一个销售经理的生死时速90天

第一篇：一个销售经理的生死时速90天

一个销售经理的生死时速90天

市场是残酷的，危险和机会往往是并存的，有危险同时也就有机会。我相信机会是给有准备的人！

失火

今天是这次巡查的最后一站，结束了昆明市场的核查，我们就可以顺利完成华北、华中、西北、西南四个大区市场的巡查工作了，想到这我们都不由的长长的出了一口气，这一大圈的马不停蹄，我们两人早已是人困马乏、筋疲力尽了，光是填写的各种查核表格就装了满满的一行李箱。于是我们决定在完成昆明市场的查核后，给自己放一天假，明天好好的睡个懒觉。

我还在睡梦中就被自己的手机电话吵醒了，我极不情愿的一边摸着电话一边在想：谁啊？连个懒觉都不让我睡!拿起电话，一个熟悉的号码出现在屏幕上，原来是总经理，您老人家可真是我的噩梦啊！我从床上一跃而起，顿时睡意全无。“早上好王总，我是XX，您有什么指示？”“小X啊，在昆明吧？什么时候能完成核查工作？”王总问到，“已经结束了，我们打算今天就返程”我一边回答一边在想：您老人家可真厉害啊！大清早就查岗啊！“哦，很好。你让小杨回来述职，你直接去杭州分公司，杭州分公司着火了，公司决定派你去处理。杨总监和审计实施组会在今天晚上和你汇合，有没有问题小X？”“没问题！”我连想都没想，就斩钉截铁的答道。“那好，你到了后，有什么问题再找我。”“好的王总”“那再见了，好好干小X”“好的王总，我会用心的！”“再见小X”“再见王总”。

放下电话，我不由的感到身上的压力，同时也能感到自己的兴奋。有危险就有机会！多时的锻炼和培训终于有了舞台，想到这里，我又一次为自己坚定了信心。马上定票，晚上之前赶到杭州。

救火

杭州公司是去年12月注册成立的，截止目前销售回款只有8000多元，而和杭州公司同一时间成立的上海公司、江苏公司山东公司已经完成了近1000万的招商回款，开始深度分销了。我必须把拉下的时间抢回来！这是唯一的方法，我没有退路。

一、“攘外必先安内”

从公司同事的眼神里我能看到的是茫然和不安，好象所有人都在躲避着我的眼神，我知道这个时候，首先要做的是如何统一思想和激励大家，我给自己立了一个规矩——在没有完成招商工作之前，我不能解雇任何一个员工。

和财务经理整整聊了一天，杭州公司的“火因”也逐渐水落石出，一系列调整方案也逐步渐渐清晰……

考虑到新产品上市的时间问题，我决定在业绩奖金的标准上增加一个招商专项奖金，在公司会上我告诉大家：招商是大家的事情，所有的人都有权参加招商，根据成绩分配奖金。这一消息大大振奋了员工的热情和积极性，通过大家参加招商培训的反映我能够感觉到大家高涨的热情，各个摩拳擦掌、跃跃欲试。

二、没有地区独家经销商

在经销商选择，我按照产品的销售渠道对经销商进行设定，取消了传统的地区独家经销商，并且约定了经销商的铺市时间和终端家数，为产品迅速分销提供了有利保障。

团队的力量是强大的，在自己和各部门经理的积极带领下，杭州公司在一个月时间内就完成了招商工作，公司回款也从最后一名，一跃成为全国第二名。高额的奖金和团队荣誉使员工的战斗力和凝聚力被激励到了极至！

三、一个月必须完成铺市

经销商的仓库都被我们塞满了，央视媒体和各地的主要报纸媒体的广告铺天盖地而来。时间紧迫，必须在一个月内完成铺市，为保障铺市的顺利完成，本月的业绩考核的主要部分就是铺市进度我在公司会议上宣布到。

在招商的同时，由市场部经理带领的另一支队伍，也已经完成了市场调查和信息收集。铺市在调查数据的支持下，指那打那。

（1）基础资料的收集：进行地毯式市场调查，收集所有零售终端的资料，建立客户档案，画出“战略图”。客户档案包括：店铺名、地址、负责人、电话、性质、商圈分析、店庆日、店员情况、卖场规模、人流情况等。

