第一篇：卓有成效的管理者
卓有成效的管理者---工作的原则
写在之前的话：工作的目的是使自己和家人能更好的生活，实现自我的价值。但工作并不是生活的全部，生活中除工作之外的爱情、朋友、家人和属于自己的时间，构建了完美的生活。今天学习有效的管理者是为了能更有效的工作，从而更好的生活。工作和生活不能论为一体，不要将工作上的习惯带给平常的生活中，我坚信理性工作，随性生活。在工作和生活的各个方面都应该有实用的一套原则，将复杂的事情简单化，这样做事才会有的放矢，拥有自己想要的生活。
----周超 管理者有效地管理别人从未证实过，但管理者可以有效地管理自己。
要成为有效的管理者必须要做到下面几件事：
一、有效地管理自己的时间；
二、着眼于贡献；
三、要事优先；
四、用人所长；
五、有效的决策。
要做到下面五点，则需要原则和实践相结合，重于实践。
谁是管理者:知识性工作者能够运用自身的知识和职位，在组织中对贡献承担责任，并且他的行为能为组织带来贡献，这就是为管理者。
管理者与体力劳动者之间的区别：体力劳动者是将事情做对（to do things right），强调的是效率；管理者则是做对事情（get the right things to do），强调的是结果，这是两者的本质区别。
管理者的职责:① 做出抉择。管理者本身并不产生任何有形的物品，而是无形的想法，通过体力劳动者付诸实现，而思考则是管理者的本分，而做出相应的抉择就是他的职责，不管上级对其采纳与否。②帮助下属成长。对下属的工作方向、工作内容、工作质量有职权和责任对其监督和帮助。
管理者的目标：贡献和业绩是衡量管理者的标杆。只有一天身为管理者，不应该忘记自己的职责和目标。
限制有效性的因素：
1、管理者的时间往往属于别人，而不属于自己。
2、管理者需要改变周围的事情，做事情要分清主次，建立一套评价标准。
3、管理者处于一个“组织”中。接触的人群不仅仅是整个部门，还包括其他部门，财务部、销售部、市场部等部门的主要负责人，要主动地接触他们，利用他们的优势来为自己服务，这也是管理者的职责。
4、管理者需要与外界接触。管理者不能闭门造车，需要时刻关注顾客的需求，企业存在的真正目的是向外界提供服务。
德鲁克对经理人的期望：要求经理需要动各个方面的技能，如：会计、人事、营销、定价和经济分析，还要有心理之类的行为科学，以及诸如物理学、生物学、地质学等自然科学。而且我们还确实希望他们懂现代化技术、国际经济和政治。
有效性可以学会的：有效的管理者都具备一项共同的特点：人人都有做好该事情的能力。不管他们的兴趣爱好广泛还是狭隘、性格开朗还是闭塞、脾气温和还是古怪等。有效性是种后天的习惯，是实践的综合。
一：有效地掌握自己的时间
有效的工作者不是一开始就着手工作，他们不以计划作为起点，而是从时间着手安排，他们认识到自己的时间用在什么地方才是工作的开始。
管理时间的三个步骤：
1、记录自己的时间。
重要的是：必须要在做完工作当时就进行记录，不能事后再凭记忆记录。一般记录的规律是，连续记录三四个星期，一年记录两段时间。然后根据这些时间记录进行自我检讨。
2、分析和管理时间。
分析和管理时间是为了将部位要做的事情剔除出来和避免不必要的浪费时间的活动。管理者的时间都浪费的原因：
① 首先要解决的是，缺乏制度或者是远见而造成的时间浪费。组织中一而再出现的问题，往往是由于疏忽和懒散造成的。对于这样的问题不应该是专业技术人员能够解决的，而是每个员工都能处理。如：库存、橡胶管破损（是什么原因导胶管破损？是质量原因、压力过大还是操作不当引起的；我们应该如何解决？要采取什么方式？以后避免这种情况再次出现应该建立一种什么制度？每个人又是不是需要学会这种解决方法？）
一个平静无波的工厂，必是管理上轨道。如果一个工厂经常是高潮迭起，让参观者看来，工人们忙得不可开交，必是管理不善。一个好的工厂，总是单调无味，没有激动人心的事情。② 人员过多。大家的时间可能并没有花在生产上面，而花在人员的调配上面。有一个靠得住的标准。一个高级管理人员，尤其是经理，如果他工作的时间的1/10都花在人员关系的调配上面，可以说这组织的人员结构不合理。
用一个人，应该是每天的工作都需要他。偶尔才需要用到的人，没有必要正式聘用他，只需要在必要的时候才向他请教。要知道花在请教上面的金钱远远要比正式聘请来的划算。何况将一位这样的专家留在组织当中，对组织的有效性肯定有不利的影响，用了他肯定是组织的祸害。③ 组织不健全，会议太多。如果开会的时间占总时间的1/4以上，那么这个组织不健全。开会的目的：
a)因为每个人都有各自的工作，要靠彼此的帮助和支持才能完成某个项目；
b)因为个人的智慧、工作经验和知识有限，需要集思广益才能解决。
什么样的会议才是最合理：开每一次会议都是有目的或是应该做什么，在开会之前会问自己：“召开这次会议的目的和达到的结果；会议以什么形式召开，是由我做主持还是自由发言；会议参加的人员，是整个公司高层人员都需要参加还是其中某几个。”但是会紧紧围绕讨论的主题，最重要的是这次会议的贡献。
