集团文化建设理论探讨范文合集

第一篇：集团文化建设理论探讨

河 南 科 技 大 学

管理科学与工程研究生班

《组织行为学》课程论文

一拖集团文化建设若干问题探讨

姓名李俊杰

单位名称 第一拖拉机股份有限公司党委工作部

2010年1月9日

一拖集团文化建设若干问题探讨

李俊杰

河南科技大学工商管理学院2009管理科学与工程研究生班

指导老师：罗明亮副教授

【内容提要】 进入新世纪以来，随着国内企业文化建设的深入推进，一批建立了现代企业制度、具有国际竞争力、自主创新能力和自主知识产权、知名品牌的企业集团对企业文化发生了浓厚的兴趣，纷纷引入先进的企业文化理念，集团文化成为新一轮企业文化建设热潮中的亮点。一拖集团作为国有特大型企业，在建设集团文化上做了积极探索，也遇到了一些困惑和问题。本文通过对近几年一拖集团企业文化建设情况回顾和总结，针对集团文化建设存在的若干问题，提出了一些解决对策，以期能对国有企业集团文化建设有所帮助。

【关键词】一拖集团文化建设思路

建设优秀的集团企业文化是集团管理的核心命题。著名经济学家于光远先生曾经说，小企业靠人管人，大企业靠制度管人，大集团靠文化管人。把握好母公司对子公司的管控力度一般会采用从制度和文化两个途径进行平衡，其中企业文化对于构建科学系统的母子公司管理模式起着关键性的作用，而母子公司文化管理可以说是企业文化建设过程中的一个难点。普遍性的现象是在总部雷声大，到了二级公司就是雨点小；短期的宣贯看似轰轰烈烈，实际上却难以持之以恒，长期生效。同时作为独立法人资格的子公司，如何既延承母公司文化，与母公司保持统一的价值理念；又创新自身的企业文化，保留自身文化特色，是很多公司颇感头疼的问题。一拖集团作为一家国有特大型企业，近年来逐步进行母子公司文化体系创新，在集团公司战略与文化的基础上传承与创新出独特的子公司战略与文化系统，集团企业内部文化倡导有主有次，文化实践丰富多彩又形散神不散，集团内部各种要素和谐共生，做出了积极探索。

一、一拖集团企业文化建设现状

（一）一拖集团背景介绍

一拖集团是国有特大型企业，其前身第一拖拉机制造厂成立于1955年，是我国“一五”时期兴建的156个重点建设项目之一。五十年来，累计为社会提供大中小型拖拉机、工程机械、动力机械等产品300多万台，向国家上缴利税45多亿元。目前已发展成为以农业装备、工程机械、动力机械、车辆和零部件制造为主要业务的大型综合性机械制造企业集团。集团公司下设64个子公司、分公司、专业厂，20个职能部门，最大的子公司——第一拖拉机股份有限公司是我国唯一在香港上市的农机制造企业，所拥有的“东方红”商标为中国“驰名商标”。2005年以来，一拖集团大力推进企业文化建设，已初步构建新型的企业文化体系，实现了集团公司形象建设、环境建设、制度建设、核心理念的统一规范，营造出了积极进取、崇尚创新、热情高涨的文化氛围，营业收入由2005年的77亿元跃升到2008年的126亿元，年均增幅20%以上。

（二）一拖集团文化建设简要回顾

上世纪90年代以来，一拖集团即开始着手开展企业文化建设。1997年开展了“塑形”活动，制定了企业形象、公仆形象、旗帜形象、文明职工形象、岗位能手形象等标准。2000年提炼出“公司目标、企业精神、公司风范、企业价值观、企业道德观”等企业理念。2003年

下发了《关于加强企业文化建设意见》。2005年开始制订落实企业文化年度业务计划，整理提炼、宣传推广企业理念识别系统，完善细化、推广落实公司的视觉识别系统，完善和推行《中国一拖企业识别系统VI手册》，进行了品牌标识切换，推进厂容厂貌的优化改造工作。2006年，初步提炼了集团公司企业文化核心理念体系。2007年，把建立高绩效企业作为集团公司核心理念体系的基本方向，提炼并发布了企业愿景、经营宗旨、核心价值观和企业训词，形成了集团公司企业文化核心理念体系，发布了集团公司质量、服务、人才等方面的单项理念，制定了5大载体、5大推进机制和两个关键环节为重点的企业文化推进体系，初步形成了观念与价值观、员工忠诚度等12纬度的评价体系。2008年，进一步明确了营销、研发、采购、投资等子理念的基本内涵，不断完善了一拖公司的高绩效企业文化体系。2009年下发了《关于进一步加强企业文化建设的指导意见》，制定了《企业文化建设三年滚动规划》、《企业文化建设考核评价暂行办法》。