店员及促销费用调查：店员的具体情况（姓名、生日、联系电话、住址等）、促销费用调查（包含进场费、海报、POP、条幅发布费等）

基础资料的整理：根据客户档案及地略图，绘制业务分布网点总图并按区域线路整理客户档案，在总图上表明客户所在地及客户编号。

目标客户的锁定：客户简单分级及确定首批开发目标：根据以上资料及公司产品情况，确定开发目标,以大型商场、超市、药店进行产品展示；十字路口、繁华地带药店、超市等卖场作为A类商铺重点开发；一般商铺不作重点,依据不同区域选择性开发。

A、B、C类客户界定的质、量的选择：区域A、B、C类的差异性、质的确定、量的界定。

路线设定及拜访频率的初步确定：针对以上分级，确定拜访路线，确保拜访频率。集中人力、物力资源，保证货物供应、POP、促销品的分配，A、B类客户访问率每周不少于二次，C类每周不少于一次，使铺货率达80％以上。

综合整理每家目标客户的档案，掌握第一手资料。进行分析汇总，分渠道、分A、B、C三大类进行整理汇总。形成一个完整的客户资料库，同时在以后的工作中对异动客户的资料进行更新调整。

2．先固化，再优化

工作的第二阶段主要是对前一阶段的总结、资料的修订、数据分析，在此基础上合理修订客户级别，调整拜访频率。在陈列和生动化到位后，核心是以销售量为基础的数据分析。

资料的修订：及时补充新增资料，分析客户情况。

数据分析：根据销售资料，可准确计算统计各店产品销售情况，进行每店平均销量、每店销量与总销量百分比分析。由此得出产品销售所必须的经营信息。

平均销售量分析，用于销售量预测。

渠道产品的存货分析。接合销售量分析确定市场需求量计划，确定经销商库存管理和产品生产量计划；

渠道产品的周转率分析，确定进货的时间及数量，减少运输、库存等销售费用。

百分比率分析，用于客户等级的确定。为终端建设提供依据。

制定拜访频率：

A类客户：稳固占有、资源支持。拜访频率每二天一次。严格陈列和产品生动化。在POP、促销品、销售资源上政策支持。

节假日在重点终端进行推动式促销：产品知识促销活动，有效承接空中广告和弥补产品知识宣传的不足，针对渠道进行积分促销等。

B类客户：稳固占有、抢占货架，挖潜促销、提升销量。拜访频率每三天一次。

C类客户：主要特征是周转慢、销量小，主要原则是维持供货、少量多次，保证上架和陈列。拜频率每五天一次。具体的拜访频次根据区域具体情况确定。

在对客户进行拜访的同时，应对客户的资料进行及时的更新，保证客户资料的准确性。

路线调整：将ABC店以不同色彩标示在地图上，观察分布情况，对访问路线重新调整，结合业务代表工作能力，本着合理利用时间、保证拜访频率、工作机会相对公正的原则分配工作区域，划定工作路线。

如此分析、分类、调整，形成新的客户等级表、工作路线图开始新的运作。当然，这种调整不是可以一次到位的，必须随时注意资料的更新，定期检查、分析、整理、调整直至达到业务管理、业务开展最优化。

四、精耕

我们的市场运作是通过渠道精耕，加强终端的建设和维护，最大化的占有终端资源，达成市场目标的实现。

通过对目标市场区域划分，对渠道中所有销售网点做到定人、定域、定点、定线、定期、定时的细致化服务和管理达到对市场产品销售状况、争状况的全面把控,树立公司产品在终端中的竞争优势。

两点最基本的思想：零售终端是实现产品交换价值的场所，唯有零售点的销售才是真正的销售，渠道的构建是实现这一目的的手段;来自于销售终端的市场信息是最有效的信息。

对销售业务及市场的过程化管理。通过定人、定域、定点、定线、定期、定时等六定措施对销售过程进行全方位管理，达到对销售过程中的人、财、物、信息管理，从而达到市场目标的实现。它由对产品销售的关注上升到对市场的关注，由求销售业绩之“果”转而深入到过程之“因”，由“因”生“果”。

量化管理过程。使以往传统销售业务模式下的定性、模糊化进入到定量化管理，使市场运作过程中的人、财、物、资源分配、营销政策以得出的“量”来进行合理分配，使资源最优化配置，进而实现科学化。

