关于企业文化建设理论的理解

第一篇：关于企业文化建设理论的理解

坚定牢记中国工人阶级是中国共产党最坚实最可靠的阶级基础和中国特色社会主义建设的主力军上世纪八十年代，企业文化作为新学说从国外引进以来，被我国理论界和企业界广泛重视，逐渐升温。因此，对企业文化的认识理解，大多数人总以为喊喊口号、写写，墙上挂挂标语，开展活动中跳跳唱唱，就是企业文化了，甚至认为有企业就是企业文化，似乎也是不错的，其实这是一个很大的误区。一个企业的文化，来自于自身所具有的企业文化体系构建中的一切思想文化资料的来源，并在先进的理论指导下自觉地开发资源、利用资源，经不断评估资源、整合资源，即精心地培育、提炼，成为企业信奉并付诸实践的价值理念，进而形成独有本企业特色的现代企业文化。

目前理论界将企业文化分为精神文化、制度文化和物质文化三个层面的内容。其中，精神文化为企业和企业员工的一切行为提供价值观上的指导和心理上的支撑，是企业行为的内在驱动力。因此，精神文化理所当然是企业文化的核心内容。我们说一个企业有无文化氛围，或者这种文化氛围能否从根本上推动而不是阻碍企业的健康发展，关键不是看企业员工的着装是否整齐、规章制度是否上墙、办公环境是否整洁，而是要看这个企业员工的精神面貌、工作状态及工作效率。一个能使员工态度积极、相互协作、相互信任，能使企业内部和谐、融洽的企业文化，才是成功的企业文化。

一个优秀的企业以文化的方式存在，企业的发展首先是文化的发展，企业文化的发展方向，直接决定企业的前途和命运。现实中，企业在经历了最初的经验管理、科学管理和战略管理后，正日益认识到企业最高层次的竞争已经不再是资金、技术、人员、策略的竞争，而是文化的竞争。谁塑造了优秀的文化，谁拥有了最优秀的经营理念并且转化为企业行为，谁就会成为市场竞争的优胜者。

一、企业文化的内涵是价值理念共同的价值理念，是企业决策者主导和倡导的，支撑企业发展的使命、宗旨、核心价值观、战略愿景等一系列价值观念、价值主张。共同的价值理念决定着企业的发展方向，支撑着企业的发展目标，是全体员工共同努力的目标指引。这些价值理念是在企业发展过程中、在不断适应内外部挑战的过程中逐渐形成、并为企业大部分员工一致认同的努力目标；它至少包括四个方面的内容：一是员工对所属企业性质的认识，即企业是什么；二是对所属企业使命的认识，即企业的存在是为了什么；三是对所属企业现状的认识，即企业现在如何；四是对所属企业愿景的认识，即企业未来要达到的目标是什么。只有员工在上述四个方面取得了一致的认识，认为企业的存在是有意义的，自己的工作是有价值的，员工才有可能从内心深处热爱自己的岗位和工作，才有可能将努力工作当作实现自我价值的必由之路，从而实现员工个人利益和企业整体利益的完美统一，而这必将给企业的发展带来长远而巨大的发展后劲。

