浅析美的集团企业文化建设

第一篇：浅析美的集团企业文化建设

班级：市场营销112学号：020311219姓名：董振明

浅析美的集团企业文化建设

摘 要

在全球化和知识经济时代，国际竞争、区域竞争、企业竞争归根到底是人的素质的竞争，提升文化竞争力是企业实现全面、协调、可持续发展的关键性环节。在当今世界经济全球化和科技飞速发展的年代，我国私营企业持续运行期限或生命周期受到最严峻的挑战，企业只有通过变革，不断调整和建立新经济条件下的企业文化，才能实现持续发展、做强做大的目标。本文先简析了企业文化的涵义、内容，然后以美的集团公司为例，介绍了该企业的历史沿革和现状，指出美的集团在企业文化建设方面的有代表性的独特理念及原因分析。

关键词：企业文化；理念；创新；经验；启示

企业文化（又称公司文化），这个词出现于 20 世纪 80 年代初。具体使企业文化作为一种有意识的企业实践，是发展于第二次世界大战后的日本；而作为一种在管理理论基础上发展起来的企业文化理论体系，则是创建于 20 世纪 80 年代初期的美国。关于企业文化的涵义，国内外学者有多种观点和不同的表述。我国认为，企业文化是指企业在长期的经营实践中形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则，是一种具有企业个性的信念和行为方式，是一种企业管理哲学观念。企业文化是一种亚文化，有广义和狭义之分，从广义上说，是指企业在社会实践中创造的物质财富和精神财富的总和；从狭义上说，是指企业在经营管理中所形成的独具特色的思想意识、价值观和行为方式。企业文化通常指的是以价值观为核心的企业的内在素质机及其外在表现。从企业文化的定义不难看出，企业文化的内容有很多，其实质就是企业文化的要素。总的可概括为十个方面:企业目标、企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、企业制度、企业文化活动、企业环境、企业形象、企业创新等。可从以下五个方面进行研究。

企业文化使企业中的共同理想、价值观念和行为准则长期深植于员工心中，它们对企业成员有强大的感召力和凝聚力，使企业的人、财、物、管理技术、组织技能等诸因素有效地组织起来，发挥出较高效能。世界各国都十分重视企业文化建设，文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素，“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”。企业文化是一种重要的管理手段，是一种价值观。

总之：一个企业如果培育出了与众不同的企业文化，而这种独特的文化又是其他企业文化难以模仿的，那么这种企业文化必将和企业的专利、企业的自主知识产权、企业的核心技术一样成为企业的核心竞争力。

美的集团创建于 1968 年，是一家以家电业为主，涉足房产、物流 等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。

1980 年，美的正式进入家电业；1981 年开始使用美的品牌；2001 年，美的转制为民营企业；2004 年，美的相继并购合肥荣事达和广州华 凌，继续将家电业做大做强。

美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、风扇、电饭煲、冰箱、微波炉、饮水机、洗衣机、电暖器、洗碗机、电磁炉、热水器、灶具、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器、小型日用电器等大 小家电和压缩机、电机、磁控管、变压器、漆包线等家电配套产品，拥 有中国最大最完整的空调产业链

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和微波炉产业链，拥有中国最大最完整 的小家电产品和厨房用具产业集群。

2007 年，美的集团整体实现销售收入达750 亿元，同比增长30%，其中出口额31.2 亿美元，同比增长40%，预计2008 年将实现销售收入 880 亿元，其中出口36.6 亿美元。在“2007 中国最有价值品牌”的评定 中，美的品牌价值跃升到378.29 亿元，位居全国最有价值品牌第七位。2007 年 6 月，由广东企业联合会，广东省企业家协会评定的“2007 广 东企业100 强”中，美的集团名列第三位。2007 年6 月，由《环球企业 家杂志》和罗兰·贝格咨询公司发布的 2007 年度“最具全球竞争力中 国公司20 强”名单，美的榜上有名。

美的在企业文化建设过程中，对竞争性文化价值模型进行了改进和完善，总结形成了适合美的的企业文化建设方法论—企业文化螺旋式发展模型。

在实践中，按照企业文化螺旋发展模型，美的打造四大核心价值观，引领四大导向文化。即服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新。

（1）服务客户

服务客户是美的的首要价值观，是美的人人要做的事情，是他们的 工作方向。美的和美的人存在的价值在于为客户提供全方位的服务，让 客户获得超出期望的满意。为了达到这一目的，对内，美的以客户的需 要为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务 质量；对外，注重客户经验，倾听客户的声音，认清客户的真正需要。

