执行力培训大纲(体验式培训)（五篇范文）

第一篇：执行力培训大纲(体验式培训)

赢在团队——执行力课程大纲

一、执行力体验游戏——“极速时限”（5-7轮）

通过模拟与体验，让团队先感受“执行力是什么”、“ 为什么要执行”、“执行过程的障碍”、“如何执行”等议题。

二、回到课堂结合游戏中的各种问题展开讨论与讲解（A）执行力的概念

1.什么是执行？

2.什么是执行力？

从组织角度理解执行力从个人角度理解执行力（B）执行力的重要性

1.执行力对组织、个人的重要性

1)执行力低下是企业管理的最大黑洞

2)强大的执行力是实现战略的必要条件(C)组织执行力缺失的原因

1.没有形成强有力的执行文化 2.领导者缺乏表率

3.制度、流程的缺失或不够完善

4.没有找到有执行力的员工。5.缺乏监督和考核

6.没有奖惩（考核结果的运用）

(D)个人执行力缺失的原因

1.借口多，不愿承担责任

2.做任务，不做结果。

3.拖延磨唧，缺乏行动 4.没有上进心，自我要求标准低

5.意志不坚定，缺乏毅力，不能吃苦

6.优柔寡断、不敢决策(E)提升组织执行力的方法 1.完善制度、简化流程 2.领导者做好表率 3.选择有执行力的员工 4.铸就强执行力文化(F)提升个人执行力的方法

1.树立目标，勇于执行 2.绝对服从，立即执行

3.绝不拖延，立即行动 4.时间管理，高效执行

5.拒绝口号，执行落地 6.注重细节，执行到位

7.要做结果，不做任务 8.坚持学习，强化执行

三、培训小结：

执行开始前：决心第一，成败第二 执行过程中：速度第一，完美第二 执行结束后：结果第一，理由第二 铸就执行文化：

凡是工作，必有计划；上行下效，坚决执行； 凡是计划，必有结果；认真第一，聪明第二； 凡是结果，必有责任；监督有力，赏罚分明； 凡是责任，必有检查； 锁定目标，简单重复。凡是检查，必有奖罚！

第二篇：体验式培训-体验式培训

体验式培训-体验式培训

二战期间的英国战火飘摇。大西洋商务船队屡遭德国人袭击，许多英方年轻海员因为缺乏临战经验葬身海底,而逃生回来的不一定是身强力壮的，但都是意志力特别坚强、求生欲望特别强的人，这些人有丰富的生存经验，有很多不一样的品质，包括团队的协调和配合。科翰在这里找到了用武之地。1934年，科翰和其他人创办了Gordonstoun School，培训年轻海员在海上的生存能力和船触礁后的生存技巧，明显提高了海员的生存率。

战争结束后，体验式培训的独特创意和培训方式逐渐被推广开来，培训对

象由海员扩大到军人、学生、工商业人员等群体。培训目标也由单纯体能、生存培训扩展到心理培训、人格培训、管理培训等。1941年，科翰在威尔士建立Outward Bound 户外学校。Outward Bound已成为世界最知名的体验培训机构。

There is more in you than you think

这是二战前比利时一所教堂墙上的铭刻，后来成为科翰所建Gordonstoun School的信条，也是他教育哲学的主旨。他相信我们每个人都有更多的勇气、力量和善良心，远多于我们认为的。他希望创造一种环境，让人们不必通过真实的艰险、自我怀疑、厌倦、受嘲笑经历，就能领悟和发现真理，认识自己，了解别人。一系列挑战性的户外活动就此扮演了“课程”的角色。

基本简介

体验式培训是个过程，是个直接认知、欣然接受、尊重和运用当下被教导的知识及能力的过程。它特别适合处理

人生中重要的事物，它在尊重之下去碰触人们深层的信念与态度，深植于内在的情绪、沉重的价值观，或相当难熬的人性课题！

要更了解体验式的培训，我们先了解相反的学习法～传统式教学法。说教式的教学，也就是一个人以演讲或授课的方式传达信息给其它人，学习成果仅限于学识范围的智力层面。这教学法是以“杯与壶”的学习理论为基础(Roger 1983;Hobbs 1986)，简而言之，听课者就像空杯子等着授课者从知识之源，也就是“壶”，将知识注入杯子里。这是一种被动的学习方式，针对主题内容，学生不会被要求去检视他们自己的感觉、想法和领悟情形。体验式培训他们可以保持个人完全的不自觉或对于主题内容引发自己或他人的情绪反应保持缄默。

体验式培训致力于一个非常不同于说教式教学方式的学习训练,还被用在烽火猎头公司。体验式培训拥有不同的质量与特质，在于它牵涉到参与者本身

是否准备好在各方面来投入整个学习过程。当我们早期的学习影响被有效地重新评估时，我们在智力上、情绪上及行为层面的整合上都会有所学习，成果将显示在我们实际的态度与行为改变上。

本质

体验式培训分为以下几个阶段

第一阶段：评估，针对企业要解决的问题与企业进行深入的面谈，做一个全方面的评估，需求是否合适？目标是什么？什么样的课程类型最合适？

第二阶段：课程设计，将结合企业的需求的基础上，设计课程项目并形成项目报告，并与企业共同互动探讨，并根椐课程项目报告制定设计相应的引导课程。

第三阶段：课程实施，结合企业需求指定最适合的带队讲师，讲课程完美的演绎。

第四阶段：跟进，培训实施完毕后，根椐企业需求与企业一起，跟进考察课程结束生一些关键的学习行为是否已经

融入到企业的行为改变与工作文化中。

学习方法

总论

在情感、行为和认知的学习上取得平衡。体验式学习包括三个方法：

有些训练课程倾向专注在某一个领域，排除其它的领域，但体验式学习的讲师要参与者不只是知道某些事，并且能够去实践它。再者，讲师会要求参与者检视他们自己和正在教导之事之间的关系，并去体察这在参与者身上是如何运作的。

参与机会

在任何体验式学习课程里，参与团队都有很大的益处，参与团队会将训练课程从被动的位置移为主动。团队活动促进参与者投入在学习的过程中，并让他们和讲师成为伙伴。讲授的部分减到最少，高度参与是最大特色，如游戏、角色扮演、模拟练习、和案例讨论等。

运用参与者的专业知识，每个参与者在体验式课程中都带来相关的经验，有些经验可直接应用，有些可能从之前的工作状况或遭遇牵涉到类似的经验。无论是哪种情形，大多数的学习是来自于同学，你可以建立自己的 计划，提供很多机会让参与者彼此学习。

第三篇：体验式培训

体验，已经成为培训中最流行的方式。灌输式、课堂式、读文件式已经开始遭人屏弃，要说哪个培训中不带有体验，那它的卖点就差了许多。

■体验最通用手段：进入角色。

一是进入不同的工作角色：在充当角色的过程中，领悟角色的所思所想，也体会角色的酸甜苦辣。通常会设定情节，甚至是一幕话剧。普通员工可以充当总经理，总经理可以充当小职员。二是回归自我：很多培训开始应用测评手段来使受训者先行了解自己，并力求使学员回归本我。P.D.P（Professional Dynametric Program）天赋特质诊断系统，三分钟就能测出一个真实的自我：是老虎、孔雀、树袋熊、猫头鹰还是变色龙。老虎很注重结果，行事果断。孔雀在乎感觉，喜欢表达。树袋熊沉着冷静，具亲和力。猫头鹰喜欢精确数字，做事循规蹈矩。变色龙则具高度协调性，适应能力强，是团队的润滑剂。