信息化管理过程。市场信息是公司经营管理过程的宝贵资源之一，是科学决策的最重要依据，市场信息来自于销售市场的第一线，保证了信息来源的及时性，信息分析的准确性，信息交流的快捷性,为发现问题、解决问题、正确决策提供了信息支持。

人员定量：根据零售终端的数量及开发计划，按比例配备人员。

我们要求每个片区对所辖区域进行区域分区，落实负责的业务代表。在每个区域公司/办事处办公室应有区域城市地图，作出明显的分区。

工作内容定量：每天须拜访的零售终端的数量必须达到公司标准；必须按照公司规定的拜访频率完成任务;必须完成公司规定的业务工作内容。

在我们的企业管理操作系统中明确规定：业务代表必须对所负责的销售终端进行经常性维护，至少在三天内对终端拜访一次。根据区域城市的具体情况，可以适当的进行调整。

拜访路线量化：根据对终端的了解按照划定的工作路线，按程序拜访。每个业务代表在对终端或拜访新客户时，应设定目标、业绩数量、拜访路线的设定等。在每天回公司后，对当天的工作情况进行总结。

拜访频率量化：根据每家零售终端的级别确定拜访频率，做到重点客户重点服务，以使人员使用、时间使用更有效。

具体表现形式为：一张图、一条线、三张表、六个定。

一张图：销售网点分布图。根据掌握的销售网点资料，包括经销商、批发商、配货商、零售点，在地图上明确标示出来，并编号。

一条线：根据分布图，设定业务主任工作区域、业务代表工作线路。在工作区域、路线上根据分布图标示该线网点位置、客户编号、拜访频率。

三张表：《重点终端调查、资料表》----记载重点客户详细资料、经营状况等;《终端铺货一览表》----直接反映了该片区的终端占有率，包括客户编号、客户等级等，该表是所有工作的基础；《业代日报表》---该表明确规定了业务代表的工作内容，包含了公司希望了解的所有信息；

六个定：定人----业务人员相对稳定，每个业代落实具体拜访责任；定域----每个业务人员的销售区域相对稳定；定点----每个业务人员负责的销售网点相对稳定；定期----每个业务人员拜访每个终端网点的期限相对稳定；定线----每个业务人员工作路线相对稳定;定时----每个终端网点的拜访时间相对稳定；

五、决胜终端的组织、实施及检查

组织：各办事处根据以上操作系统进行具体实施。各办事处规定明确的时间进度，各片区经理负责，全面推行，并作为工作考核、资源支持的依据之一。

检查：主要按照工作进度表检查。包括：文件图表的检查、是否按系统进行操作、组织的检查、市场覆盖率的检查、A、B类店的重点检查、销售业绩的考核检查、促销小姐的市场促销检查、市场开拓的进度（区域市场拓展、渠道开发---药店、超商、大卖场、等的检查）等。

经理的检查：经理对A、B店进行每周一次的协同拜访。

定期检查和指导或不定期的抽查，对下属业务主管的工作检查，资料的检查与分析。

业务主管的检查：业务主管须对终端的市场占有率进行详细了解，不断扩大市场占有率，对下属业务代表实施日常检查。

六、后记

杭州公司在经过3个月的突击，截止12月已完成主要城市（市、县级城市）OTC、商超、酒店宾馆、餐饮娱乐渠道的销售网络建设。公司员工经过三个月的强化训练，按照设定的工作标准和流程，全速运转。

我也由于公司另有安排调回总部，不提。

第二篇：一个销售经理的讲话

区域销售经理是任何一家大公司里最重要的管理层级之一，他的作用就象一个“双面胶”：从层级关系上说，他联结着总部决策层和一线执行层；从职位功能上说，他又要捆绑市场、销售与服务这三大职能并使之在辖区内“落地”生效。下面，是一位从事耐用消费品销售管理的区域经理在一次内部月会上的讲话，从这当中，我们能够更直接的体味一个“销售人”的所思所想，真正理解每一位销售管理人员背后所承受的压力与责任。