（2）精准求实

美的的精准求实指的是：想事——力求以事实为依据、用数据说话，理性思考、发现问题；对事——尊重规范和标准、纪律严明，勇于面对 现实、勇于承担责任；做事——注重目标可衡量、计划可操作，不断总 结做事方法、努力探求做事规律，追求精益求精和简洁高效，养成“认 真、严格、主动、高效”的工作风格。

（3）诚信共享

诚信——以“诚实做人，注重信誉；坦诚相等，开诚布公”为联想 人最基本的道德准则；以“取信于户，取信于员工，取信于合作伙伴” 为待人之道。共享——在交往中尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情；在工 作上把个人追求融入到企业长远发展之中，与同事分享远景、相互协作、共享资源、共享发展。

（4）创业创新

创业——永不满足，勇于拼博，不断的超越自我；做岗位的主人，主动承担责任，灵活的应对变化和挑战；

创新——坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆得尝试新方法和 新事物，持续的改进工作。

下面，我们谈谈美的企业文化建设的经验。

一、大公司做人，小公司做事

“大公司做人，小公司做事。”这是美的集团总裁何享健长挂在嘴边的一句话。何享健和美的人把做人和做事有机融合在一起，体现了高 超的管理艺术。

从创建时开始，美的就把“做人”当成第一重要管理课题。创业是艰难的，当时最艰难的是到处需要钱，而他们没有的就是钱。为了规范公司员工的形象，公司决定每人做一套西装，价格为每套 30 元钱。但员工们奇怪的发现何享健没有做，他依然穿着他父亲给的那套人造革 克衫，目的是为了节省30元钱。从每一件小事上公司的员工发现了何 享健这种牺牲自己的精神，但同时也团结了一

大批人，美的的员工们从 那时起就死心塌地、无怨无悔地跟着何享健干，这也就是美的不断前进 的动力，一种无形的动力。

二、堂堂正正做人，理直气壮拿钱

美的人始终把做人的教育融合于企业的生产与经营中，在何享健 的带领下，美的提出一个十分明确的口号：勤勤恳恳工作，堂堂正正 做人，理直气壮拿钱。作为美的文化建设的一部分，这个口号始终是 美的人做人先于做事的指导思想。

美的集团的决策层认为，做人就是思想要端正，品德要高尚，行为要检点，境界要高雅。人的才能只有和这个要求结合起来，才能够 干出事情来。何享健说：“办企业就是办人。”他经常打的比方就是：做人做事如同一个数字，而做人是个权数“1”，其能力是权数后面的 “0”，没有“1”它什么也不是。所以，做人是前提、是关键，做人的 文化是美的想最大的文化。这已经是美的集团的坚硬“内核”，在美的 一代代人身上传承。

失败的企业各有各的原因，成功的企业却是共同的，没有一个把 事业做大的企业在做人方面是糟糕的。美的集团作出了一个决定，以 企业文化为用人标准：认同企业文化，有能力的大胆使用，无能力的 培养使用；不认同企业文化，有能力的暂时使用，并早晚不用，无能 力的坚决不用。把是否认同企业文化作为用人标准，这样的企业在中 国大概是不多见的。

三、“古怪的”决心优势，“拼命三郎”的进取精神

企业文化的核心精髓是企业精神，企业精神是企业价值观的总体 式，它为企业的发展提供了内在的精神动力。在美的集团，“把5%的希 望变成 100%的现实”就是它的企业精神。当年，美的人曾经面临着严 峻的困难，一些事情看来根本就没有实现的可能，但倔强甚至有点执 拗的美的人就是不服输，硬是把一个个难关攻破了。特别有一次，根 据概率，人们计算这是做起来只有 5%的成功希望，但是在公司上下共 同努力下，这件看起来没有希望的事情终于变成了现实。从此，“把5% 的希望变成100%的现实”就成了美的人的精神信年。

1983 年，在美的集团成立大会上，何享健讲了美的集团的几大优 势，其中特别讲到了一条在别人看来有有点古怪的“优势”，叫做决心 优势。他解释说:“一个公司很难说部遇到坏运气，运气是确实存在的。18 但是，我们要打到海外去，就什么都豁得出去。栽个跟头马上爬起来”。

企业文化不是万能的，但优秀的企业文化所形成的核心竞争力具有更强的稳定性，同时，又成为企业文化不断创新的永续动力。企业管理者应该时刻保持现金的思想观念，跟上时代步伐，不断利用最先进的企业文化团结员工队伍，壮大企业力量，提高企业在国际市场上的竞争能力，促进企业的全面发展。