结合一拖集团实际，采取主题活动、典型事件、示范带动等有针对性措施，在实践活动中推动先进理念落地。2006年，一拖集团抓住典型事件，开展了开展了“敬畏制度、执行流程”大讨论、“三个第一”核心价值观大讨论、“为用户创造价值”大讨论，在实践过程中促使先进理念落地。2007年，开展了“狠抓质量，落实责任，全面提升经营能力”主题活动，以服务理念为指导开展“金色服务”品牌全国推广活动。2008年，开展了开展“聚焦核心能力，争做职业化员工”文化建设主题活动。2006年以来，一拖集团每季度评选一次企业文化建设典型案例，每年评选十大典型案例。2008年以来，每季度评选“优秀职业化员工”，年度评选十佳职业化员工。按照“行政领导为第一责任人、党委负责总体推进、职能部门具体落实”三位一体的企业文化建设组织模式，党委工作部、人力资源部、文化中心、工会、团委等部门发挥职能优势，各有侧重、整体互动，推动企业建设取得新进展。

与此同时，一拖集团所属单位也积极推进企业文化建设。三装厂以“三个第一”核心价值观为牵引，细化分解各项指标，将“用十年时间打造东方红大轮拖国际知名品牌”发展目标落到了实处。同时他们发挥主机厂的龙头作用，以点带线，以线带面，形成企业文化落地的联动效应。福莱格公司对基层单位企业文化建设推进情况实行季度考评，建立企业文化考核评价机制。动力机械公司通过装配、补整两条线拉动，在暴露和解决问题中推进企业文化建设，提高企业的管理水平。开创科技公司等单位不断推进先进理念落地的做法也引起了普遍的关注。

二、一拖集团文化建设存在的问题及原因分析

目前一拖集团的企业文化建设也存在着一些突出问题，核心理念还停留在表面深入不下去，飘浮在空中落不到地上，离内化于心灵，固化于制度，外化于行为，物化于效益的要求相去甚远。主要有以下几点。

（一）企业文化核心理念未能广泛认同。集团文化的形成没有经过由全员参与的“向下聚焦”与“向上聚焦”的充分酝酿讨论而形成共识。这就使一拖集团的核心价值观、企业宗旨、企业愿景、企业训词等等没有达到自上而下与自下而上的充分理解与广泛认同，集团文化脱离了员工准确理解与内在认同，执行力大打折扣，难以有效实行。

（二）统一性与多样性关系处理不当。其突出表现是一方面一拖集团强调集团文化的统一性、一致性，以共性代替个性，把统一当作同一，倡导集团一致性，步调一致、声音统一，集团面貌一致，一直没有具体的内容，往往统一的是做法，没有统一文化的本质。另一方面一拖集团一些所属企业又过分强调特殊性和自身特色，造成集团文化与所属企业文化五花八门，难以形成强有力的主流文化。

（三）集团文化建设与经营管理脱节。一拖集团与所属企业在经营上是整体与部分的关

系，集团对所属企业的资源做出整体最优、系统最优的配置与利用，以取得整体大于部分之和的效益。集团文化建设也应贯穿优化资源配置过程中，遵循企业文化建设的规律。由于集团文化建设未能充分考虑所属企业处于价值链条不同位置的特点，造成一拖集团的文化建设与经营管理相互脱节、相互冲突，制约了所属企业经营管理积极性和文化建设积极性。

（四）集团文化建设与领导班子任期制衔接较差。企业文化建设的长期性要求每一届领导班子都要具有经营接力、管理接力、文化接力的意识与能力。集团公司在对所属企业领导班子的选聘与考核时，往往未能充分考虑企业接力文化的形成和可持续发展能力的积累。