3、统一安排时间。
善于支配自己的自由时间：了解自己的生物钟，是自己在上午、中午、晚上哪段时间的工作效率最高；清楚自己在一件事情上的注意力能维持多久；
4、信息制度不全和信息表达方式不当。
管理者在时间上的压力---管理者的时间就是被利用的。
有效的沟通所花的时间：要想和别人做有效的沟通，总的华商足够的时间。一位经理人和下属讨论一项方案、一个计划要想在十几分钟内就解决的话，那是自欺欺人。如果你想影响别人的话，至少需要一个半小时。如果想和别人建立良好的关系，花的时间会更长。
要定期抽出时间对资历比较浅的知识工作者交谈：
①询问帮助。“你认为我们组织的领导对你的工作应该了解什么”；②咨询他的意见。“你对我们组织有什么看法”；③发表想法。“你认为我们公司还有那些尚未拓展的机会”，“你觉得我们还有那些没有察觉的机会”；④期望。“你希望能在我们这里得到什么”。
处理人事问题需要花大量的时间：管理者在处理与人有关的事情上他们总是决定的很慢，而且经常多次思考，才能作出决定。通用汽车，斯隆择人之道：我只知道我第一次想到的人选往往不会是正确的人选，我会将这件事情放下来，几天之后要去考虑，我总是要反复再三，才能做出最好的选择。
如：某项特殊的任务要专门成立一个小组，应该派谁；成立一个新的部门或是原单位要换人，改派哪位；某人对营销很有研究，但没有经过严格的训练，能不能提升他，还是提升那位懂营销的一流技术人员。
集中时间处理要紧工作：集中时间来处理自己次要的时间，这并不是一个有效的方法。当次要的事情处理完之后，又会有新的无关紧要的事情等待处理。这样会给管理者带来新的时间上的压力，占据了他运用在重要事情上的时间。
二、我能贡献什么
有效的管理者常常会问自己“对我所服务的机构，在业绩和结果上，我能贡献什么”。有效性贡献的三个方面：
1、自己的工作，包括工作的内容、工作水平及影响；
责任管理者工作的职责，是服务于顾客。管理者工作的内容包括：直接业绩和成果；树立新的价值观以及对这些价值观的认可；培养明日之才。
2、与上司、同事、下属之间的关系；
有效的管理者在对待人际关系有个普遍的共同点：忠诚待人，使人乐于亲近。
有效的人际关系的基本要求：
①相互沟通。这种有效的沟通是建立在由下向上的沟通，帮助别人解决问题。一般会问：“我们组织和我，希望你能为组织做出什么贡献；我们期望你能做些什么；你希望从我们这里得到什么帮助；如何才能发挥你的最大优势”。
②团队合作。注重横向合作，利用整个公司的资源（各个部门的主要负责人）。
③自我发展。自我发展很大程度取决于贡献。一般会问：“我需要怎样的自我发展；我应该学习哪些基本技能；我应该将自己哪些优点用于工作上；我给自己的标准是怎样”。
④培养他人。对他人设定的标准，不是以他个人认定的目标，而是以任务作为目标。而且，他设定的目标很高，要求很严，是高度的期望。
3、各种有效性手段的运用。
三、如何发挥人的长处
用人所长，如果在用人的时候考虑的是回避他的短处，那么他所领导组织最终只会碌碌无为；说某个人“样样皆通”，其实是一无是处。
管理者之所以用人，使用它们来做事，而不是用人来投其所好。
管理者一般会问：“他能胜任这份工作吗，而不是我跟他合得来吗；他们能做什么事情，而不是他们不能做什么；他们会用在某一方面有所特长的人，而不是在各个方面都过得去的人”。一位“苛求”的上司，总是最先发掘一个人擅长做什么，然后再“苛求”他们做点别的。
员工获得提升的铁律：有稳定的业绩和成果；同样的，没有出色业绩和成果的人，尤其是主管，应该无情的调职。
有效的管理者与直接员工的关系：能够建立一流体系的管理者，通常与他们的直接员工保持一定的距离，不能存在过于亲密的关系；因为他们知道，只有这样才会在责任用人的时候不会评感情用事、对某一个人有所偏爱，而应该看他们工作时候的表现。在对于喜欢交朋友的管理者来说，他们知道，“公事之外”才是朋友，他们不受感情的影响。
管理者怎样用人：
1、有效的管理者不会将岗位设计的只有“圣人”才可以胜任。
一个职位，先后有两三个人上任都失败了，肯定是这个职位设计上存在问题，这是个常人不可胜任的职位，必须要重新设计。只有让平凡的人做出不平凡的事情的组织，才是好组织。
2、有效的管理者设定职位要求严格，涵盖广泛。
对下属负责，特别是年轻人。如果将一个职位设计的太狭窄了，就起不到自我检测的作用，一个工作人人都能够做，失去了工作的挑战性。
3、管理者在用人的时候，先会考虑这个人能够做什么，而不会先考虑这个职位对人的要求什么。
管理者建立一条用人的考察标准：
第一步：管理者会将过去组织对他要求的工作业绩期望和现在实际上他的工作的期望相对照，然后询问几个问题：
①哪方面的工作他确实做得出色；
②因此，哪方面的工作他应该会做得更好；
③为了充分发挥它的长处，他应该学习哪方面的知识和技能；
④如果我有儿子或者女儿，我会愿意在他的指导下工作吗？
A：愿意；原因是什么；