讲话内容：

各位销售主任、销售代表：

随着我们五处服务中心的相继独立运转，覆盖全省的深度分销管理、消费者近距离服务的网络已经基本构筑成熟。在硬件差别日趋于零的情况下，每个服务中心、服务中心的每个成员都像浮出水面的冰山，要直面市场的风风雨雨。我们上路了。

由于地域、时间、环境等因素的限制，我很难和每一位同事都有同样等质等量的沟通，今天，利用月会，我想和大家共同探讨一下“我们这个队伍”以及“我们的服务”，这涉及到当前几个要引起我们注意的问题。

一，市场有没有捷径

还记得一篇小学课文吧，两个和尚一穷一富，都想到遥远的南海“进修”，富和尚惰性十足，终没去成，而穷和尚却克服障碍，修成正果。最近在行业报看到这样一则消息，讲广东的综合市场长势强劲，越大越赢人；关于北京的一则消息说，摊点式的却一天不如一天，越大越冷清，几个区还不一样，有的大卖场红，有的专卖店火，等等，说不上原因。市场的多洋性决定了我们必须沉在一线，春种夏收，一脉相承。等“捷径”走，等“模式”套，我想服务中心只会被市场牵着鼻子走。

前天，分公司搬家，整理柜子时，我看到一摞厚厚的纸堆。每张纸上密密麻麻的记着省内五百多家零售店及店主的资料，从联络方式、营业面积、品种结构、店面状况到经营特色、市场份额、分期评价，事无俱细。这是我们早期办事处李、戴二位等几位老先生早年跑市场所得。五百多家店，多少个工作日；几千个数据，多少串脚印……

市场没有捷径走。

二，服务能不能量化

该怎样对服务中心某一时期的绩效进行评估？服务虽非销售，但同样要量化，我想，某一时期，市场的增量就应是最直接的证明。是的，也许增长的原因里还有行业宏观的因素，还有公司的投入，经销商的配合，等等，但我觉得这些，这和同类竞品比都有共性，寻求差异，就是我们的两大优势：品牌和服务。

去年十月，省会服务中心给每个服务代表重新划了责任区，给每个经销店落实了责任人和检查人。成效如何呢？上星期，他们用打“直观量化卡”的方法，对80多家商店进行了门检。使用六档量具（很差-差-一般-较好-优良-优秀），进行六项大类（店堂建设、产品陈列、辅助品状况、客情状况、促销适合度、商店发展潜力）的六十小项的检查。通过人员交叉打分，销售代表近期的工作成果一目了然，更重要的是，它不仅是考评某一个人，更指导着我们日后对具体某一个店的服务重点和支持方向。当然，“直观量化卡”现在看还有不少问题，还要充实。我期待着大家在各地的实践中，想出更多更好的办法，持续改进我们做市场的方法，增进服务的绩效，给自己加压！

三，添一双眼睛看市场

服务中心是公司在一个地区的销售支持、品牌阵地，为了明天的市场，我们服务好今天的经销商，结果是双赢。

在我们这个队伍里，有很多是刚过实习期的“新兵”，应当争取一切机会，向有经验的前人请教。埋头拉车，也要抬头看路，方向不清时，还要请人指路。一段时间后，扪心自问：在工作中，我们所做的是不是流于形式，过于简单，究竟有没有打动服务对象的心，又有没有偏离公司本来的要旨。如果在你迷惑的时候，乘还没有养成惯性前，请多一些交流。

多一双眼睛就多一种角度。

有一个搞家具设计的人问我：你知道，吃饭时，小孩子为什么总喜欢往餐桌下钻？我说：因为贪玩。他说，不是，他问过小孩。在小孩眼里，餐桌太高，够不着，被大人抱着又不舒服，而餐桌下面正好，是他的世界，餐桌上的世界是大人的，就这么简单。因此，好的设计师在设计餐桌时，会在那个成人不注意的地方多动点脑子。

我们的产品，不是玩具，不好玩；不是食品，不好吃，但受用者都一样，是一个个鲜活的人（包括中间商和终端消费者）。有谁讲过，即使为狗生产的食物，它的购买者也是人。所以，在日复一日的服务中，我们真的要多动一点脑子，多添一双眼睛。

四，创造好你的“小气候”

