包 括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。
4.维克托·弗鲁姆期望理论：以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：(1)工作能提供给他们真正需要的东西；(2)他们欲求的东西是和 绩效联系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。
5.亚当斯公平理论该理论认为，对自己的报酬的知觉和比较的认知失调，导致当事人 的心理失衡，即不公平感和心里紧张。为减轻或消除这种紧张，当事人采取某种行 动以恢复心理平衡。如果报酬公平，当事人就会获得满足感，从而激励当事人的行为。
6.斯金纳强化理论，这种理论观点主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为和
结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。该理论认为人的行为是其所获刺激 的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他无利，这种行为 就会减弱直至消逝。
7.麦克利兰成就激励理论麦克利兰认为，具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需求与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关，社会风气也制约着人们的成就需求。
三．典型案例
（一）经典案例
正面案例：华尔街2007年终奖
年末华尔街各大金融巨头喜笑颜开，将巨额年终奖金收入囊中的时候，然而，席卷美国的次级贷款风暴令华尔街巨头黯然神伤。在数家大金融集团忙着易帅和清点损失的时候，华尔街今年最大的赢家浮出水面。
美国《华盛顿邮报》21日报道，美国最大投资银行高盛集团首席执行官（CEO）布兰克费恩今年获得6790万美元年终奖。这一数字不仅彰显出他率领高盛集团平稳度过次贷危机的能力，还打破了他自己保持的华尔街投资银行年终奖金纪录。
布兰克费恩的巨额年终奖金包括2680万美元现金及价值4110万美元的股票和期权，远远超过他60万美元的基础年薪。他今年的年终奖金比去年增加约27%，刷新了他本人去年以5340万美元创下的华尔街投资银行年终奖金纪录。
在其他金融巨头因次贷风暴焦头烂额之际，布兰克费恩能够荷包鼓鼓地过年，得益于他在次贷危机中发现“机会”，看空美国次级房贷相关资产担保证券，及时采用逆向投资手法，率领高盛集团创下骄人盈利，使高盛股价的年增长幅度达到5%。相比之下，其他几大金融机构的股价下跌了至少20%，包括美国第二大投资银行摩根士丹利公司、全球最大券商美林证券公司、美国最大银行花旗集团、美国第五大投资银行贝尔斯特恩公司等巨头。
布兰克费恩风光背后，是整个华尔街的 美联社报道说，虽然在次贷危机打击下，今年华尔街没有出现去年那样争相发放丰厚年终奖的景象，实际上各大金融机构发放给员工们的年终奖金不减反增。今年华尔街开出的红利总额比去年增加了14%。
摩根士丹利今年发放给员工的奖金总额比去年增加18%，达到166亿美元。雷曼兄弟发出的奖金达到95亿美元，比去年增加9．5%，其中，57亿
美元为分红。高盛集团分发的奖金总额增幅为20%，达到201亿美元，这意味着，它除分红外的其他奖金达到120亿美元。
华尔街金融人士认为，尽管一些在今年表现不佳的高管会经历一段痛苦时期，在接下来的数周内，那些表现不错或至少没有犯错的高管们仍将陆续得到数额不等的年终奖金。[1]
反面案例：IBM东京事件
简介IBM东京公司发年终奖时因为有些人有，有些人没有，因此导致员工全体提出辞职，最后以年终奖平分了事。有奖金与没奖金的共同辞职，体现团队精神。
经过
IBM日本总部曾发生过一个著名的“东京事件”，起因是IBM东京公司高层决定秘密重奖几位工作出色的骨干分子。这件事本来是机密，在美国IBM本部也是一种例行的激励手段，但让管理层意想不到的是，领奖的几个人刚走不久，一些没有得到奖励的人就跑来要求辞职。他们这么做倒不是出于闹情绪，原因很简单———别人被重奖，而自己没有得到奖励，证明自己工作成绩不突出，得不到领导认可，继续“混”下去没劲，还不如自己知趣点，主动申请走人，免得日后被老板裁掉那么尴尬。令管理层更想不到的是，等这些人刚走，那些受到奖励的人又跑来要求辞职！原因更简单———由于自己被老板重奖的原因，害得同事们丢了饭碗；而同事因此辞职又害得公司工作陷入了被动。所以是既对不起同事也对不起公司，只好坚决辞职，以谢同事和公司。
分析
“IBM东京事件”让我们至少感受到了两个层面的认同状态：