■体验最常见场景：高叫、拥抱、热泪盈眶

在一场名为《激发你的潜能》的培训中，讲师要求200多位听众和他一起扮演各种角色。第一是勇士，大家都攥起双拳一起呐喊，一时之间“狼嚎遍野”；第二是想像你4岁时的模样，在培训师的描述中，自己仿佛回到了童年，周围充满了阳光和温暖，无拘无束，想着想着禁不住热泪盈眶。

■体验最直接的方式：拓展训练

北京人众人拓展训练有限公司总经理杜葵把体验分为四类：学习、娱乐、逃避和审美体验。拓展训练绝对暗合了体验的四种类型。

■体验能为我们带来什么

体验能带来认知：“听过不如看过，看过不如做过”，这句老话绝对能概括出体验的意义。平日里难懂的、难理解的、难表达的„„在体验中都变得不是问题了。

其实，在工作中最难的是什么：站在别人的角度考虑问题。既然体验可以变换角色，且可以身临其境，就会很容易换位思考。

很多人在艰难中摸索自己的职业道路，但如果你了解了自己，目标、方向就会明确，道路也就不会那么曲折了。所以，体验很容易使人找到正确的方向。

体验带给人互相欣赏的美好。体验中，更多的是与人打交道的美好。当你终于放下架子、偏见，去真诚地赞美别人、欣赏别人，你会突然发现别人也会报之以李。然后，你觉得一切都美好起来，意识到被别人赞美与赞美别人同样愉快。

体验能带来财富：当体验与经济联系在一起时，就有了体验经济，也就注定体验能带来财富。马来西亚已经衍生出“看雪”的买卖，只要花钱，就能在一个大屋子里体验下雪的味道，生意好得不得了，人们甚至排起长队，蔚为壮观。也有人在设想，在科学发达的未来，通过改变基因就完全可以使人体不再生病。那么，何不去做做“卖人生病感觉”的买卖呢？！

■体验最致命的瓶颈：延续性

很多人对体验的感觉是：当时，轰轰烈烈；半个月后，时过境迁。当体验得不到延续时，也就失去了意义。解决的方法目前有二：借助一些工具；在实际工作环境中创造继续体验的氛围。人众人拓展训练公司会在每次拓展训练之后，发给学员一些小纪念品，如可以挂起来的小衣服，学员可以选择在拓展中印象最深刻的场景印在上面，再签上其他同事的名字。“当他回到工作当中，每每看到这些小东西时，肯定会使他重温当时的情景，这会帮其延续体验。”杜葵说。为什么各种拓展游戏不能在工作中被重复？杜葵认为，在工作环境中完全可以继续拓展时的体验，他表示，会在下一步考虑将拓展业务拓展到工作室

题记：

你无法教别人任何东西，你只能帮助别人发现一些东西。

——伽利略 我从未教过我的学生，我只是创造了一个让他们学习的环境。

——阿尔伯特•;爱因斯坦

“阅读的资讯，我们能学习到百分之十；听到的资讯，我们能学到百分之十五；但所经验过的事，我们却能学习到百分之八十。”当全球企业界的教育培训机构力图寻找一种效果持久的培训方式时，体验学习（Experimental Learning）以其寓教于乐和效果持久的优势照亮了渴求者的眼睛，被称作“成人演绎的寓言”。

当我们回溯这种“寓言”形式的发端时，一位名为Kurt Hahn的德国教师进入了我们的视线„„

科翰，教育界的传奇

这是在二十世纪初的德国，在已经没有多少人怀疑捧读教科书和课堂授课的教学模式时，曾在牛津受教的教师科翰（Kurt Hahn）忽然向自己发问：有没有更好的方式，让教育更丰富？

科翰想到，十八世纪大学教育刚开始时是没有教科书的，学生学医从解剖开始，学农从种植开始，学哲学从辩论开始，一切知识都源于实践。科翰觉得，这如同学游泳、学脚踏车，因为经验来自亲身体验，就会深刻得终身不忘。他希望建立一所学校，以“做中学”的方式来实践他的教育思想。

1920年，科翰在德国成立了Salem 学校。然而，因为教育思想和纳粹主义相冲突，犹太裔出身的科翰不得不放弃刚刚开始的事业，流亡到英国苏格兰。

二战期间的英国战火飘摇。大西洋商务船队屡遭德国人袭击，许多英方年轻海员因为缺乏临战经验葬身海底,而逃生回来的不一定是身强力壮的，但都是意志力特别坚强、求生欲望特别强的人，这些人有丰富的生存经验，有很多不一样的品质，包括团队的协调和配合。科翰在这里找到了用武之地。1934年，科翰和其他人创办了Gordonstoun School，训练年轻海员在海上的生存能力和船触礁后的生存技巧，明显提高了海员的生存率。

战争结束后，体验式训练的独特创意和训练方式逐渐被推广开来，训练对象由海员扩大到军人、学生、工商业人员等群体。训练目标也由单纯体能、生存训练扩展到心理训练、人格训练、管理训练等。1941年，科翰在威尔士建立Outward Bound 户外学校。目前，Outward Bound已成为世界最知名的体验培训机构。

“There is more in you than you think”（你的拥有超过你意识到的）这是二战前比利时一所教堂墙上的铭刻，后来成为科翰所建Gordonstoun School的信条，也是他教育哲学的主旨。他相信我们每个人都有更多的勇气、力量和善良心，远多于我们认为的。他希望创造一种环境，让人们不必通过真实的艰险、自我怀疑、厌倦、受嘲笑经历，就能领悟和发现真理，认识自己，了解别人。一系列挑战性的户外活动就此扮演了“课程”的角色。

1974年，科翰逝世。《伦敦时报》撰文说：“我们这个时代已经没有人能像他那样，提出如此有创意的教育理念并具备把它付诸实施的天分。”

体验学习在全球

创始于20世纪40年代的体验学习方式，迅速在世界范围得到传播。1960年，美国引进Outbound school，通过学员在高山大海的户外实践，影响态度改变，这对嬉皮士盛行期的美国教育打了强心针，也使越战后人们的消极心理得到修复。

美国教育界因此青睐体验学习的方式。哈佛教授David Kolb就体验学习从哲学、心理学、生理学角度做了很多研究和阐述，发表了丰富的论著。体验学习的理论得到空前的丰富。

考虑到户外活动中许多因素难以掌握，风险太高，美国的一些体验式培训机构从把高险体验带入设计好的游戏中，在安全可控条件下给人同样的启迪。其间，先后有三家机构投入体验学习的领域进行研究、教学和发展，其一是户外发展学校（Out Wall Bound School），其二是PA主题式冒险训练机构（Project Adventure Inc.）。两者分别从个人发展和团队建立两个方向切入，虽有着不同的训练结构，但共同运用了体验学习的教学模式，强调“从做中学”（Learning by doing），并且设计了许多“具体的经验”。

