《卓有成效的管理者》经典解读

第一篇：《卓有成效的管理者》经典解读

讲师助理：余老师 ***

《卓有成效的管理者》解读

文/蒋小华

德鲁克：所有的书都在讲如何管理别人，本书讲的是如何管理自己，让自己的管理行为真正有效。

解读：管理自己，从而实现管理别人，首先自己做到，然后再帮助别人做到，我觉得这就是领导力！管理自己、领导别人，没有人愿意被别人管，领导还差不多。

领导，不要只是管理。因为不是你有权力，而是你有魅力！你是领导吗？回头看看有没人跟随？！大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！

德鲁克：一个人假如只勤奋苦干，只强调拥有的权力，那么不管他的位置有多高，他也只是个员工。相反，一个重视贡献的人，他对工作的结果负责，那么不管他的地位多么低下，他所做其实就是”最高管理层”的实际含义、他其实就是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营业绩负责。

解读：领导者是由组织的价值定义的，真正的领导人并不是职位，而是他对价值的做事方式。

有效性：不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感；坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会；有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话；以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动；勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率；懂得欢庆。

德鲁克：重视贡献能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能，转移到组织的业绩上来，从而使他更重视外部世界。只有外部世界才是产生效益的地方。只有这样，他才会事事都想到客户。

解读：德鲁克第一次把管理价值定义在客户价值上，使管理获得了客观性；建立了客观的标准—有效产出。员工与企业本质上是一种商业交换的关系，靠价值交换报酬。

德鲁克：优秀的领导人最常自问：“若要大幅度地提高组织效率，我到底能讲师助理：余老师 *** 作些什么贡献呢？” 多数管理者都将自己管辖的那点事看得过重，他们很担心本单位或上级会让他们“吃亏”，特别在乎自己“应该享受”的一些权力，导致行为无效。

解读：有效的领导人把责任与贡献联结在一起，而无效的领导人把责任与职位联系在一起。无论你拥有多么渊博的专业知识与工作经验，如果不能为组织创造价值或增加资源的产出量，一切皆没有意义。重视贡献：强调的是责任，讲究的是结果！而非职权！

德鲁克：管理者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效，换句话说，管理者还要匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。

解读：时间是管理者最重要的资源,卓有成效首先从时间管理开始——否则，忙-盲-茫。首先找出什么事情根本不必做，其次哪些事情可以由别人代为处理，自己是不是在浪费别人的时间。

德鲁克：卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）！

解读：时间在哪，效率就在哪； 不良时间分配：哪里起火往哪里跑； 最佳时间分配：永远做重要不紧急的。

德鲁克：要专心一致，摆脱已经不再有价值的过去；任何计划如果无法证明其确属有效及需要，便该立即放弃；一项新的工作有遭遇极大困难时予以克服的手段，否则开始时便种下失败的种子了。

解读：生命守恒：若不是现在，那是何时？时机守恒：盯着新闻，不如常照镜子。成功的关键在于“你是谁”，而不是“你在什么时候做”，如果你是“正确”的人，你就可以成功——即使经济不景气，条件极端恶劣。

德鲁克：决策不是从收集事实开始的，而是从个人见解开始的，在鼓励大家提出见解的同时，也会要求大家深思他的见解，决策绝对不是寻求意见的一致，而是以互相冲突的意见为基础。

解读：决策是逻辑推理，而非少数服从多数举手表决。领导者敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。不需要作很多的决策，只在重要问题上作决策。讲师助理：余老师 *** 听多数人的意见、和少数人商量、自己做决定。

德鲁克：有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗”他们问的是“他贡献了什么”；他们从来不问：“他不能做什么”他们问的是“他能做什么”。所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。

解

读：管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。所谓“样样皆通”，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。

德鲁克：我所见过的管理者，都会这么说：“在管理下属时，我并没有遇到太大的麻烦。但是，我怎样才能处理好与上司的关系?”其实，处理好与上司的关系是极容易的，其诀窍就在于他们懂待如何去发挥上司的优点和长处。

解读：上司所擅长的要尽其发挥，其缺点要理解并为之。若盯着其不足，必困扰之。有一首打油诗：上级绝对不会有错；如果发现上级有错、一定是我看错；如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错；如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错；如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错；总之，“上级不会错”，这句话绝对不会错。

德鲁克：卓有成效的管理者会这样问自己。“哪些事情别人做起来要花九牛二虎之力，而我做起来却得心应手?”努力地去保持自己的个性特点，不会轻易地改变自己的形象，细心地观察自己的表现及工作效果，并试图从中发现一些带有规律性的东西。

解读：做自己擅长的上帝也会帮助你成功。问问自己究竟擅长做什么，而不是追赶热门的。擅长的做起来也得心应手，容易取得成功。

附件：

卓有成效的管理者

 课程说明：

一群平凡人能做出不平凡的事业吗？卓有成效可以学会吗?答案是肯定的！也是必须的！本课程根据管理学之父彼得·德鲁克先生的经典之作《卓有成效的管理者》，并结合中国企业的管理实践研发而成，旨在帮助管理者实现工作的有效性即贡献价值；帮助管理者成为企业所需要的、能够完成“非同寻常任务”的人“财”。讲师助理：余老师 *** 《卓有成效的管理者》我更是爱不释手，不知读了多少遍，常读常新。尤其是面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时，总能从书中得到新的启示。管理者都应该学会有效性，这是成为一名有效的管理者的必经之路。——张瑞敏

 适合对象：中高层管理者及追求成效的知识工作者

 授课方式：萃取德鲁克先生同名著作精华，切合中国管理者的实际情况，采用互动、启发式的案例授课。

 课程时间：一天  课程大纲：

1.引言

1.卓有成效可以学会吗？ 2.管理者必须面对的事实； 3.卓有成效的管理必须养成的习惯

一、掌握自己的时间

1.时间对管理者的压力

2.究竟如何控制和支配自己的时间 3.管理者到底该做的什么，不该做什么 4.以结果为导向的时间管理方法

二、我能贡献什么

1.重视贡献与有效性的关系； 2.我因为什么被“购买”？ 3.建立正确的人际关系；

4.如何实现“我能贡献什么？”2BC原则与YCYA执行工具。

三、关注少数重要领域

1.要事优先；

2.盯准一只野兔（重点只有一个）； 3.摆脱过去，着眼于明日的策略； 4.如何应对创新、风险、机遇?