从上述管理学、系统学的理论审视**路桥公司的企业文化建设，探索公司应该树立且向职工提供怎样的一种核心价值观，我们同样无法绕开下列带有根本性的问题：**路桥公司的性质是什么，赋予的使命是什么，**路桥公路发展的现状以及目标又是什么。只有对上述问题做出明确回答，并且就这些回答与职工不断进行交流、沟通，最终形成全体员工共同的群体共识，我们才有可能提供出获得职工广泛认可、接受并愿意付诸实施的企业核心价值观。**路桥公司作为**省公路开发投资公司的子公司，公司企业文化建设，以公路建设为主导产业，创品牌企业，把公司建设成为**省一流的公路建设施工企业，“一流的设备，一流的管理，一流的效益与效率，一流的质量与服务，一流的人才与文化”的总体目标，在“**建筑行业中保持管理领先水平，成为省内建筑行业内的优秀企业，以资产保值增值和不断提高员工生活水平为基本点和落脚点，为社会提供优质产品，坚持管理创新，打造品牌，构建和谐企业”为发展战略，全面推进精神文化、制度文化、行为文化与物质文化的建设，深化员工对“同铸基石路”企业精神的认同感，信奉“个人融入集体，企业融入社会”的诚信理念，“为客户提供更快的服务速度、更高的服务质量、更安全的服务措施、更有力的服务团队”成为公司的生产经营理念。公司信条“尽已之力，要做就做最好”；行为准则“诚实守信、雷厉风行”；人才标准“为才是举、以才聚财”；质量标准“产品即人品，质量即生命”，构成公司在发展中逐渐形成的企业文化核心价值理念。结合实际勇于实践中，探索bt、bot和代建制新型管理模式试点，推进了企业产业结构升级，进一步提升企业核心竞争力，全方位塑造**路桥公司形象，提升施工企业品牌公信力，为实现中、长期战略目标提供精神动力。先进的企业文化正成为公司宝贵的精神财富和优秀的文化成果，不断地得以培育并发展。

第二篇：关于企业文化建设理论的理解

坚定牢记中国工人阶级是中国共产党最坚实最可靠的阶级基础和中国特色社会主义建设的主力军

上世纪八十年代，企业文化作为新学说从国外引进以来，被我国理论界和企业界广泛重视，逐渐升温。因此，对企业文化的认识理解，大多数人总以为喊喊口号、写写，墙上挂挂标语，开展活动中跳跳唱唱，就是企业文化了，甚至认为有企业就是企业文化，似乎也是

不错的，其实这是一个很大的误区。一个企业的文化，来自于自身所具有的企业文化体系构建中的一切思想文化资料的来源，并在先进的理论指导下自觉地开发资源、利用资源，经不断评估资源、整合资源，即精心地培育、提炼，成为企业信奉并付诸实践的价值理念，进而形成独有本企业特色的现代企业文化。

目前理论界将企业文化分为精神文化、制度文化和物质文化三个层面的内容。其中，精神文化为企业和企业员工的一切行为提供价值观上的指导和心理上的支撑，是企业行为的内在驱动力。因此，精神文化理所当然是企业文化的核心内容。我们说一个企业有无文化氛围，或者这种文化氛围能否从根本上推动而不是阻碍企业的健康发展，关键不是看企业员工的着装是否整齐、规章制度是否上墙、办公环境是否整洁，而是要看这个企业员工的精神面貌、工作状态及工作效率。一个能使员工态度积极、相互协作、相互信任，能使企业内部和谐、融洽的企业文化，才是成功的企业文化。

一个优秀的企业以文化的方式存在，企业的发展首先是文化的发展，企业文化的发展方向，直接决定企业的前途和命运。现实中，企业在经历了最初的经验管理、科学管理和战略管理后，正日益认识到企业最高层次的竞争已经不再是资金、技术、人员、策略的竞争，而是文化的竞争。谁塑造了优秀的文化，谁拥有了最优秀的经营理念并且转化为企业行为，谁就会成为市场竞争的优胜者。

一、企业文化的内涵是价值理念共同的价值理念，是企业决策者主导和倡导的，支撑企业发展的使命、宗旨、核心价值观、战略愿景等一系列价值观念、价值主张。共同的价值理念决定着企业的发展方向，支撑着企业的发展目标，是全体员工共同努力的目标指引。这些价值理念是在企业发展过程中、在不断适应内外部挑战的过程中逐渐形成、并为企业大部分员工一致认同的努力目标；它至少包括四个方面的内容：一是员工对所属企业性质的认识，即企业是什么；二是对所属企业使命的认识，即企业的存在是为了什么；三是对所属企业现状的认识，即企业现在如何；四是对所属企业愿景的认识，即企业未来要达到的目标是什么。只有员工在上述四个方面取得了一致的认识，认为企业的存在是有意义的，自己的工作是有价值的，员工才有可能从内心深处热爱自己的岗位和工作，才有可能将努力工作当作实现自我价值的必由之路，从而实现员工个人利益和企业整体利益的完美统一，而这必将给企业的发展带来长远而巨大的发展后劲。

