项目管理从改变团队开始

第一篇：项目管理从改变团队开始

项目管理从改变团队开始

--明阳天下拓展

项目背景：中国建设银行数据集中工程（简称DCC）于2002年7月份启动，目标是在全国建立南北两个数据中心。项目完成后，38个分行的数据将全部集中到总行数据中心，而部署在分行的是大前置系统（简称大前置）和网点前端系统（简称前端）。大前置是这次数据集中项目的核心，除了接入前端的柜面业务外，还整合龙卡、清算、重客、网银等二十余种重要业务系统。该项目中神州数码负责大前置和前端系统的开发、切换，IBM负责后台主机系统升级改造。自2002年10月起，神州数码投入了60余人的开发队伍在建行外高桥开发基地进行了为期10个月的封闭开发。至2003年8月24日，经过24小时的系统切换，DCC在首个试点行―上海分行成功上线。全行327个网点一次切换成功，目前整个系统运行稳定。

笔者在DCC项目中任神州数码的项目总监，统一管理大前置和前端两个项目。本篇文章将结合笔者在项目中的切身经历，谈谈大型软件项目管理中的一些实际体验。

发现问题

笔者是在中途被匆匆调入项目组的，之前只被告知项目遇到一些困难。进入项目组还不到一周即发现：尽管项目中聚集了神州数码各方面的骨干，但项目中存在的主要不是技术难题，而是管理的问题，主要包括三个方面：

在管理模式上，因神州数码与客户分别签定了分行大前置和网点前端两个项目，所以项目由两套几乎独立的团队分别管理，各组之间推诿、争执时有发生！这一方面造成项目组效率低下（客户反映总是面对两组人，沟通困难）；另一方面，像系统切换这样一些在中间地带的重要工作却无人问津。在工作方法上，压力没有得到传递，项目骨干压力巨大，但组员却相对轻松；另外由于工作量严重不平衡，存在人浮于事的现象。

在客户沟通上，缺乏必要沟通技巧和客户意识，造成客户关系紧张；而对于这种情况，项目组一些成员却认为是客户在故意找茬。

分析和解决问题

经过分析，产生上述三个问题的原因主要有以下几点：一是缺乏一个统一的核心班子；二是缺乏有效的工作方法，特别是工作重点工作不突出；第三是缺乏与客户在正式场合之外的非正式沟通渠道。

在明确问题原因之后，陆续采取了以下一些措施：

调整了组织结构 不再按合同划分大前置和前端两个项目，而是按系统平台、应用开发、切换和推广划分为四个小组，并明确了各小组职能。

确定重点工作 核心组第一件要确定的事便是项目的重点工作。因资源有限，要确保上海分行按时上线，必须确定项目重点工作策略。

当时确定的两个重点包括：

一是分行大前置系统。一旦出现问题将造成整个分行业务瘫痪，所以系统的性能、可靠性事关全局。因此，对于大前置系统的压力测试和性能优化是第一重点。二是系统切换。切换工作必须由经验丰富、组织协调能力强的人员担负。因切换工作启动已经晚了，再从公司调集人员已经不可能，权衡再三决定让前端的项目经理负责切换小组。事后证明虽然这一定程度上削弱了前端组力量，但系统切换工作确实完成得非常出色。

两个非重点包括：

一是对于网点前端系统，因当时认为应用上变化不大，测试中发现的问题不多，所以比较放心。因为未作为一个工作重点，反而从该组调出了不少资源支持其他小组。但事后证明这个判断是错误的，一是当时测试密度低，暴露的问题少，才造成了系统缺陷少的假象；二是后期突然修改凭证，客观上大大增加了工作量；三是全行有近330个网点，多点版本管理的风险未引起足够重视。所以，在后期大量进行修改时不仅人员工作强度极大，还一度造成版本管理的漏洞。

二是分行推广。因推广工作有一定的时间缓冲，所以当时的策略就是在不从项目组抽人的情况下尽量满足分行支持的需求，同时优先从公司其他项目调集资源。事后证明，当时这个策略是非常正确的，对集中优势资源保证上海分行上线起到了不容忽视的作用。