只有正确处理上述问题，集团文化建设才能深入持久有效地进行下去，成为提升竞争力的长效利器。

三、当前国内集团文化建设的主要模式

根据经盛管理咨询公司提出的模型，按照企业集团的文化管理模式主要反映在精神层面还是已经是体系化运作的差异，文化管理模式的是规范化运用还是停留在潜在层面上的差异这两大维度来划分，分为四种类型：

宗教型：这种文化管理模式和各种宗教的文化管理很相似，企业成员对母公司的文化几乎没有任何弹性的变动空间。母公司对子公司的文化管理完善，不仅有一般意义上的文化输出，还有人力资源、公司战略和品牌管理等方面。典型代表是连锁经营类企业，象麦当劳、沃尔玛等公司。

一元型：这种文化管理模式的特点是业务比较单一，企业集团与各子公司业务上一致，公司愿景、价值观与行为的标准上由于行业及职业的特点相近，没有产生大的外在文化差异，文化管理的内容及方式潜移默化达到一致，如公司发展战略、人力资源政策、价值观与行为标准。但又不象宗教型文化管理模式一样，明确要求成员企业的高度一致性，而是要求在使命、愿景、价值观等统一的条件下，允许子公司根据地域、经营环境等情况，有一定的差异。集团管理模式主要表现是在投资控制上，不需要企业在文化管理上做太多文章，不需要成员企业在行为方式和品牌管理上的高度一致，基本还是停留在潜在的文化管理模式阶段。这种类型企业象万科、中国电信、中国移动等。

多元型：这种文化管理模式的特点是母子公司文化仅保持基本一致，注重共同价值观的管理。母公司有规范的文化传播渠道和固定的方式，要求各子公司在价值观的一致性上严格遵守母公司的文化要求，但因为多元化业务的行业以及职业文化差异，除了在共同价值观上有所作为外，在其它文化层面上则很难达到高度统一。这种类型的文化管理模式一般是多元化战略的集团公司，典型的公司如美国通用电气。

离散型：这种文化管理模式的特点是母公司对子公司的控制主要是硬性的，如财务制度、投资制度、人力资源制度等，企业文化的软性管理模式较少，或者既不规范又很零散，如仅仅是一些宣传口号或者行为准则，在实际集团管理模式中很少去实践它，大部分的中国集团

管理模式都是这种类型。

四、一拖集团文化建设途径探讨

根据一拖集团目前处于多元化经营的实际情况，每一个基层企业都有自己独特的企业文化，而且通常都有自己鲜明的管理风格，不可能在全集团范围内建设一种大一统的企业文化。因此，一拖集团可以积极探讨建立多元型的母子公司管理模式，建立“一主多元”的企业文化格局。“一主”是指企业文化的统一性，即共性，要做到企业标识的统一、核心价值观的统一、企业精神统一、企业愿景统一、企业宗旨统一。形成统一的企业文化氛围、统一的企业形象和统一的企业品牌；所谓“多元”是指企业文化的差异性，即个性，在保持集团公司整体协调的前提下，使各企业能够根据自己不同的主营业务、文化传统，突出各自文化的优秀部分，体现出自身的特色，使集团公司的企业文化体系统一协调，区分层次，各有特色。

（一）规划集团文化体系建设

国务院国资委在《指导意见》中明确要求，“建立起适应世界经济发展趋势和我国社会主义市场经济发展要求，遵循文化发展规律，符合企业发展战略，反映企业特色的企业文化体系”。要着眼于一拖集团自身的发展战略，对集团文化建设自身要进行战略思考，对集团文化体系建设做出系统规划。根据企业战略发展或战略转型的要求，提出能够促进战略目标实现或战略转型的价值理念，进而转变为各级管理者和员工的行为方式、促进战略目标实现的内在动力。集团文化建设的实施步骤应与集团发展战略相一致，实施过程应有详细的计划，明确的目标，具体的责任、任务和清晰的进度安排、时间节点。主要包括三个方面的内容体系和三个工作机制。三方面的内容体系是：以塑造核心价值观为内核，建设集团文化理念体系；制度、行为规范体系，形象识别体系。价值理念体系是核心内容，对制度、行为规范体系和形象识别体系起着统领和支配的作用。制度、行为规范体系受制于价值理念，同时体现价值理念，是价值理念的制度化。形象识别体系是价值理念体系的物质载体、物化形态和外在展示。三个工作机制是：“三位一体”的组织保障机制，工作指导和载体支撑机制，考核评价机制。