B：不愿意；原因是什么。
4、有效的管理者在用人所长的同时必须容忍所短。
如何管理上司：不是顶撞上司，反驳上司。发挥上司的长处，而不是惟命是从，要从正确的事情入手，是上司接收和运用正确的观点。
四、要事优先
有效的管理者如果有什么成功的秘诀的话，就是集中效率，将重要的事情优先处理，而且一次只做好一件事情。
摆脱昨天：有效的管理者会根据当前外部环境的变化适当的调整决策，而不是按照上次成功的决策一成不变的套用。未来是不可知的，不管以前的决策何其的英明、睿智，甚至是愚蠢至极。昨天的成就会是整个组织自满，处于一种自我膨胀的状态，如果不加以控制，会使整个组织精神涣散。
有效的管理者打算做一项新的业务，一定要删掉一项原有的业务。
先后次序的考虑四个方面：
1、重将来，而不重现在；
2、重视机会，而不只是看到困难；
3、选择自己的方向，而不盲从；
4、目标要高，重视创新，而不是途安全和方便。
五、有效的决策
决策的五个要素：
1、要确定问题的实质，如果是经常性年该问题，就是建立一套完整的制度管理。
问题的实质可以分三类：
① 经常出现的经常性问题；如：橡胶管破裂、某台机械出问题、库存等；
② 偶然出现的经常性问题；如：公司的合并。公司合并经常发生在很多公司，但一家公司一段时间只有一次合并。
③ 偶然出现的特殊问题；
对于经常性问题的处理就要制定一套使用的管理制度。有效的管理者一遇到问题，它会首先假
设问题是“经常性质”。不会这解决问题的表面现象，而是会问自己：是什么原因使问题出现。一位有效的决策者，第一步总是站在最高层次的观念去寻求解决方法。
暂时性的事情往往具有永久性：管理者在执行某一个项目时候会问自己：如果这项决策被长期执行下去，我会愿意吗？如果回答是否定的，管理者会毫不犹如的取消。他会从更基本的、更合理的、及广泛的观念去另谋解决之道，这是他的原则。
一位管理者如果要天天做决策、时时做决策，正是说明他是个效率低下和懒散的人。
2、找出问题的“边界条件”。
决策的最低目标是什么？应该达到怎样的程度，满足那些条件。
边界条件说的越明确和越精细，则作出的决策才更有效。有效的管理者明白，如果决策不满足边界条件，肯定是无效和不适当的决策。
3、仔细考虑解决问题的方法，以及满足这些方法需要哪些条件，然后在考虑必要的妥协和让步条件，最后让这项决策能够实现。
决策必须满足某些边界条件，而不是满足某人的需要。
如果在决策时候老是考虑会不会被别人接受，又怕别人反对，那就完全在浪费时间，不会有任何结果。世界上任何你担心的事情，都不会出现；而你没有担心的却有可能成为你最大的障碍。斯隆在做决策时的一段话：我的唯一要求，只希望你讲你认为正确部分写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到折中。在我们公司里，谈到折中，人人都会，不必劳你驾来指出。你当然可以折中，不过不必须先告诉我们什么是“正确的”，我们才能有“正确的折中”。
4、实施。
要将决策化为行动需要问几个问题：谁应该了解这项决策；应该采取什么行动；谁采取行动；这些行动应该如何进行，才能使执行的人能遵守。
5、在实施的过程中，重视反馈。建立反馈系统，能够对决策所预计的成果进行印证。
我们看到许多应该修改的措施没有修改，主要原因是决策者没有亲自去了解情况。反馈体系最重要的是管理者需要亲自监督。
有效的决策应该注意：所有的决策没有绝对的对与错，只有“大概可能”。决策只是针对某件事而言，不可能满足所有人的期望，因此，某个最佳的决策只是在两者之间找个平衡点。
决策的原则：有效的见解通常是伴随着激烈的讨论，由大家统一意见得出来的见解一定不是有效的决策。往往旗鼓相当的讨论诞生出有效的决策。
做出有效决策的步骤：
第一步：有效的决策不是从搜集证据开始，而是从个人见解开始。个人见解就意味着对事物的衡量的标准。而这个衡量的标准常常引起争论。
怎样才能找到相关的衡量标准？
衡量的标准只能依靠“反馈”的制度。而选择衡量的标准有风险的，为了使风险程度降到最低，管理者必须要有两个以上的方案，从中选择最佳方案。
第二步：和做科学的方法一样，先假设某种见解成立，再去搜集资料证明它成立。经不起验证的假设，我们要放弃。有效的管理者会鼓励大家提出意见，并对深思各自的见解，认清其经过验证后的结果。因此管理者会问：要验证某一假设成立，我们需要知道些什么；以怎样的方法进行。
最后，管理者会问自己：我们是不是真的有必要做出这个决策？有时候不做决策币做决策好。什么时候需要决策呢？如果继续保守陈规情况就会恶化下去，就必须作出决策。遇到新的机遇，而这个机遇非常重要、稍纵即逝的时候需要立刻做决策。
什么时候不做决策？管理者会问：“保持现状会有什么后果？”如果答：不会有什么影响。那管理这又何必节外生枝、自找麻烦呢。
当管理者遇到不做决策可以过得去。而做决策，情况也许会变得更好的时候，如何来选择？ ① 如果利益远大于风险成本，就应该做决策；
② 行动或不行动，切忌只做一半。