明确各组的工作目标 通过会议落实各组的目标，如大前置性能必须通过的专门的压力测试；前端组必须24小时内对变更和缺陷修改做出反馈；切换组要求将切换方案细化到单个任务的命令清单和验证清单；分行推广组力保不从项目组抽取人员。

稳定队伍，严肃纪律和鼓舞士气 核心组任务明确后，下一步要完成的就是“带队伍”。首先，根据重点工作和目标要求，项目组减少了8个工作任务不明确的人员，这对留下的项目成员反而是种触动；其次，与个别不稳定的员工进行了谈话，在解决了具体问题后一些员工表现出的活力远远超出想象，最终只有一个人真正离开项目；第三，严肃纪律，对于不经同意擅自离开的人员如无明确理由一律严肃处理；第四，因项目周期长，所以跟公司协商按阶段进度落实了部分奖金，一定程度上提升了士气。

培训骨干，改进工作方法 首先强调干部要以身作则和亲临一线。其次，学会用合理的方法分配工作，如修改PTM（测试缺陷）过程中，将收到的PTM分配到每个人头上，并在白板上公布，同时及时更新完成状态。

提高客户意识，加强客户沟通 要求大家重视非正式沟通渠道。比如，在正式会议之前，对于要汇报的内容与客户通气，也要提前了解客户要反映的情况。一次，在一个重要的会议前客户反映大前置监控系统“根本不能用”，经进一步了解情况其实是用户界面不友好，而我方的工程师态度又比较生硬，造成客户不满做出上述结论。如果按“根本不能用”报告，会议上没有时间解释，也很容易发生争执，势必对我方极为不利。而经过会前沟通，我方同意限期修改，客户也同意在会上报告是“界面问题”，于是这个问题的性质就发生了根本的变化。

经过上述一系列调整措施之后，项目组的情况得到了很大的改观。在随后的4个多月中，各个小组都克服的重重困难按规定完成了任务。一个典型的例子是前端小组。前面也提到，由于判断失误对重视不足，提前从前端组调出了过多的人力，从而使项目后期前端小组遇到了前所未有的困难和空前的工作压力，但他们不仅创造了2天完成60余种凭证打印程序开发测试的奇迹，并在连续2周的白天整体测试、晚上修改PTM和发布新版本的高强度工作中表现出了惊人的能量。上线过程中，在公司高层对建行客户进行拜访时，建行高层领导对神州数码项目组的成绩给予充分的肯定，特别对前端组的这种拼搏精神和取得的战果给予了高度的评价。

第二篇：和谐团队从管理开始

和谐团队从管理开始

工作和生活一样，有时候最真实的不一定是你听到的，不一定是你看到了，而一定会是你用心去感受到的。“管理”这2个字对于我这个刚刚毕业一年有余的大学生来讲，曾经是那样的抽象与陌生。

而在到恒力石化（大连）有限公司工作的这18个月，这两个字仿佛在我的心里有了生动和亲切的开始。我想我是幸运的，拿到大学毕业证后的一个月，我被分配到了公司的热电厂。这时候的它和我一样，一切都是新的开始。一位领导，5位工程师，这就是它开始的样子！

来到这个集体，生活仿佛不断重播的电影，每天听到的是领导与各专业的工程师在会议室里和设备厂家谈着技术协议。看到的是他们夜夜加班到10点、12点、2点。而第二日还是早早的工作上班。随着它的慢慢壮大，我们搬到的厂区办公，办公环境扩大到原来的很多倍，大家争抢着打扫卫生，保证每天8点前顺利完成清扫任务，严格按照5S的标准要求自己。连续12个月的5S红旗，是大家努力的结果。

如今我们已现有80余人，工地现场的锅炉、厂房、煤场都已拔地而起，走进现场，我们的检修师傅遍布在现场的各个角落，认真的查看这安装的每一个细节，每一个焊口、每一次刷漆，以及每个探伤片子。现场的师傅们自愿加班到8、9点清扫炉膛、风室。而我们第一台炉的水压试验15000道焊口无一处泄漏、水压试验一次性成功。