（二）构建集团文化核心理念体系

在一拖集团文化建设体系中，要牢牢把握企业文化的本质和企业文化建设的主要任务，围绕构建价值理念体系开展工作，包括明确使命、规划愿景、提炼企业精神、确立核心价值观和形成相关经营管理理念。明确使命，根据自身的主业，明确自己独特的使命，以光荣的使命驱动一拖集团发展。一拖集团所属企业的使命必须与集团公司的使命保持一致。规划愿景，一拖集团的愿景要反映所属企业、员工和社会的需求，所属企业和员工都希望了解未来的企业与自己的动机和所关心的问题是否一致，未来的企业会把他们带向何方。提炼企业精神，要继承企业优秀的文化基因，逐步形成具有一拖集团特色的企业精神，以独具个性的企业精神铸造企业集团之魂。确立核心价值观，根据国机集团“合力同行、创新共赢”核心价值观，在对所属企业文化进行整合的基础上，重新提炼、逐步确立全体成员企业和员工认同的核心价值观，以核心价值观规范企业和员工行为，为企业和社会的科学发展、和谐发展作贡献。提出企业经营管理理念，每一个职能管理和业务部门都肩负着与自身管理和业务职能相匹配的相关文化建设（质量文化、安全文化、营销文化、客户文化、服务文化、廉洁文化、风险管理文化）的任务。

（三）推动集团核心理念落地

建立价值理念转化的“内化于心”、“固化于制”、“外化于行”的推进模式。内化于心，将价值理念转化为职工的共同认识，变共同认识为心理认同，形成群体心理定势,进而形成企业共有价值观的过程。在操作上抓理念故事化、理念人格化和理念自觉化。固化于制，就是建立和完善企业价值理念转化的机制和体制，将企业价值理念和已取得的文化建设成果用规

章、制度固定下来，形成一套企业内部价值链各环节(包括研发、生产、营销、采购)和人力资源管理各方面的工作标准和行为规范的过程。在操作上抓管理文化、制度文化，开展主题文化活动，规范员工行为和文化礼仪，营造文化氛围。外化于行，将企业价值理念转变为企业和员工的具体行动，通过企业和员工的行动展示良好企业形象，并物化于企业产品的过程。在操作层上抓行为转化、形象转化和物化于产品。

【参考文献】

1、《怎样推进集团文化建设》李世华《企业文明》2007年第7期

2、《中共中央办公厅转发〈中央组织部、国务院国资委党委关于加强和改进中央企业党建工作的意见〉的通

知》（中办发〔2004〕31号）

3、《文化导向型的母子公司管理模式》叶生《商学院》2004 年 12 月

四、结束语

从一拖集团文化建设的实施过程中，可以看到，集团文化建设是一个长期艰苦的工程。集团文化是企业集团的文化，而不是集团公司(总部)文化。集团文化建设是包括多个层次、多个主体的企业文化建设，集团公司(总部)是集团文化建设的发动者和推行者，企业集团其他所属各成员机构则更多的是参与者和执行者。集团文化建设是两条路径的结合，一条是自上而下的指导路径，一条是自下而上的实施路径。

第二篇：如何加强集团公司文化建设

做好集团公司的文化建设是现代企业发展的重要环节。企业文化是指企业在长期经营实践中形成的价值观念、行为规范、品牌形象等各方面的总和，它对企业的可持续发展起着至关重要的作用。本文将从多个方面探讨如何做好集团公司的文化建设，以期为企业管理者提供一些参考和启示。

一、企业文化的重要性

企业文化是企业的灵魂，是企业的核心价值观和行为规范的总和。它对企业的可持续发展起着至关重要的作用，可以影响企业的战略规划、经营管理、人才引进和品牌形象等方面。一个优秀的企业文化可以使企业员工形成共同的价值观和目标，增强企业的凝聚力和战斗力，提高企业的市场竞争力。

二、如何做好集团公司的文化建设

1.明确核心价值观

集团公司要明确自己的核心价值观，这个价值观应该是公司的灵魂，是公司一切行动的出发点和落脚点。集团公司可以通过内部讨论和外部咨询等方式，确定符合公司实际的价值观，并不断加强员工对价值观的认同和践行。例如，阿里巴巴集团的核心价值观是“客户第一，员工第二，股东第三”，这种价值观强调了客户体验和服务，同时也重视员工的发展和福利。