一是员工之间彼此负责，休戚与共，体现出了一种高度的认同感，并且这些员工处处善意、主动理解组织，因为给组织添了一点麻烦而深感自责，以致引咎辞职。对于任何一个组织来说，这样高度认同、高度自觉、高度负责的员工唯恐求之不得。我们相信IBM东京公司管理层作出重奖少数“功臣”的决定时，肯定没有想到会挤走这些多数的“群众”。二是组织与员工之间存在着很大的认知问题，IBM“下嫁”东京时根本就没有完成文化上的嫁接，管理层也没有真正深入员工内心，没有理解日本企业员工相互认同的程度，结果生搬硬套在美国例行的激励机制，使一件好事变成了坏事，因不知缘而丧失已有的缘分。
然而，随着市场竞争以及人才竞争越来越激烈，许多企业为了增强对人才的吸引力，保留核心和关键员工，开始把年终奖的发放视为人力资源管理政策和报酬体系中非常重要的一环，年终奖的发放方案除了考虑企业和部门的绩效因素，同时还将员年终奖的分配效果提出了越来越高的要求。
（二）身边案例
第三篇：组织行为学课程设计
假设被调查人员为TCL彩电导购员，学历为大专，专业为营销
1、调研对象与现在从事的工作，职业是否吻合，如果不吻合，你将会提出什么样子的建议？他的职业生涯设计是否合理？如果不合理，怎样改变？
专业和职业吻合。
首先应该分析行业，确定是否可以进入这个行业。
彩电行业分析：生命周期法
分析目的：确定是否该进入这个行业
每个行业都有四个阶段，即幼稚期，成长期，成熟期，衰亡期。
根据中国彩电行业发展状况，我认为彩电行业已进入成熟期阶段，其主要原因有以下几个方面：
第一，彩电行业形成的时间，从1970年第一条彩电生产线投入运营至今已有近40年。第二，彩电行业的竞争。上世纪八九十年代中国彩电行业在发展的过程中已遇到了外国品牌的强大竞争，在这个过程中中国彩电主要通过价格战，将国外品牌打败，站稳了市场，获得了成长。
第三，国内知名名牌的确立。众所周知，看一个行业是否进入成熟阶段，主要看其行业中的品牌规模，而如今，在中国市场上主要的国内彩电品牌主要有以下几个： 长虹，创维SKYWORTH，TCL，康佳KONKA，海信Hisense，海尔 Haier。从这些方面看彩电行业已进入成熟阶段。
彩电行业新形式：传统的CRT电视，已进入衰亡期，但是对于平板电视来说，整个世界的发展都正处于成熟阶段，中国的发展更是仅居于初级阶段，远没到达衰亡阶段。
综上，彩电行业在未来很长一段时间，不会进入衰亡期，所以可以进入的。
个人SWOT分析
分析目的：与职业适合程度
确定自己的优缺点，发展的机会以及威胁。从而确定是否适合这个职业，以及未来的发展策略
个人优势：
1、大专毕业，并且学习的专业与职业相符合2、性格外向，善于表现自己
3、能力方面，语言组织能力强，善于交际，人缘好
4、年轻，有热情，精力充沛
个人劣势：
1、不擅长外语
2、从事该职业时间短，缺少经验
3、缺少客户
4、缺少系统的管理理论知识
5、个人性格方面，缺少上进心，得过且过
外部机会：
1、有参加教育培训的机会
2、春节将至，公司内部开始各种年末评定
3、与直接上级关系良好
4、年末，购物人员增多
外部威胁：
1、同行竞争激烈
2、机会均等，年末购物的人员增多，同时给同行带来机会
可以从利用自身优势，改变劣势，利用外部机会，避免威胁四个角度来确定自己发展策略。SWOT分析在管理学上很重要，有空可以查下资料。
职业生涯规划建议：
短期职业规划建议（3年至5年）：
1、在导购员这个职业上，积累经验。同时考屡是否真的适合自己。
2、适当的充实自己，多参加培训，获得各种有利于这个职业发展的技能。
3、做出成绩，确立自己的近期目标。以求获得晋升。
中期职业规划（5年至10年）：
1、向公司的核心发展，不仅仅在最终客户端做营销。
2、了解更多的知识，不仅仅涉及营销，还可以涉及人力，工商管理等
3、利用时间，获得高一级的文凭
4、扩大人脉
PS：我不清楚具体情况，这份规划随便写的。就像你做的女包的导购，就可以考虑2个方面，第一，往百货公司的核心发展。第二，往女包公司的核心发展。无论怎样发展，近期目标一定要确立，不然时间怎么过的都不知道。
以上只是我从书本上学到的点东西，不知道有没有用。先发给你了，下面要做的不是关于个人的，所以不知道你要不要看。我现在做不下去了，回去休息，明天再做了。有事发邮件说吧。
激励
如何激励员工？工作积极性高吗？为什么，影响因素。
我利用赫茨伯格的双因素理论激励员工。理论要点：满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。影响员工的满意以及不满意的因素主要有两类：
第一类因素是激励因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任以及成长和发展的机会。激励因素能提高员工的满意程度。