有效的管理者对反面意见的处理：有效的管理者不会坚持己见，认为别人的见解都是错的。他们第一步会找出为什么会有这些反面意见。管理者会先不管提建议的人出入何种意图、怎样的立场，管理者会去假设他们的立场和意图是正当的，去考虑他们的见解，对事不对人，只有彻底理解之后才会研究谁是谁非。
第二篇：卓有成效的管理者（模版）
如何成为一个卓有成效的管理者？
一、领导力——不只是你自己的事！有一天，你成为了领导者。
在你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关！
在你成为领导者以后，成功却同员工的成长有关！【韦尔奇】
八大准则：领导者应该做些什么？
准则
1、坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
准则
2、不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。准则
3、深入到员工们之间，向他们传递积极的活力和乐观精神。准则
4、以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖度。准则
5、有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。
准则
6、以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。
准则
7、领导者要勇于承担风险、勤奋学习、成为表率。
准则
8、学会庆祝。尽可能多地抓住庆祝的机会，工作中的庆祝永远不嫌多！
领导者应该如何获得员工的信赖？
1、你必须表现出真诚、坦率、言出必行。
2、不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息。
3、赏罚分明、以身作则。
4、担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。
5、绝不能霸占自己手下的成就，把别人的好主意窃为己有。
6、在艰难的时候，必须对做错的事情负责；在繁荣的时期，要慷慨地赞扬部下。
二、区别考评——力争公平和有效
我深信，区别考评制度不但是提高公司经营效率的最佳方法，同时也是最公正、最仁慈的方法。最终，它会使胜利者脱颖而出。【韦尔奇】
区别考评制度：要求经理人根据业绩表现把自己的员工分成三个类别区别对待（20-70-10原则）。
说明：“20-70-10”原则该如何操作？
1、最好的20%——应该得到大量的褒奖，包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其它各种物质和精神财富。绝对不能把明星员工给怠慢了，他们是最优秀的人，应该得到相应的待遇，同时能够激励剩下的70%。
2、中间的70%——采取培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。如发现某些人具有特别的潜力，应通过轮岗来增加他们的经验和知识，对他们进行栽培。
3、最差的10%——没有任何的甜言蜜语和粉饰，必须请他们离开！
如何区别对待不同的员工？
1、对待明星员工：韦尔奇提倡要用特别的方式来抚慰和奖赏他们。但抚慰可能会带来反作用，造成明星员工的自负，因此必须有人做监督的工作，同时人力资源部门应该提供相应的支持，当员工出现骄傲的苗头时，就应该有人和他就公司的价值观和行为模式等问题做坦诚的谈话。
如果该明星员工不能接受这样的对话，而选择辞职作为要挟的筹码，此时最理想的做法是，在他宣布辞职的8小时以内任命他的接替者。这个动作可以将一种信息明确传递到整个公司：没有人公司是离不开的，没有人能凌驾于公司之上！
2、对待边缘分子：边缘分子曾经取得过好的成绩，但后来由于某种原因而受到挫折，在工作上表现出麻木的负面情绪。对于这种员工，如果你不能很快将他带回到积极的工作中来，你必须及早让他离开，否则他的不满情绪将感染你的团队。
3、对待捣乱分子：捣乱分子通常业绩不错，但是却很会制造麻烦，甚至行 事不够光明正大。对这些员工应该指出他们有害的行为，要求限期改正。如果这个办法不起作用，就设法让他们远离正常业务，把他们当做有害物质清除出去。
4、对待70%的中间群体：把他们看做组织的心脏和灵魂。经理人必须把至少50%的时间花在管理这些员工上，其实在这些员工中，也存在最好的20%，、有价值的70%和最差的10%。你必须认识到这些，并给予区别对待，否则这批最好的20%会因为得不到重视而离开。
公司应该采取哪些行动准则来做好员工管理？
1、把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员能帮助经理们培养领导者、发展事业。实际上，最出色的人力资源管理者既是精神导师，又是父母。