第二篇：集团企业文化建设

1、构建和培育集团企业特色文化重要意义

(1)优秀的企业文化能推动企业的发展。优秀的企业文化能为员工创造和谐的人际关系、丰富多彩的生活、宽松的工作环境, 使员工充分发挥自身能力、实现自我价值、发掘每一个人的潜能, 激发他们的士气,把员工凝聚在企业周围, 使他们自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上, 把个人的行为统一于企业行为的共同方向上, 从而凝聚成推动企业发展的巨大动力。纵观世界成功的企业, 如日本松下电器公司等, 其长盛不衰的原因主要有三个, 即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴, 而优质产品、精明销售或服务理念往往产生于深厚的文化底蕴。

(2)优秀的企业文化能形成企业的竞争力。现代经济学拓展了传统资本的边界, 把组织文化纳入了资本范畴。在知识经济条件下, 企业员工具有某种独特的知识、技能和经验, 在企业中的地位和作用越来越重要。越来越多的经济学者以人的自然属性和社会属性为出发点, 将企业资本划分为知识资本、文化资本、人力资本、智力资本、结构资本和关系资本, 并把这些视为组织资本。一个企业长久立于市场, 强调的是市场竞争力, 而竞争力的形成依据企业的资本。企业文化

是企业资本的组成部分。在现代经济中, 消费者选择某个企业的产品, 某种程度上也是选择该企业的文化,表示他对某种文化的认同。美国盖洛普咨询公司通过研究发现, 决定企业核心竞争力的因素有三大方面: 顾客忠诚度的高低和忠诚群体的大小;员工忠诚度的高低和忠诚群体的大小;品牌影响度的高低和忠诚群体的大小。而决定企

业这三方面状况的正是企业文化。受欢迎的企业文化使企业赢得了客户, 也就赢得了竞争。

2、构建和培育集团企业特色文化方法措施

(1)要从发掘和塑造集团企业的核心理念入手。企业的核心理念是企业文化的高度浓缩和概括, 要站在集团企业的发展远景、价值观、经营理念和各企业行业特点的角度去研究去挖潜, 并逐步融合到企业管理和生产经营的过程中, 进而升华到企业精神的层面上。具体操作时先由集团企业领导来确定总体基调和目标, 然后对各下属企业和员工的想法、现存的思想状况进行广泛调研, 在集中研究和深刻分析后进行提炼, 确保企业核心理念精准性, 从而实现企业员工对企业核心理念的认同和尊重。

(2)制定符合集团企业发展实际的规章制度。规章制度也是企业文化建设的一个重要方面, 一个企业如果没有规范的制度作为管理的基础, 企业员工就不能统一步调, 统一思想, 这一点对集团企业尤为重要。制定的规章制度不仅要有刚性管理的方式和手段, 也有体现出人文关怀的各种措施方法, 从制度上实现对员工拴心留人。

(3)打造集团企业形象。一个人的形象是人的外在表现形式, 直接影响着第一印象。一个企业也是如此, 它是企业的人、事、物在社会公众心目中的印象总和, 是一个完整的、立体的概念。打造一个成功的企业形象要以企业文化理念为基础, 从增强企业形象的吸引力、感染力的方面来设计和规划, 使企业徽章、企业标语、厂容厂貌、产品与服务等能全面体现企业特点和企业精神风貌。

3、宣传贯彻企业文化的途径和方法

(1)建立全方位的沟通渠道。企业使命、企业发展远景、企业价值观等企业文化理念要得到广大员工的认同, 必须通过会议动员、企业内刊、宣传栏、局域网等沟通渠道, 对塑造的企业文化进行全面的宣传和阐释, 让员工深刻理解和感受到集团企业文化氛围, 使企业文化内化在员工心灵上, 外化在员工可见行为和企业产品、服务或其他有形物质实体上, 从而激励企业员工为促进集团企业健康发展而奋斗。(2)培养和塑造企业模范人物, 实现企业文化可见性。在集团内的各个企业中培养和塑造岗位标兵和技术能手, 充分发挥岗位模范人物的榜样作用。在岗位模范人物评选和宣传过程中要以企业文化理念为核心, 通过对岗位模范人物和事迹大张旗鼓的宣传报道,让企业员工都知道为什么他们是先进, 他们做的哪些事是符合企业文化的要求。这样的榜样作用为其他员工树立了一面旗帜, 从而使企业文化的推广变得具体而生动。

(3)将企业文化贯穿于员工教育培训工作中。一个企业要不断发展, 就必须注重和加强员工教育培训,提高企业科技创新水平和综合竞争力。为提高员工对教育培训工作的认同感, 自觉接受教育培训, 要将企业文化的内容和要求贯穿到员工教育培训过程中, 在对员工进行职业技术教育培训的同时, 加强企业精神、企业理念的灌输和教育。通过采取灵活多样的培训方式, 将企业价值观念间接地传达给员工, 从而潜移默化地影响员工的工作行为和生活方式, 使他们逐步转变 思想, 更新观念, 由要我学习转变为我要学习, 把企业的目标当作