不仅这样，在公司的带动下，工作与生活上我们也坚持的低碳、环保的目标。现场的板房一个看上很特别的茶水柜，是他们用剩下的废木板自己制作的。扭动阀门的扳手，是他们用废弃的铁条自己焊出的，中午的送餐的盒饭，我们选择了使用可循环饭盒。

工作的18个月，真正的感受到了，他们的努力、坚持、团结。而如今的我才真正的明白，这一切来源于2个字“管理”。

曾在文章中看过这样一句话，“一个成功的团队就像一支军队永远要以打胜仗为目标一样，我想，我们这个团队会想成为一个成功的团队，追求企业的成功和每一位员工个人的成功”。而管理才是使我们迈向成功的灵魂和原动力。我想我们该为我们所拥有的企业和领导感到骄傲！

第三篇：改变,从习惯开始

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SHAREFORD INTERNATIONAL CONSULTING GROUP COMPANY LIMITED.改变，从习惯开始

——井下铁矿中运作业区六米单卷扬班司机长 代鑫玉

2012年，根据井下铁矿设备管理要求，要求在全矿范围内全面进行TnPM管理体系的推进建设工作。我们中运作业区作为井下铁矿的重点单位，当仁不让地冲在了TnPM推进大军的前线。同时，我所在的卷扬班作为作业区乃至全矿重点监控岗位与特种大型设备，也被安排为试点岗位。身为一名卷扬工的我，感受到无限光荣的同时，也感觉到肩膀上担子异常沉重。

起初，我也和大多数同志们一样，对TnPM管理的概念知之甚少，甚至并不理解和接受，认为一名操作工，做好操作的分内事就足够了，哪里来的那么些条条框框的约束呢！但经过井下铁矿TnPM推进办与作业区TnPM推进小组组织的数次培训与宣传，我逐渐地扭转了这种不正确的观念。设备就如我们的孩子一样，你不但要教育得当，还要负责监管它的健康成长。TnPM管理办法就是让我们从“只管开，不维护”的观念转变为“不但要开好，还要维护好”。

要想TnPM在班组中得到有效的开展，必须从班长至每名班组成员，职责明确，分工到人。由于我自身的文化特长，我义无反顾地为班组同志们担当起解说员的角色，在与大家一同学习TnPM管理知识的同时，我不间断地利用闲暇时间用井下铁矿推进办公室下发的宣传材料与知识手册和班组同志们共同学习，共同提高。经过一段时间的学习，我和大家都能够对TnPM的基础知识达到熟练掌握，并在作业区的历次测试中，六米单卷扬班的成绩一直名列前茅。

在完成了基础知识的掌握之后我们便开始了与TnPM推进工作中出现的问题开始了真刀实枪的抗战。在井下矿部门与作业区推进小组的指导下，卷扬班自2012年一月起开始对作业现场全面进行6S、6H查找治理，并对设备保养维护与自主维修行为进行了严格的规范。这些工作的目的都是为了能最大限度地发挥设备运转效率，以提升整个生产系统的效率。为了这个目的，我结合岗位从前检修工作的记录与自己多年来的工作经验，编写了故障清查手册，上面记载了卷扬提升作业中易出现的小故障与排除方法，这个点子被作业区推进小组采纳并在全作业区生产班组进行推广。同时，我还根据平常操作过程共发现的卷扬机提升作业中出现的特殊运转现象，编写出OPL一点课《6米单卷扬提矿超速掉电的检查与处理办法》经作业区领导审阅评定决定在全班组进行培训，使得大家在面对这一突发故障时都能够快速反应并排除。作业区为表彰我的这一贡献，给予我物质上的嘉奖，这使我深受鼓舞。

TnPM管理在我们班组已经推行七个月之久了，取得的效果令人欣喜，通过现场不断的6S及6H查找，作业现场的状况大大改善，岗位面貌大为改观；通过可视化管理，使得设备维护检修效率大幅