2、采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行。
3、创立有效的激励机制——通过金钱、认可和培训的机会来激励和留住员工。
4、积极对待与周围群体的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。
5、与惰性抗争，不要忽略中间的70%的群体，而是把它们看作组织的心脏和灵魂。
6、尽可能设计扁平化和组织机构，清晰地揭示出各种关系和责任。
好的员工评价体系应该具备什么特征？
1、简单明了，没有官话。韦尔奇经常用字条的方式传递评价，只包含两条信息：哪些地方做得好，哪些方面还要提高？
2、评价标准一致，且与员工个人的行为直接相关。标准应该是可以量化的，基准是员工在多大程度上达到了目标；标准也是定性的，其基准是行为规范。
3、经理对员工的考评每年至少一次，最好是两次，可采取正式的、面对面会谈的形式。非正式的评价则应该随时进行。
4、一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内容。
5、有人负责对评价体系进行正直的监督，追问现有的体系是否反映了事实。
三、招聘——赢家是这样炼成的 招聘到好的员工是件困难的事情。招聘到优秀的员工更是难上加难。
要让企业能赢，没有比找到合适的人更要紧的事情了！【韦尔奇】
韦尔奇的“4E+1P”招人法则的具体涵义是什么？
4E+1P=活力+赞扬+决断力+执行力+激情
1、Energy 积极向上的活力。
这种人通常都是外向的、乐观的。他们善于与人交流、结交朋友。
2、Energize 激励别人的能力【赞扬】。
这种人能鼓舞自己的团队，承担起看似不能完成的任务。
3、Edge 决断力：对麻烦的是非问题做出决定的勇气。
有决断力的人知道应该什么时候停止评论。即使是在没有得到全部的信息的时候，也知道必须做出果断的决定。
4、Execute 落实工作任务的执行力。
这种人知道怎样把决定付诸行动，并完成目标，对于他们而言，赢才是结果。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终定成目标，其中还要经历阻力、混乱，或有意外的干扰。
5、Passion 激情：对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人不仅仅对工作感到兴奋，他们常常对周围的一切都充满激情。
韦尔奇如何招聘公司经理或部门主管？
除了上述的4E+1P特征之外，你还需要考虑以下4个特征：
1、真诚
真诚能让领导者变得勇敢而果断，并显得和蔼可亲。
2、对变化来临的敏感性
每个领导者都应有远大的目标以及预知未来的能力，不过优秀的领导者还必 须有一种预见意外变化的特殊才能。
3、爱才——希望周围的人能够比自己更优秀、更聪明
一个优秀的领导者敢于将最优秀的人集中到自己的团队中，即使自己会成为会议室里看起来最傻的人也在所不惜。
4、坚韧的弹性
每一个领导人都不可避免会犯错误，但最重要的是，他必须能从自己的错误中得到教训。必须能重新振作，以全新的速度、自信继续前进。
四、晋升——很抱歉，没有捷径
任何职业，不管看起来有多么一成不变，都要受到某些纯运气因素的影响。但从长期来看，在你漫长的职业生涯中，运气所能起到的作用会小于你自己的努力。【韦尔奇】
如何在职场上获得提升？
A、最重要的“要”：你要交出超出别人期望的业绩，拓展自己的工作范围。你可以树立新的观念、采纳新的流程，这样不但会提高自己的业绩，还能对部门及公司做出贡献。
B、最重要的“不要”：不要劳驾你的老板动用政治资本来保护你。
如何获得晋升？韦尔奇为此总结出了四个要和一个不要： 四个要：
1、在处理与下属的关系，要像对待老板一样认真。
2、在公司的新项目或者主要项目上早点做出成绩，吸引大家的关注。
3、要学会寻找和利用良师益友，因为谁是有帮助的师友从表面上看不出来。
4、要保持积极的态度，并且感染他人。一个不要：
1、不要让挫折把自己打垮。
也许你多次失去提升的机会，但你不要让你的挫折在办公室里搞得路人皆知，即使你打算离开现有的公司，也应该尽可能优雅地接受自己的挫折。管理者是指在组织中直接监督和指导他人工作的人，管理者通过其职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。管理者主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，管理者既是一个团队的主导者，也同时是一个彻底的执行者。一个管理者需具备的五大要素：
（1）积极的观念（2）良好的情绪控制能力（3）持续的学习力（4）解决问题的能力（5）不折不扣的执行力
一个合格的管理者，不必要是一个技术专家，不必要是一个操作能手，也不必要是一个全才，但一定要是一个管理“人”的高手。要把手下人紧密团结在自己的周围，要调动每一个人的一切积极性和创造性，要让别人的知识、智慧为我所用。