第二类因素是保健因素，保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。保健因素则只能消除员工的不满意因素。
1、保健因素方面
（1）改善工作条件；建立公平的分配制度；完善公司的薪酬体系。
（2）生活上，开展各种活动，让员工建立良好的人际关系。
2、激励因素方面
（1）建立公平有效的奖励制度。做到以奖为主，赏罚分明。奖励的方式也应该采用精神以及物质相结合奖励的方式
（2）完善升迁制度。让员工获得同等的升迁机会。
（3）合理分配高素质员工，给与他们更多的培训机会。让他们从事有挑战性的工作，以增加这部分员工的满意度。
（4）员工个人愿景与企业愿景达成共识，帮助员工制定职业生涯规划
（5）设立目标。根据目标设置理论，可以把目标明确给每位员工，并尽可能分解落实到个人。目标产生努力，努力产生绩效。
如何提高组织的凝聚力？（框架）
1、提高组织的凝聚力，首先就该考虑提高核心圈子的凝聚力。假如一个组织，核心圈子里的人员凝聚力不好，那组织凝聚力也不会好。
2、管理层管理人员的凝聚力。由高层核心人员，通过共同工作，交流的方式，提高该群体人员的凝聚力。增强这部分人员的互动交流。
3、员工与组织就员工以及组织的愿景达成共识。这样，员工才能全心全意为组织提供服务。
4、提高老板的形象，素质。作为一个老板，是组织的领军人物。如果老板的素质不高，导致克扣工资，利润分配不公平等现象的发生，严重影响员工之间的凝聚力。
5、为员工提供良好的工作环境。不良的工作环境会影响员工工作的心情，导致消极怠工等情况的发生，不利于提高员工的凝聚力。
6、组织适当的活动，营造和谐的氛围。让员工之间有足够的机会交流，改善员工的人际关系，从而提高员工的凝聚力。
7、企业老板要关心每一位员工。作为一个老板，如果可以适时参与员工的各种活动，增加老板与员工之间的交流，也是一个提高员工凝聚力的良好方式。
领导
这里所分析的领导，是一名店长。
按其职位大小分，店长属于基层领导人员。他们对组织的主要活动事关重大，繁忙。大部分时间和下级在一起，只有少部分时间和同僚，上司以及外界人员接触。
按照利克特的管理系统表，我认为该店店长是仁慈式专制领导，原因如下：
1、权利集中在店长手中。所有员工只是在执行店长的命令，店长叫做什么就做什么，即便店长室错的也没有人站出来反对，深怕与店长结仇，丢了工作。
2、缺乏沟通。每次开会，都是店长一个人在会上发号施令，宣布考核成绩，奖惩人员等。大多数员工只是倾听，而不会去发言。偶尔员工向店长反应情况，提出意见，店长也基本不会采纳，即便采纳了，对提意见的员工也没有丝毫奖励的措施。
综上，我认为该店店长是仁慈式专制领导，下层自由非常少，上下有点沟通，但是表面的、肤浅的、领导不放心下级，下级对上级存有畏惧心理，工作主动性差，效率也有限。
其实有效领导并不是一件很难的事情，作为一名店长，手下的员工是自己可以利用的资源，而不是成本。如何最大发挥出这些资源的潜在能力，才是店长应该考虑的问题。组织文化：
首先，我认为任何组织都有组织文化，只是区别在于组织文化不同。
组织的文化，一般可以从四个方面来进行分析。即：物质层，制度层，行为层，精神层。物质文化为组织文化的表层文化，行为文化为浅层文化，制度文化为中层文化，精神文化则为组织文化中的核心。TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。这句话就从3个方面提到了组织文化，即，为顾客服务，为员工服务，为社会服务。而这些便是该组织的精神文化。
就这个商场而言，组织文化并不完善，个人觉得，该组织组织文化也可以从顾客，员工，以及社会三方面来谈。
顾客方面，顾客是上帝，应该照顾好光临本店的每一位顾客。根据人际关系中的1、8、25、1原则，让一个顾客买，就会让8个人产生需求，让25个人知道产品，从而其中有1个人买。所以千万不能得罪顾客。
员工方面，经济学上讲的，把员工视为资本，多向员工进行投资。让员工与组织就未来发展愿景方面达成共识，这样才有利于员工全心全意为组织服务，发挥出员工的最大效用，创造价值。所以企业要多为员工着想，这样也有利于企业的长久发展。
而社会方面，组织必须明白的一点，便是取之于民，而用之于民。组织是存在于社会的，赚取利润固然重要，但是造福百姓，我觉得才是根本。
综上，便是我的组织文化设计。
人际关系，以及沟通
该单位的人际关系，应该由两方面组成，员工与上级主管的关系：由于员工与上级接触机会少，员工普遍存在害怕上级的心理。而员工与员工之间的关系则表现为良好。
该组织的正式沟通网络呈现出的是一种轮式形态，主管在接受到上级下行的命令之后，向下级布置任务，而下级只是任务的执行者，没有建议修改的权利。正是由于这种沟通方式的存在，导致该组织成员在工作的时候，缺少配合，往往只是顾及自己的业务，以及达到自己的指标。