从上述管理学、系统学的理论审视**路桥公司的企业文化建设，探索公司应该树立且向职工提供怎样的一种核心价值观，我们同样无法绕开下列带有根本性的问题：**路桥公司的性质是什么，赋予的使命是什么，**路桥公路发展的现状以及目标又是什么。只有对上述问题做出明确回答，并且就这些回答与职工不断进行交流、沟通，最终形成全体员工共同的群体共识，我们才有可能提供出获得职工广泛认可、接受并愿意付诸实施的企业核心价值观。

**路桥公司作为**省公路开发投资公司的子公司，公司企业文化建设，以公路建设为主导产业，创品牌企业，把公司建设成为**省一流的公路建设施工企业，“一流的设备，一流的管理，一流的效益与效率，一流的质量与服务，一流的人才与文化”的总体目标，在“**建筑行业中保持管理领先水平，成为省内建筑行业内的优秀企业，以资产保值增值和不断提高员工生活水平为基本点和落脚点，为社会提供优质产品，坚持管理创新，打造品牌，构建和谐企业”为发展战略，全面推进精神文化、制度文化、行为文化与物质文化的建设，深化员工对“同铸基石路”企业精神的认同感，信奉“个人融入集体，企业融入社会”的诚信理念，“为客户提供更快的服务速度、更高的服务质量、更安全的服务措施、更有力的服务团队”成为公司的生产经营理念。公司信条“尽已之力，要做就做最好”；行为准则“诚实守信、雷厉风行”；人才标准“为才是举、以才聚财”；质量标准“产品即人品，质量即生命”，构成公司在发展中逐渐形成的企业文化核心价值理念。结合实际勇于实践中，探索bt、bot和代建制新型管理模式试点，推进了企业产业结构升级，进一步提升企业核心竞争力，全方位塑造**路桥公司形象，提升施工企业品牌公信力，为实现中、长期战略目标提供精神动力。先进的企业文化正成为公司宝贵的精神财富和优秀的文化成果，不断地得以培育并发展。

二、企业文化的核心是以人为本，员工既是企业管理的主体，也

是企业文化建设的主体，在企业生产经营活动中，员工的主观能动性发挥得如何，直接关系到生产经营的效率和效益，直接关系到企业文化建设的效果与成果。为此，作为施工企业要始终坚持以人为本，在激发员工热情、关心员工利益、提高员工素质上下功夫，这是培育优秀企业文化的根本要求；坚持以人为中心，把员工作为企业管理的根本出发点，做到充分地重视人，科学

地激励人，全面地发展人，使企业与员工结成利益共同体，使广大员工能动地展示智慧，实现价值，与企业同进步共发展。

充分地重视人，就是要求企业确保员工在企业管理中的主体地位，相信员工并依靠员工，保障员工的民主权益，使员工能够广泛地参与企业各种经营管理活动。科学地激励人，就是要求企业为员工创造良好的工作环境，提供发挥个人才能、实现个人抱负的条件，建立完善的人才选拔、晋升制度和激励机制，规划员工职业生涯设计，着力满足员工物质和精神需求。全面地发展人，就是要求企业重视对员工的培训、培养与培育，全面提高员工职业素质，使员工既具有良好的敬业奉献精神，又具有较强的专业技术能力。

企业的员工渴望在优秀的企业文化中实现个人的进步与企业的共同发展，所以，企业文化作为一种管理手段对企业发展有重要作用，即是企业员工在经营活动中共有的理想信念、价值观念和行为准则。它包括两个层面：一是以企业的价值观为核心的理念层面；二是制度和行为层面。对内它能激励职工锐意进取，重视职业道德，改善人际关系，培养企业精神；对外它有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业影响。同时它也是企业进行改革、创新和实现发展战略的思想基础，是企业对环境适应能力的支柱。