一个人新进一个群体，起初处处新鲜，活力四射。随着时间的推移，却有了“成长的烦恼”。因为感到大环境里的不和谐，变得缩手缩脚；因为自身的职责不清，变得浑身惰性。

有一则寓言，讲一个房间里有两盏灯，都管用，但每到晚上，还是漆黑一片。起先的原因是两只灯谁都不肯先亮，都在想：干吗要我先亮，我亮了，照亮了房间也照亮它，我神经！（当然，也缺少一个规则要求他们谁先亮、谁后亮或一起亮）天长日久，两只灯天天不亮，成了习惯，于是那个房间成了夜色里最黑暗的所在。寓言到此为止，聪明的你，还可以往下编，一直编到两只灯泡钨丝上了锈，微风一吹，玻璃壳一片片往下掉为止……

我们这个团队，应当是一支“青年近卫军”，有理想，有冲劲，都深知：要进步，就必须比别人快半拍！省北服务中心从无到有，短时间内的快速成长，就证明了这一点。

人虽有差异，但基本观念是相通的。在主任领导下的服务中心，就该像一个家庭，每个成员都应当勇于并且坦然地接受一些“无情的管理”，只要我们面对的是一个“有情的管理者”。也只有这样，才能齐心协力，创造一个彼此共同分享的有助于工作的“小气候”。

五，下面是些很散的问题，我想请销售代表们留心并和我一起做，好吗：

在走访市场时，你会留心同类厂家的一张不起眼的说明书、宣传画吗？

我们新包装的产品在不同店形的店堂里该怎样放才最有吸收力？你能放出多少种花样？

经销商的店里新招的营业员，你能胜任做好她的全程培训吗，而不仅限第一次见面时的那几天？

新开发网点中，你的份额占多少？店主对你的付出认同吗？

不知道你有没有养成随时走访商店的习惯，例如：有一天你乘公共汽车，下错了站，恰好路边有一家业内店，不管别的，你走了进去。

节日期间，是否给你认识的那些小店主问候了？虽然那之前，他不一定会想起你，但那以后我相信，他会熟记。有人讲过，越是小人物，越看重别人的尊重，我们常常疏忽。

能清楚地知道你所服务的那家商店，一周里竞争品牌分类产品的销量和市场份额吗，精确性是多少？

有时候，几天的功夫，好好的店，突然关门歇店，或者转改门面，哪里热闹到哪去了。这些变故，真的是你不可预知的吗？还是你事前沟通不力呢？

顾客走进服务中心，第一个起身迎上的人是你吗？在顾客说第一句话之前，你的目光以及不可少的“你好”到了吗？

给两分钟的时间，你能把朝夕相处的每个同事的优点概括一下吗？（如果你平时留意过的话，很容易做到）

你作为专业的销售代表，店主们肯定会视你为这一领域的“行家”。如果现在有一位信心百倍的店主，询问你：“我想再开一家店，你说放在哪儿？”你能说好吗？

我们的技术人员上门处理投诉时，正好你有时间，你会主动要求“见习”吗？也许专司市场服务的你，一辈子不用干“技术”，其实，你的一切所见所学，在你的工作中都会无意的应用。

公司的促销计划我们执行了，该做的都做了，但有没有考察过真实效果呢？我这个地区的增长量究竟是多少？什么样的活动才真正有效于你所在的这个区？不同规模的商店、不同类型的店主，他们又希望我们有怎样的促销支持呢？

……

市场上的问题太多了。我们要一起想！

销售服务的事，看似简单，实际烦得很。写毛笔行书的人，你问他“心”字怎么写，他会告诉你：关键三个“点”。左边一“点”要“认真”，中间一“点”要“周到”，右边一“点”要“快速”。销售服务的事，也要这么做——用“心”去做！