在亚洲地区，新加坡最早建立Outbound School，此后香港、新加坡、日本先后引进了体验式培训方式。北京人众人拓展训练公司创办的北京拓展训练学校是中国人自己创办的第一所体验式培训学校。

由于体验式训练适应了时代完善人格、提高素质和回归自然的需要，因此使成千上万的人趋之若鹜，成为素质教育的新时尚。目前，在世界许多国家和地区，已有百余所从事此类培训的机构。总部设在英国的户外训练学校Outbound School已在全球五大洲设立了四十多所分校，受训人员包括学生、家长、教师、企业员工和各级管理人员。

双“E”时代 缺一不可

电子学习是世界培训教育的发展趋势。但人们并没有期望“在线学习”（E-learning）承载过多的教育任务，它更多地发生在知识技能的培训领域，而对于人类一些更为深层的力量培养，例如“意志”、“奉献”、“忠诚”、“合作”等，人们则把期望的目光投向了另一个“e”-learning ——体验式学习。

体验学习对比其他的培训方式，更加注重人作为一个平衡体的存在，随着人体外世界的异化危险的增加，对人体内世界所独有的人类特质需要锻炼和培养。“如果你和三人以上同居一室就不能睡觉，如果你没有空调就不知道该穿几件衣服，那你真的需要去拓展一下自己了，因为你作茧自缚却浑然不知。”一位曾在北京拓展学校受训的经理人曾这样感叹体验式学习的必要。

在整个学习方式电子化、网络化的背景下，体验学习所倡导的教育理念是“我们用人在培训，而不是用电脑。”同时，体验式学习相信人与人之间的身体接触会使人的距离更接近。正是基于这样的一种教育理念，体验式训练的设计中往往有很多需要手牵手、肩并肩的通力合作的训练项目，并以此来训练团体中人与人之间的互动关系。可以说，体验式学习正在触及传统教育和电子化学习所无法触及的方面。

随着信息化的发展，企业的运行越来越多地依赖网络以及电脑来完成，员工之间更多的接触更多地是用“线”来连接的。网络化的工作环境和对新经济的渴望和憧憬，使IT企业从业人员更加迷恋于自己的技能而在同事之间的相处方面显得匮乏无力。这对于一个公司企业文化的建立等无疑都有很多负面的影响。

所以，一个有趣的现象发生了：体验学习正在越来越多地受到“电子化”行业的青睐。在北京人众人拓展训练有限公司的客户名单中，有IBM、微软、英特尔、惠普、SUN等诸多著名企业，其中七成是IT行业各领域的巨子。此外，国内的联想、方正等也在其中。正是这些领导着一个时代信息化潮流的企业，或者说某种意义上创造电子学习的企业，更多地投入到体验式学习当中。

电子学习有其时代意义，但观念、态度、人际交流方式的改变，还需要体验学习，后者能补偿前者造成的疏离，两者可以相互平衡。所以说，双E时代，缺一不可。

无论是电子学习还是体验学习，某种程度都代表了未来培训教育的方向，是在整个社会信息化背景下引发的教育革命，培训产业也将在这样一个时期展现整个行业的繁荣。

解读体验式培训

专业培训机构提供的体验式培训一般把受训人员带到大自然中，计的富有挑战性的课程，利用种种典型场景和活动方式，列考验，磨练克服困难的毅力，强团结合作的团队意识。

体验式训练有它独特的课程设计。导引，以心理挑战为重点，以人格完善为目的。体验式培训以短期培训为主，基本在户外进行，主要包括场地、上，利用各种设施，展开攀登、跳跃、下降、通过等活动；野外训练包括远足宿营、野外定向、登山攀岩、户外生存技能等课程。这些课程又分为个人项目和集体项目。能和心理上的潜力，经受一定难度的考验，以复杂性、艰巨性为特征，要求全体成员共同建立良好的团队气氛，信任、协作、融洽和默契来克服活动中的困难，达到活动目的。如果你有幸参加体验培训，你可能会遇到这样的场景：

＊穿越“死亡电网”

您和您的队员需要穿越的是一张与地面垂直的洞就是一条生路。通过时身体的任何部分（包括衣服），都不许碰到其边缘；碰到即为“触电”。“牺牲”的同志可以继续前进，但每条生路却只能使用一次，过就会封死！大家能过得去吧？你一定在焦急吧？——怎样才能既节省时间，又减少牺牲？

＊背摔

站在一座1.6米高的矮墙上，每个人都伸出双臂，准备将跌下来的人接住。你知道，背后是一群素不相识的人，你的生命安全将完全掌握在他们手里。在向后倒下的一刹那，你真的放心吗？

＊空中单杠

站在大约7米高的空中，脚踩在一块木板前端。前方一臂以外的空中，悬着一根被风吹得微微晃动的单杠。无功而返？

下面是“万丈深渊”，前方是还是冒险？

先别急于说出你的选择，只有在真正置身于这样的环境，通过专门设让团队和个人经历一系增这些课程设计总的思路是，以体能活动为场地训练即在专门的训练场

个人项目要求每一个人充分发挥出体最大限度地完成活动指标，集体项目以相互理解、“电网”（绳网）！网上的一个 用

你要直挺挺地向后倒下去，下面的人站成两排，闯过这一关，还是原路退回，“一线生机”，在有退路的情况下，你会选择安全你才知道你会如何

培养健康的心理素质和积极进取的人生态度，野外和水上三部分。是纵身一跃抓住它，去做。活动结束，和大家一起谈感受时，你会发现这些活动就像一个盒子，里面的东西需要你一点点打开，一点点品味；你还会发现，每个人从盒子里取到的东西都是不一样的，通过分享，你会从简单的游戏里感悟很多。

这就是体验学习，这就是用行动演绎的寓言，而寓言的演绎者和讲述者，正是你自己。这样的经历，你还忘得掉吗？

第四篇：体验式培训

体验式培训的“五特色”与“四不同” 特色一：学员来扮演主角

这一点应当说是与通常的培训比较大的不同，培训的整个过程中，学员一直是活动的重心，学员通过自己身体力行 的活动来感受，并从中悟出道理。培训师的讲解都是基于所有学员回顾的基础上展开的，而不是单向的阐述。这样 的学习方式充分保证了学员的投入程度。

特色二：小游戏大道理,游戏蕴涵深刻道理

“背摔”、“断桥”、“天梯”、“电网”……“拓展训练”所采用的活动看上去都非常简单，其实这些项目中绝 大多数都是经过几十年心理学、管理学、团队科学等方面论证，能够对个人心里素质和团队质量得到提升的项目，其科学性不言自明。特色三：参训者情感距离被迅速拉近

参加拓展训练的队员通常被分成若干个小组，每个小组通过培训师的调动充分融合，活动本身由于都面临着挑战，许多项目需要大家忘我的合作才能完成。这样形成的感情就如同在军营、在学校形成的感情，其感情距离远远低于通常情况下社会性的朋友关系。特色四：培训师文武双全

拓展训练培训师一直被公认为现代社会的阳光职业，酷且博学。不但能在各种户外培训器械上大展身手，又能在回顾教室中侃侃而谈。其实，励志拓展训练的培训师从筛选到培训都非常严格，具备了足够的学历和相关的知识背 景仅仅是一个入门标准，少则三月，多则一年的专业化培训保证了励志培训中心培训师能文能武的专业水准。