2.建立良好的企业形象

企业形象是企业文化建设的重要组成部分，建立良好的企业形象可以增强员工的归属感和自豪感，同时也可以提高公司在市场上的竞争力。集团公司可以从视觉、行为、语言等方面入手，建立统一、鲜明的企业形象。例如，苹果公司的产品设计和品牌形象一直保持着极简主义和高端品质的特点，这种品牌形象也影响了苹果公司的企业文化，使得苹果公司一直注重创新和品质。

3.加强员工培训

员工是集团公司最宝贵的财富，加强员工培训可以提升员工的素质和能力，同时也可以促进公司文化的传承和发展。集团公司可以针对不同岗位和不同层次的员工，制定不同的培训计划和培训内容，让员工在培训中不断成长和进步。例如，华为公司一直注重员工的技术培训和职业素养培训，同时也注重员工的人文关怀和多元化发展。

4.建立激励机制

激励机制是企业文化建设的重要保障，可以激发员工的积极性和创造力，使员工更加自觉地践行公司的价值观。集团公司可以制定相应的奖励制度和惩罚制度，对表现优秀的员工给予适当的表彰和奖励，同时对违反公司价值观的行为进行适当的惩罚。例如，谷歌公司的激励机制非常完善，它会根据员工的绩效和贡献来给予不同的奖励和晋升机会，同时也会对不符合公司价值观的行为进行惩罚。

5.加强沟通交流

沟通交流是企业文化建设的重要环节，可以促进员工之间的团结和合作，增强公司的凝聚力和战斗力。集团公司可以建立多种沟通渠道和交流平台，让员工可以在这些平台上自由地表达自己的意见和观点，同时也可以在这些平台上分享自己的经验和知识。例如，腾讯公司的内部沟通非常畅通，员工可以通过不同的沟通渠道和交流平台来反映问题、提出建议、分享经验，这种沟通方式也促进了员工之间的互相了解和合作。

三、结论

做好集团公司的文化建设是现代企业发展的重要环节，它需要企业管理者从多个方面入手，不断探索和实践。通过明确核心价值观、建立良好的企业形象、加强员工培训、建立激励机制和加强沟通交流等措施，可以更好地推进企业文化建设，提高企业的市场竞争力，实现企业的可持续发展。

第三篇：文化建设理论

威廉·大内的Z理论

二战之后，在战争中受重创的日本经济开始恢复，并在20世纪70年代达到了其发展的黄金时期。日本的崛起引起各国的关注，很多学者开始对日本的崛起进行全方位研究，在该背景下Z理论诞生。

威廉大内是日裔美国管理学者，美国加州大学洛杉矶分校的管理学教授，曾获企业管理硕士、博士学位。他从1973年开始专门研究日本的企业管理，提出Z理论的设想，并于1981年在美国出版《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书，Z理论的内容都包含在其中。威廉大内认为，日本人成功的秘诀，并非是技术原因，而是他们有一套管理人的特殊办法，即把公司的成员同化于公司的意识，培育出独特的公司风格。本书的主要研究方法为案例分析，使用日本和美国的典型案例进行对比分析，研究内容为人与企业、人与工作的关心。分析结果为，日本企业的经营管理模式更为有效和民主，并能产生更高的生产效率。

威廉·大内在本书中，提出了“使员工关心企业是提高劳动生产率的关键”这一管理理念，并在此基础上演化出“Z理论”。作者认为，美国企业的经济要超过日本，必须通过改革，使之演变为兼具美日两国管理模式之长的“Z型组织”，培养出一套以价值观为核心的具有“信任、微妙性和紧密性”的“Z型”公司。Z理论认为一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开发和沟通作为基本原则来实行“民主”。大内所设计的“Z理论”模式的特点是：在劳工制度上，实行长期的、终身的雇佣制，使职工在职业有保障的前提下，更关心与自身前途关系重大的本企业的长远利益；在工资考绩制度上实行相对缓慢的长期考核和逐步提升制度；对人才的培养采取“非专业”的方式，以使他们适应各项工作；在控制管理方式上，基本上暗示性控制，同时制定若干明文规定，在管理控制的含蓄与明确之间保持一种平等；在决策方式上，采取集体研究与个人决策相结合的“统一思想式”的决策方式；在职工中贯彻平等主义原则，使他们在不受监督的情况下可以自主的酌情处理问题；在生产发展道路上，要实行一定程度的专业化。