好了，就到这儿，我等着大家的回音，用语言和行动。

第三篇：如果我是一个销售经理

如何做一名一个优秀的销售经理尊敬的董事长、美总、丽总，各位领导：大家好！我是来自鹏峰广丰的梅洪玲，今天能有幸站在这里，内心的激动之情，让我这个纯爷们都快有点招架不住了，此时此刻，我最想说的一句话是：感谢老板，感谢鹏峰的平台，感谢我的鹏峰广丰团队。我来到鹏峰已经有七年了，我从一名稚嫩的销售顾问成长到现在的大客户经理，一路走来，收获很多，来到鹏峰我学会了，给自己不断制定目标并全力以赴去达成；在鹏峰我实现了，第一次站在集团的领奖台上获得金牌销售员、第一次带领小组六次小组冠军、第一次带领DCC完成491台的任务目标；还有我的第一次晋升； 都是鹏峰这个大团队给予我舞台，让我演绎，我真心的感谢鹏峰大家庭。在鹏峰广丰销售部，我不是一个人在作战，不是一个人在承担，我们是一个集体，我们的发挥的力量异常强大，这个牛逼的团队无论在业绩上还是生活中，都一路坚守，相互扶持，为的就是一起并肩圆我们共同的“鹏峰梦”。还记得，我们在2013年的深圳深港澳车展的时候，我们深圳市9家店同台竞技，当我们是35台时，很多店才刚刚开始开第一单； 当我们连续6天共计斩获150台的时候；当我们一路过关斩将，最终夺得第一的时候；我觉得我们的团队是最优秀的，能在这样的团队成长，我深感荣耀。还记得，我们销售部的同事，父亲换了癌症，当我们部门得知了情况后，我们只是在周会上简单说出了实际情况，随即，当天晚上整个团队共计筹集了9800元的善款，近万元的损款，对于一个30人的团队我们人均350元，其中实习生的工资不高，但是他们愿意捐出自己的生活费，我想说这就是家的感觉，这就是团队。如果我是一个优秀的经理，我希望我的团队在业绩上，战无不胜，不断超越极限； 如果我是一个优秀的经理，我希望我的团队在生活上，相互扶持，互助共勉。接下来表达下我对销售经理岗位的理解和构想，担当此“高大上”的岗位，一定要有 “高大上“的能力。

一、高要求、高执行

1、高要求：比起之前的大客户经理，现在对接的不仅是客户，更增加了内部协调和管理，所以，更应该高标严格自律，任何事都起到带头作用；

2、高执行：以自作则，高效执行集团指示，带领团队高效达成目标

二、大局观：任何时候，对人对事及时掌握关键点，走一步看三步，甚至看更远，永远都要防患于未然。对于集团下达的目标，第一时间结合市场环境做出分析，制定正确的个性化营销策略，带领团队用最对最快的方法，超额达成目标；

三、上演体系化管理

1、销售人员体系化管理：负责好销售人员的招聘、培训、辅导、激励、业务评估，打造一支优秀的有战斗力的销售团队，业绩都是由人做出来的，人员能力、心态、综合素质，这些都是达成集团目标的利器；

2、内部职能部门衔接：公司不光只有销售团队，跟市场部，人力资源部，维修部，，各部门保持紧密沟通，很好利用各部优势，助力集团目标达成；

3、客户问题处理体系：制定完善的客户问题处理体系，客户转介绍是一块非常大的市场，稳住老客户，挖掘新客户，是这个行业亘古不变的真理，高效为客户答疑解惑。2014年是实干创新的一年，这是我们广丰店一直贯策的口号，这四个字告诉我们，我们要踏实完成自己的业绩，同时也要有全新的利润增长点，要有全新的营销模式，我们要不断创新，不断改善，只有这样才可以在这个不断变换的市场立足，持续领先！目前的我，深知自己管理经验不丰富，的确有很多不足之处，距离销售经理岗位有一定的差距，有很大的成长空间，同时，我也知道，我一直是伙伴们心中不苟言笑的形象，一提到我，就想到“严格“二个字。但是，正是这种对自我，对团队的严格，让我一路走到了今天，没有规矩无以成方圆，每一个人都是有惰性的，都有迷茫的时候，现在的伙伴们，都是家里的宝贝，但是，每个人在社会都是一个独立的个体，必须不断创造自己的价值，最大化实现自己的梦想，我有信心带领导大家一起圆我们共同的“鹏峰梦”！只要公司信任我，我将做一个最有激情的销售经理，带出一支最有激情最有狼性的销售团队，创造最忠诚的终身客户，打造最具盈利能力的4S店。感谢各位领导的聆听！谢谢！鞠躬！

第四篇：一个销售经理犯下的严重错误

一个销售经理犯下的严重错误(2009-08-12 10:08:29)

