《华为四张脸》读书笔记+读后感

第一篇：《华为四张脸》读书笔记+读后感

《华为四张脸》读书笔记＋读后感

第一部分：简介

为什么华为如此神秘？怎样才能看清华为的真面目？曾在华为工作近10年，为华为拓展海外市场立下汗马功劳的华为海外市场的主要创始人之一张贯京，将自己对华为10多年发展历程的深刻了解和亲身体会凝结成《华为四张脸――海外创始人解密国际化中的华为》，立体而全面地描绘出华为的“四张脸”，让我们有机会近距离、全方位地解读华为。

华为的第一张脸――明星华为！

华为的第二张脸――全球华为！

华为的第三张脸――对手华为！

华为的第四张脸――争议华为！

张贯京运用大量的一手资料，分别从四个方面对华为在各个时期的经营管理进行了深入剖析、全面阐述，这本MBA实战案例，可以帮助我们更清晰地窥视华为的是是非非、审视任正非这个企业家。

第二部分：书中精彩部分摘抄

1.如果把公司之间的市场竞争比喻成战争，那么华为就死一个组织严密、功能齐全的“战争机器”，华为的市场体系就是这部战争机器的现役部队。公司之间的商战实质上就是公司市场体系之间的竞争。华为市场体系的成员是由“狼”组成的，因为华为需要的是狼的市场嗅觉，能够迅速发现和捕捉到瞬息万变的市场商机，能够发挥团队的力量，战胜比自己强大的对手。华为一直要求市场人员培养和提高狼性，要有狼的机敏，要有狼对敌人的残忍和大无畏的精神，还要有狼的互相配合的团队精神。狼的可怕还在于他们不讲究规则，不拘泥战法和套路，非常讲究实用主义，一切以战胜对手和获得食物为原则。

华为和中兴在效益方面的差别可能是多方面原因造成的，但主要体现在研发效率和效益方面的差异。

像深圳的富士康这样的出口加工企业，利润的获得主要是在生产过程中，因为他们雇佣了数以万计的工人，研发投入相对很少，因而只能够通过人工成本来赚钱。对华为来说，人工不仅是成本，而且是“资本”和“智本”，是可以增值的，运作得当的话，不仅不是企业的包袱，而且是企业利润的源泉。研发的领先结构性的确立公司的成本优势，不用以降低甚至克扣员工薪资为代价。员工拿着高工资和高奖金，激励他们努力工作，研发出更有竞争力的产品来，这样就形成了良性循环。

考核国际化程度的一个重要方面就是看海外市场的突破情况和市场占有率的大小。

企业文化表现为企业一系列的基本价值判断或价值主张，企业文化不是宣传2.3.4.5.6.7.8.9.口号，它必须企业的根植于企业的组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中。

一步赶不上，步步赶不上，因此，每一步都必须“小跑”。别人进步了，你还没有什么明显的长进，这对你就是一种鞭策。日本企业管理大师松下幸之助曾说：“有德有才破格使用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用。”

衡量一个干部是否优秀有三个标准：是否具有敬业精神，对工作认真负责；是否具有奉献精神，不斤斤计较；是否具有强烈的责任心和使命感，能担负起企业发展的重任。

创新的内容不仅体现在技术上，而且还体现在管理上。

10.人力资本是增值一定要大于财务资本的增值。这是经济学中最基本的一个原理：如果一个员工创造100的价值，给他10元报酬，公司净得90元；加入一个员工给公司创造了10000元，而不应按同比例支付人力资本1000元，而应该字符3000元。这样会激励员工去创造10000元，而企业也将得到的更多。否则最终结果可能只是90元。知识经济时代是知识雇佣资本，知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。

11.公司之间的竞争也就是供应链之间的竞争。而公司产品的成本不仅是生产成本的体现，因为是供应链在公司以外的环节的成本和效率的体现。

12.思科几乎没有多少产品是自己发明的，但它总能从新的竞争对手那里学习获取（或者干脆把对手吞掉，或者自己跟进而超过对手）。我们不要用鄙视的眼光看待我们的对手，不论它是大是小，只要它有成功的一面，我们就要认真学习研究，然后超越它，战胜它。