Z理论对美国的企业管理和企业文化产生了重要的影响，并引起了美国企业文化的一次变革。具体包括以下几个方面：（1）从忽视人到尊重人，重视人的价值。现在很多成功的美国企业都把尊重人、关心人，即尊重全体员工的放在首位，把员工和人力资源视为企业成功的关键。（2）在决策方式方面，从只考虑管理者个人意见，变化为重视职工的民主参与。之前的美国企业只考虑管理者个人意见，这种决策方式有果断、快速和高效的优点，但其缺点在于上下不协调、政策难以贯彻；重视职工的民主参与，能够把个人决策与发挥广大职工的积极性结合起来。

（3）领导与职工关系的变化。传统的美国企业，雇主与雇员是纯粹的契约关系、雇佣关系，因此上下级之间关系冷漠，甚至存在着严重的敌对情绪。如今，一些美国企业，把关心职工生活、改善劳动条件、与职工平等相处作为激励个人工作的主动性、积极性和创造性的重要环节。（4）重视文化建设，重视管理哲学。在企业中加强思想文化的建设，重视员工的作风、价值观等和组织的一致性，关注员工的内心世界与个性发展。

有学者认为，大内Z理论掺杂了一种盲目的民族优越感，因此带有一定的局限性。对此，应该有清醒的认识。并且，日本式管理的成功与其吸收东方儒家文化和兵家文化也是分不开的，所以，日本式管理模式的成功并不能放之四海而皆准，应该根据本国的实际情况，对其批判吸收。

第四篇：集团文化建设方案

集团文化建设方案

集团文化建设方案

一、企业文化建设的意义

企业文化建设是对企业发展过程中自然形成的各种价值观念及其物化形态进行系统整理、提炼、升华，使之由自然状态逐步向自觉状态转变的过程，是企业发展到一定阶段后，对自身理念、行为、制度和形象等自觉调整的过程。我们的远景目标是“成为世界电力器材一流供应商”。通过企业文化建设，首先，能使广大员工了解企业追求的崇高目标，把员工的行为动机引导到企业目标上来，从而在企业成员中形成一种共同信念，构造出一种响应机制，最终转化为预期的行为，以此规范企业行为趋于

和谐、一致。其次，它能凝聚企业各个方面、各个层次的人都团结在企业目标的旗帜下，使个人的思想感情和命运与企业的命运紧密联系起来，产生深刻的认同感。再次，优秀的企业文化建设都会产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围，产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，激发企业成员的创造热情，从而形成一种激励环境和激励机制。这种环境和机制胜过任何一种行政指挥和命令，它能将被动行为转化为自觉行为，化外部压力为内部动力。因此，加强企业文化建设，整理、提炼传统文化，继承升华、创新再造新的企业文化，显得非常重要和迫切。

二、企业文化建设的指导思想

根据公司战略发展规划的要求，通过加强企业文化建设，把公司建设成为美誉度高、市场影响力强，具有独特视觉形象、独特企业精神和独特经营管理理念，让员工充满自豪感和创造力的现代化企业。

三、企业文化建设的总体目标

紧紧围绕公司生产经营实际，逐步建立起适应市场经济发展要求，为公司长远发展提供精神动力和智力支持的先进企业文化；增加员工对企业的忠诚度和对企业的认同感，以促使员工和公司保持高度一致，并自觉遵守企业的各项制度，从而达到提高企业核心竞争力，实现企业、员工双赢的最终目的。

1、理念文化目标：通过建设全新的企业文化，促进人才理念、客户服务意识、价值取向、经营理念、安全理念、产品质量理念等员工价值观、企业财富观的更新和提升。

2、行为文化目标：通过建设全新的企业文化，全面提高员工的职业道德素养，着力塑造基层员工的上进心、主动性，中层管理者的责任心和自律性，决策管理者的事业心和使命感，据此倡导一种全新的企业行为规范和员工行为规范，不断完善管理制度、提高管理水平，最终实现企业创新提升式发展的目