转载

我在某个公司遇到的超级。。的上司，有些话不说还真的是受不了，欢迎大家来发表意见。

1、某销售部的某个员工进入某厂以来从来没有接受过培训，对某公司的产品完全不熟悉，无法很好的跟客户进行沟通和交流。

问题：在这样的公司里面，谁应该对新员工进行培训？？？谁应该对这件事情负责？？？

2、一个人生活在社会上就应该为自己的行为负责，在自己不能做主的情况下绝对不能轻易对别人许下承诺，面试时就不要向非常信任你的员工承诺周末休息。

问题：如果一个人连最基本的说话都没有人相信了，那么他还有存在的意义吗？

3、不要在别人向你提出你以前说过的话时，你一脸无辜的说出：我是那样说的吗？朋友，你知不知道这句话很伤人！！好像关于你自己的事情都是别人凭空捏造出来专门来污蔑你的！你有没有换个角度站在别人的立场替人家想想。

问题：如果你说出来的话都跟放屁一样，三分钟过后就忘记，那么你还能指望别人听你的话么？你自己会听这个人的话么？还会相信他么？

4、不要随便拿自己的权利去压制别人，现在的社会是合作的社会，上司与下属的关系直接影响到工作的效果。现代社会讲求的是工作效率而不是工作时间，一天八小时死气沉沉的工作还不如放松2小时而愉快的将剩下的6小时用在工作上。做销售最重要的是将自己的心态放好随时保持一种轻松愉悦的心情，在与客户沟通的过程当中也会无形的将自己的快乐传递给他/她，那么谈起事情来肯定也是事半功倍，双方都能快乐的合作，何必把一个本来应当十分活跃的销售部门弄得跟个墓地一样死寂，你觉得这样的氛围能出效率能出工作成果吗？

问题：时代进步社会也在发展，你觉得还停留在80年代的管理模式上而不去学习思索和创新，能出业绩吗？

5、不要不懂装懂。也许你认为自己很有能力，自己应该管很多的事情，现实很残酷你应该比我们清楚，不知道的事情就不要随便去指责别人的不是，不懂电脑就不要说网络推广的不是，不懂英语就不要说外贸做得不好。人并不是一生下来就什么都会，为什么不允许别人继续学习？况且学习的内容还是为了能更好的胜任自己的工作，为公司的发展提供更好的服务同时提高自己的能力，还不是为了工作！人，不能那么死板那么小气！

问题：如果你的员工是个不思进取的员工，那么你还会喜欢他还会雇佣他吗？？？

6、别以为你是部门老大就可以了不起，没错，你的员工都还处在试用期，但是请你别忘了，大家的权利是平等的，在试用期内大家是双向选择的，你可以对你的员工不满，你的员工同样可以炒你的鱿鱼，一个员工对你不满可能是这个员工的问题，两个员工对你不满也可能是员工的问题，那么三个员工对你不满了你是否应该反省一下自己，是不是真的是你自己管理方式不对？更何况是所有人都不满。人，贵有自知之明！已经工作这么久而且又是做销售的你如果连这个简单的道理都不懂的话，那么你是白活了这三十年。记住：站在山脚看站在山顶的人，同样渺小！

问题：如果你的老板也用你不认同的方法来管理，你是不是也会说：靠，拽什么，大不了我换工作咯！或者，此地不留爷，自有留爷处！

7、建议你不管别人在说什么的时候请认真的听他讲完再发表评论。如果连这点都不能做到的话，那么我会怀疑你是不是真的是做销售的。人与人相处最重要的是沟通，不同的意见存在是最最正常的事情，没有哪一个人是绝对正确的，在别人的意见提出来的同时你应该做的是与你的员工一起讨论对错问题和是否合理，不要你认为正确就是正确，多数人服从少数人，这是最经常存在的现实，也许你会说真理总是掌握在少数人的手中，这种情况出现的概率是少之又少，如果全部都在你的身上出现，那么，我会说：你绝对不是个圣人！

8、以小人之心度君子之腹，相信你也知道这个道理。现代化的营销模式多种多样，不要总是认为只有电话才能做销售，这只是其中很小的一部分，那叫电话营销！你的员工连最基本的公司产品都不熟悉，给客户打电话时客户只需要一个专业点的问题就可以直接把公司否