自己的奋斗目标, 从而为企业的长远发展提供有力的精神动力和智力支持。

(4)将企业文化融入员工的薪酬管理。薪酬管理对于企业来说象一把双刃剑, 使用得当能够吸引、留住和激励员工;而使用不当就会给企业管理带来诸多麻烦, 使员工失去对组织的信任和认可。因此要将 企业文化融入员工的薪酬管理之中, 建立科学的、系统的薪酬管理系统, 将货币形式的工资报酬与精神激励协调配合, 实现内在薪酬和外在薪酬完美结合。

(5)将企业文化纳入员工的绩效考核与评价机制。把企业文化因素纳入到员工的绩效考核与评价机制中, 通过企业文化去塑造员工的价值理念, 激发员工的行为动向, 改造员工的道德人格, 强化员工的工作精神。把以人为本的管理理念落实到了各项具体工作中, 实现对员工保持不变的尊重, 就能赢得员工对企业的忠诚。企业在进行绩效考核与工作评价时, 将业绩考核与职业道德、职业理想有机结合, 从一开始就与员工保持着密切的沟通, 企业与员工双方对问题的关 注点都能达成一致, 那么绩效考核与评价工作就会得到员工的理解和支持。

(6)将企业文化与集团企业发展战略相结合。在企业发展实践中, 企业战略与企业文化是相辅相成、相互促进、协调一致的。如果企业没有明确的、正确的战略方针, 会导致失败;而没有自觉的、积极向上的企业文化, 企业也会因失去内在凝聚力而导致严重后果。因此, 要将企业战略与企业文化有机结合, 实现企业文化与企业战略的内在一致性, 使物质和精神并重, 共同促进集团企业持续健康发展。

第三篇：集团企业文化建设培训

集团企业文化建设培训

集团企业文化建设培训讲师：谭小琥

谭小琥老师

老师介绍：

品牌策略营销专家

清华大学特邀讲师

世界华人500强讲师

中国金牌管理咨询师

国际注册企业教练（RCC）

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演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

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企业文化建设方案

1、确定MI（理念识别），包括：

（1）确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定企业的命脉，关系企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值，还要是文化价值，要充分认识企业竞争不仅是经济竞争，更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会，实现社会价值最大化。

（2）确立企业精神。培育有个性的企业精神是加强企业文化建设的核心，培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神，最大限度地激发职工内在潜力，是企业文化的首要任务和主要内容。企业精神是指：企业广大职工在长期的生产经营活动中逐步形成的，由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，并经过有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，必须是集中体现一个企业独特的、具有鲜明的经营思想和个性风格，反映企业的信念和追求，并由企业倡导的一种精神。培养企业精神，要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则，不仅要反映企业本质特征，而且要反映出行业的特点和本单位特色，体现出企业的经营理念。

（3）确立符合集团实际的企业宗旨是企业生存发展的主要目的和根本追求，它是以企业发展的目标、目的和发展方向来反映企业价值观。企业道德是在企业生产经营实践的基础上，基于对社会和对人生的理解作出的评判事物的伦理准则。企业作风是企业全体干部职工在思想上、工作上和生活上表现出来的态度、行为，体现企业整体素质和对外形象。

2、确立VI（视觉识别），统一标识、服装、产品品牌、包装等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式等等。以次规范员

工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。

3、确立BI（行为识别）

主要体现在两个方面，一方面是企业内部对职工的宣传、教育、培训；另一方面是对外经营、社会责任等内容。要通过组织开展一系列活动，将企业确立的经营理念融入到企业的实践中，指导企业和职工行为。

4、以人为本，树立精干高效的队伍形象，打造精神文化。企业文化实质是“人的文化”，人是生产力中最活跃的因素，人是企业的立足之本，企业职工是企业的主体，建设企业文化就必须以提高人的素质为根本，把着眼点放在人上，分别达到凝聚人心，树立共同理想，规范行动形成良好行为习惯，塑造形象扩大社会知名度的目的。为此要做好建立学习型组织；抓好科学文化知识和专业技能培训；培育卓越的经营管理者，带动企业文化建设；做好思想政治工作等相关工作。

5、内外并举，塑造品质超群的产品形象，打造物质文化。企业文化建设应与塑造企业形象相统一，实现技术创新，做到群众性合理化建议活动持之以恒，使之具备独特的技术特色和产品特色。创品牌，教育职工要像爱护自己的眼睛一样爱护企业的品牌声誉，使企业的产品、质量在社会上叫得响、打得硬、占先机，展企业精华。要做到在经营过程中的经营理念和经营战略的统一；做到在实际经营过程中所有职工行为及企业活动的规范化、协调化；做到视觉信息传递的各种形式相统一，为促进企业可持续发展奠定坚实基础。