同样，该单位也存在非正式的沟通网络，员工之间，存在一个个小群体，以集束型的方式，传递着“小道消息”，之所以被认为是集束型，是因为其传递对象往往是与传递者关系比较好的同事。
集束型的沟通方式，弥补了轮式沟通存在的不足，加强了员工与员工之间的沟通。但是这样的结合也有很多的缺陷，例如，小道消息的准确性，及时性，小群体与小群体之间的隔阂导致的信息真空，猜疑等
组织内的有效沟通，无非要解决3个问题,一、信息的及时传递。
二、信息的充分传递。
三、信息的准确传递。
由此，我提出的改进建议：
1、改变组织沟通网络，增加员工之间的正式沟通。
2、领导应该及时充分准确的将信息传递给各个下属，做到信息公平。
3、员工之间尽量减少非正式团体的存在，避免非良性竞争
4、领导适当放权，给员工适当的自主权和话语权，给与员工建议的机会，并给与奖励。组织变革
组织行为，包括领导行为，组织结构，组织形象，组织文化，组织的变革以及发展。
根据以上的论述，我认为，该组织的组织行为不够合理，需要变革。而一个组织，如何变革，便是体现领导者能力的时候了。区别于管理者，领导者的最主要职能，便是引领组织变革。而组织的变革类型分为渐进式变革和突变式变革，由于客观条件的限制，我觉得应采用渐进式变革比较合理。
企业组织变革的动因大致可分为外部动因和内部动因两部分
外部动因
1、春节将至，消费者的购物欲望加强，一月份是进行组织变革的一个良好时机。
2、顾客对组织的产品以及服务的要求越来越高，而当前的产品和服务没有亮点。
3、竞争越来越激烈。
4、政府的刺激消费政策，有利于增加消费需求
内部动因
1、员工的素质参差不齐，必须调整结构，有利于更好的利用员工。
2、近阶段业绩的下降，也需要组织进行一次变革，来改变下降趋势
3、员工在工作中，存在消极工作的现象。
4、底层员工不清楚组织文化。
根据以上原因，我认为应该进行组织变革。
第四篇：组织行为学
组织行为学
组织行为学的研究内容：1.个体心理与行为研究
2.群体心理与行为研究 3.组织行为研究 4.领导行为研究
组织行为学的科学基础: 心理学、社会学、社会心理学、人类学、政治学
组织行为学的研究方法：1.观察法 优点：简便易行，材料真实可以深入了解
缺点：费时，材料难易量化，被观察者难以接受，产生反感
2.调查法 访谈法 优点：对员工工作态度和动机了解具体，运用面广，有助于发现问题和与员工沟通
缺点：需要技巧，成本高，无法避免主观因素
问卷法：优点;范围广，样本量打大，资料可以量化 3.心理测验法：与真实情况之间会有一定差异 4.个案分析法：
5.实验法：具有普遍意义，但成本高工作条件复杂。6.情景模拟法
组织行为学的学科性质：跨学科性、系统性、权变性、实用性、科学性
第一章 个性与个体行为
基于经济的假设管理：1.采用任务管理的方式
2.管理工作只是少数人的事情，与工人无关
3.实施明确的奖惩制度
梅奥的社会人：1.人士社会人 2.管理管理工作要以人为中心 3.组织中存在非正式群体
4.建立新型的领导方式
基于社会人的管理：1.不只关心生产，关注点放在满足人
2.主张集体奖励3.主张‘参与管理’的方式
基于自我实现人的管理: 1.管理重点的变化2.激励方式的转变 3.管理制度的变化4.管理职能的改变 基于复杂人的管理：1.采用不同的组织形式来提高管理效率
2.采用富有弹性的、灵活多变的领导方式
3.关注个体之间的差异 个体行为规律：环境—需要—动机—行为—目标 内驱力：1.原始性
2.继发性
卢因B=F(P*E)B是个体行为
p是内部驱动力、特征
E是环境 学会从内因去思考，考察研究群体行为的产生和发展规律，从群体成员之间的关系以及整个群体气氛中去把握群体行为变化过程 情感与情绪的区别：情绪一般由当时的特定情况所引起，并伴随着条件的变化而变化，表现不稳定具有较大的请进行和冲动性
情感是社会性需要和意识相联系的内心体验，是长期社会实践中受到客观事物的反复刺激形成的，叫情绪影响长远。
个体行为的心理过程:1.认识过程
2.情感过程
3.意志过程
第二章 个体心理与行为
需要、动机、行为的关系：需要时动机产生的基础和根源，动机是行为发生的直接内动力，行为是动机的外在表现。动机与行为的关系：
价值观的形成：家庭和社会的影响，形成的决定性因素是所处的社会环境，家庭的经济条件和社会地位，父母的价值观，早期的教育。此外广播电视，报刊 态度对行为的影响：1.态度影响认知和判断 2.影响行为效果
3.影响忍耐力
4.影响相容性
工作满意度的影响因素：1.挑战性的工作 2.公平的报酬
3.支持性的工作环境
：1.研究成员对认同程度的核心指标
2.了解成员的态度及动机
3.是不被接受的信仰态度及行为合理化
4.影响企业领导的决策行为 4和睦融洽的同事关系
价值观的作用知觉的过程：观察、选择、组织、解释、反应