**桥公司企业文化坚持以人为本原则，公司企业文化模式以员工为中心，充分反映员工的思想文化意识，通过公司全体员工的积极参与，发挥首创精神，公司才能有生命力，公司企业文化才能健康发展，在公司企业文化建设过程中，做到每一个环节都有员工参与，每一项政策出台必须得到广大员工认可，自始至终形成一个全员共同参与、相互交融和谐的公司氛围，从而实现员工价值升华与公司蓬勃发展的有机统一，实现国有资产保值增值和员工全面发展的有机统一。

第三篇：对企业文化建设的认知和理解

对企业文化建设的认知和理解

一、企业文化是企业信仰、价值观、原则等一系列要素的总称。

进行企业文化建设的最大难点在于：

1、在市场经济开化的初期，企业的信仰很难建立。

2、由于环境规则的不健全，企业中的不同角色都存在着一定程度的投机行为。所有者、管理者和员工都专注于个人的、眼前的利益，单个主体的利益是最高的追求目标。由于环境规则的建立，企业的竞争平台越来越完善，而企业的经营者则逐渐从投机转向长期和诚信上来，竞争的着眼点也从产品、服务逐渐上升至管理和文化的竞争，可以说，企业文化的竞争是企业间竞争最高阶段。很多企业并没有系统地进行企业文化的建设，但这并不意味着这些企业是没有企业文化的。事实上，在企业的经营过程中，人们总可以了解到它到底追求什么，什么样的行为为该企业所认可，什么样的人在这个企业里会获得嘉奖，企业有什么样的管理风格，以及如何对待客户和员工，如何看待自己的社会责任，等等，这些都是客观存在的，它们构成了企业文化的重要部分，好的企业文化可以极大地统一员工思想，营造和谐的组织气氛，在大家都接受企业的目标的情况下，积极主动工作，获得较高的生产率，而较差的企业文化则表现为： ①员工并不接受企业的目标和价值观，只是因为谋生的需要而不得不委屈求全，稍有机会便会弃之而去；

②缺乏对员工的尊重使员工漠视企业的利益；

③管理风格和分配体系使团队协作难以建立，上下级之间同事之间尔虞我诈。

3、如某公司在十二年的经营历程中，形成了一整套的企业文化，由于内外环境的影响，这些企业文化中的要素既有积极的成份，也有消极成份，由于没有有意识地进行文化系统的建设，这些因素是杂乱无章，甚至是自相矛盾的。就企业发展而言，我们认为某公司目前正面临着一个重大的转折，这种转折既包括战略上的，也包括业务和管理上的，当然，伴随着以上诸多的转变，对企业文化的反思和重建也是当务之急，这种重建工作必须基于以下前提条件：

①战略调整规划；

②基本管理系统的构建；

③对现有文化要素的深刻反思；

④从决策者到一般员工对企业文化内涵的理解、对创建过程的参与。

4、对企业文化这一概念的理解有这样两种：即过于狭窄和过于宽泛。狭隘的理解将企业文化限定于企业的一些文娱活动，企业的口号之类，而宽泛的理解则导致对企业文化的定义过大，难以在企业的日常管理活动中进行运用和操作。因此，在构建某公司企业文化系统时，应从企业文化的含义出发，结合某公司的具体情况，落实到操作的层次上来。使企业文化系统的建设对某公司的发展有现实的促进作用。

二、企业为了满足自身运作的要求，必须要有共同的目的、共同的理想、共同的追求、共同行为准则以及相适应的机构和制度，否则企业就是一盘散沙。而企业文化的任务就

是努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。所以，企业文化是指企业在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有组织特色的价值观念、团体意识、行为、行为规范和思维模式的总和。