6、目标激励，塑造严明和谐的管理形象，打造制度文化。企业管理和文化之间的联系是企业发展的生命线，战略、结构、制度是硬性管理；技能、人员、作风、目标是软性管理。强化管理，要坚持把人放在企业中心地位，在管理中尊重人、理解人、关心人、爱护人，确立职工主人翁地位，使之积极参与企业管理，尽其责任和义务。强化管理要搞好与现代企业制度、管理创新、市场开拓、实现优质服务等的有机结合。还要修订并完善职业道德准则，强化纪律约束机制，使企业各项规章制度成为干部职工的自觉行为。提倡团队精神，成员之间保持良好的人际关系，增强团队凝聚力，有效发挥团队作用。

7、寓教于文，塑造优美整洁的环境形象，打造行为文化。人改造环境，环境也改造人，因此，要认真分析企业文化发育的环境因素，使有形的和无形的各种有利因素成为企业文化建设的动力源泉。采取强化措施，做到绿化、净化、美化并举，划分区域，责任明确，做到治理整顿并长期保持卫生环境。要开展各种游艺文体活动，做到大型活动制度化，即：体育活动（趣味运动）会、企业文化艺术节等；小型活动经常化，即：利用厂庆、文体活动等形式丰富职工文化生活，赋予各种活动以生命干，强化视觉效应。

一、企业文化需求分析

在进行企业文化建设时，需要结合企业历史、当前发展状况、企业战略、文化传统、管理氛围、管理水平、外部环境、内部员工反映等多方面因素，分析企业文化的优势和劣势，并探究其深层次原因，基于此基础之上，建设符合企业当前及今后发展需要的企业文化。

二、建立科学的企业文化管理体系

在企业文化需求具体内容明晰之后，就可以建立和企业相适应的企业文化管理体系。企业文化管理体系建立一般遵循如下步骤：

1、建立企业理念识别系统（MI）

2、建立企业行为识别系统（BI），不断强化企业的行为规范。

3、建立企业视觉识别系统（CI），形成活泼鲜艳的视觉形象。

4、以企业文化理念与价值观为导向，重新梳理现有管理制度。

5、建立企业环境识别系统，营造良好的企业环境。

三、企业文化实施与考核

企业文化管理体系建立的根本目的，是让企业所有员工理解并实施，在工作中表现、在行为中体现，所以，在企业文化管理体系建立之后，更重要的是对企业文化的实施及考核。企业文化实施与考核一般遵循先宣贯、培训，后执行，再考核的过程。

四、企业文化的升级与发展

随着社会环境的不断变化、企业自身的不断发展，企业文化需要随之进行调整、升级，不同的时期、不同的企业战略、不同的员工队伍、不同的产品结构，都需要不同的企业文化随之相适应。企业文化不是一成不变的，需要随环境的变化而不断升级、发展。

第四篇：浅析某集团企业如何加强企业文化建设

浅析某集团企业如何加强企业文化建设

【摘要】 企业文化，从狭义上讲体现为人本管理理论的最高层次。企业文化重视人的因素，强调精神文化的力量，希望用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力，并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。

【关键字】 企业文化 理念文化制度文化网络文化 经验

企业文化是指一个企业在长期生产经营过程中,把企业内部全体员工结合在一起的理想信念、价值观念、管理制度、行为准则和道德规范的总和。它以全体员工为对象,通过宣传、教育、培训等方式,以最大限度地统一员工意志,规范员工行为,凝聚员工力量,为企业总目标服务。企业文化通过“文化优势”形成一种无形的压力和推动力,它反映和代表了企业员工的整体精神,凝心聚力。先进的企业文化,是企业在长期生产经营、改革发展中沉淀、提炼形成的,是企业生存和发展的内在动力,是规范企业和员工行为的软约束,是提升企业形象、增加企业价值的无形资产,是企业核心竞争力的形成要素和重要组成部分。

一、某集团企业文化建设现状

广西某集团有限责任公司是广西省重点企业之一，目前已形成了壹铅锭、锌锭、锑锭、硫酸为四大支柱产业的产业格局，成为广西骨干企业、广西做大的综合冶炼企业，全国第二批循环经济试点单位和广西千亿元产业研发中心。某集团十分重视企业文化的建设。