影响知觉的因素：1.主观因素（1，兴趣和爱好2.需要和动机3.知识和经验4.个性特征）2.知觉对象的特征 3.知觉环境（物理和社会环境）
知觉偏差：首因效应、晕轮、近因、投射、对比、刻板效应和心理定势 能力发展的影响因素：1.自然素质
2.社会实践 3.个性因素
性格的培养：1.建立正确的个性倾向系统
2.培养坚强的意志
3.形成自我教育的能力
情绪在管理中的应用：1.选聘员工 2.决策 3.创造力 4.激励 5.领导力 6.谈判 建立组织承诺的意义：1.建立高感情的承诺：降低缺勤率离职率，提高绩效 2.建立建立财务持续承诺: 可以将员工和组织联系起来赢得员工的信任，为员工创造实现工作目标的环境 如何提升员工的组织承诺：让员工参与决策，提高其工作的安全感和工作的趣味性、提高员工的自主性和责任感。
第三章 群体行为基础
群体规范的作用：1.支柱作用 2.品价标准 3.动力作用 4.导向和矫正作用
从众行为的影响：1.先进的群体会影响员工的行为和工作态度促进个人的学习和进步，起到教育转化的作用
2.群体压力抑制成员的独立性
3.决策时做出表面一致，但不一定正确的结论
群体互动过程：1.协同效应
1+1大于2相互作用效果增大
2.社会促进效应
激发个体的工作动机，引发绩效水平提高的倾向
如何提升群体的凝聚力:1.自然凝聚力 2.工作凝聚力3.领导凝聚力 4.情感凝聚力 非正式群体的积极作用：1.弥补正式群体满足需要的不足
2.满足成员信息沟通的需要 3.正式群体凝聚力的晴雨表
非正式群体的消极作用：1.容易产生抵触情绪 2.影响工作效率 3.传播谣言 4.产生破坏作用
对非正式群体的管理措施：1.正式并正确认识非正式群体 2.群别对待不同类型的非正式群体
3.注意做好非正式群体中核心人物的工作
第四章
沟通
沟通的过程：发讯者—信息—编码—媒介—译码 有效沟通技能：1.改善沟通的环境 2.有效的反馈 3.有效授权 4.有效的训导5.完善沟通网络 如何有效反馈：1.强化具体行为 2.反馈对事不对人3.使反馈指向接收方和你的共同目标4.把握反馈的良机 5.确保理解 6.把消极反馈指向接受者可以控制的行为上
网络对沟通的影响:1.沟通方向
破除传统的沟通界限 2.沟通方式
灵活组合3.沟通网络
提供了更好的技术平台
跨文化沟通的策略：认识、认同、融合文化差异
跨文化沟通的技能：1.树立共同的价值观，找到必要的切入点和共同点
2.加强跨文化培训
3.海外管理人员本土化
第五章
团队
团队建设的心理机制:1.情绪认同 2.共生效应 3.心理相容4.共同信念5.参与心理
第六章 冲突
群体间冲突的预防：1.加强信息公开和分享 2.正式和非正式的交流 3.正确选拔群体成员
4。把蛋糕做大
5防止本位主义 6分清责任与权力 7.建立崇尚合作的组织文化和群体风气
第七章
组织结构与变革
组织的功用：1.汇聚和放大力量的作用
2.高效的组织能提高效率 3.满足人们的某种需求
古典组织理论：1.泰勒科学管理理论
设置计划部门，实行职能制，例外原则
2.法约尔行政管理理论
提出五项管理的基本职能，管理的14条原则，法约尔桥思路
3.韦伯官僚模型理论
近代组织理论：1.以科学结构为基础 主张分权，成员参与决策，偏向于扁平的组织结构，部门化 2.吸收和修改了古典组织理论
3.霍桑实验，XY理论
现代组织理论:系统理论
阵容强大，影响最为深远的是全变系统理论，90年代的宠儿新制度理论
组织结构的类型:直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制
机械结构: 以严密的金字塔组织形式为代表，高度集权化、正式化复杂化。严格的等级，命令和指挥统一，合理化分工，适当的控制幅度
有机式结构：复杂化和正式化程度低，资讯网络通畅，较多员工参与决策较具有弹性和适应力，通过频繁的沟通来协调组织活动 组织变革的过程;1.风平浪静观
解冻—变革—再冻结
2.急流险滩观
面临环境高度不确定、动态，风平浪静观假设条件下的稳定性和可预见性不存在 要求组织时时以应变
组织变革的阻力：1.对未来不确定性的焦虑 2.习惯 3.担心变革会影响自己的收入和地位
克服组织变革的阻力的策略：1.营造强烈的归属感 2.谈判 3.操纵和收买
4.强制减少压力的管理对策：1.要转变观念站在组织层面来理解员工心理和个人问题 2.应该看到心理学家解决员工压力和心理问题的重要作用
3.通过持续对话增加主管与员工的沟通
第八章
组织文化
组织文化的特征：整体性、独特性、继承性、创新性、联系性