TnPM设备管理一站式解决企业人-机系统难题 官方门户网站：http://www.xiexiebang.com

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SHAREFORD INTERNATIONAL CONSULTING GROUP COMPANY LIMITED.度提升，故障率大为降低；OPL的开展使得班组成员的工作技能整体得到提升，现场处理问题能力不断提高；操作工人主动参与意识不断增强；团队合作意识加强等等。所有的这一切都在不断变化，令我们振奋，但同时也意识到，所有的一切只开始，如何继续深入地开展TnPM活动，使其更加形式化、习惯化、品格化，并最终形成气质，仍有待于尝试和探索。同时我也感觉到TnPM管理的道路上没有终点，我仍会将自己的热情与干劲投入到这项工作当中，一点一滴做下去，逐步攀登TnPM管理的高峰。

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第四篇：改变,从阅读开始

改变，从阅读开始

改变，从阅读开始？阅读能改变什么，能够使眼睛更加近视，使我们带上度数更大的眼镜。阅读能改变什么？能够在大老粗面前断章取义地咬文嚼字，使他们来仰视我们。这只是读死书，不是阅读。阅读是读者同作者思维相互交流，冲撞，融合的过程。有时候甚至我们跳出作者的思维，达到一种更为神奇的境界。这才是，真正意义上的，改变，从阅读开始。

读死书，不能改变什么。读死书，就好像消化不良时，还在不停地吃。那么，它只能使你更加地笨，更加地傻，跟{乐}读更远。阅读是对我们思维的锻炼及个人情操的陶冶。你是否记得在那纷乱的年代，在内忧外患的压迫下。我们的毛泽东同志，在北大的图书馆内，同马克思打成一片。通过阅读，他深入研究马列主义。因为阅读，改变了他的思想；因为阅读，改变中华民族的命运；因为阅读，解救千千万万在水深火热中挣扎的劳苦大众。所以，阅读是让我们变通的读，辩证地看。

很多人，听过这样一句话，书中自有颜如玉，书中自有黄金屋。可惜，他们忙了一辈子，到头来还是竹篮打水一场空，读书不一定能给你财富。非淡泊无以明智，非宁静无以至远。我们阅读最好是，抱着一颗宁静的心，淡然地去看待得与失。如果说想在书中找到美女，得到黄金屋我还是劝君一句:你来错了地方。书，文字，文章只能给你知识，锻炼你的思维。谈到这里，我们可以得到这样一个公式[C=k＊n%＊m%]【其中C为你获得金钱，或者一切外在物质享受的系数。K为所有外在的质。N等于你所接触的物的系数，M为你的接触物同外界的耦合度。】也就是你要成功就必须拥有天时，地利，以及你的内在的能力。这三者之中，阅读，仅仅只是你获得内在能力一种方式。所以，我们必须学会用书。这样，我们可以得到这样一个结论。阅读是可以改变我们内在涵养，但不能成为成功的充分条件。这也是好多大文人，潦倒，贫寒的某方面的一个解释。

阅读，改变生活，生活引导阅读。阅读其实就是你，我，他的心灵生活；生活本质等于你，我，他的现实阅读。生活是阅读，阅读是生活。我们是否记得【你站小窗前看风景，看风景的人在桥上看你】那一副诗的画卷。现在当我们再来回味时，我们骤然发现，当我们在阅读别人的故事时，别人也在阅读我们。这就好比是，生活与艺术的辩证与统一的关系。艺术源自生活，但却高于生活。阅读使我们艺术地生活。

在市场经济的驱动下，我们被压地喘不过气的时候，你想过没有，你的这些烦恼，其实在好几千年前，哲学家早早的给你答案了。只是你没有去阅读而已。

曾经，因为阅读，我落泪了；曾经，因为阅读，我生气了；曾经，因为阅读，我恋爱了。阅读改变我的心，我的思维，我的理想。那是我第一次读【红楼梦】不知道为什么，晴雯，这个女孩地率真，勇敢以及美丽深深得刻我的心里。当他们陷害她时，我好生气！就当在她一个人慢慢地等待死亡时的无助，痛苦好像刀一样割着我的眼睛，泪，忍不住的落下。如果，将来，有一天我的宿命，注定是失败。那么，我也要去反抗。我要去争取，去获得勇敢！