管理者，冲锋在先，享受在后是理所应当的，大气魄、大智慧才会孕育出一个受人尊敬，拥有无数掌声与鲜花的管理者。宁吃亏，敢于吃亏，但吃亏绝对不是为了以后占便宜，不打个人小算盘。团结友爱，多想别人的困难，再想自己的难处。
管理者如何带好队伍? 首先,确认你的团队目标和制定每个成员的工作目标和职责，衡量每个成员的能力和潜能，知人善用，不断督促、检查、激励，将每个成员的能力发挥到极致，以求每个人都能为你的团队目标出力。提升你的团队，完善团队各方面的能力。
其次，尊重每个团队成员，每个人都有每个人的用处，不要吝啬你的赞扬，对下属的错处要有包容的心，但要明确告诉他错哪儿了，会造成什么危害，不可再有下次等。
最后，对经常出问题的下属，根据他的特点制定对应策略，让他改正之并做进一步的跟踪。
让组员有一种自动自发的工作状态，可以参考以下三个方法：
1、升挂小红旗：树立榜样的力量。醒目而直接，同时还要现金奖励刺激；
2、部门前10名员工每月的总业绩和工资次序表，打印出并贴在显眼的位置，也可以裁剪为小份分发给每个组员，一月一次，有直接的刺激作用；
3、不定时约谈员工。明星员工、有潜力员工、有问题员工都可以约谈，激励他们做的更好。谈话内容主要为有什么问题，需要作出那些改进，提供建议和鼓励，让对方有一种被重视的感觉。谈话结束后要持续跟进，观察后期有无改进，必要时继续约谈。从中也可以发现未来潜在管理层人选。
第三篇：卓有成效的管理者
《卓有成效的管理者》读后感
在老师的推荐下，我有幸读了这本书，从而初步认识了德鲁克，认识了他的思想。德鲁克教授是当代著名的思想家，一代管理学宗师，《经济学人》称他是“大师中的大师”。管理学是他一生耕耘的主要园地，在此领域，他成就卓著。他是推动管理学发展成为一门严肃科学的先驱，是现代“管理丛林”中经验主义管理思想流派的创始者和代表人物。
关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的，而这本书的主题却是关于如何才能使自己成为卓有成效的管理者。管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。
本书围绕着“管理者的工作必须是卓有成效的，而卓有成效是可以学会的”的核心观点，分为七章展开。前五章主要讲管理者如何管理自己，最后两章讲管理者如何做决策。整部著述结构清楚，层次分明，使人一目了然。虽然，书中有些专业的内容我并不能完全理解，但是，读过此书，仍然使我受益匪浅。在我看来，书中的许多观点并不仅仅适用于管理者，对我们日常的生活及学习也有着许多的帮助。
要想了解这本书，我们必须先掌握德鲁克对以下四个词语的准确含义，才能真正理解作者的思想。
一、管理者。德鲁克认为：“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力及达到的成果，那么他就是一位管理者。”
二、卓有成效。就是以正确的方法做正确的事情。
三、贡献。指的是提高组织整体的绩效，而并不仅仅是经理人自己部门的绩效，也不仅仅是提高他个人的技能。
四、专注。指的是在一定时间内，只专心做好一件事，不会动摇、分心，而是完全专注于任务本身。这需要极强的自律、不断地练习实践，以及对本任务的极大兴趣。
怎样才能做一个好的管理者，养成好的管理习惯呢？通过学习感受到，一个卓有成效的管理者必须养成五个好习惯：
一、有效的管理者知道如何掌握自己的时间。他们会系统的工作，善用这些有限的可控制的时间。时间管理非常重要，一个人的精力是有限的，因此合理分配自己的时间很重要，决定了个人成效。
二、有效的管理者重视对外界的贡献。有效的管理者懂得将自己的工作与长远目标结合起来，常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”永远强调的是责任。重视贡献的人，因为都有把工作干得更好的心理动力，会让别人充分了解自己，也总想了解别人需要什么，发现了什么以及理解了什么，因此会重视互相沟通、团队合作、自我发展以及培养他人，不为组织的内部所惑，跳出组织之外，视线从“内部事务、内部工作、内部关系”转移到“外部世界”------组织的成果，从而达到组织的真正目的。
三、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处，下属的长处。“见人之所长以及用人之所长”管理者要善于抓住有利形势，做他们想做的事。这就要求个人要知己知彼，古
人言“知人者智，自知者明。”，充分沟通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的优点，共同完成任务。
四、有效的管理者要集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，把握要事第一的原则。