1、企业文化的基本要素

从不同的角度看，企业有不同的构成要素。在垂直层次上，企业文化可以分为表层文化，中层文化，深层文化。在每一个层次上还可以根据企业的不同情况进行进一步的划分。在表现形态上，企业文化可以划分为物化文化、管理文化、制度文化、生活文化、观念文化。在构成要素上，企业文化包括：组织价值观、组织理念，组织目标、管理风格、组织结构与制度、组织行为、组织形象等，由此构成一个有着内在联系的复合网络图，如下图：表现形态

构成要素

结构 层次

2．塑造企业文化的主要途径 ①强化员工认同

一旦选择和确立组织价值观和组织文化模式之后，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方法使其深入人心，具体做法包括：充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化的内容和要求，使之家喻户晓，人人皆知，以创造浓厚的环境氛围。

②树立典型人物。典型榜样和英雄人物是组织精神和组织文化的人格化身与形象缩影，组织成员也正是从英雄人物和典型榜样的精神风貌、价值追求、工作态度和言行表现之中深刻理解到组织文化的实质和意义。

③培训教育。有目的的培训与教育，能够使组织成员系统接受和强化认同组织所倡导的组织精神和组织文化。培训教育的形式可以多种多样，在健康有益的娱乐活动中恰如其分地揉进组织文化的基本内容和价值准则，往往不失为是一种有效的方法。④精心分析。在经过群众性的初步认同实践之后，应当将反馈回来的意见加以剖析和评价，详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理化意见。

⑤全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合的整理、归纳、总结和反思，采取去粗取精、去伪存真、由此及彼、出表及里的方法，删除那些落后的、不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的、卓有成效的、为广大员上所接受的形式与内容。⑥精炼定格。把经过科学论证的和实践检验的组织精神、组织价值观、组织文化，予以条理化、完善化、格式化，再加以必要的理论加工和文字处理，用精练的语言表述出来。建构完善的组织文化需要经过一定的时间过程，充分的时间、广泛的发动、认真的提炼、严肃的定格是创建优秀的组织文化所不可缺少的。⑦巩固落实

必要的制度保障。在企业文化演变为全体员工的习惯行为之前，要使每一位成员都能自觉主动地按照组织文化中组织精神的标准去行事，是几乎不可能的。因此，建立某种奖优罚劣的规章制度有—定的必要性。

⑧领导的率先垂范。组织领导者在塑造组织文化的过程中起着决定性的作用，他本人的模范行为就是一种无声的号召和导向，对广大员工会产生强大的示范效应。所以任何一个组织如果没有组织领导者的以身作则，要想培育和巩固优秀的组织文化都是非常困难的。这就要求组织领导者观念更新、作风正派，真正肩负起带领组织成员共建优秀组织文化的重任。⑨丰富发展

任何一种组织文化都使特定历史的产物，当组织的内外条件发生变化时，不失时机地调整、更新、丰富和发展组织文化的内容和形式总汇经常地摆上议事日程。这既是一个不断淘汰旧文化性质和不断产生新文化特质的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程，组织文化由此经过循环往复达到更高的层次。

第四篇：企业文化的理解和企业文化建设的关注点

企业文化的理解和企业文化建设的关注点

伴随着市场经济发展的进一步深入，企业文化越来越受到人们的重视。我们的很多企业为什么昙花一现而不能象可口可乐、通用电器公司那样长盛不衰，究其原因，还是失之于文化。

企业文化说到底就是企业员工共有的价值体系。当我们遇到问题时，企业文化为我们提供正确的途径来约束员工的行为：什么是我们应该做的，什么是我们不应该做的，并对问题进行定义、分析和解决。

一、对企业文化的理解

尽管不同的企业拥有不同的文化，但是在这些文化内涵中包含着共同的特征：公正、自尊、正直、诚实、品质、服务、和耐性等，这些永恒不衰的原则性有如指南针，引导着企业管理者把企业推向发展和深远。从这个意义上说，企业文化可以这样理解：