四、有效决策 讲师助理：余老师 *** 1.决策的五大要素 2.如何做有效的决策 3.探寻有效决策的内在要领

五、战略执行

1.战略执行是管理者的重要工作；

2.为什么90%的管理者不能进行有效的战略执行？ 3.执行力三个核心流程；

4.战略执行工具（BSC）与五大关键步骤。

六、用人之长

1.战略的好坏的标准与人“财”体系；

2.站在管理者、被管理者及自己角度如何用人所长？ 3.善用比自己能干的人才；

4.如何选拔合适的人才？48字真经与盖普洛调查。

领导力修炼

 课程说明：

杰克·韦尔奇说：我讨厌管理，最喜欢领导。的确，成功的公司之所以获得成功，是因为它们有很多的领导者，而他们之所以有很多的领导者，是因为它们能够有意识地、系统地“生产”领导者，这正是商界成功者和失败者之间的区别。

尤其在这个速度致胜的商业时代，企业不仅仅要技术的创新，更要管理的创新。传统的管理模式已经过时，21世纪需要每个人自动自发的创新。管理者不是带着管理模式加盟企业，而是根据企业迅速地创新。优秀的领导者不仅要在战略思想上遵循“下雨打伞”的自然法则，同时，在管理风格上要随势而变，像水一样灵活。

 课程对象：公司各部门的中高层管理人员  课程时间：2天  课程大纲： 讲师助理：余老师 *** 第一部分：领导力的基础

1.领导力的基础

1)为什么需要领导者；

2)领导力的缺失问题；

3)关于领导力的一些错误观念；

4)领导力是什么；

5)领导者该做些什么？ 6)领导他人，管理自己。2.未来的领导者

1)我们处在一个什么年代？ 2)21世纪管理面临大挑战；

3)10倍速理论；

4)10倍速组织的关键词；

5)未来领导者什么样？ 6)8090后管理之探讨。3.解析管理中的五大关系

1)领导VS管理

2)速度VS完美

3)结果VS过程

4)怀疑VS相信

5)战略VS执行 6)无为VS有为

4.领导12字真言

1)望、闻、问、切； 2)舒、理、宽、仁； 3)退、让、舍、给。5.三大纪律八项注意

纪律1：一切的管理行为要人性化； 纪律2：允许底层挑战上层； 纪律3：允许“黑客”存在； 注意1：自愿的付出与投入；

注意2：权力是流动的、决策是大众做出来的； 注意3：控制与指挥成为过去式； 注意4：让每个人有自己的声音； 注意5：权力来自底层的力量； 讲师助理：余老师 *** 注意6：能力远比头衔重要；

注意7：创造更多的领导，创意要民主化； 注意8：将底层利益作为公司增长目标； 6.管理者的“八荣八耻”

1)以谦逊恭谨为荣，以自命不凡为耻； 2)以洗耳恭听为荣、以独断专行为耻； 3)以兼容并包为荣，以整齐划一为耻； 4)以劳逸结合为荣，以埋头苦干为耻； 5)以豁然开朗为荣，以洗脑说教为耻； 6)以同甘共苦为荣，以不近人情为耻； 7)以深入实质为荣，以装模做样为耻； 8)以拥抱责任为荣，以归罪他人为耻。

第二部分：领导力模型

1.愿景：凝聚团队的法宝

1)谁是真正的领导？

2)如何实现“人心齐泰山移”？ 3)使命、愿景、价值观的应用； 4)造梦聚人的四步曲。2.沟通：赋予快乐的源泉

1)鼓舞对方达成结果； 2)编码、解码、反馈的应用；

3)有效沟通的策略；

4)组织沟通的注意事项。3.激励：创造执行的关键

1)激励关键：即时激励、决不过夜；

2)激励策略：创造感动、制造危机；

3)迫使进化：没有紧迫感、就没有行动；

4)激励理论与菜谱。4.授权：领导解放的秘诀

1)领导为什么总是很忙、很累，下属却很空？ 2)你会授权吗？人们为什么不授权？ 3)授权的四大好处及范围；

4)有效授权7步骤。讲师助理：余老师 *** 5.教导：组织长青的按扭

1)做教练式的领导；

2)领导“三忌”与“三问”；

3)别让猴子跳回你的背上；

4)离场管理七个步骤。6.绩效： 4R绩效管理流程？

1)结果定义：目标的设定、分解并承诺；

2)锁定责任：职责的描述与确认；

3)跟踪检查：有效跟踪、检查与督导；

4)关键考核：业绩评介、面谈与改善。7.创新：领导致胜的利器

1)突破管理思维：挑战先例、质疑传承；

2)管理创新的本质；

3)分解创新管理问题；

4)崭新的管理模式。

第三部分：领导力与方法论

1.战略思考：不死才是硬道理

1)员工：靠什么凝聚人心？ 2)客户：靠什么指导业务？ 3)业务：靠什么获得比较竞争优势？ 4)核心竞争力：靠什么获得持续竞争优势？ 2.团队融炼：让1+1＞2 1)什么是真正的团队；