组织文化的功能：积极：导向、凝聚、约束、激励、辐射、调适、创新功能 消极：1.削弱个体的创在性2.变革的阻碍3.多样化的阻碍4.兼并和收购的障碍 霍夫斯坦德文化差异理论：权力的距离2.个人与集体主义3.男性度与女性度4.不确定性避免 5.长期和短期取向 组织文化的发展趋势：1.建立学习型组织 2.2.更注重提升品牌 3.信息技术推动组织文化变革 4.更加推崇创新文化 5跨文化管理将成为组织文化面临的新课题 组织文化的创建：1.调查分析阶段 2.总体规划阶段 3.论证实验阶段 4.传播执行阶段 5.评估调整阶段
组织文化的维系：1.甄选过程 2.高层管理人员 3.社会化
组织文化的创新;1.企业家当领头人2.进行组织文化制度创新3.将组织文化创新与人力资源相结合
第九章 组织学习
个体学习与组织学习的关系：1.个体学习是组织学习的基础2.组织有记忆、认知系统
3.组织主动影响个体
组织的学习类型;1.经验型2.适应型3.自主型4.预见型5.行动型
组织学习的过程：1.学习准备2.信息交流 3.知识习得、整合、转化、和增值4.评价与认可
学习型组织五项修炼：1.自我超越2.心智模式3.共同愿景4.团队学习5.系统思考 个体学习的促进;1.组织成员自主学习的动力因素2.影响自主学习的主要因素3.培养组织成员自主学习能力
学习型团队的建立：1.授权2.把任务作为核心3.营造平等、信任、注重交流的和谐团队气氛4.实现成员与其角色的一致
学习型领导的培养：当一个团队有了清晰的共同愿景，组织发展也比较成熟时，就可以自我引导，这时领导者扮演的角色就是设计师、仆人和教师。
十章领导
领导与领导者：领导是指的一种行为，领导者是指个体。领导与领导者有密切的联系，领导行为是通过领导者进行的，领导者是实现领导行为的主体
领导和管理的区别：管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，领导是建立在……基础上，也有可能建立在个人影响力和专长权及模范作用的基础上
领导者应具备的素质: 1.政治素质2.道德素质3.知识素质4.能力素质 领导艺术的定位：领导艺术与领导经验、领导科学、领导方法 领导艺术用人：知人、用人、育人
领导时间艺术：1.定期分析，不断改进和管理好自己的时间
2.将时间打包，互补干扰
3.把握工作时间，提高开会效率 领导的授权艺术：
一、授权的必要性1.有利于领导集中精力做更好的是2.有力于提高工作效率3.发挥下属专长4.培养和选拔接班人
二、授权艺术的要点1.视能授权2.全责分明3.适度监督4.逐级授权 领导的决策艺术：1.决策特点
目的性、选择性、过程性、超前性 2.决策艺术的要点
十一章 激励
激励的影响因素：1.激励时机、频率、程度、方向
激励的类型;1.物质与精神激励 2.正激励与负激励 3.内激励和外激励
激励原则：1.物质与精神激励同步原则2.引入竞争机制原则3.公平公正原则4.组织与社会相结合的原则
第五篇：组织行为学
中国农业大学
结课论文
论文题目： 论工作压力的预防和疏导
课程名称：
组织行为学 任课老师： 班
级： 学
号： 姓
名：
摘要
随着社会的发展与进步，人们的工作节奏明显加快，社会竞争更加激烈，容易增大员工的生活和工作压力，加剧员工的失衡感、失落感，并进而产生抱怨、焦虑、失眠、抑郁、冷漠、怨恨、偏执等不良情绪。这些不良情绪如果得不到及时疏导化解，容易导 致心理障碍、心理失控甚至心理危机，不仅伤及个人身心健康和幸福，也会造成一些社会问题。如何缓解员工的心理压力、促进员工的 心理健康、实现员工的自身和谐，已经成为加强和改进企事业单位思想政治工作，维护团结稳定、促进社会和谐的重大课题。
关键词:工作压力 预防 心理疏导
目
录 前言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„..1
1.1研究背景„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.2国内外研究现状„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.3研究的意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 2 工作压力的概念„„„„„„1 3工作压力的预防措施„„„„„„1 3.1 导致工作压力的环境因素
„„„„„„„„„„„„„„„„2 3.2导致工作压力的个人因素 „„„„„„„„„„„„„„„„„2 3.3 导致工作压力的社会因素.„„„„„„„„„„„„„„„„„2 4.工作压力的疏导方法 „„„„„„„„„„„„2 4.1 在思想方式上疏导工作压力„„„„„„„„„„„„„2 4.2 企业进行内部疏导工作压力 „„„„„„„„„„„„„„„„„3 4.3 建立心理疏导机制 „„„„„„„„„„„„„„„„„3 5归纳与总结„„„„„„„„„„„„„„„3 参考文献..„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