第三部分：书中内容总结(一)四大战略：

1.市场主导战略

产品研发的立项、设计思路与研发路标、技术标准、改进与完善依据市场前景和市场反馈；提高服务质量，提供“实验局”、“样本点”、确立ISC流程；挂职锻炼制度，各部门各级主管到一线挂职支援。2.核心技术战略

产品线齐全；成本低，人力资源成本低，确立IPD流程、ISC流程提高研发效率；确保技术输出地位，通过OEM贴牌销售华为的产品。3.全员持股战略

职工集资，解决资金来源；借此控制员工；但也造成持续性成本高昂，制度性分配不公与激励失衡，产权不明。4.国际化战略 管理体制国际化（IPD、ISC、人力资源管理、财务管理、质量控制）；市场国际化；研发国际化（与西方巨头战略合作，在全球设立研发机构）。

(二)成功秘诀

1.关注客户：做好客户接待工作，关注客户真实需求（新三年、旧三年、缝缝补补又三年，保持技术领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”），客户需求导向的组织建设（战略与客户常务委员会，贴近客户的服务机构）、投资开发决策、人力资源管理、企业文化，帮助客户提高竞争力和盈利能力，与客户结成战略合作伙伴。

2.敌我分明：与互补性的国际跨国电信制造巨头等竞争对手结成统一战线，与同质化的国内竞争对手针锋相对

3.赏罚分明：KPI指标；根据《华为基本法》以责任结果为导向，考核劳动态度、工作绩效（季度目标与完成情况）、任职资格（证据认证行为标准是否达标），季度考核、年度总评；与收入匹配的五级管理者体系；处罚直接降4.薪。

流程管理：IPD(Integrated Product Development)整合产品研发管理流程+ISC(Integrated Supply Chain)整合供应链管理流程；流水不腐，避免利益固化形成山头。

用人之道：培训系统化，岗前培训（军事训练+企业文化+技术培训+营销培训）+在岗培训+换岗培训 ；用人制度化，任期制，业务部门有提名权、人力资源及干部系统有评议权、党委有否决权，个人绩效承诺和末位淘汰制，有技术专家晋升机制，平衡计分卡。

成本优势：排场如皇家，节俭如持家；外包非主流业务；公私分明。

狼性文化：推崇团队精神、奉献精神、打造学习型团队、崇尚创新、公平；一线人员狼性+二线人员狈性=业务拓展与管理支持的平衡体系 5.6.7.(三)

1)2)3)4)5)6)7)开拓海外市场手段：

军官换防防止“军阀割据”；

根据地策略是直销模式必然选择； 农村包围城市与输出革命赤化全球； 供应链是保成本优势的关键； 友商战略却与中兴死磕；

新丝绸之路，让世界了解中国； 淡化政府色彩，减少贸易壁垒。

(四)竞争对手

1)巨大中华：巨龙、大唐、中兴、华为

2)华为VS中兴(国有民营，PHS市场的胜利，竞争可促进成长，收购可化解恶性竞争。)3)普天（前身中国邮电工业总公司，行业总公司，缺乏自主研发及核心技术，需改造。）

4)巨龙（邬江兴，HJD04型大容量局用数字程控电话交换机，已成往事。）

5)大唐（TD-SCDMA中国3G标准的倡导者，市场能力欠佳，烽火合作。）

6)烽火（武汉邮电科学研究院，中国光网络传输技术有功之臣，结构单一。）

7)港湾（李一男，技术大牛，内部创业，风险投资介入+IP技术+光网络技术 => 激怒华为，成立打港办 => 财务问题+知识产权=上市失败，西门子收购失败 => 招安=> 李一男成为百度CTO）

8)长虹：（PABX数字程控交换机技术，已成往事）

9)西方三巨头：思科：知识产权（私有协议）之争、3COM结盟、北电申请破产保护

(五)争议华为

a)b)c)d)e)f)g)供应商和分包商在与华为的互动中处于劣势，分包商分担了风险； 股票分红和增值，责任无限的“金手铐”；

驻外工作人员的生命、健康、家庭幸福有牺牲的可能；

苛刻的防止配偶裙带关系，但却只许州官放火，不许百姓点灯； 同业竞止：辞职后求职限制、创业封杀、回归受贬；

等级制度及人性化不足，老板独特的批评和教导令人难以接受； 小股东权益被侵犯，华为回购股票时股价被严重低估，关联交易。

第四部分：读后感

读完《华为的四张脸》后，对华为的狼性文化印象很深。狼是天生的猎手，华为也是天生的强者。华为的图腾物是“狼”。“狼性”代表着一种强烈扩张的欲望和积极进取的心态。从2万元创立华为到带领它进入国际舞台，任正非一直以一个战略家的姿态导演着一个中国企业的骄傲。