2)团队发展的阶段分析 3)团队建设的基本原则；

4)团队角色与九型人格。3.乐在工作：做好执行首先经营好自己

1)快乐的秘密；

2)ABC情绪理论；

3)受益理论；

4)放下理论；

5)控制情绪、消除压力的策略。4.人才选拔：造物先造人 讲师助理：余老师 *** 1)人才浪费与人才缺失；

2)人才战争：外企“掠夺”人才的7种方式；

3)慧眼识鹰：选人48字真经；

4)制造人才：人才复制四步曲。5.制度建设：修人先修路

1)修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了；

2)1种思维：好的制度制造好人；

3)1个心态：做企业就是做制度；

4)构建不依赖能人的制度执行力。6.文化根植：育人先育魂

1)《猴子与香蕉》的实验；

2)第5级经理人的推动；

3)从海尔砸冰箱看文化的根植；

4)文化落地三步曲。

打造高绩效团队

 课程说明：

对大多数公司领导来说，“团队”这一概念并不陌生。团队协作在公司运营中所发挥出的巨大作用，也为业界人士有目共睹。但并不是所有组织都能天然地成为团队。

如何才能使自己的组织成为高绩效团队？如何才能正确处理团队中的冲突？团队精神和团队凝聚力到底怎样来的？为您拨开迷雾，向您展现打造高绩效团队的不二法门。

 课程提纲：

第一章 正确认识团队：

1.团队定义

a)团队的定义； b)团队与群体的区别； c)团队发展的不同阶段； d)团队建设基本原则； 2.团队角色与九型人格 讲师助理：余老师 *** a)完美型：监督者； b)助人型：帮助者； c)成就型：促进者； d)自我型：创新者； e)理智型：思想家； f)疑惑型：忠诚者； g)活跃型：凝聚者； h)领袖型：指导者； i)和平型：协调者。

第二章 高效团队的三要素 1.双赢思维

a)为什么人多不一定力量大？ b)海鱼的启示；

c)团队的成功才是真正的成功； d)本位主义与欣赏、互助文化； e)利他就是利已。2.内部客户意识

a)为什么要内部客户服务？ b)谁是我们的内部客户？：

c)内部客户：层级客户、职能客户、工序客户； d)让“内部客户”订货，从“内部客户”处发现商机； e)管理上让上司满意，服务上让其它部门满意；

f)如何让“客户”满意？ 3.感恩的心

a)快乐就是生产力； b)快乐的秘密； c)心态转换； d)感恩的反义词是？ e)感恩的心背后的故事； f)清晨六问与静夜六思。

第三章 凝聚力的形成 讲师助理：余老师 *** 1.影响凝聚力的相关因素；

a)成员的相容性； b)成员的需求性； c)团队制度； d)外部环境。

2.增强凝聚力的途径；

a)团队精神是学习出来的； b)凝聚力是管理出来的； c)团队文化是铸造出来的；

第四章 打造高绩效团队 1.愿景：凝聚团队的法宝

a)谁是真正的领导？

b)如何实现“人心齐泰山移”？

c)靠什么凝聚人心？愿景、核心价值观、战略目标 d)什么是愿景？为什么需要愿景？ e)核心价值观是什么？ f)什么是战略目标？为什么需要战略目标? g)造梦聚人的四步曲。

2.沟通：团队和谐的源泉

a)沟通的重要性； b)影响组织沟通的因素； c)团队常见的沟通障碍； d)沟通与协作的五大思维； e)沟通目标：鼓舞对方达成行动； f)沟通步骤：编码、解码、反馈； g)如何纵向（上下级）沟通？ h)如何横向（跨部门平级）沟通？

3.冲突：团队超越的火花

a)冲突的定义及新观点； b)冲突产生的原因； c)如何正确看待冲突； d)冲突处理的5种常用方式； e)竞赛还是共赢？ 讲师助理：余老师 *** f)冲突解决的原则；

g)如何达成统一？ h)冲突解决的方法。

蒋小华老师简介：

 浙江大学客座教授；  战略与执行研究院院长；

 华略管理咨询公司董事长兼首席顾问；  多家培训机构特聘讲师；  多家媒体杂志专栏撰稿人；

 2007年获“中国管理咨询行业十佳杰出人物”；  2009年荣获“全球500强华人讲师”；  被业届誉为“最佳执行教练”；

 著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》。

他，实战型管理咨询培训专家：五年大型外资企业及六年中国民营企业管理实战，积累了丰富的管理实战经验，同时本着“术有专攻”的学习态度，一直在企业管理领域不断学习、实践与总结，并探索企业战略执行能力与团队执行力提升的“道”、“术”、“器”，更是积极地以学员为主体，以培训效果作为最高价值地引导与启发学员，凭借多年的管理实战经验和数百场演讲培训心得，在执行力训练与战略执行咨询造诣斐然。

他，资深的财经作者与商业观察家：洞察企业的管理大势，把脉商业的发展方向，习惯于将一些新的财经视点与管理心得记录下来与大家分享，如今已列入国内各大网站如新浪、搜狐、腾讯、网易、阿里巴巴等名人博客，在互联网上拥有相当高点击率。不少在《商界》、《人力资源》、《中国产经新闻》、《理财》、《现代商业银行》、《广州日报》、《中国物流》等财经杂志与报刊发表，有的文章进入中央电视台财经频道《第一时间》栏目，现已成为多家财经媒体的专栏作家。现已成为多家财经媒体的专栏作家。其写作独具慧眼、别具匠心、一针见血地指出背后的实质，往往能够给人极大的启发，深受广大读者的喜爱与好评。

他，一位积极的管理梦想者与实践家：他有一个梦想，就是建立中国式哈佛商学院，为中国式管理添砖加瓦。期待中国式管理模式照亮全球，引领世界企业的发展。目前，中国没有真正意义的世界级企业，也没有真正意义上的世界级管理专家，在亚洲称得上只有日本的大田研一。中国经济能够真正雄居世界，不是靠地大物博，不是靠人口众多，靠的是我们有自己最前瞻的管理思想。为此，他积极努力着、探索着。同时，他更是一个实践者，将所学到管理思想积极应用到实践当中去，除了开创自己的公司，还坚持帮助更多的成长型企业提供咨询与服务，让所有的管理思想与理论成功应用实践，从实践中不断提炼与升华。

讲师助理：余老师 ***

 主讲课程：

 执 行 力系列：《执行力塑造》、《中层执行力》、《高管执行力》、《员工执行力》、《战略管理与执行》、《目标制定与执行》；

 领 导 力系列：《领导力修炼》、《8090后员工领导》、《人才标准与领导科学用人》、《构建管理创新组织》、《愿景领导力》；

 管理技能系列：《打造企业新中层》、《MTP管理能力提升》、《卓有成效的管理者》、《打造高绩效团队》、《时间管理》、《有效沟通与协作》、《冲突管理》、《果断授权》、《做教练式干部》；