特色五：体验培训效果与众不同

同常规针对技能的培训不同，拓展训练更多意义上是针对态度的培训。针对这一领域的培训产品是非常少见的，而 对于企业而言，员工态度往往决定了其工作绩效，这就给予了拓展训练一个非常广阔的生存空间。从参训企业得普 遍反馈来看，拓展训练对于改善团队质量具有非常明显的作用。不同于旅游：

很多人把拓展训练当作是一种旅游形式，这个认识是不准确的。旅游的目的往往是放松、开拓视野、增长见识和增进感情。与之相对，拓展训练的目标是提升个人和团队的素质，其核心在于对参训者的提升。从手段上看，拓展训练通常强调远离喧嚣、投入山水，有时也会引入露营、徒步等训练手段，但这种做法的目的是为了给参训者营造一种更加投入参加培训的气氛，而不是单纯为了旅游。不同于体育：

虽然拓展训练以户外活动为载体，但无论是训练目标，还是训练手段，都与体育存在着较大的差别。体育是以身体 锻炼和竞技为核心目的的，而拓展训练并不强调身体能力的储备与提升。与之相反，经常会有身体条件并不好的队员成为一个团队主宰的故事发生。从训练手段而言，拓展训练通常以限时完成任务为标准，要求团队成员共同解决问题，而体育训练则主要以重复性强化训练为形式。不同于娱乐：

拓展训练具备极大的趣味性，但仍不同于娱乐。娱乐的一个突出特征是没有明显的目的，解决的是心理上的某种满足感。而拓展训练的某些项目恰恰是以克服心理障碍，完成心理挑战为目标的。其中更多的内容会侧重于团队建设这与娱乐的差别是非常明显的。不同于传统的培训:

轻松自然的野外环境；开放接纳的心理状态；真实模拟的情境体验；与以往不同的共同生活经历。与传统的室内训练不同 , 野外拓展训练借助自然地域 , 通过场地人工设施(固定基地)的训练活动 , 包括高空断桥、空中单杠、天梯等高空项目和扎筏泅渡、合力过河等水上项目等 通过使学员亲身体验经过定向设计的情景模拟项目 , 评估学员的实际表现 , 暴露出学员及团队整体的优势及问题；然后在培训师的引导下利用团队的共同智慧成功找到 改进的方向和方法。

五种培训模式

如果你想提高员工的管理水平和工作技能，增加他们的学识，那么对他们进行一些培训是有必要的。

但是帮助他们获得提高的最好方法未必是让他们坐在教室里，接受老师“正规”的培训。那么，除了“正规 ”的培训之外，还有哪些方法可以提高员工的技能、增加他们的知识呢？这里介绍五种简便易行的培训方法 独立式学习

独立式学习就是让学习者独立完成一项具有挑战性工作。听起来不像是培训，但是这种潜在的培训价 值很快就会在员工工作中显露出来。试想在整个工作中，他必须合理地安排每一个工作步骤：在什么时间达 到怎样的目标；决定采取哪种工作方式、哪种技能；当工作中遇到困难的时候，他得自己去想办法，拿出一 些具有创造性的解决方案。这对于培养他独立思考和创造性的能力都是很有好处的。这种学习方式也有利于 促进学习者为独立完成工作去学习新的技能，迎接更大的挑战。贴身式学习

这种培训是安排学习者在一段时间内跟随“师傅”一起工作，观察“师傅”是如何工作的，并从中学到 一些新技能。学习者如同“师傅”的影子，这就要求“师傅”必须有足够的适合的技能传授给那个“影子 ”，而且“师傅”还需要留出一定的时间来解决工作中存在的问题，并随时回答“影子”提出的各种问题。这种培训方式在需要手工完成任务的领域较为常见，它不仅锻炼了员工的动手能力，还提高了他们的观察能 力，增加了他们的学识。

开放式学习

这种学习方法给接受培训的人以较大的自由，学习者可以自由地选择学习的时间和学习的内容。学习的内容根据工作需要可以是管理课程，也可以是计算机编程方面的知识，或者是他们感兴趣的、对他们在工 作中有用的一些知识。他们可以到图书馆里去自修，还可以请公司的业务顾问帮忙。有的公司甚至要求学习者在一段时间内阅读一些与他们工作相关的书籍，然后在公司的培训会上讲演.度假式学习

有些公司通常会允许或安排某些业务骨干每星期有一天或者半天不到公司上班，让他们到工商管理大 学去学习短期培训课程，并希望他们学成后，能够将这些理论知识应用到工作中解决实际问题。这就是我们 所谓的“度假式学习”。通常员工也会利用这个“假期”获得相关的资格证书。轮换式学习

在某些公司，我们通常会看到这样一个现象：一位经理前两年在公司的一个部门任职，而接下来的两 年，却转入另一个部门任职，这就是我们所谓的“工作轮换”。它适用大大小小的公司。一般公司规定一两年内某些管理者的岗位就可以轮换一次。到那时，新的岗位，新的职位，新的员工，新的问题，一切从头开始，这样做有利于培养出全能人才。

如何把培训做的更富吸引力？

全球化和科学技术的迅急发展，已经完全改变了我们的学习和生活方式，在这个我们唯一能确定的就是其不确定的知识经济时代，只有通过不断学习，才能把握时代的脉搏。

美国未来学家阿尔文.托夫勒曾经说：二十一世纪的文盲，将不再是那些不会读和不会写的人，而是那些不学习、不会学习和不重新开始学习的人。

站在成人培训和学习的角度，作为培训讲师，也面临要重新开始学习和提升的问题，尤其是如何针对不同的培训主题和内容，设计具有特色的培训内容和培训形式，从而使你的培训更加具有活力和吸引力。

曾经听过上百多场国内外各种不同风格讲师的培训，也亲自讲授了几百场培训，如何使每一场培训，更具针对性和吸引力，总结了一些这方面的心得，期盼与各位同行探讨和共同提高。

一、在做讲师之前，把自己当学员，设定培训内容

著名的心理医生图克.马哈德凡博士说：“永远要接近你的顾客、了解你的顾客，并且成为他们的一员。”

在做培训之前，作为一名负责任的讲师，一定要对学员知之甚多。

与培训组织方和学员进行充分的培训需求调查和分析，确实诊断出培训组织方的培训目的、培训目标及学员存在的实际和潜在的心理需求，从而制定出具有针对性的培训内容、培训形式。

在接到培训的邀约后，我自己通常会向培训组织方和学员分别发送不同的调查问卷，由他们站在各自的需求角度，来详尽填写。结合反馈，再利用邮件、电话、测试、课前作业和抽样面谈等与之沟通，根据学员所在企业的行业特点、发展状况、培训经验的丰富程度及其真正需求，制定培训大纲，并再次与其确认。

确定之后，把自己当学员，问这样几个问题：

1． 我要学什么？

2． 我来听这个课程的真正目的和动机是什么？

3． 课程的具体目标？

4． 课程是否深具吸引力？

5． 课程的进行方式是否丰富多彩？

6． 如何能将课程的内容记忆得更长久？

二、依据调查结果反馈，设计具有魔力的培训活动

著名教育学家詹姆斯.德瓦说：“人的心灵就象降落伞，你只有打开它，才会起作用。”