标。

3、视觉文化目标：通过建设全新的企业文化，打造出企业鲜明、独特的品牌形象。

四、企业文化建设的基本内容和要求

企业文化分为三个层面来建设，即表层的物质文化（视觉文化）、中层的制度文化（行为文化）和核心层的精神文化（理念文化）：

1、理念文化：企业文化核心层，是企业文化的精髓部分，包括企业精神、核心价值观、企业愿景、经营理念、管理方针等；

2、行为文化：系统、完善的且符合企业需要的管理制度、行为规范及各类政策（激励、销售等），这是保证企业规范化、程序化管理的基本规则，公司所有员工应该熟悉、理解并严格执行。包括企业行为规范、组织制度、管理制度、员工培训、人力资源开发、薪酬福利制度、员工手册、产品研发、市场营

销、公共关系、文化活动等；

3、视觉文化：将理念文化等抽象概念转换为具体符号，塑造出独特的企业形象，包括企业名称、企业标志、企业环境、企业文化墙、文化活动中心、办公用品、服装服饰、广告媒体、公务礼品、产品包装、设备布置等。

五、企业文化建设的实施

企业文化建设是是一个长期且螺旋式上升的过程，由企业主要领导倡导的全员参与的价值理念工程，其实施分二个阶段进行：

第一阶段：企业文化的提炼、形成、推广阶段

1、时间：xx年4月－12月

2、工作内容：

1）人员培训：培训企业文化建设干部，做为企业文化建设的骨干；通过“走出去、请进来”的方式，在xx年6月底前完成对领导小组成员的培训，使全体领导小组成员充分认识到企业文化建设的重要性、企业文化建设的工作内容

和要求。

2）编制文化案例：对企业成立的历史资料、领导会议讲话、报告、文章，各部门企业文化建设的已有成果等进行整理、归类；从广大员工干事创业的实践中，挖掘提炼鲜活的典型事迹和案例，以具体生动的方式展示企业文化的基本理念。

第五篇：集团企业文化建设

1、构建和培育集团企业特色文化重要意义

(1)优秀的企业文化能推动企业的发展。优秀的企业文化能为员工创造和谐的人际关系、丰富多彩的生活、宽松的工作环境, 使员工充分发挥自身能力、实现自我价值、发掘每一个人的潜能, 激发他们的士气,把员工凝聚在企业周围, 使他们自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上, 把个人的行为统一于企业行为的共同方向上, 从而凝聚成推动企业发展的巨大动力。纵观世界成功的企业, 如日本松下电器公司等, 其长盛不衰的原因主要有三个, 即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴, 而优质产品、精明销售或服务理念往往产生于深厚的文化底蕴。

(2)优秀的企业文化能形成企业的竞争力。现代经济学拓展了传统资本的边界, 把组织文化纳入了资本范畴。在知识经济条件下, 企业员工具有某种独特的知识、技能和经验, 在企业中的地位和作用越来越重要。越来越多的经济学者以人的自然属性和社会属性为出发点, 将企业资本划分为知识资本、文化资本、人力资本、智力资本、结构资本和关系资本, 并把这些视为组织资本。一个企业长久立于市场, 强调的是市场竞争力, 而竞争力的形成依据企业的资本。企业文化

是企业资本的组成部分。在现代经济中, 消费者选择某个企业的产品, 某种程度上也是选择该企业的文化,表示他对某种文化的认同。美国盖洛普咨询公司通过研究发现, 决定企业核心竞争力的因素有三大方面: 顾客忠诚度的高低和忠诚群体的大小;员工忠诚度的高低和忠诚群体的大小;品牌影响度的高低和忠诚群体的大小。而决定企

业这三方面状况的正是企业文化。受欢迎的企业文化使企业赢得了客户, 也就赢得了竞争。

2、构建和培育集团企业特色文化方法措施

(1)要从发掘和塑造集团企业的核心理念入手。企业的核心理念是企业文化的高度浓缩和概括, 要站在集团企业的发展远景、价值观、经营理念和各企业行业特点的角度去研究去挖潜, 并逐步融合到企业管理和生产经营的过程中, 进而升华到企业精神的层面上。具体操作时先由集团企业领导来确定总体基调和目标, 然后对各下属企业和员工的想法、现存的思想状况进行广泛调研, 在集中研究和深刻分析后进行提炼, 确保企业核心理念精准性, 从而实现企业员工对企业核心理念的认同和尊重。