 职业素养系列：《工作重在到位》、《责任胜于能力》、《乐在工作》、《内部客户服务》、《员工职业化》。

 部分典型客户：

通信邮政：中国移动、中国联通、中国电信、中国邮政、沈阳电信工程公司、淳安联通公司…… 银行金融：工商银行、建设银行、农业银行、农村信用联社、恒泰农合银行、徽商期货…… 电力能源： 国家电网、海南电网、宁夏煤电、神华国华、塔里木油田、延边油田、协鑫矿业、牛山矿业、开封供电局、镇江供电公司、长沙矿冶研究院…..建筑房产：中建五局、奔腾建设、五建集团、六建集团、振龙房地产、金果湾生态旅游、和记黄埔地产、中铁隧道集团、永联建设工程、西溪国家湿地公园、东宏地产……

纺织服装：侨蒙服饰、浪莎袜业、梦娜袜业、宝娜丝袜业、大众制衣、绣锦集团、上海贝尔尼尼服饰……

机械电子：三一重工、中国兵器、方正集团、晨龙集团、奥托尼克斯、天宝电子、嘉兴万正电子、美的电器、西南兵器……

机器配件：浩泽环保、上海坦达座椅、野风集团、伯虎链接、梅花锁业、法兴锁业…… 工艺饰品：伟海控股、新光饰品、顺隆相框、三星地质珠宝…… 网络科技：阿里巴巴、宽岱电讯科技、超干软件……

政府机关：天津海事局、枣庄市委、嘉兴人事局、东阳公安局、宁波海事局、东莞社会保障局、中原法院、福建莆田市荔城区、东莞劳动保障局、山东微湖监狱……

食品农业：可口可乐、浙江农都农产品公司、黑龙江农垦总局、雪花啤酒、年年富、上海纽贝滋营养乳品有限公司、顶益食品……

交通运输：大赛璐安全系统（江苏）有限公司、上海轨道、安富轿车驳运、中理国际、上海远州集团、天津航道局……

其他：华中科技大学同济医学院附属同济医院、南阳第九人民医院、淮安市淮阴区乡镇讲师助理：余老师 *** 卫生院、、新华制药、浙江广策传媒、浙商杂志、中国小商品城集团、中首控股江西新阳陶瓷……

第二篇：《卓有成效的管理者》读后感解读

摆脱过去，掌握未来核心价值

——读《卓有成效的管理者》后感

我眼中的管理学从来都不是一门静态抑或纸上谈兵的学科，它的许多理论来源于实践，历经升华也会回到实践中检验，并从真实的事例中得以启发和印证。

由美国蜡烛制造商威廉·波克特与肥皂制造商詹姆斯·甘保于1837年在美国成立的宝洁公司，是一家真正意义上百年老企业，到今天为止，它承载者对全球数十亿女性及婴幼儿用户的真诚关爱，从与消费者联系的情感诉求来演绎每一种品牌概念，以一种向上、向善的力量在风雨变换不定的市场中屹立了177年不倒，成为了许多有思想，有见识和创新意识的年轻人最佳选择去向之一。

今年8月，其现任总裁阿兰·乔治·雷富礼在一次电话会议中，宣布即将裁撤其公司旗下的近100个品牌，主要是年销售额在1亿美元以下的品牌，多年来以多品牌称霸全球日化用品行业的宝洁，这一次，为了提高营业额，将资金和资源集中于发展成熟或有较好的市场前景的品牌也不得不忍痛割爱，舍下那些市场占有率并不高的小品牌。

在过去，宝洁一直是多品牌细分管理的典范，“收购品牌”也一直是宝洁在业界的杀手锏。从20世纪80年代开始，宝洁就先后收购了伊卡露、德国威娜、吉列等上百家公司及其品牌，其产品涉及洗发、洗涤、食品、卫生纸、护肤品、药品、剃须刀等几十个行业，渗透于全球160国家和地区。

而近年来，对于宝洁所面临市场环境正在发生着巨大的变化，竞争在不断加剧。仅仅从中国市场看来，在美容、护肤品行业，就与欧莱雅正面面临正面交锋，欧莱雅依靠其旗下的兰蔻品牌，在中国的市场占有率一路走高，甚至有远超宝洁的趋势。更何况还有一直以来与宝洁如影随形，势均力敌的联合利华公司这一强大的竞争对手。

宝洁不仅要面对外来竞争对手的打压，还要考虑中国本土日渐崛起的日化用品品牌。中国的民族产业正在迅速崛起，相宜本草、纳爱斯以及广州立白等中国本土品牌正在这片有着巨大市场挖掘潜力的中国土地上飞速成长，日渐成熟，在洗涤用品、尿布、牙膏等系列产品中，中国本土的日化用品品牌已争得近乎半壁江山。根据宝洁公司于今年8月1日发布的季度财报显示，其同期净利润增长3%。但在宝洁现任已有67岁高龄的CEO雷富礼的眼中，这样的数字并不能让他 满意，宝洁也许还可以做地更好。

宝洁公司现任总裁雷富礼的一生也可谓披荆斩棘，一路拼杀，1977从哈佛商学院毕业便加入宝洁公司，从一个小小的碗碟清洗剂品牌助理做起，一路升迁，先后负责过公司亚洲分部和北美洲分部的工作，于2000年出任宝洁公司CEO，2年后成为宝洁集团董事长。2009年雷富礼在选定自己的继任者之后退休，而2013年5月经重新受聘又一次回到宝洁高层，再次成为宝洁的CEO和董事长。许多人提起这个向来温柔行事的总裁，便有一个形容——“并购狂人”，他也是鲜有的可以同时接受两种不同的决策理念的领导人。而今，做出从公司经营的300多个品牌中裁撤近乎一半品牌的决定，也是以创高盈利为目的。那些曾经收购抑或推出的品牌，已经失去了它曾有的价值，那么就需要管理者调整战略决策，主攻公司的核心价值，将更多的资源放在那些盈利效率高的品牌以为公司带来更多的利润，近几十年来，宝洁公司几乎90%的利润都是靠那几个核心品牌来创造，在公司盈利状况不佳的情况下，砍掉那些盈利能力差的品牌可以减少公司的负担，轻装上阵才能走地更远。