1前言
从心理学的角度看，压力指员工个体在环境中受到种种刺激因素的影响而产生的一种紧张情绪。这种情绪会正向或负向地影响员工的行为，人本能的调动身体内部潜力来应付刺激因素，这是会出现一系列生理和心理变化，当压力过大、持续时间过长的话，会抑制人的机体，使人动作反应慢。具体影响体现在身体和精神两方面。一方面引起的精神问题会给员工本身和企业带来巨大的损失，另一方面给员工身体带来的不良影响进而影响个人和组织绩效。
1.1研究背景
耶基斯——多德森定律表示：当压力过大或过小时，工作效率都较低，业绩受到负面影响。压力较小时，人处于松懈的状态，效率和业绩自然不高。当压力逐渐增大时，压力会变成一种动力，它会及激励人们努力工作，效率会逐渐提高，业绩会大大提高。当压力等于人的最大承受能力时，人的效率达到最大值，业绩达到最高。但当压力超过了人的最大承受能力时，压力就会变成阻力，效率也就随之降低，业绩也就下降。
1.2国内外研究现状
在美国，全国的调查显示，大约有25%的员工都遇到由压力引起的问题。据美国一些研究者调查，每年因员工心理压抑给美国公司造成的经济损失高达3050亿美元，超过500家大公司税后利润的5倍。因此，重视压力管理已成为企业组织管理的一个重要方面。根据美国国家职业卫生健康局统计，已有近一半以上的美国大企业提供相关的压力管理课程。在我国，随着劳动法规的完善和劳动者自我保护意识的觉醒，企业将为工作压力导致的心理疾病付出经济代价。
1.3研究的意义
随着市场竞争日趋激烈，企业内部改革步伐的加快，新知识新技术的普及，内部减员政策的实施，职工普遍感到工作压力增大。在这种形势下，建立心理疏导机制，运用心理疏导的方法和理论，引导职工正确应对复杂的市场环境、企业改革、体制变革、工作变化等多重压力，引导职工将压力变成动 力，以动力消解压力，充分调动职工应对困难的积极性，努力营造心顺、气爽、劲足的良好氛围，是改进创新企业思想政治工作的一个重要选择
2工作压力的概念
工作压力指工作相关因素包括各种环境因素、组织因素、个人 因素引起的员工个体心理和生理的紧张反应与体验。工作压力具有双重性和不可避免性 ,适度的工作压力能够提高个体的工作积极性和 主动性 , 但过度压力必将导致个体心理、生理、情绪及行为异常变化 , 引起焦虑、生理疾病、情绪不稳定 和 日常行为的变迁。有关研究表明 , 工作压力不仅导 致人们生理、心理和行为的改变 , 而且对组织的工作效果也能够造成诸多不良影响。因此应使企业组织 采取多种渠道和策略降低员工的工 作压力水平。20世纪初期以来 , 随着工业化、城市化以及信息革命的发展 , 工作压力研究业已成为心理学、管理学、社会 学和生物医学研究的一个重要理论范畴。
3工作压力的预防措施 压力来源，是指产生压力的不同原因，针对不同的压力来源，需要采用不同的预防措施。
3.1导致工作压力的环境因素
（1）就业条件恶化；（2）工作保障程度低；（3）经济的不确定性；（4）政治的不确定性；（5）技术的不确定性等
3.2导致工作压力的个人因素有：
（1）对职业的关注。一个主要职业因素是对失业的担心。其次，是与工作不一致的地位。当做一项他认为不值得的工作时，他们会感到压力。同时也会使个人特别轻易地批评和指责别人的成功。
（2）工作区域的流动。工作区域的流动它扰乱了日常生活的正常秩序使员工的生活处于一种不稳定的状态。被迫流动的员工可能对工作失去控制，并且经受着工作中难以预料的困难。
（3）人际关系的变通。是指群体之间造成对个人的工作压力，在一个工作群体中，缺少放权、配合、信任和支持会给人带来很大的工作压力。
3.3导致工作压力的社会原因
员工常常面临着较大的工作负荷 ,工作时间较长所聚集的紧张氛围 , 不进则退的竞争环境 ,对知识飞速更新的惶恐 ,对信息系统的应接不暇等 ,让一些员工不断接受到新的挑战和压力 ,产生了一些持续性紧张的情绪状态。一些员工不能处理好与用客 户、上下级和同事之间的人际关系 , 产生了不信任他人、责备迁怒、服务态度恶劣、反应过度、刻意与人保持距离等。尤其是年轻的员工 ,因工作比较单调重复、劳动强度较大 , 或对工作环境、个人待遇不认同及缺 乏自主性 , 薪酬兑现不合理、升迁机会少 ,对一些管理人员工作 方法偏颇有意见。表现为心理疲劳、情绪冷漠、丧失成就感和工作动力。四是个人生活心理危机。一些员工因生活中的个人困难 , 如身体欠健康、恋爱失败、法律纠纷、家庭暴 力、夫妻关系紧张、家属疾病或伤亡、子女成长挫折、经济负担过重等产生了心理危机等都会造成不同程度的工作压力。
4工作压力的疏导方法
随着80、90年代出生的年青人入职，员工队伍的心态和抗压 能力出现了新的变化。由于这部分员工大多来自于独生子女家 庭心理脆弱、不成熟、娇生惯养、自我意识强烈等问题较为突 出抗压能力不稳定，更需要掌握正确的解压、情绪管理和心理疏导方式。