(2)制定符合集团企业发展实际的规章制度。规章制度也是企业文化建设的一个重要方面, 一个企业如果没有规范的制度作为管理的基础, 企业员工就不能统一步调, 统一思想, 这一点对集团企业尤为重要。制定的规章制度不仅要有刚性管理的方式和手段, 也有体现出人文关怀的各种措施方法, 从制度上实现对员工拴心留人。

(3)打造集团企业形象。一个人的形象是人的外在表现形式, 直接影响着第一印象。一个企业也是如此, 它是企业的人、事、物在社会公众心目中的印象总和, 是一个完整的、立体的概念。打造一个成功的企业形象要以企业文化理念为基础, 从增强企业形象的吸引力、感染力的方面来设计和规划, 使企业徽章、企业标语、厂容厂貌、产品与服务等能全面体现企业特点和企业精神风貌。

3、宣传贯彻企业文化的途径和方法

(1)建立全方位的沟通渠道。企业使命、企业发展远景、企业价值观等企业文化理念要得到广大员工的认同, 必须通过会议动员、企业内刊、宣传栏、局域网等沟通渠道, 对塑造的企业文化进行全面的宣传和阐释, 让员工深刻理解和感受到集团企业文化氛围, 使企业文化内化在员工心灵上, 外化在员工可见行为和企业产品、服务或其他有形物质实体上, 从而激励企业员工为促进集团企业健康发展而奋斗。(2)培养和塑造企业模范人物, 实现企业文化可见性。在集团内的各个企业中培养和塑造岗位标兵和技术能手, 充分发挥岗位模范人物的榜样作用。在岗位模范人物评选和宣传过程中要以企业文化理念为核心, 通过对岗位模范人物和事迹大张旗鼓的宣传报道,让企业员工都知道为什么他们是先进, 他们做的哪些事是符合企业文化的要求。这样的榜样作用为其他员工树立了一面旗帜, 从而使企业文化的推广变得具体而生动。

(3)将企业文化贯穿于员工教育培训工作中。一个企业要不断发展, 就必须注重和加强员工教育培训,提高企业科技创新水平和综合竞争力。为提高员工对教育培训工作的认同感, 自觉接受教育培训, 要将企业文化的内容和要求贯穿到员工教育培训过程中, 在对员工进行职业技术教育培训的同时, 加强企业精神、企业理念的灌输和教育。通过采取灵活多样的培训方式, 将企业价值观念间接地传达给员工, 从而潜移默化地影响员工的工作行为和生活方式, 使他们逐步转变 思想, 更新观念, 由要我学习转变为我要学习, 把企业的目标当作

自己的奋斗目标, 从而为企业的长远发展提供有力的精神动力和智力支持。

(4)将企业文化融入员工的薪酬管理。薪酬管理对于企业来说象一把双刃剑, 使用得当能够吸引、留住和激励员工;而使用不当就会给企业管理带来诸多麻烦, 使员工失去对组织的信任和认可。因此要将 企业文化融入员工的薪酬管理之中, 建立科学的、系统的薪酬管理系统, 将货币形式的工资报酬与精神激励协调配合, 实现内在薪酬和外在薪酬完美结合。

(5)将企业文化纳入员工的绩效考核与评价机制。把企业文化因素纳入到员工的绩效考核与评价机制中, 通过企业文化去塑造员工的价值理念, 激发员工的行为动向, 改造员工的道德人格, 强化员工的工作精神。把以人为本的管理理念落实到了各项具体工作中, 实现对员工保持不变的尊重, 就能赢得员工对企业的忠诚。企业在进行绩效考核与工作评价时, 将业绩考核与职业道德、职业理想有机结合, 从一开始就与员工保持着密切的沟通, 企业与员工双方对问题的关 注点都能达成一致, 那么绩效考核与评价工作就会得到员工的理解和支持。

(6)将企业文化与集团企业发展战略相结合。在企业发展实践中, 企业战略与企业文化是相辅相成、相互促进、协调一致的。如果企业没有明确的、正确的战略方针, 会导致失败;而没有自觉的、积极向上的企业文化, 企业也会因失去内在凝聚力而导致严重后果。因此, 要将企业战略与企业文化有机结合, 实现企业文化与企业战略的内在一致性, 使物质和精神并重, 共同促进集团企业持续健康发展。