你的培训中包含的富有吸引力的活动越多，你就越有能力发挥学习的威力，你的培训就会越有成效。

针对具体的培训主题和内容，除了现场讲授之外，你还可以选择富有特色的管理游戏、视频、音频、影视片段、笑话、故事；与工作和培训主题相关的案例、讨论、情景模拟；更具视觉效果的图表、图片以及讲师的肢体语言、声音和独具个性的人格魅力，使学员集中注意力，保持兴奋状态，并且总是希望学到和了解的更多。

另外，也可以根据学员在培训现场学习和参与的状态，随时变化和调整讲课节奏，获得生动的培训效果。

三、营造富有激情的学习氛围

柯特.列文在《变化的周期》中指出，就人们对学习和变化的开放性而言，人们总是处于“冰冻”状态。学习和变化的周期为：

1． 解冻（开放）：出于某种原因从而有可能学习和变化

2． 变化（某种学习）：培训现场的氛围营造是很重要的 3． 封冻（用变化了的习惯，取代旧的习惯）：取决于支持的力量和给予的强化。

解冻：

成人学习时希望知道自己在做的是什么，为什么要这样做，他们不喜欢出人意外。所以在课程开始之前，与学员建立一定的关系，如简单问候、交谈、了解其关注的问题；介绍课程的内容、目标和给予他们的收获（课程的整体预告）；课程开始之前的预热，让他们在正式进入学习之前，调整好自己的心情和学习状态，并感到兴奋不安和翘首以盼。

人们只有在处于良好接收状态和积极的心理状态时，才能学进新的东西。

轻松有吸引力的学习环境，对那些愿意学习的学员和有抵触情绪的学员都有帮助，能有效的培养他们彼此之间的信任和默契。

教育家ERIC JAMSON指出，在学习的三个要素中（状态、内容、策略），状态是最重要的。学习的大门没有打开，真正的学习则无法开始。这里说的门是一种情绪性的东西，即学习的门卫。所以作为讲师，要随时关注学员的情绪状态。

音乐对培训现场氛围的营造和学员情绪的调动也是很有作用的。科林.罗斯在《快速学习》中指出：“音乐在几分钟之内使你获得几星期苦思冥想的东西。”

音乐的作用：1.帮助学员放松；2.激活右脑接收新的信息。3.帮助将新信息移入长期记忆库之中（《学习的革命》）

在特定的培训主题中，我会在培训开始之前和培训的全过程之中，根据不同的培训主题、培训内容、培训形式和授课方法，以不同的培训音乐进行伴随式浸入，解除学员的心理障碍、缓解学员的学习压力，延长学员的记忆周期。

变化：

一次活跃的培训活动应该具备以下的特点：活动多样、形式多样、方向明确。今天我们更多的培训，也在把沙盘、仿真、多媒体、拓展甚至魔术等形式引入，从而给培训活动带来更多的变化。

培训的活动设计必须与培训目的和主题有关，在培训前和培训后，都让学员参与进来，培训就会是由学员而不仅仅是由讲师主动推进，整个培训过程就如行云流水般轻松、如意、诙谐、有趣。

不同形式的不断变换和有效刺激，激发了学员的积极参与，延伸了对课程内容的记忆，从而提升了培训效果。封冻：

成人更希望被讲师和同伴激励。成人喜欢的课堂气氛：

1.学员受到讲师的尊重;2.学员的经验被讲师认为相当有价值;3.他们的意见被讲师肯定和采纳;4.学员的问题讲师能够很认真地面对和处理.所以作为讲师，要不断的鼓舞和激励你的学员，让他们时刻处于高昂的参与状态。

以下这些方法有助于增强记忆的效果、延长记忆的周期：

1． 生动有趣的视觉教具：包括图片资料、图表、图画、剪贴、卡通、Flash、幻灯片、照片、印刷品、视频资料和实物模型等。讲师每分钟大约讲100多字，而学员每分钟思考500个字，视觉教具和资料有效的填补了这其中的差距；

2． 思维地图：托尼.巴赞是发散性思维和思维地图的首创者。目前国内研究和推广这一内容的人和宣传网站比较多，在这里就不再赘述。把思维地图有效的引入培训之中，可以在每讲授完一个模块之后，在讲师的启发和诱导下，由学员组成的学习团队对上一内容进行各自的回顾和提炼；

3． 课程中所用的案例、讨论、资料和情景模拟，都必须与工作实际紧密相关，并有直接和间接的联系；

4．近因效应表明，最近发生的事情更容易被记住。因此，培训的收尾工作非常重要，因为它发生在培训结束时。在全部的内容结束之前，讲师可以带领学员一起回忆和总结前面所讲授的内容，或由团队自己整理学习要点，从而再次加深记忆；

5． 培训结合后，学员再次回到工作场合时，培训经验与工作实际的结合和反思以及学员所在部门主管的在职辅导与培训的应用推广；

6． 培训过后一段时间，可以由培训组织者组织受训学员之间的聚会，交换彼此之间对培训内容的掌握、应用情况，加深培训的效果。

推动管理层支持培训工作的八大心

1994年大学毕业后，我就一直从事企业培训工作，先在联想专门负责联想领导力的训练体系建设，现在又负责整个用友大学以及管理学院的建设。可以说，这里谈的一些经验甚至教训，是几乎花了一两千万才买来的，希望能对读者有用。

记得刚到用友时，我们也尝试进行管理培训项目的一些三级评估，甚至四级评估。在给这些经理人做三级行为评估的时候，他们都会说，课程内容不错。但是后来我发现，他们应用的行为发生次数其实很低。原因在哪里？找来找去，我们发现有一个最关键的因素，就是他们的上级没有上过这个课程，根本就不知道该怎么辅导这些下属，甚至还觉得下属应用一些基本管理技巧乃是标新立异。于是，我认识到培训要取得效果，上级的支持是非常的重要。其实不仅是培训项目，几乎所有的人力资源项目，都需要各级干部的支持，没有他们的支持，人力资源工作简直无法做出任何成效！

培训工作为什么一定需要管理者支持？先看看这个图，这是本人自创的，姑且称之“唐式培训成果转化模型图”。培训首先内容要“适用”，一定要跟企业的战略和员工的岗位要求结合；其次，学员要“会用”，只有会用才能最终转换成技能。在这个环节，需要投入时间来让学员练习和实践做保证。“知”和“行”完全是两回事，理解认同甚至很兴奋都只能算“知”，只有应用才是行。就像烧开水一样，如果只烧到99度，即使差1度也还是生水，喝下去同样会闹肚子。有一些培训就像放电影一样，一两百号学员，老师只有讲课没有什么互动，更谈不上练习和实践了。而很多企业的培训经理往往对老师说：“能不能将一个半小时的课程半个小时讲完？”当然可以，但只能是一个选择快进！当一个半小时的大片，半个小时放完了，事实上是找不到那个感觉的。对培训来说，同样的道理，如果没有足够的学习时间保证，是学不会的，学到的只是“知道”而非“掌握”，结果是学员是什么都知道一点，但一上手就只有两个不会：这也不会，那也不会。第三、训后要应用。如果说培训没有用，那只有一个原因，培训没有去用。再好的培训如果不去应用，就是对培训投资最大的浪费！适用、会用、应用三者缺一不可，三者的交集，才能构成一个有用的培训。所以，内容的“适用”需要管理者准确提供岗位能力要求标准和学员能力差距；课堂上的“会用”，经理不能只学知识没有练习；而训后的“应用”更要经理督促和强化学员去应用，经理不带头不提供支持环境，培训很难有用。从这个三用培训模型来看，培训要对企业有用离不开管理的支持！