4.1在思想方式上疏导工作压力
一方面心态转变，不论是新老员工，工作中难免遇到薪酬待遇、工作量分配、职务晋升、人际关系等方面的不平等待遇，从而引发心理不平衡感、失落感。发现员工处于这种状态时，思想政治工作者应及时 介入，通过讲座、培训等方式，灌输换位思考和转变心态的理 念，辅导员工走出情绪的低谷。要教育员工常存 感恩之心，珍惜 自己所拥有的一切。另一方面适度宣泄，近几年，不少企事业单位青睐于开展户外活动和拓展训练，通过为员工提供宣泄情感、交流互动的平台，防止了不良情绪的泛化、蔓延；同时达到增进积极的情绪体验，增强团队凝聚力的目的。此外，不少企事业单位建立了情绪宣泄室或解压室，帮助员工把过去在某个情景或某个时段受到的心理创伤、不幸遭遇和所感受到的不快情绪发泄出来，达到缓解和消除消极情绪的目的。这种方式可以避免因情绪积累过度而导致身心疾病甚至自伤、自杀和伤人等意外事件。
4.2企业进行内部疏导工作压力
一方面是及时沟通，多听意见。企业的各级管理人员包括政工干部、班组长等,要多听取员工的意见和心声 ,从细微处关心员工的疾苦。比如当企业开展新一轮岗位竞聘时 ,要主动了解员工的思想动 态 , 就他们关心的问题进行沟通 ,化解矛盾。对员工的需求要积极地加 以引导，要从实际出发 ,区别对待,对症下药。对有些无法满足的需求 , 要通过耐心细致的说明工作讲清道理。另一方面是建立机制 ,加强监测。开展人文关怀和心理疏导是对思想政治工作重大的创新与发展。因此建立完善的工作机制才能使这项工作落到实处。首先要建立健全员工情况收集和反映机制,加强员工心态的监测、评估和预警 ,全面掌握基层员工的各项需求。其次是完善员工心态疏导 ,调适与平衡工作体系,畅通信息渠道 ,引导员工心态良性变化。思想引导要和员工的工作、学习、生活联系起来 , 紧密结合企业改革发展、经营管理 ,销售服务、利益分配等各个环节开展工作。比如绩效分配、岗位竞聘、培训计划、奖惩制度等涉及员工切身利益的重要方案制定与实施 , 要让员工知晓与参与，同时要不 断改善员工的工作和生活环境 ,时刻把员工的冷暖疾苦放在心上 , 最大限度地解决基层员工的切身利益问题 ,让员工能体验到发展给 自己带来的实惠 ,从而凝聚力量。再次是建立关爱、帮扶机制 , 让员工实实在在地感受到企业的温暖。
4.3建立心理疏导机制
采取定期召开座谈会、交流会、恳谈会、个别谈心等形式，加强与职工的交流沟通。建立谈心谈话制度和职工联系点制度，及时帮助职工解心 结、减压力和破难题，发现问题及时疏导。针对部分职工可能产生 的思想困惑、急躁情绪和新分配、转岗带来的不适应，及时进行心理 疏导，帮助他们正确认识新环境、新工作、新岗位和遇到的挫折、困 难，引导职工放下思想包袱，以坚 定的信念和饱满的热情投身工作。丰富活动“减压”、开展劳 动竞赛、技术比武、岗位练兵、“合理化建议”、先进操作法评选等活 动，激发职工内在活力；组织职工 开展篮球、排球、乒乓球、跳绳、毽 球比赛、文艺演出、踏青、文化艺术节、书法摄影绘画比赛、才艺展示、户外活动等丰富多彩的文体娱乐活动，有效缓解职工的工作压力。丰富多彩的活动，也为职工提供展 示才华、交流情感、锻炼能力的机会和空间，使他们在各种健康有益的活动中发挥才能、舒缓心情、陶 冶情操、滋养心灵，感受组织人文关怀，增强积极情感体验，营造和谐的心理环境。
5归纳与建议
首先，注重团队内部有效沟通 ,建立交流机制。不良的人际系容易形成人人自卫的防御性气氛 ,从而导致个体情绪郁闷和压力。建立企业内部充分协调和沟通的制度有利于形成良好的工作环境和氛围 , 以释放积郁的压力。其次 ,应形 成重大问题的团队协作应对机制。身 为企业部门主管，应该知道如何有效授权和收权;在减轻自己工作量的同时不应该大幅度增加员工的工作强度和数量;在面临重大问题时候建立团队小组有利于问题的解决加强对科技人员的压力管理。企业应寻求心理专家支持 ,建立企业员工心理中心;应该时刻关注员工心理压力状态 ,聘请心理专家对压力过度的工作人员进行压力调节和管理;从科学角度建立心理康复中心 ,为员工的压力调节提供科学指导。
参考文献
[1] 左崇年.员工快乐与企业活力[J].经营与管理.2006(02)[2] 王莉,石金涛.员工离职的预防管理[J].企业管理.2006(01)[3] 吴珊瑚.工作为什么快乐[J].企业管理.2006(01)[4] 程贯平.浅谈员工满意度的调查[J].科技情报开发与经济.2006(03)[5] 王继文.EAP:让员工拥有健康的心[J].企业改革与管理.2006(01)
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