就像管理学大师德鲁克书中所写的那样，“管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有的价值的过去”，“不论昨天的行动和决策是他自己做的，还是前任做的，他都得弥补和抛开。”在我看来，宝洁公司总裁雷富礼要做的就是摆脱公司曾有的过去，他要进行的不是一次调整，而是一次重大的战略变革，改变公司公司多品牌的经营战略，而要掌握公司的核心价值，主推为公司创高额盈利的品牌，集中优势和资源，将宝洁转变为高盈利的公司，提高宝洁的运行效率。

德鲁克说“我们至少可以把昨天遗留下来的，不能再产生成果的工作尽量减少”，宝洁公司CEO要做的就是要减少其公司运作品牌的数量，而提高其核心品牌的质量，稳固并扩大现有的日化用品的市场占有率，提高整体的利润。

对于宝洁的这一举措，会对中国的市场格局产生怎样的影响，许多学者都有不同的说法，但是这无疑无论对于宝洁还是中国本土的产业都是一次重要的机会。于宝洁，摆脱掉过去小受众，低盈利的品牌，加强核心优势战略，不仅可以提高其盈利能力，也会精简宝洁的机构设置，提高行政允运行效率。于中国，这一改变也许会增加中国市场上日化用品的多样性，拉开更为激烈全面并且升级的竞争格局，也会使许多本土产业同时面临机遇和挑战。

我们在做任何决策时，要考虑的因素多种多样，有边界条件、执行力、执行人员的能力、以及决策涉及的范围等等许多因素在内，但是我们最终的目的，都是为了使自己或是组织以更加有效地行事方式，达到所追求的目的。无论是对于个人、企业还是政府都是如此。

个人对于自己的管理，也同样是一种人力资源的管理，总有些时候，我们需要驻足停留，反思曾走过的道路，回味看过的风景，思索未来前行的方向，而不是一味地向前赶路，否则到头来走错了方向才悔然不已。人活于世，总是要向前看的，过去的，无论是辉煌的成就，还是不堪的失败，都造就现在如此性格的自己，而不应该成为未来的羁绊或障碍。这就需要我们能够及时摆脱过去，过去的成就不是可以骄傲的资本，世界上没有什么事情是一劳永逸的，昨天的努力只能代表过去，而未来还需要不断调整方向，继续做更好的自己。

无论是自己所处的环境，还是现阶段努力的方向，抑或是学习工作的方法，都是可以改变的，当你认为陈旧的方法已经不能再让自己发挥更大的价值或者潜能的时候，也要适时地调整个人人力资本管理的策略。

这不禁让我想起了新东方科技教育集团的创始人之一——俞敏洪，想起了他也曾经历的那段人生的最低谷的岁月。不是所有成功的人的道路都是一路风雨无阻，春暖花开的。在北大求学时期的俞敏洪，是班里很不起眼的学生，他没有俊朗的外表，得不到喜欢的女孩的青睐，成绩也不是很突出，是一个湮没在人海中毫不起眼的再普通不过的人。那时的他也十分郁闷。后来大学毕业，他留在北大成为了一名教师，可是在北大的工作生涯于他而言也并不是那么地顺利，他受尽同事的排挤。终于，他在认真思考自己的生活之后，下定了决心，离开了他生活了多年却并不适合他的北大。开始了艰苦的创业之路，从一个还不到20人的小的英语培训班，做到现今培训机构遍布全国各地的英语教育领先集团；他也从一个一贫如洗的英语培训老师成为了当今中国称之无愧的“留学教父”，他为大量的中国学子铺就了国外求学之路。也许必要的时候，需要自己跳出那个不适合自己的环境，摆脱那个束缚自己的过去，才会到达一个可以尽可能发挥自己才能的领地。

微笑的脸总是面对前面，回头只是偶尔的调节动作。有时候，摆脱过去，才能看到更美的风景，收获更优秀的自己，掌握自己更大的价值。

第三篇：卓有成效的管理者

《卓有成效的管理者》读后感

在阅读此书中最让我受益匪浅的主要有以下几点：

1、不因工作而工作，因成果而工作。每天当我步入办公室，打开电脑，习惯性的在自己的岗位上开始手头的工作，只知道这些事情是全部需要完成的，于是便开始忙碌的工作。工作控制着我，但是我很少是为去达到一定的成果而工作。带有目标性和成果性的去工作，会让本枯燥无味的工作更充满挑战和动力，让人觉得这不是一种任务，而是一项游戏，只有赢家才会更有成就感，我们才会享受工作带来的快乐。

2、充分有效的合理利用时间。我以前似乎从没有做时间记录的习惯，每天坚持做好时间记录，写工作计划，合理安排工作时间。

3、先做重要紧急事，集中精力。面对每天大量的工作，如果一味的埋头苦干，很有可能只是徒劳一场。这个道理说了谁都知道，但是要落到实践中才能真正提高工作质量。

无论是管理还是被管理，都应从自身做起，战胜自己才是永远的成功，在工作中，应日清日省，扬长避短，在工作中不断成长起来也是我以后成长不断学习的方向。

第四篇：卓有成效的管理者

卓有成效的管理者

第一章 卓有成效是可以学会的一 为什么需要卓有成效的管理者一个人的有效性与他的智力、想象力和知识之间没有太大的关联才能并非成果，只有通过有条理、有系统的工作，才可产生效益早起知识工作者只占少数，且知识工作者的工作不可量比，而现在知识工作者增多，使得劳力工作者减少

二 谁是管理者在一个组织里，如一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有责任，并能够实质影响该组织的经营及达成的成果，那么他就是一位管理者知识工作不能用水量来衡量，也不能用成本来衡量，衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简