（一）企业文化不是空洞口号，而是核心价值观

现在，企业文化成了热门，无论是国有企业还是私营企业，都对文化高度重视，在企业里的很多地方挂着所谓的企业文化标语，诸如诚信、求实、创新、拼搏、奉献等，以此来昭示本企业的文化内涵。这本来应该是好事，但是企业文化绝不仅仅是名言警句，而是需要全体员工认同并能落到实处的核心价值观，是企业在长期的生产经营实践中所创造和形成的具有本企业特色的、上下共同的哲学信仰和企业精神。如山东鲁南水泥厂的“我们生产凝聚力”既高尚，又非常实际、实在，很容易得到大家认同并将其变成行动。有了这个基本信条，什么信誉、质量、科技、创新均可包含其中，成为整个企业的信仰和核心价值观。

（二）企业文化不是发展目标，而是经营理念

惠普前总裁约翰.扬说：“利润虽然重要，但却不是惠普存在的原因，公司是为了更基本的原因而存在。”因此，企业绝对不能把实现最大利润的目标作为企业文化的内容来推崇。企业存在的价值并不仅仅是睁开眼睛就向钱看，还需要有一个核心的价值观或者理念作指导，将员工指引到一个崇高的目标上来。这就是企业文化，它不会随市场流行而改变，它会为员工提供强大的理想和动力。

市场的竞争就是文化的竞争。为什么康师傅在茶饮料市场能打败旭日升，我们从他们的广告词上就能看出端倪。康师傅的广告词是“自然最健康，绿色好心情”，打的是呼声最高的“绿色”，而旭日升为“越飞越高，旭日升”，只是对品牌的注释和希冀。应该说旭日升就是败在了企业文化上。

（三）企业文化的核心理念框架

企业文化的核心理念框架相对确定，主要内容包括使命、愿景、企业精神、企业宗旨和核心价值观。如果一个企业提到了这五点，基本也就完整了。五项内容中，除了企业宗旨外，另外四项内容我们可以用一个金字塔来表示：

企业文化核心理念金字塔

使命是对企业存在“why”的质疑，阐析的是企业存在的最终目的，比如“致力人文科技,驱动现代生活”（福田汽车）。愿景则是对企业“what”的质询，阐析在这样一种最终目的下，我们将以何种形态或身份实现我们的目标，比如“成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司”（福特），紧随使命之下。许多企业在表述中将愿景置于使命之前，先确立主体，再确立主体的目标，这也未尝不可。其逻辑相当于一类企业是先有自己的理想，然后借助于“企业”这个平台来实现；另一类企业则一开始并未找到远大理想，边走边看，一朝顿悟了，再为企业设定未来的走向。接下来的企业精神则是“how”的问题，问的是企业之所以能生存和发展的理由。企业精神的表述有一句话，比如“地铁，为广州提速！”

（广州地铁），也有几个词的，比如“敬业、团队、创新”（TCL）。而核心价值观则是对企业精神的具体展开，它将企业生存和发展的理由浓缩成企业独特的文化要素，我们也可将其视为文化竞争力的表述。许多企业将企业精神和核心价值观融为一体，比如白沙只有核心价值观“有质量的热诚”。

未纳入金字塔中的企业宗旨，意为“企业所在社会环境所决定的企业经营的最基本目标”，绝大多数企业都有这一理念，但从现实情况看，绝大多数企业的宗旨不外乎“客户满意、员工满意、股东满意、社会满意”或此类表述的变形，更多象金字招牌，亮一下自身企业对客户、员工、股东和社会的价值，实际上对企业内外都没有实际意义，且有时与使命之间也存在一定重复（比如创维和白沙）。但有些企业对宗旨的解释非常独到，比如 “建筑无限生活”（万科），以使命的方式提出企业宗旨，震撼力很强，影响也很广；又比如，象长虹的“三个满意”——员工满意、顾客满意、企业满意，通过互换因果的独到解释和行动保障，化腐朽为神奇，是长虹最深入人心的理念之一。总体来说，企业宗旨仍是文化理念提炼的关键内容之一。