决，我们有这个必要去冒这个险么？业务做不成还丢了客户，值得吗？为什么你总是不相信你的员工在做事，那是因为你根本就不信任他们，而不信任的原因是你根本就不知道他们在做什么，为什么不知道？因为你不懂！！所以在你看来，他们都在玩！玩！！真是可笑。

9、恩，差不多了，大概就这么多意见。其实你这人是挺好的，不过可惜，你的管理模式让人很不认同，而且完全跟不上时代的步伐，呆板、不灵活、又自大、自以为是，这样子都能生存下来是在是辛苦你了。如果你根据这些字去判断到底是谁写的，那么我告诉你，真的是很幼稚，难道你还不知道在这个公司里不服你的人已经很多了吗？要是你还去追究的话，那么我可以建议你再从小学到大学去学一遍吧。你的管理模式如果还能叫人性化的话，嘿嘿，那么我可以说，这个世界已经没有所谓的人性化了。营销理念，你要学习的还很多！销售和营销，估计你还没弄懂！

在他刚来到公司的时候，大家对他还是挺尊重的。但是在之后的日子里，他所做的一切包括他说的话，锁做的事直至让人抓狂，有想要揍他的感觉。他作为一个领导，居然用手指着下属说“我是你领导，你要在这里工作就要小心点”试问所有的朋友在听到自己领导用很恶劣的口气这样跟你说话，你还能忍受吗？

第五篇：销售经理

销售经理岗位职责

岗位职责：

1、销售团队的建设，管理好销售团队并配合市场销售总监完成公司下达的各项任务；

2、配合市场销售总监制定季度月度工作计划并实施；

3、帮助协助销售主管制定每月工作计划并监督落实；

4、做好新员工培训工作使其尽快上岗，并落实新员工每天学习计划与完成情况；

5、及时了解与掌握员工客户情况，助其成交；

6、负责带动销售部整体销售业绩，带动销售人员的积极性；

7、协调好销售部和公司各部门之间的关系，使之更有利于开展工作；

8、严格遵守公司各项规章制度，处处起到表率作用；

9、负责部门的日常管理工作及部门员工的管理、指导、培训及评估；

10、依据公司营销目标和市场需求，制定、季度、月度销售计划并组织实施；

11、主持销售部门日常工作事务，合理调配人力、物力等资源；

12、负责处理销售人员无权处理或无法解决的重大问题；

13、组织本部门员工配合市场销售总监开拓市场，开展促销和品牌宣传活动；

14、销售业绩的考察评估，寻求部门新的利润增长点 ；

15、对公司销售情况的及时汇总、汇报并提出合理建议；

16、销售人员的招募、选择、培训、考核、调配；

17、制定、参与或协助上层执行相关的政策和制度 ；

18、管理、监督、规范销售部日常7S标准(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约)；

19、制定销售部提成方案：包括车辆、分期、保险、精品及二线员工提成方案，并报与总经理审核；

工作内容 ：

1、销售部早会（告知车源、政策、今天的工作安排），晚会（总结并简单做好明天安排）；

2、监督销售顾问的接待流程和交车流程；

3、检查销售顾问的回访情况；

4、定期与员工做好沟通工作，端正其心态（计划一个月至少两次）；

5、统计并分析销售顾问客户的意向车型，根据需求及时向有关部门提供需要的车源；

6、对销售顾问进行专业的培训及考核（包括汽车基础知识、接待流程、商务礼仪、六方位绕车、销售技巧等）；

7． 营销范围的把握与市场现状调查，搜集竞争者情报，进行科学而有效的营销分析；

8、销售目标与定额的设订和管理；（包括车辆销售、分期、保险、精品等）；

9、意向客户的统计、分析；

10、不定期进行促销活动的策划；

11、每周、月、季度、销售总结及汇报；

12、及时处理销售顾问解决不了的问题（包括公司客户遗留问题）；

13、对销售顾问进行合理的排班（接客户、接电话、打扫卫生、用餐及上下班值班等）；

14、监督检查销售部的仪容仪表和行为规范；

15、对展厅现有的各种登记本数据进行分析（来店、来电、试乘试驾、车展等）；

16、制定相应的激励员工政策；

17、通过与顾客的会面或电话访问，了解销售顾问是否按流程执行工作，且提供的服务是否令顾客完全满意；