三管理者面对的现实（即缺乏有效性的因素）管理者的时间只属于别人，而不是自己的管理者往往 忙于“日常运作”，即忙于繁琐之事：管理者需要一套判断标准，使他能够对真正重要的事项去工作管理者本身处于一个“组织”中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效

（1）知识工作者之间彼此最难协调

（2）对管理者有效性而言，最重要的人物，往往不是对管理者的下属，而是其他部门的人，或管理者的上司管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限

（1）每一位管理者，通常总认为组织内部的事才是与他最密切的，但外部的变迁才是最重要的（2）在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外

（3）在组织内部所发生的，只有人工和成本

（4）一个组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示其成绩越好

（5）趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键

（6）一位管理者，如果不能有意识的努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实

四 对有效性的认识

（1）有效性应该受到优先的重视

（2）有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，更应该受到高度优先的重视

五 卓有成效可以学会吗作为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的5项习惯

（1）有效的管理者知道他们的时间用在什么地方

（2）有效的管理者重视对外界的贡献

（3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处和下属的长处

（4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果

（5）有效的管理者必须善于做有效的决策

第二章 掌握自己的时间管理者有效性的基础的三个步骤

（1）记录时间（2）管理时间（3）统一安排时间时间是一项限制因素

（1）时间的供给没有弹性（2）时间没有可代替品（3）做任何事情都少不了时间

一 时间对管理者的压力

（1）管理者的绝大部分时间需要整块而连续（2）管理者应能抽出时间来同其他人进行交流

（3）一起工作的人数越多，工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多，而用在工作上的时间就少了（4）组织规模越大，管理者实际的时间越少（5）组织规模越大，认识决策越复杂，浪费时间越多（6）人事决策都是费时的决策

二 如何诊断自己的时间找出什么事根本不必做哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果进行“授权”，将可由别人做的事情交付给别人管理者在浪费别人的时间，如开会，要求无关的人参加会议

三 消除浪费时间的活动找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素

（1）机构中如果出现一而再、再而三的同样危机，就绝不应该再让他出现第二次，这类危机应预先放置（2）同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的（3）一个平静无波的工厂，必是管理上了正道，管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件 2 人员过多，也常造成时间的浪费组织不健全（会议太多），会议应该是不得已的例外，不能视为常规（1）一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织信息功能不健全，信息的表达方式不当

四 统一安排可以自由支配的时间管理者职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来

第三章 我能贡献什么有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来重视贡献是有效性的关键，其表现在以下三个方面

（1）自己的工作，包括工作的内容、工作水准及其影响

（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属

（3）各项管理手段的运用，例如会议和报告

（4）大多数管理者重视勤奋，但忽略成果

一 管理者的承诺

（1）只有外部世界才能产生成果

（2）提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力

（3）对成效的要求表现在以下三个方面：直接成果，价值观，培养人才

（4）直接成果通常是最显而易见的：如企业中，销售和利润是直接成果

（5）一个组织还必须有价值观的承诺与实现，否则就难免解体

（6）一个组织必须今天准备明天的 人，其人力资源必须更新

（7）管理者失败的常见原因应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变，自以为过去做的成功了，因此满足于自己老一套的工作方法，结果必然遭到失败

二 如何使专业人员的工作卓有成效

（1）只有当知识工作者掌握了某些专门的知识后，他的工作才能卓有成效

（2）一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生效果

三 正确的人际关系

在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系有效的人际关系有下列四项基本要求（1）相互沟通（2）团队合作（3）自我发展（4）培养他人有效沟通不是上级对下级的事情，也不是主观对下属的事，仅仅靠上对下的单向关系，沟通不可能成功:上级对下级越是说的厉害，下级越是听不进去在一个知识型组织中，主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员促成团队合作，工作才有成效个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展

四 有效的会议

有效管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献

第四章 要事优先

（1）管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”

（2）每次只集中精力干好一件事

一 摆脱昨天

（1）摆脱已经不再有价值的过去

（2）有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划

（3）把今天的资源投入到创造未来中去

（4）有效的管理者必然会自我检视一切的方案、活动和任务

（5）有效的管理者做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务

二 先后次序的考虑

（1）重将来而不重过去

（2）重视机会，不能只看到困难

（3）选择自己的方向，不盲从

（4）目标要高，要有新意，不能只求安全和方便

第五章 如何发挥人的长处

（1）有效的管理者为实现目标，必须用人所长，充分发挥人的长处

（2）缺点和短处几乎是不可能改变的一 要用人所长

（1）管理者面临的第一关是择人，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处

（2）才干越高的人，其缺点也往往越多

（3）一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者，他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁

（4）有效的管理者从来不问：“它能够跟我合得来吗”，他们问“他贡献了什么”

（5）有限的管理者在用人时，他们用的都是某一方面有所长的人，而不是在各方面都过去的人

（6）人本能地将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就

（7）坚持“因事用人”而非“因人设事”

（8）不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的个人工作表现

（9）管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离卓有成效的管理者不会将职位设计的只有上帝才能胜任

（1）一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位（2）有效的管理者第一项任务就是将自己管辖的职位都设置的合情合理用人所长的第二个原则：

职位的要求要严格，而且涵盖要广

（1）职位的要求要严格是指职位的合理性

（2）涵盖要广是指人们可以把于任务有关的优势转化为确实的成果

（3）一个人在出任一个职位时，职位的标准，应能作为他日后发展的引导，应能成为他衡量自己，评估贡献的依据

（4）知识工作者职位的设计，还应该能够使人及早发现自己是否适合该职位

（5）一位知识工作者初任某一个职位，该职位应使他能够衡量他自己，也应使他能够衡量他的知识

（6）一位年轻的知识工作者尽早做自我检讨，就我的能力来看，我在这个组织中担任这个工作是否合适

（7）凡是最能受到挑战的人，最能充分发挥其长处，他的工作肯定是最起劲，最有工作成就的（8）年轻的工作者的职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果是他自动离职3 先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么