再来看看，管理者为什么不支持培训工作？我认为有这样几个原因：

第一、他们发现课堂热闹，但学员训后行为没有什么改变。

第二、受了伤害。所谓受伤害，是说管理者的培训经历，全都是伤痕累累的记忆。比如上了课，花了时间，但没有得到应有的效果等。培训很令他们失望。

第三、经理们没有接受过好的培训。他们参加过的培训，无论课程内容，还是讲师表现，可能都不如人意。自己是参训后“感觉糟糕”的体验。

第四、认为培训部门不专业，认为培训部门就是能讲几门课，但对公司和业务没有什么帮助。

第五、将培训看成是福利。如果将培训看成是福利，培训的制度就会变成一严、二松、三推倒、四重来，培训也就成了可有可无的事情。

其实真正的原因，除了这些外，还有一个根本的原因是在于培训或者人力资源工作者，没有去想办法影响我们的管理者，使他们能够真正地去支持培训工作。

所以很多时候，在公司人力资源决策会上，或者整个公司战略决策会上，人力资源部或培训经理，往往是被缺席审判的对象。最后总结来总结去，就变成培训变成一件可有可无的事情。培训工作如果做得不好，就会“认认真真走形式，辛辛苦苦挨批评”。

如何使管理者来支持培训工作，我总结出八大心法。

第一大心法：播种机

所谓播种机，就是一把手带头，促使管理层当讲师，推动教学型组织的MIT培训文化。MIT即让管理者当讲师（Manager is Trainer）。如果经理都来当讲师，对推动整个公司的培训就打下了良好的文化基础。一般来说，管理者对培训的支持分为六个层次，由低到高，依次为接受、鼓励、参与、强化、实践、培训中任教（MIT）。最高的等级就是任教当老师，MIT，如果达不到这个层阶，培训工作其实是很难真正推动的。

我来举一个例子，联想早期的核心价值观是把员工的职业发展融入到企业长远发展中去，后来整理出十六个字，叫“服务客户，精准求实，创业创新，诚信共享”。如何把这种新的核心价值观推动下去，当时有很多的选择，可以像摩托罗拉那样，搞三张图下去研讨，也可以请一个培训中心的老师，或者是请外来的讲师团推广下去。但后来，这几个方案都没用，而是在联想内部培训了部门总监级以上的一百多位干部来当讲师，再由这些讲师带头去推行、传播。当干部走上讲台，尤其是杨元庆先生和高级副总裁进行第一讲以后，整个局面被打开了。结果先后有一百五十四位讲师，办了大概有一百一十多场次的培训。虽然这些干部未必讲那么专业，可是讲的是自己的文化，是自己在联想发展的历程，讲的得发生在身边的案例，这个感觉就大不一样。正是通过这种方式，新的核心价值很快根植在每一个员工的心中。这就是干部当讲师的威力。

使用播种机时要掌握这样几个使用秘诀：

1、要充分利用公司的培训文化特点，借足一把手的势能与资源；

2、开发和引进好的成熟课程。要舍得花点大钱；

3、城市保卫农村，先做活几个根据地，推拉结合，层层推进；

4、要有高质量的内部培训师培训，并且有一个培训支持团队，务必保证他们第一次就成功。因为他们上课感觉不好，就会极大打击他们的授课热情。

第二大心法：个性化

个性化就是关注管理层的个人成长需求，敢于给他们安排高品质的培训。无论如何，一定要敢于和善于影响高层，每年做培训需求访谈的时候，永远不能只对员工做访谈，要学会走上层路线，跟着你的总监，或者跟着你的更高层的总监去跟CEO或副总裁们聊一聊，这都非常的重要。

个性化使用要点：

第一、把自己当导演，敢于把他们当学员；

第二、既选对的培训，也选贵的培训，优选品牌课程；

第三、每年选送几个EMBA的名额，让高手来帮助他们；

第四、制定高层经理个性化能力发展计划，这会让管理层觉得你的工作很专业。

第三大心法：疫苗针

这是针对中层干部的。培训要有体系，因此要先补课，打通管理语言的一致性。

干部的管理语言不一致，会导致很麻烦的后果。联想在2002年到2003年时，推了一个叫MAL课（意即Management At Lenovo），也就是所有管理者都要参加一个管理基础课程。我们第一步，先给所有高级管理者在九华山庄做了两天的课程，叫高级管理课程研讨（但实际是管理基础的内容），请一个高级顾问来上课，让决策层认同培训的内容；第二步，再给所有的中层干部，总监级的干部上了一遍；第三个步骤把我们自己的优选的，有上课能力和愿意讲课的副总裁和优秀总经理，训练成讲师，然后让他们来教老的一线经理，把他们的意识贯彻下去；第四步是由我们培训中心的经理和讲师来训练新任的经理。四步贯彻到底，把联想所有的管理人员一致性打通，每个人都得上，这就叫MAL，这点非常重要。很多时候，培训工作不推进，就是以为高层都不知道下属在学习的内容，又怎么谈得上辅导。

培训管理者一定要学会给干部训后提要求，要敢于提要求，无论他是多么高层的干部，你都要善于在训后给他提要求。说到这儿，有些人会问我：“那你告诉我，副总裁培训完以后，怎么跟他提要求？”其实很简单，你可以在最后验收的时候，搞个验收会，务必设法把董事长请来，把总裁请来做考官，还把培训的老师请过来。然后让副总裁做一个汇报，比如说先交论文，交完论文以后，每个人做十五分钟汇报，然后评分，再颁发一个诸如最佳学员奖等。这样，学员们就会认真地总结和表现，这样在高层面前也能建立培训工作的正面形象。只有项目做出效果，领导才会信任你，先把血止住了，他才会允许你治胃病。当然给领导的内容一定要有体系，什么层级的经理和员工应该上什么课，就如同大学里的各年级的课表一样，让大家都有个整体概念，这也是必须的。但我想强调的是课程体系不仅仅是课表，体系有效的最终验收标准还是效果。

疫苗针使用要点为：

第一、设计培训课程体系图；

第二、敢于坚持专业，并巧借外力TTT；

第三、用田忌赛马策略，上下一起补课。就是高层打中层，中层打一线，然后我们打经理； 第四、一定要学会对干部训后提要求，无论干部层级多高，你都要敢于和善于给他们提要求。

第四大心法：Q12 第三大心法是针对中层干部。对于一线干部，要用Q12法。Q12是什么呢，是抓住公司一线经理，死死抓住，通过测评推动干群沟通，改善小气候，促进基层团队建设。帮助主动脉，打通微循环。