1、理念文化层面建设

在某集团内部宣传栏中我们了解到某企业文化建设总体目标。做专、做精、做强、做大有色金属产业，坚持以科学发展观为指导，围绕建设

1有色金属集约发展模式，务实创新，内强管理，外树形象，同时通过大力发展循环经济，加强资源的综合回收利用，提升产品科技含量和附加值，减少资源消耗，减少污染排放，实现企业效益、生态效益和社会效益“三赢”的发展格局，努力打造一个以“企业现代化，管理科学化，经营国际化，环境优美化”为发展方向、以“和谐南方、文化南方、人文南方”为企业文化核心价值的现代企业和“资源集约型、环境友好型”的先进企业，成为全国有色行业循环经济示范单位，最终实现“百亿产值，百年企业"的目标。、制度文化层面建设

正式出台集团公司企业文化建设的纲领性文件——《某集团企业文化建设实施方案》。这一方案明确了集团公司企业文化建设的总体目标，提出了推进企业文化建设的基本内容，绘就了集团公司企业文化建设的宏伟蓝图。以统一价值观增强凝聚力，通过文化力提升核心竞争力，企业文化将在生产经营和改革发展中发挥越来越大的作用，成为支撑起某宏伟大厦的基石。

《某集团企业文化建设实施方案》借鉴先进企业文化建设成功经验，结合某集团实际制订，包括组建领导促进体系、宣传发动、总结提炼理念系统、实施形象建设工程，实施制度建设工程、开展先进典型学习教育活动、推出企业文化建设理论成果和巩固提高等10个方面的内容。集团公司企业文化促进委员会将根据不同阶段的工作重点，推进企业文化建设工作，基本建立起富有时代特征和某特色、体现企业发展战略和管理内涵的企业文化系统。

企业文化建设是一把手工程，也是一项系统工程。为实现某企业文化建设的总体目标，各单位高度重视，加强领导，把企业文化建设作为统一价值观、增强凝聚力、提升核心竞争力的第一要务，结合各自实际，制定企业文化建设的具体实施细则，建立企业文化主管部门负责组织、各级职能部门分工落实、员工广泛参与的工作体系和定期进行考评、奖惩的长效管理机制，形成共同参与、同心建设的良好氛围以促进企业文化建设。

3、网络文化层面建设

某集团通过建设内部网站，将企业的精神和理念融入其中，从而对全体员工进行潜移默化的影响。在某集团的公共网页上，既包括“集团简介”、“新闻中心”、“招商引资”、“产品世界”等企业经营方面的内容，同时也有“某论坛”、“员工天地”、“文学艺术”、“便民服务”等与员工日常工作生活息息相关的内容。尤其是“企业文化”这一板块，把某集团的企业文化建设总体目标、某精神、“六个坚持”、某员工誓词、某集团未来目标等内容生动鲜明地反映出来，使任何一个登陆者都可以看到某的精神气魄。在集团内部营造一个积极向上的某精神氛围，加强员工的归属感和自豪感。

二、某集团企业文化建设的经验

（1）更新观念，善于借势。如何引导职工的改革热情，重要的一点是要让职工群众看到改革的目标和希望。某集团的做法是：要把观念更新放在企业文化建设的首位，要善于借势，不间断地大造声势，用企业近期改革已取得的成就和中长期发展目标凝聚人心，提升人气。新班子上任后，在对原企业的生产经营现状进行认真的调查研究后，把企业文化建设引入企业生产经营活动，精心打造了“敢于拼搏 敢于创新 敢于实践 敢于竞争”的企业精神。公司党委抓住时机，开动一切舆论宣传工具，用企业精神和近期目标激励干部职工，很快在公司营造出了浓厚的“某精神”的氛围。集团干群达成了共识：融资、融智、融文化，高新技术引进人才、专业技术招收人才、一般技术培养人才，实现管理创新、技术创新、文化创新，美好明天，我们创造。

（2）量化目标，大造声势。在企业内部，人本管理是最有力的思想政治工作，是企业管理的灵魂。明确严格、量化到位的各项管理目标，也是对员工最现实的“寓教于管”的激励方式。寓教于管，就是将企业一个时期的大目标，量化到每个主管领导、每个职能部门、每个车间、各个岗位、具体到每一个员工身上，通过目标分解产生比、传、帮、带的激励效应，使职工在完成各项指标的过程中，潜移默化地养成良好的职业道德和行为习惯，进而提高自身的素质。在选人用人上以目标说话，根据车间生产和发展不同阶段的工作任务，对各层管理人员提出具体的管理要求，先定指标后定人，不接任务就换人，对事不对人。在绩效考核分配方面，用目标衡量，每个员工的月薪收入都与数字化的考核指标紧密相联，做到了公正、公开、透明。在某集团，我们切实感受到了用清醒的头脑认识人，用领导的表率带动人，用透明的制度约束人，用丰富的活动激励人，用解决实际困难温暖人的浓厚氛围。集团各个岗位有目标，人人身上有指标，干部身上有压力，职工心中有动力。