我们是否记得这十几年来，我们是不是从一天长大的，是不是一天成熟的。我们不会因为一天吃饱了，吃好了，我们就长胖了，长高了。那是不可能的，我们得，天天吃好，天天吃饱，才有可能长高，长胖。其实，我们阅读，也是相同的道理。你今天读了一篇好文章，你的阅读能力不可能就有实质的提高。我们照样得天天读，这样再有实质地突破。这就是唯物主义中重要的一条，由量变到质变过程,我 以上是我以唯物主义的思想进行粗略的描述而已，没有真正的意义。我只是想说明，我们阅读是一个持久的变化的过程，没有一定量的积累是不行的。但是，我们需要辩证的看待，我这里说的量是在质不变的前提下进行积累的。

现如今，出现的大学生就业难的问题。其实我们也可以通过广义的阅读使问题得到解决。现在，改变，从阅读开始，已不是我们狭义地认为读书本来改善我们的文化知识，而是通过我们的体验来获得经验与知识。真正做到从学知识到用知识，从读书到用书的转变。这才是真正意义上的阅读。让我们用手去阅读机器，用笔去阅读文学，用实验阅读理化生。这样我们大学生就不怕就业问题，只有这样，我们才能把所学的知识同现实联系起来。这就要求我们大学生，真正地阅读社会，阅读生活。阅读从现在开始改变，改变，就会从阅读开始！

因为阅读，世界与我们的距离改变；因为阅读，伟人离我们更近；因为阅读，思想真在发生质变。当我们对前途感到迷茫时；当我们感到无路可走时，请你走进阅读，他会引导你走向光明。阅读好像我们的心灵眼睛。当我们看不清这世界时，请你换一双眼睛，换一个角度，你会发现世界原来是这样的哦！

一缕夕阳，透过窗子；一丝清香，滑过鼻尖。品一杯卡布基诺，嗅一页唐诗宋词。这一刻，你是否能感受到世界，因阅读而改变。

第五篇：改变从领导力开始

改变从“领导力”开始

——美国量子生物科技发展有限公司重庆分公司总经理 王晖先生

2011年6月王总参加了在重庆举行的《公司化运作实操班》的公开课程。在课程中，他认真听课，仔细记笔记，积极与老师互动。在亲身感受到了联创世纪的实战课程及专业服务后。当即便与联创世纪达成了合作关系，报名参加了《公司化运作》整套课程。

在参加了潘俊仁老师的《公司化运作——领导力系统》课程后，王总非常兴奋。后来在与王总采访中，他非常高兴的与我们分享课程收获：“潘俊仁老师是我见过的老师中非常有影响力的老师，他拥有非常丰富的企业管理和经营经验，是一位成功有影响力的企业家，他是我在创业路途中非常重要的导师。课程的内容非常实用，使我对领导力有了深刻的认识，并对自己的提升有了更明确的目标。

在学习之前，我对领导力的概念比较模糊，没有准确的定义，并且对管理的认知比较混乱，凭感觉办事情。以前认为做领导应该是将能力放在第一位，对如何提升自己的影响力也没有具体的方法。

在学习之后，我对领导力的概念有了清晰的认识，了解和学习到了一些简单有效的管理方法和理念。真正理解到，真诚对人才是管理员工的首要条件。和员工的深度沟通也是非常有必要的。而能力与前瞻性等其他要素都是基于这个基础之上的。并且对以后自己如何提升自身的影响力有了方向。

通过这次学习，我对领导力有了深刻的认识。它并不是我们以往理解的坐在某个位置上就可以有的。不管你是什么角色，都需要通过自己努力奋斗去赢得。而对于一个公司或团队来说，首先制定共同的愿景和规划未来企业到达的地方，是作为领导人需要首先解决的问题。在这次学习后，我对自己提升领导力的方法有了具体的蓝图。不再是像曾经的管理方式凭感觉。俗话说，“师傅领入门，修行靠自身。”。有了这些成熟的经验和方法，相信我们在企业的经营和管理上会更上一层楼。

感谢潘俊仁老师对我们的细心教导和引导，感谢联创世纪各位伙伴对我们的细心服务和支持，感谢联创世纪教育训练集团为企业提供了这么优秀，这么实战的课程。我会一如既往的支持联创世纪，和联创一直合作下去。相信我们的学员能通过联创世纪系统的培训让自己的事业产生质的飞跃。”