在公司里，影响客户的主体是员工，谁影响公司的员工呢？我们发现，对员工影响最大的是整天跟他泡在一起的一线经理，所以观点对我影响也非常大。这也正应了中国的一句老话“县官不如现管”。《首先，打破一切常规》这本书就讲了这12个问题，这12个问题就构成基层环境氛围与员工敬业度衡量的KPI。通过测评和管理这12个问题就能有效地推动一线经理和员工之间的沟通，通过改善、影响他们二者的互动关系，来影响整个企业价值链，来推动业绩的增长

什么叫帮助组织打通微循环？比如整个公司高层都有很好的愿景，主动脉很热，可是微循环很差，手指尖冰凉，而问题就出在中层干部和一些经理身上。这个时候就要让中层经理的核心，帮助主动脉，打通微循环，不让他们成为隔热层和电阻层。

如果你有机会接触到Q12，或者说引进Q12，以下几点需要注意：

第一、一定要有高层的参与；

第二、通过培训的方式来推广，在内部形成项目讲师和各级讲师梯队，同时还要有辅导员；

第三、狠抓落实，以先进带动后进。也许在刚开始推的时候，很多人可能会有意见，我们要抓住最积极的人，让他们进行经验分享，给他们颁发奖状，宣传事迹，先进带动后进，其他人就有压力。

第五大心法：长板凳

其实你的企业不一定非要通过Q12，也可以通过员工满意度调查或360度民主评议来促进干群沟通。应该谨记的一点就是，测评的结果不能束之高阁，测评的目的是为了推动管理，要推动管理，就得要与员工见面和沟通。我们不仅要着眼于眼前，还要狠抓各级后备干部，以及领导人才梯队的建设，就是俗称的长板凳计划。这样，如果有人走了，后面的人就能够跟上。采取多阶段的行动学习法，使选、训、考、用合为一体。

用友的后备分公司总经理培训是比较经典案例（《培训》杂志2005年第11期“名企案例”对此有详细介绍）。我们是怎么做的呢？首先在选拔阶段考核非常严格，整个项目会持续六个月甚至到九个月，要通过管理文化、管理自我、管理员工、管理团队和业务管理五大模块共五个阶段的训练。我们的项目设计包括四个要素：

1、课堂学习；

2、网络课件；

3、光盘学习；

4、学习研讨会，就是学习成果的汇报。通过这样来系统提高他们。

使用这个心法有几点要注意：

1、要把课程变成项目，不要简简单单的做课；

2、内外结合，经理课程经理讲。一定要总裁，或者董事长进行第一讲，分阶段进行，持续强化；

3、进行项目小组的行动学习。比如用友的SAT教学模式，我们在讲团队建设课程的时候，会把这个课程，讲师手册，学员手册，讲师PPT发给学员。我们来做教练辅导他们。晚上学员都只睡3、4个小时的觉，进行备课，因为一个小组要来教其他三个小组。然后形成风暴期，规范期，表现期，每个阶段里有方法、工具、技能，学员，因为这样互相教授、高度参与互动的课程，能把他们的管理经验都融合进去，效果相当好。

第六大心法：夏令营

就是结合公司惯例，利用经理夏令营来使战略、文化、培训结合在一起，建设良好的干部文化。

这是用友非常有特色的项目。每年七月中旬，我们把所有的中高层干部集中在一起，进行干部文化建设，回顾上半年业绩，沟通下半年工作，用夏令营的形式，设计一些互动的室内外拓展项目来达成建设干部文化的目的。用友的夏令营去年是在井冈山，结合公司的“迎接第三次创业”的战略主题，采取用友红军闯八关的形式，我们把200多位经理分成红四军和红五军，并下分8个师，每个师还有四个团，有师长政委和指导员，还有向导、记者、医生，总指挥，组织十分严密。爬了一天的山路，中午还只吃的是红米饭南瓜汤，晚上再开了个庆功会师宴。大家在晚会上唱得的是自编的用友文化歌，吟的是自编的用友诗词，会场气氛热情空前高涨，激情至今难忘。这种活动极大地增强了干部对战略主题的理解和认同，活动效果也得到董事会的高度赞扬，董事长先生还专门给我们的人力资源部写了感谢信！使用心法为：

第一、结合战略，深挖主题；

第二、全民皆兵，死抓重点；

第三、内外结合，以我为主，敢于创新，勇闯新路。

第七大心法：望远镜

这是对战略而言。培训工作者要保持对战略和业务嗅觉的政治敏感性，要敢于和善于从战略和业务中发现培训需求，甚至是引导出培训需求。

使用望远镜的心法要点是：

第一、和业务部门经理多吃饭。你跟他们吃饭次数的多少，决定他们对你支持程度的大小；

第二、多监督战略。要想方设法把课程和企业的战略结合起来；

第三、访谈一定要找一把手；

第四、要侧翼包抄，把能做的先做起来。

第八大心法：显微镜

培训工作无小事。因为都是和人打交道的，一个表情，一个细节安排得不好，学员就会有意见，甚至造成整个培训局面的被动。所以，在培训组织的细节上要流程化，视觉化和标准化。

使用心法为：

第一、采用班主任负责制，责任落实到人；

第二、采用会务工作表单制，用训前训中训后三张会务单，尽可能所所有细节列出，说明工作标准

第三、要严格执行，认真落实。并准备多种预防方案如备用电脑、备用硬盘。

独门心法：发动机

这是最重要的，没有它，前面所有点都很难发挥作用。所谓发动机，就是指培训工作者要提升自己的培训能力，自己来当老师，不断地复制课程和讲师，持续的付出。培训工作者如果不能讲一两门课程，太可惜了，能讲课就是你的业务能力，能讲课就使你能够在推动培训工作时有更大的影响力。

做培训工作，要有使命感和责任感，要在公司内部建立良好的个人品牌，建立良好的人脉圈，要拼命地学习。比如，我自己如果想开发一门课程，我的最低标准是要听三门同样主题、不同老师讲的课程，读十本相关主题的书。

讲了这么多心法，其实作为培训管理者，最终要有点使命感和责任感，才会想方设法去推动培训工作，结果不仅组织受益，学员受益，最终还是自己受益!我们都知道学习是一个动词，如果说培训没有效果，是因为我们没有行动起来。知道没有力量，相信才有力量，行动最有力量！我们虽然不能决定企业的未来，但我们可以用行动去创造企业培训的未来！

第五篇：《结果执行力》课程培训大纲

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附件一：《结果执行力》课程培训大纲

1.1 授课目标： 突破中高层执行思维及观念，提升干部执行意识和树立内部客户意识，打造中高层执行文化 1.2 培训时间：1天 1.3 授课老师: 胡翠艳

1.4 授课形式：讲授、测试、练习、小组讨论、案例分析、录像观摩、游戏 1.5 课程大纲： 思考：结果执行力认识

威武之师------军队面貌和员工队伍面貌为何不同？ 播放影片《大阅兵》片断

1、凭什么战无不胜？

2、军人的特质是什么？

3、军队是最好的商学院

4、当军人成为CEO

5、华为的员工-------一群嗷嗷叫的狼

6、张瑞敏的军人情结

7、杰克维尔奇是怎么运用军事思想的？ 第一部分、执行环境篇——构筑执行环境及打造商业人格

一、环境的重要意义

★ 到底是什么决定一个人的行为,环境还是自己？ ★ 我们的行为会不会受到客观环境的影响? ★ 在公司里面如何打造环境？是谁让企业利润降低了？ ★ 为什么打造企业的结果执行力需要总裁第一推动？ ★ 结果执行力是自上而下还是自下而上？