（1）有效的考评方式：哪方面的工作他确实做得很好哪方面的工作他可能会做得更好为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识（2）当事人的缺点，只是视为他发挥长处和力求成就与有效性的限制而已（3）一个缺乏正直和诚实的人，不能将他这种缺点视为绩效的限制，有这种缺点的人，没有资格做管理者4 卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容人之所短（1）管理者会问：这个人在某方面是否确有长处？他的长处，是否缺为某一任务所需？这个人如果担当这项任务，是否确实能表现的与众不同？（2）三个臭皮匠，往往比不上一个臭皮匠，因为他们会各行其是（3）提到人的能力，就必须具体到完成任务，不能笼统的说某人是个“能人”，而只能说某人在某方面的任务是个“能人”（4）管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题5 有效的管理者绝不会说“我少不了他，少了他我的事情就办不成了”（1）通常说“少不了某人”不外于三点：a 管理者能力太差，用某人的才干来支持一个难以站住脚的上司b 某人的能力其实并不行，不过是管理者没有对他苛求而已c 本来就潜伏着某项严重问题，因为误用其人的才干而将该问题掩盖住了（2）所谓“少不了某人”，无论如何都应该调职，越快越好（3）用人应着眼于机会，而非着眼于问题（4）对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应无情的调职（5）主管无能，则不啻于剥夺了下属发挥长处的机会二 如何管理上司（1）如果上级主管能力不够，下属通常是无法爬升上去的，上司如果没有升迁，下属只好屈居其下，如果有一天上司因成绩不佳调职了，继任者也往往来自别的部门，很少在本单位中选人提升，而且新上司到任时，也总是带来自己的亲信，凡是成功而升迁得快的主管，其下属也是很容易成功的（2）要使上司发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议（3）要在上司的长处下功夫，协助他想做好的工作，便能使上司有效，下属也有效，反之，如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，结果将一事无成（4）有效的管理者常问：我的上司究竟能做些什么？他曾有什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？三 充分发挥自己的长处（1）有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处充分发挥（2）有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性（如权利达不到），但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多（3）任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现（4）管理者的任务不是去改变人，而是在于运用每一个人的才干第六章 决策的要素（1）有效地管理者不做太多决策，重视的是分辨什么问题是例行性的，什么问题是策略性的，而不是重视解决问题（2）在整个决策的推行过程中，最费时的是行动，而不是决策本身（3）一项决策如果不能付诸行动，就称不上真正的决策（4）决策的推行必须尽可能接近工作层面，必须力求简单一 有效决策的案例研究（1）有效的管理者解决问题都着眼于最高层次的观念性认识，先透彻思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则（2）有效的管理者的决策不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑

二 决策的五个要素1决策的五个特征（1）如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决（2）要找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找到“边界条件”（3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协，适应及让步事项，以期决策能被接受（4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动（5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的 正确性及有效性三 决策的五个要素的具体说明除“真正偶发的特殊事件外”，“真正经常性的问题”、“在某一特殊情况下偶然发生，但实质上仍然是一项经常性的问题”和“首次出现的经常事件”都需要制定一种规则或一种原则，一旦问题再度发生时，即可根据制定的规则去处理了。（1）管理者常犯的错误，便是误将经常问题视为一连串的偶发问题（2）管理者常犯的另一种错误是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则（3）第三种常犯的错误，是对某些根本性问题的界定似是而非（即不知道哪些是根本问题）（4）最后一种错误时只看到问题部分，而没有看清全貌1 一位有效的决策者碰上问题，总是先假设此问题为“经常性质”，认为该问题只是一种表象，另有根本性的问题存在，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方案（1）有效的管理者所做的决策一般不会太多（2）一位管理者如果天天做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无赦的人2 决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范，即最低限度应达成什么目的，满足怎样的边界条件注：边界条件可以理解为：所有的工人进行工程施工必须以安全作为边界条件3 决策的第三个要素是研究正确的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么（1）人总是有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的却别，不免会走向错误的折中的方向去（2）关于决策是否被他人接受的问题，如果老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果4 决策的第四个要素，是化决策为行动（1）考虑边界条件是决策中最难的一步，而化决策为行动，则是最费时的一步，在从决策开始，我们就应当将行动纳入决策中（2）一项决策如果没有列举一条条的行动步骤，并指派某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已（3）如果决策中没有行动的承诺，没有指定何人负责执行，所以在一个组织的成员看到颁布的政策时，总不免你看我，我看你，认为上级只不过说说罢了（4）决策与行动的指定必须与执行人员的工作能力相适应5 决策的第五个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果作实际的印证（1）决策是人做的，人难免会犯错误，再了不起的决策也不可能永远正确，即使是最有效的决策，总有一天会被淘汰的三 有效的决策者在决策时需要辨明问题的性质，而细究起来可以分成四类（1）真正经常性的问题，发生的个别问题，只属于表象管理者日常遇到的问题大部分都属于此类，这种问题只有经过较长时间分析后，才能显示其为“经常”的性质（2）在某一特殊情况下偶然发生，但实质上仍然是一项经常性问题如某公司和另一公司合并，合并只有一次，作为管理者来说确实属于偶然发生，但企业界的合并随时都可以出现，所有应当参考其他公司的合并经验，这样来说，合并只是一个表面偶然，但实为经常性的问题了（3）真正偶然的特殊事件像UFO的出现，某人突然莫名的失踪等，都属于此类事件，但真正偶然的事件发生的概率少之又少，如果出现这种问题时，一定要考虑是不是一种经常事件的首次出现（4）首次出现的“经常事件”第七章 有效的决策一 个人见解和决策的关系（1）决策是一种判断，是诺干项方案中的选择，而大多数的选择都是这些方案在都差不多时的选择（2）决策的过程往往都是先从其本人的见解开始的，所谓见解，乃是“尚待证实的假设”，即见解一定能够被验证，如不能被验证就毫无价值可言（3）有效的决策常来自多种不同而且相互冲突的见解中产生，常常在多重旗鼓相当，优劣互见的方案中产生（4）假设是不必辩论的，却必须经得起验证，即见解能够被证实（5）有效的管理者一定要先有诺干中不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种（6）决策最关键的原则：除非有不同的见解，否则就不可能有决策二 反面意见的运用1 有反面意见的三种理由（1）唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏：在一个组织中，所有人都比有求于决策者，每个人都各有所求，都希望主管的决策对自己有利（2）反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”：决策时只有一种方案，别无其他选择，那与赌博何异？只有一种方案，失败的机会必高（3）反面意见可以激发想象力：一位管理者处理问题时，通常不确定性极高，就需要有“创造性”的解决方案，来开创新的局面2 管理者觉对不会认为某一方案对，某一方案为错三 管理者是否真的需要一项决策？1 什么时候需要做决策？（1）如果继续保守成功情况就会恶化（2）遇有新机会来临，且这个心机会至关重要的时候2 我们碰到的问题通常多是如何改进，而不是如何做真正的变革和创新（1）有时候不做任何新决策，可能是最好的决策3 有效的管理者会做比较，做了新决策可能有什么收获和风险，不做又可能有什么损失（1）如果利益远大于成本及风 险，就该行动（2）要么行动，要么不行动，切忌只做一半或折中