五、有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条例和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在不同意见讨论的基础上做出判断，它决不会是一致意见的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
《卓有成效的管理者》这本书让我明白，一个卓有成效的管理者首先是将自己有效管理起来，然能进一步去影响、指导他人。随着生活和工作经验的增加，我会从这一书中获得更多的启发。经典之所以被称之为经典，就在于其经久不衰的价值，我相信，会有更多的人因此书而受益。
第四篇：卓有成效的管理者
《卓有成效的管理者》读后感
——谈谈组织中的个体行为
正如王霆老师所讲的，在一个组织中，个人是构建高绩效组织的细胞。而在《卓有成效的管理者》这本书中，主要讲的就是如何成为一名卓有成效的“管理者”、如何发挥个人对组织的贡献力，从而使得组织和个人实现双赢。
1、每一个人都能成为管理者
彼得·德鲁克在文中写道：“本书是为每一位促进机构有效运转负有行动与决策责任的知识工作者而写的，也就是专门为那些我称之为‘管理者’的人而写的。”那么在彼得·德鲁克看来，什么样的人才算得上是他眼中的管理者了？在我们看来，要能称之为是一名管理者，他至少有下属、或有人或某些设备等由他管。但是，在彼得·德鲁克看来却不是这样的。他认为，“管理者”泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于这些人的职位和知识，他们必须在工作中做影像整体绩效和成果的决策。因此在组织中，尽管一个人没有下属，只是一个人单独作战，没有多大的管理权限，只要他进行着计划、组织、整合、激励和考核等等决策的工作，进而影响着组织的经营能力和陈国的达成，那么他就是一名管理者。
2、如何成为一名卓有成效的“管理者”
彼得·德鲁克认为不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求有效。要想提高管理者的绩效和成绩，使工作达到令人满意的程度，也必须提高有效性。那么什么是有效性呢？彼得·德鲁克认为所谓的有效性，就是使能力和知识资源能够更多更好的成果的一种手段。那么又如何成为一名卓有成效的管理者，从而实现有效性呢？
第一，要成为一名卓有成效的管理者，就要知道自己的时间用在了什么地方，也就是要学会掌握自己的时间。作为管理者，经常受到种种压力，迫使他们不得不花费一些时间在非上产性的和浪费时间的事务上身为管理者，不管他是不是经理人，总有许多时间耗用于无贡献的工作上。那么如何管理好自己的时间，减少时间的浪费呢？①诊断自己的时间，做出时间记录，将非生产性的和浪费时间的活动找出来。②消除浪费时间的活动。③同意安排可以自由支配的时间，把可以自由是配的零碎的时间集中起来，用于处理真正重大的事务。时间是稀有的资源，“认识你的时间”是通向贡献和有效性必要之路。
第二，有效的管理者重视对组织的贡献。重视贡献是有效性的关键。德鲁克在文中说：“重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，比为其本身所住的部门所限，才能看到整体的绩效，同时才能使他更加重视外部世界。重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然不同。”由此可见，要想成为一名卓有成效的管理者，就要有一颗重视贡献的心，时刻把自己的工作、技能、专长等与组织的绩效成果相联系，为组织作贡献，也实现了自己。
第三、有效的管理者善于利用长处。作为管理者要实现目标，不仅要用同事和下属之所长，还要用上司之所长以及自己之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处是几乎不能改变的，但是我们可以设法使其不发生作用。管理者的任务就是充分发挥么一个人的长处，共同完成任务。
第四，卓有成效的管理者集中精力于少数重要的领域。如果在少数重要的领域中能有有效的绩效，那么就可以产生卓越的成果。那么如何做到这一点呢？那就要坚持“要事优先”的原则。作为管理者，要做的贡献很多，但是时间是有限的，因此就应该在重大的机会上，集中一切可用的长处，把重要的事情放在前面做，而且一次只做好一件事，这样才能活得很好的成果，提高工作的有效性。
第五，有效的管理者必须做出有效的决策。既然，我们上面说了，“管理者’是必须做出影响整体绩效和成果的决策的人。因此，作为一名管理者，最重要的工作就是做决策，而
要想成为一名卓有成效的管理者，就是要能够做出正确而有效的决策。那么如何才能做出正确而又有效地决策呢？首先就是要用好“反馈”制度，这里所说的反馈制度，不是执行后的反馈，而是决策前的反馈。决策的过程不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解开始的。要成为有效的管理者，就要鼓励大家提出见解，然后在分析了大家的建议之后，得出自己的见解。其次，要运用好反面的意见。反面意见也是一种引起争辩的、掌握实据和经过深思熟虑的意见，同时反面意见又是也是决策所需的“另一方案”，更重要的是反面意见可以激发想象力，能够帮助决策者做出最终正确的决策。