除以上五个理念之外，企业也可以增添一些独有理念，比如一些企业使用了“文化主旋律”，意指公司员工在任何工作中都应秉持的心理状态或行为标准，比如“快乐?创造”（长虹）。还有一些企业通过某种动植物再次整合企业的各项文化理念，比如白沙的“鹤”文化，创维的“蚂蚁”文化。另外一些企业还会增添一些战略的内容，比如“战略管理学通用，作业管理学丰田；规模转化效益，竞争决定位置”（福田汽车经营方针）。总而言之，核心文化理念作为企业最为关键的理念，通常以使命、愿景、企业宗旨、企业精神和核心价值观五项为主，当然有独到的阐析，增减都是可行的，比如万科就只有宗旨、愿景和核心价值观三项。

二、企业文化建设的关注点

企业文化作为一种新型管理哲学，它的产生并非偶然，而是有其自身的历史必然性和现实的可行性。在西方，它起源于泰勒的“科学管理”，经历梅奥的“行为科学管理”阶段和现代的“管理科学”阶段，如今已进入企业文化管理理论阶段。

企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模仿性，建设和完善企业文化应关注以下几个方面：

（一）人本文化

首先要树立“人才与企业共同成长”的人才观。这是构建以人为本企业文化的关键。管理学对于人的假设提出经历三个阶段：

第一个是“泰勒阶段”的“经济人”，人要吃饭穿衣，所以要干活挣钱，强调的是控制。

第二个是“德鲁克阶段”的“自然人”，人不仅要吃饭穿衣，还要有归属感，强调的是激励。

第三是“西蒙阶段”的“决策人”，人不仅要体现自我价值，还要自我设计、自己当自己的主人，强调赋予人权力。

所以企业必须使企业人力资源管理和企业文化管理建设有机结合起来，最大限度地满足员工三个阶段的需求，保证优秀的人才和员工都能满意高效地工作。其次要体现对员工人格的真正尊重。现代企业的员工受教育程度越来越高，他们除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需求的满足。企业只有把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中，才能赢得员工对企业的忠诚。

第三要重视沟通与协调工作。在企业发展过程中，我们发现越来越多的员工不愿受太多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协，因此，我们必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观，创造出一种以民主为特征的环境机制，强调沟通与协调。要定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，建立上下畅通的言路，使员工受到尊重、激励而不断成长，从而发挥其最大潜力。

第四要创造以创新为特征的宽松的企业氛围。采用以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式，使他们产生对企业的归属感，从而有效激发他们的积极性、主动性和创造性。

（二）学习文化

在知识经济和信息经济时代，作为“学习型组织”的企业文化越来越受到关注，学习越来越成为企业生命的源泉。企业具有比竞争对手学得更快更好的能力，才能保持竞争优势。知识的积累只有学习，创新的起点在于学习，环境的适应依赖学习，应变的能力来自学习，企业应该营造重视学习、善于学习的文化氛围，成为“终身学习的组织”。

（三）创新文化

“明天意味着重大事件”已成为企业越来越重视的流行语，所以企业自上而下必须充满着创新，通过自主创新的稳定性来应对明天的不确定性。创新是知识经济发展的第一推动力，创新变成了企业的生命源泉。只有创新，才能赢得时间，赢得信誉，赢得用户，赢得市场，取得良好的经济效益和社会效益。创新文化涵盖了产品、管理、服务和市场，理应成为企业经营活动中的主导文化。

（四）速度文化

过去，我们常听到的是“大鱼吃小鱼”，而现在听得最多的是“快鱼吃慢鱼”，这表明企业已没有决策大小的问题，只有速度快慢的问题。在这个充满变化的世界，企业的成败取决于其适应变化的能力。新的竞争越来越表现为时间的竞争，“速度就是一切”。速度的快慢已成为成功与否的重要标志。建立快速反应的企业机制，缩短产品研制周期和产品的寿命周期，加快技术研究和产品开发进程，减少先期投入的人力、财力、物力及技术等风险已越来越重要，这一点，在企业文化中必须给予充分的关注。