第五篇：卓有成效的管理者

《卓有成效的管理者》读后感

——谈谈组织中的个体行为

正如王霆老师所讲的，在一个组织中，个人是构建高绩效组织的细胞。而在《卓有成效的管理者》这本书中，主要讲的就是如何成为一名卓有成效的“管理者”、如何发挥个人对组织的贡献力，从而使得组织和个人实现双赢。

1、每一个人都能成为管理者

彼得·德鲁克在文中写道：“本书是为每一位促进机构有效运转负有行动与决策责任的知识工作者而写的，也就是专门为那些我称之为‘管理者’的人而写的。”那么在彼得·德鲁克看来，什么样的人才算得上是他眼中的管理者了？在我们看来，要能称之为是一名管理者，他至少有下属、或有人或某些设备等由他管。但是，在彼得·德鲁克看来却不是这样的。他认为，“管理者”泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于这些人的职位和知识，他们必须在工作中做影像整体绩效和成果的决策。因此在组织中，尽管一个人没有下属，只是一个人单独作战，没有多大的管理权限，只要他进行着计划、组织、整合、激励和考核等等决策的工作，进而影响着组织的经营能力和陈国的达成，那么他就是一名管理者。

2、如何成为一名卓有成效的“管理者”

彼得·德鲁克认为不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求有效。要想提高管理者的绩效和成绩，使工作达到令人满意的程度，也必须提高有效性。那么什么是有效性呢？彼得·德鲁克认为所谓的有效性，就是使能力和知识资源能够更多更好的成果的一种手段。那么又如何成为一名卓有成效的管理者，从而实现有效性呢？

第一，要成为一名卓有成效的管理者，就要知道自己的时间用在了什么地方，也就是要学会掌握自己的时间。作为管理者，经常受到种种压力，迫使他们不得不花费一些时间在非上产性的和浪费时间的事务上身为管理者，不管他是不是经理人，总有许多时间耗用于无贡献的工作上。那么如何管理好自己的时间，减少时间的浪费呢？①诊断自己的时间，做出时间记录，将非生产性的和浪费时间的活动找出来。②消除浪费时间的活动。③同意安排可以自由支配的时间，把可以自由是配的零碎的时间集中起来，用于处理真正重大的事务。时间是稀有的资源，“认识你的时间”是通向贡献和有效性必要之路。

第二，有效的管理者重视对组织的贡献。重视贡献是有效性的关键。德鲁克在文中说：“重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，比为其本身所住的部门所限，才能看到整体的绩效，同时才能使他更加重视外部世界。重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然不同。”由此可见，要想成为一名卓有成效的管理者，就要有一颗重视贡献的心，时刻把自己的工作、技能、专长等与组织的绩效成果相联系，为组织作贡献，也实现了自己。

第三、有效的管理者善于利用长处。作为管理者要实现目标，不仅要用同事和下属之所长，还要用上司之所长以及自己之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处是几乎不能改变的，但是我们可以设法使其不发生作用。管理者的任务就是充分发挥么一个人的长处，共同完成任务。

第四，卓有成效的管理者集中精力于少数重要的领域。如果在少数重要的领域中能有有效的绩效，那么就可以产生卓越的成果。那么如何做到这一点呢？那就要坚持“要事优先”的原则。作为管理者，要做的贡献很多，但是时间是有限的，因此就应该在重大的机会上，集中一切可用的长处，把重要的事情放在前面做，而且一次只做好一件事，这样才能活得很好的成果，提高工作的有效性。

第五，有效的管理者必须做出有效的决策。既然，我们上面说了，“管理者’是必须做出影响整体绩效和成果的决策的人。因此，作为一名管理者，最重要的工作就是做决策，而

要想成为一名卓有成效的管理者，就是要能够做出正确而有效的决策。那么如何才能做出正确而又有效地决策呢？首先就是要用好“反馈”制度，这里所说的反馈制度，不是执行后的反馈，而是决策前的反馈。决策的过程不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解开始的。要成为有效的管理者，就要鼓励大家提出见解，然后在分析了大家的建议之后，得出自己的见解。其次，要运用好反面的意见。反面意见也是一种引起争辩的、掌握实据和经过深思熟虑的意见，同时反面意见又是也是决策所需的“另一方案”，更重要的是反面意见可以激发想象力，能够帮助决策者做出最终正确的决策。

3、有效的“管理者”能够实现组织与个人的双赢 彼得·德鲁克在文中说：“有效的管理者的自我提高，是组织发展的关键所在”。也就是说，管理者的自我提高，提高了自身的能力和素质，有助于管理者做出正确的决策，从而有助于实现组织的目标和成果，能够促进组织的发展。但同时我们也应看到，在我们为实现组织的目标而努力的同时，我们自己得到了提高，而且我们个人的目标也通过组织目标的实现而得以实现。正如彼得·德鲁克在文中所说：“对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言需要把组织作为实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。”因此，当“管理者”实现了卓有成效的管理，就能够实现组织和个人的双赢。