（3）重视人才的培养和使用。人们常说：人才是企业的第一资源。这句话在某集团得到了实实在在的体现。某集团高度重视人力资源开发和高素质人才的培养，先后制定人才发展规划，并与清华大学合作，建立博士后科研工作站，清华大学将协助集团公司了解国外的先进科技成果，促进“某”与国内外企业之间的交流与合作，并组织学校著名专家教授为集团公司的科学研究、技术开发、技术改造、企业管理等项目提供咨询服务。另一方面在各企业广泛开展“创建学习型企业、争当学习型员工”活动，支持和鼓励企业员工参加各类专业技术培训和学历教育，组织岗位练兵和技术比武，举办职工技能大赛活动，全面提高企业体员工的整体素质；对人才的重视，使领导干部的知识化、专业化、年轻化步伐明显加快，许多优秀人才从管理创新和科技开发中脱颖而出，极大地促进了公司管理水平上台阶和科技成果的转化运用。

总之，企业文化建设工作是一个长期过程，需要不断地发展和完善，增强对这一工作重要性的认识，并采取切实可行的办法以促进这项工作，将会对企业的发展起到积极的作用。

【参考文献】

[1]余世维.企业变革与文化[M].北京大学出版社，2005.6.[2]王成荣.企业文化大视野[M].人民出版社，2004.9.[3] 罗争玉.企业的文化管理[M].广州：广东经济出版社，2004

[4] 黄群慧.企业管理现状分析[M].北京：经济管理出版社，2002

第五篇：亚太集团企业文化建设

品质 品牌 品格

-记浙江亚太集团有限公司企业文化建设发展史

浙江亚太集团有限公司创办于2001年，集团公司厂房总占地面积10万平方米，注册资本1.5亿元，现有总资产10亿元，员工1200多人，是一家大型多元化的综合性集团公司。

集团现有下属全资核心四家（浙江亚太药业股份有限公司、绍兴县亚太房地产有限公司、绍兴县亚太大酒店有限公司、绍兴中国轻纺城坯布交易市场），经营范围涉及化工原料、药品制造、房地产、商贸流通、专业市场开发经营、餐饮娱乐等领域，全力打造企业航母。公司已连续四年被评为“绍兴县50强企业”、“诚信企业”和“浙江省工商企业信用A级重合同守信用单位”等荣誉。

自2004年起公司根据企业发展的需要，开展企业精神大讨论活动。在公司党委及工会的领导下，建立起企业文化建设管理机构，由党委书记任组长，各党支部领导为成员的企业文化建设领导小组，通过广大职工积极参与，集中各方面意见，反复提炼修改的基础上，形成了“理想、团队、创新、实现”的企业精神。近年来，针对企业改革发展面临的新情况新问题，我们进一步完善了企业文化的内容，形成了年轻充满激情,团结不断创新,真诚关注每一个生命,为人类健康事业不断努力的核心理念，以及与企业特点相适应的企业、产品、员工的核心价值观理论即品质、品牌、品格的核心价值观，并建立了完善现代化企业制度，以人类健康，亚太的使命为已任，以服务社会、造福百姓为宗旨，树立企业品牌形象，逐步建立起“理解人，尊重人，培育人，善待人”以人为核心的企业管理文化，亚太向现代化企业的宏伟目标奋进。

专业性、年轻派、富有激情、敢于开拓是亚太人共有的特点，那么，亚太集团是怎样建立起自己的企业文化建设的呢？纵观亚太实施人才强企战略，构建企业文化建设管理体系的历程，大致可分为三个阶段：

第一阶段：2001年-2003年，正确认识和把握企业文化的深刻内涵，引导职工接受并共同遵守之准则，即企业文化建设的幼稚期。自浙江亚太集团成立以来，敢于开拓、敢于冒险、锐意创新，有着过人胆略与坚强毅力的亚太领导人高瞻远瞩地做出了重要战略决策——利用有限的资源在全国招兵买马，引进优秀的营销人才，并经过企业品拍建设，成立全国办事处，以“关爱生命，为人类健康事业而奋斗”为企业使命进行了初步人力资源管理体系的战略重组，这一阶段，是亚太企业文化的幼稚期；亚太人意识通过企业引导到培养具有极强开拓性且忠诚于企业管理的精兵强将的重要性，因为深知企业不进则退，要占有市场区域及客户只有不断发展合适企业不同阶段需求的“子弟兵”，才能确保企业竞争的原动力，并通过一系列共同遵守的制度体系来规范内部管理，并通过人力资源管控来确保公司政策的执行力。