（五）服务文化

现代市场发展的一个重要趋势，就是服务竞争在竞争中的地位和作用越来越突出。国外企业文化研究中首先使用的“服务增值”的概念，值得重视。一个企业的形象从根本上说表现为产品质量和服务质量。服务的永恒是同客户、用户、消费者的关系问题，所以，只有建立和完善服务文化，才能开发忠诚的顾客群，真正使用户满意。

第五篇：文化建设理论

威廉·大内的Z理论

二战之后，在战争中受重创的日本经济开始恢复，并在20世纪70年代达到了其发展的黄金时期。日本的崛起引起各国的关注，很多学者开始对日本的崛起进行全方位研究，在该背景下Z理论诞生。

威廉大内是日裔美国管理学者，美国加州大学洛杉矶分校的管理学教授，曾获企业管理硕士、博士学位。他从1973年开始专门研究日本的企业管理，提出Z理论的设想，并于1981年在美国出版《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书，Z理论的内容都包含在其中。威廉大内认为，日本人成功的秘诀，并非是技术原因，而是他们有一套管理人的特殊办法，即把公司的成员同化于公司的意识，培育出独特的公司风格。本书的主要研究方法为案例分析，使用日本和美国的典型案例进行对比分析，研究内容为人与企业、人与工作的关心。分析结果为，日本企业的经营管理模式更为有效和民主，并能产生更高的生产效率。

威廉·大内在本书中，提出了“使员工关心企业是提高劳动生产率的关键”这一管理理念，并在此基础上演化出“Z理论”。作者认为，美国企业的经济要超过日本，必须通过改革，使之演变为兼具美日两国管理模式之长的“Z型组织”，培养出一套以价值观为核心的具有“信任、微妙性和紧密性”的“Z型”公司。Z理论认为一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开发和沟通作为基本原则来实行“民主”。大内所设计的“Z理论”模式的特点是：在劳工制度上，实行长期的、终身的雇佣制，使职工在职业有保障的前提下，更关心与自身前途关系重大的本企业的长远利益；在工资考绩制度上实行相对缓慢的长期考核和逐步提升制度；对人才的培养采取“非专业”的方式，以使他们适应各项工作；在控制管理方式上，基本上暗示性控制，同时制定若干明文规定，在管理控制的含蓄与明确之间保持一种平等；在决策方式上，采取集体研究与个人决策相结合的“统一思想式”的决策方式；在职工中贯彻平等主义原则，使他们在不受监督的情况下可以自主的酌情处理问题；在生产发展道路上，要实行一定程度的专业化。

Z理论对美国的企业管理和企业文化产生了重要的影响，并引起了美国企业文化的一次变革。具体包括以下几个方面：（1）从忽视人到尊重人，重视人的价值。现在很多成功的美国企业都把尊重人、关心人，即尊重全体员工的放在首位，把员工和人力资源视为企业成功的关键。（2）在决策方式方面，从只考虑管理者个人意见，变化为重视职工的民主参与。之前的美国企业只考虑管理者个人意见，这种决策方式有果断、快速和高效的优点，但其缺点在于上下不协调、政策难以贯彻；重视职工的民主参与，能够把个人决策与发挥广大职工的积极性结合起来。

（3）领导与职工关系的变化。传统的美国企业，雇主与雇员是纯粹的契约关系、雇佣关系，因此上下级之间关系冷漠，甚至存在着严重的敌对情绪。如今，一些美国企业，把关心职工生活、改善劳动条件、与职工平等相处作为激励个人工作的主动性、积极性和创造性的重要环节。（4）重视文化建设，重视管理哲学。在企业中加强思想文化的建设，重视员工的作风、价值观等和组织的一致性，关注员工的内心世界与个性发展。

有学者认为，大内Z理论掺杂了一种盲目的民族优越感，因此带有一定的局限性。对此，应该有清醒的认识。并且，日本式管理的成功与其吸收东方儒家文化和兵家文化也是分不开的，所以，日本式管理模式的成功并不能放之四海而皆准，应该根据本国的实际情况，对其批判吸收。