3、有效的“管理者”能够实现组织与个人的双赢 彼得·德鲁克在文中说：“有效的管理者的自我提高，是组织发展的关键所在”。也就是说，管理者的自我提高，提高了自身的能力和素质，有助于管理者做出正确的决策，从而有助于实现组织的目标和成果，能够促进组织的发展。但同时我们也应看到，在我们为实现组织的目标而努力的同时，我们自己得到了提高，而且我们个人的目标也通过组织目标的实现而得以实现。正如彼得·德鲁克在文中所说：“对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言需要把组织作为实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。”因此，当“管理者”实现了卓有成效的管理，就能够实现组织和个人的双赢。
第五篇：卓有成效的管理者
《卓有成效的管理者》读后感
《卓有成效的管理者》是管理学大师彼得·德鲁克最著名的管理学著作之一。虽然书里有很多的专业术语，让我这个还没有上过太多专业课的管理学新生有点迷糊，但是在仔细阅读和努力学习之后，还是让我受益匪浅。读完这本书，给我的最大感觉就是：要成为一个好的管理者与我们平时的要求真的有很大的不同。自己之前那种“任何人都可以成为好的管理者”的想法现在看来还真的是很可笑啊。
在这本书中有一个核心观点：“对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。”整本书又是重点围绕如这成为一个卓有成效的管理者的五个要素来阐述的。这五个要素分别是：
1、学会掌握自己的时间。
2、重视工作的贡献。
3、善于利用个人的长处。
4、做事情分清主次，集中精力于重要领域。
5、善于做有效地决策。
所以我就想从这五个方面来说说我的感悟。
首先是学会掌握自己的时间，在书中作者强调我们要对自己时间的使用情况做好记录，尽量减少不必要的时间浪费。我们的一天有24个小时，看起来很多，但是若然我们除去吃饭睡觉等一系列活动所占据的时间，真正能够工作的时间其实所剩无几。虽然时间记录可以说是一件机械的工作，但是通过对记录的分析我们可以消除不必要的时间浪费，改变工作或项目的分配。这对于我们普通的人已经很重要了，那它对管理者的重要性更是不言而喻了。
其次是重视工作的贡献。这点是整本书给我最大触动的地方。我们做一项工作大多数时候想的都是我完成这一项工作会有什么样的回报或者是属于我的工作量是大还是小，但是很少人会去想我的工作怎样做才会使得整个项目更加成功，或者想工作怎样分配才使整体有更大的效益。所以若我们成为管理者，一定要着眼于贡献，从技术深入到观念，由机械性工作进入到分析性工作，把注重效率向注重成果转变。
然后是善于利用个人的长处。这就是人力资源管理最大的关键所在。作为一个管理者，若是过分关注他人的短处，容易影响管理者对个人的客观评价，导致人不居其位的现象。要使得一个公司各个岗位运转得更加顺利，就要求管理者能够发挥不同人的个性与长处，把他们安排到能够发挥他们长处的位置。
接下来是做事情分清主次，集中精力于重要领域。其实这一点我们大家都已经很清楚。在平时我们处理日常生活的工作的时候，我们若想让多件事情都能够顺利地完成，就一定要分清事情的轻重缓急，一步步有序地完成。作为一个管理者，总是会同时面对很多的事情，分清事情的主次就更加重要了。
最后是善于做有效地决策。其实究竟什么是有效性？所谓有效性是指剔除客观基础条件优劣的影响真正反映由于管理主体主观有效努力而产生经济效益的行为特性。用个公式来说明的话：有效性=效率+效果。那么决策的有效性就是一个决策从产生到实施的过程必须是有序有效率而且有效果的。首先是有效率，一个管理者知道知道一项有效地决策总是在不同意见讨论的基础上作出的判断，不会是一致意见的产物，所以管理者必须有强大的判断力与决策力。其次是效果，一个管理者要做出一个有效的决策，就必须要结合实际状况，考虑决策的可行性，来追求决策的效果。因此有效的决策往往数量不多，但一定是根本性的决策。
总之，《卓有成效的管理者》这本书告诉我，一个优秀的管理者首先是自己的管理者。将自己有效管理起来，然能进一步去影响、指导他人。管理者在内心上和实际工作中的有效性训练很重要，要有一种倾向性的意识去自我提高，发展自己的有效性，这样才能成为一名真正的卓有成效的管理者。
《卓有成效的管理者》，给了我关于管理学方面的启蒙。作为一个管理学的初学者，管理学这本博大精深的学科仍需要我慢慢地仔细去钻研。
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