第二阶段：2004年-2006年，把企业文化融入到安全、生产、服务、管理全过程，使其真正建设成企业改革发展的软实力，即企业文化体系建设的探索期。

2004年，亚太集团通过坚持“企业文化大家谈”、“文化建设全员参与”的口号，通过征集意见、座谈交流、会议宣传、文化活动、班前安全教育等形式，让职工参与到文化建设的全过程，努力营造一个“对文化内涵有共识、对文化理念都明白、对制度文化要遵守”的企业文化创建氛围。在公司党委及工会的领导下，建立起企业文化建设管理机构，由党委书记任组长，各党支部领导为成员的企业文化建设领导小组，通过广大职工积极参与，集中各方面意见，反复提炼修改的基础上，形成了“理想、团队、创新、实现”的企业精神和“品质、品牌、品格”的核心价值观。

在2004年到2006年期间，公司组织企业文化座谈会6次；基层党支部学习、宣贯会议近20次；开展各类文化活动10余场次；安全操作规程与企业规章知道培训30期，参训率与合格率均达100%。在安全工作中，我们坚持以“居安思危，预防为主”、“关爱生命,为人类健康事业而不断努力”、“品质、品牌、品格”、“安全无小事”、“品质源于细节”等口号贯彻于生产和安全理念教育中，实现了连续5年完成市政府下达的安全责任制指标。在服务工作中，坚持“只要您有一个电话，剩下的事我们来做”的服务理念和“对外一站到位，对内一票到底”服务流程，并以完善的质量保证体系，一流的质量检测，独特的生产工艺，确保了产品的高效稳定；年轻充满激情，团结不断创新，以高质量产品、优质的服务取得广大客户的信赖。使亚太特色的经营理念，深入到公司的每个岗位、每个职工的实际行动和思想中去。同时，通过建立“理解人，尊重人，培育人，善待人”以人为核

心的人力资源管理企业文化体系，从制度上规范企业文化建设，做到理论与实际相结合，保证企业文化建设的各项工作落实到位。

第三阶段：2007年-现在，逐步建立健全领导有力、制度完善、推进有序、方法创新、成效突出的企业文化运作机制。即企业文化建设的创新期。

长期以来，公司党委紧紧围绕各个不同时期的企业工作中心，根据企业的发展计划，不断培育企业文化，逐步形成具有亚太特色的企业精神、安全文化、服务理念为主体内容的企业文化体系。公司董事长陈尧根及公司领导班子高度重视企业文化建设，早在研究制定2008年公司经营目标时，将2009年确立为“公司企业文化推进年”，要求以核心子公司亚太药业创建20周年为契机，认真总结企业积淀的传统文化，大力弘扬历代亚太人的艰苦创业精神，不断创新企业文化建设，把新时期企业文化建设工作推上一个新台阶。在2009年的公司工作要点的全部六个方面内容中就有两个方面是企业文化建设目标与要求。

2008年底，公司领导坚持以人为本的理念全方位关怀员工，公司建立“222资金互助会”，2009年8月，公司工会会员参加中国职工保险互助体系,他是工会协助党政领导解决员工的民生问题为重要抓手,是工会推进职企和谐,社会和谐的积极举措,能有效的帮助员工解决生活中经济困难，帮助伤病员工，通过慰问庆祝员工生日，拨付员工活动经费，组织员工体检，提供员工免费工作餐……等方方面面，大大小小的人性化的企业文化建设，增强了企业人才队伍的向心力和

凝聚力，促进了企业的和谐稳定发展。值得一提的还有企业对员工的战略性培养，公司不不仅仅关注员工的绩效产出，更关注员工的任职能力的持续提升以及工作态度的改善。通过结合关键指标进行绩效管理，从员工业绩、任职能力和工作态度三个维度，对员工的专业能力、管理能力、作业能力、执行能力、沟通能力、学习发展能力进行全面的考核，促使每一位员工全面发展。

得天时、地利、人和之优势，今后，亚太集团将继续以医药、房产经营作为公司的核心产业带, 不断提升产品结构、强化市场，发挥科研优势，走科技创新发展之路，以“理想、团队、创新、实现”为企业精神，”以“品质、品牌、品格”为企业、产品、员工的核心价值观，以“理解人，尊重人，培育人，善待人”等以人为核心的企业管理文化，以”服务社会，造福百姓“为宗旨，树立企业品牌形象，逐步把亚太集团发展成为极具竞争力的跨国公司。

浙江亚太集团有限公司浙江亚太集团有限公司工会2009年9月16日