二、结果执行力的环境——构筑执行环境及打造商业人格

★ 为什么而学比学什么更重要！只有搞清楚心中的敌人,才能有真正的突破!★ 一个企业只要三种人：敬业的人，职业的人，专业的人 ★ 从依附型，向独立型转变 坚持原则去执行； ★ 从服从型，向主动型转变 积极主动去执行 ★ 从避责型，向守责型转变 承担责任去执行； ★ 从人治型，向法治型转变 遵守制度去执行 ★ 从封闭型，向分享型转变 开放心态去执行 第二部分、结果执行力思维——构建执行标准

1、军队管理------“只要结果”

我要你“努力”，我更要你出“成效”

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2、结果说明价值 业绩证明能力

朱可夫为什么半天换三将？ 柳传志为什么讲述黄永胜的故事？

3、责任保证结果 问题到此为止 谁丢了五圣山，谁为朝鲜的历史负责？

4、执行力是做事，结果力是做成事。

领导力＋责任力＋执行力＋学习力＝结果力。

5、结果出于积极行动，结果出于勤奋努力

无论是老板不懂管理，还是同事不配合；无论是产品质量有问题，还是市场不景气；都不是你不提供结果，不创造价值的理由 第三部分、结果执行力要点——猴子管理法

现状分析：★ 为什么我们做经理的累得要死，可下属却没事干呢？ ★ 为什么那么多下属喜欢凡事都请示你？

★ 为什么你应更多地思考战略，却每天被迫琐事缠身？ ★ 为什么老总会一竿子插到底？

解决之道：★ 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。★ 所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等。

★ 责任是一只猴子，如果你不懂、你就要加班加点工作。★ 主管的永远都要记住时间守恒定律：

★ 指导员工：以终为始，不当保姆，★ 下属犯了错，你罚一万，但他给你带来的损失一定超过十万

第四部分、结果执行力方向——客户价值 现状分析：

★ 为什么员工每天很忙，但是不知道结果应该给谁？ ★ 什么是企业执行的方向? ★ 为什么有的企业赚的越多,反而离成功和持续越远? ★ 企业真正的竞争是在价格上竞争还是不战而屈人之兵？ ★ 为什么决定企业长盛不衰、基业长青的是客户。★ 为什么员工自认为在做结果，但实际上做的工作没有价值？ ★ 为什么客户总是流失，而我们却束手无策？ ★ 为什么企业内部推诿责任，互相扯皮？

解决之道：

1．什么是客户？

我们的衣食父母，是越用越多的资源，是我们商业回报的来源 2.什么是客户价值？ 客户价值是执行的动力与方向，战略上，是优秀公司百年基业的根本。

3.怎么做客户价值？

敬畏客户，超越客户价值期望，让客户感动。在保证自己公司基本利益的前提下，满足客户需求，超越客户期望。4.客户价值的修炼

每天反省自己我为客户做了什么？

5.内部客户价值

只有内部客户价值，才会有真正意义上的外部客户价值。第五部分、结果执行力文化

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一：先敢干后能干------面对困难和挑战，我们选择什么态度？ 播放电视剧《亮剑》部分片断

1、李云龙：我要死也要死得像个爷们,要死也要死在冲锋的路上；

2、铁的胆略-----狭路相逢勇者胜 “亮剑”精神与企业发展

2、铁的意志----面临困难不屈服 ★ 实现目的的坚定决心；（朱成虎将军讲话）★ 英勇顽强的抗争精神；（杨靖宇烈士）

★ 坚韧不拨的持久耐力；（红军长征）★ 排除万难的坚强毅力；（长清之战）

3、舍生取义，是享受还是冲锋？ ★ 企业面对困境怎么办？ 工作遇到压力怎么办？ ★ 华为员工的“垫子” 二：先大家后小家----没有合作军队是乌合之众，不合作企业怎样？ 播放影片《冲出亚马逊》片断

1、协作致胜：国民党失败败在哪里？ ★ 刘邓大军为什么要啃“硬骨头” ★ 一江山岛战役胜在协作

2、团结就是力量：不怕李云龙，就怕李云龙的团队 ★ 企业死亡的原因在哪里？

3、打造团队精神 ★ 不丢掉一个兄弟：《拯救大兵瑞恩》

4、团队目标，自觉补位 ★“湖涂仗”为什么能打胜？

5、企业有绝对的公平吗？ ★ 当个人利益与团队利益冲突时 三：众志成城------军魂是战斗力保证，企业文化就是我们“军魂”！播放影片电视剧《长征》片断

1、有使命才百折不挠——湘江一战，中央红军由８．６万人锐减到３万人

2、没有信仰的军队只能是乌合之众——90岁的原昆明军区政委谢振华将军：

3、只重结果的工作环境——李云龙的工作氛围

4、企业需要怎样的信仰，才能凝聚人心——我们需要怎样的企业文化，才能众志成城？

四、先好报后好人:从思维方式上强化结果执行力：果因关系与因果关系两种思维会带来不同的结果

五、先目标后方法:从目标意识上强化结果执行力：是目标决定方法,而不是方法决定目标

六、先速度后完美:从相对速度观念看结果执行力：结果执行力要求人们在行动中追求完美

七、绝对服从: 如何在做到“沟通要充分，决定要服从”;如何建构不依赖于任何制度的服从文化;如何做到服从目标、服从领导、服从变化、服从结果;公司地址：长沙市远大路一号千喜华城1020室

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讲师介绍： 胡翠艳

小英企业管理顾问有限公司首席讲师、企业中层管理培训首席讲师，国内首位“管理技能实战演习集训”高级教练，（新加坡）中圣国脉高级导师，中部企业崛起倡导人，浙江十大培训机构之一亚美信高级讲师。培训风格：

授课方式生动、幽默，讲解深入浅出，不仅案例丰富，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧，对参训者具有极大的吸引力、感染力和意想不到的后续效果。她专业的职业生涯规划讲授每每为学员所称赞，她被学员尊称为中国最受欢迎、印象最深、最资深的实战型管理专家。她具备演说家的风采，战略家的气度，学者型的才华。她寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中。主打课程：

《赢在执行》（员工版、管理版）、《实战管理训练营》《中国员工职业化训练》、《高效执行团队的建设》、《管理者的职业素质与职业角色》、《杰出管理者的七大技能提升》、《如何打造企业执行力》、《企业中如何高效沟通》、《战略执行看中层》、《企业如何选对人、用好人》 曾服务过的企业有（仅列出部分客户）：

威胜集团、中联重科、温州豪意电器、江西良山钢管集团、太原永泰广告集团、中国移动、贵州酒中酒集团、湖南轻工盐业集团、泰格林纸集团、重庆啤酒等、金浩茶油、创新饲料、衡州建设集团、中国电力、华电集团、华望集团、佐佑房产、富通房产、恒康药业、永康生物、太平洋财险等企业。

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