狼是自然界中最有生命力的动物，狼凭借着它天生的本性在残酷的环境中保持着顽强的生命力，狼性越来越成为现在人、现代企业所缺少的东西。华为被认为最具有狼性的公司，它像狼一样思考、像狼一样行动，并以狼的凶狠迅速膨胀了自己的势力；在流淌着狼性血液的华为公司，员工们充满着激情与战斗力，他们组合起来就是一个战无不胜的狼群，一个令所有竞争对手都毛骨悚然的团队。

华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”正是华为强大的市场能力，使得华为不断获得市场的突破，进而为华为积累了宝贵的资金，使得华为有能力投入更多的资源到研发部门，不断改进自己的产品和技术，而产品质量、性价比和技术含量方面的提升，反过来又进一步促进市场的发展，这样就形成了一个良性循环。

市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。华为早在中国市场取得了良好的市场回报，公司积累了足够的实力去实施国际化战略，走向国际市场。华为有很多成功的理由，但如果没有华为市场的成功，是绝对成就不了今天的华为。在华为，营销就是核心竞争力，华为用三流的技术卖出了一流的市场。华为是从无到有、由大到小、由弱到强逐步发展壮大的，而这一切的“源泉”就是市场。

第二篇：华为靠什么读书笔记

《华为靠什么》读书笔记

华为成长概述：

1987年，任正非在深圳创办华为技术有限公司，员工14人，股东6人。2007年，华为以126亿美元的营收超越北电，进入世界通讯设备商的前四强。

2012年，华为全线展开云计算领域的深层次开发和基础性研究，员工总人数突破15万。

2014年《财富》世界500强中中华为排行全球第285位。

短短二十几年间，一间“小作坊”蜕变为500强，靠的是什么？要解开这个这个谜团，就不得不提起一个人—任正非。华为今天所拥有的的光环，都离不开任正非的打造。正如本书序言所言：“华为的发展史，就是任正非的奋斗史；华为的成功之道就是任正非的“非常道”。只有读懂了他，才能读懂华为这部‘企业大戏’。”

一．任正非个人成长史与华为起源：

任正非1994年出生于贵州安顺区镇宁县的一个知识分子家庭，家境贫寒，在父母亲的言传身教下，任正非自小养成了勤俭无私的性格，而在遭遇‘文革’这场巨大灾难中，任正非的性情被锤炼成钢，在知识分子遭受摧残的岁月里，任正非自学了电子技术，多门外语，逻辑，哲学和《毛泽东选集》，他把自己打造成政治和思想上双成熟的知识分子。而后来的军人生涯更是造就了他不屈不挠的精神，军人的责任心和使命感。这一切多年来积淀品质，都为任正非在后来打造华为精神内核打下了基础。任正非在内部员工座谈时说过一句话：“人的一生太顺利也许是灾难，如果注意看，就会发现你受的挫折是福不是祸。”就是这样的信念，支撑着华为闯过后来一次次的难关。

1987年退伍军人任正非在深圳注册了华为技术有限公司，开始了在黑暗中摸索的历程，当时在中国的电子信息产业中没有可借鉴的经验，任正非便到国外拜师。1992年，任正非第一次踏上美国国土，重点考察了位于圣克拉拉的硅谷，为硅谷繁荣超前的高新技术所震撼，并确立了华为立足于技术的战略。1993年，任正非在公司内部推行员工持股制度，打造命运共同体，极大加强了华为内部凝聚力。1994年，任正非面向外界宣扬自己的‘三分天下’壮志：“10年之后，电信设备将会三分天下，西门子，阿尔卡特和华为。”至此，华为人开始了艰苦又辉煌的奋斗。

二．任正非的运筹帷幄，高瞻远瞩与华为的崛起: 任正非之于华为，如同大脑之于人体。任正非是华为的司令部，是这艘巨轮的舵手。二十几年来，任正非用他的魄力，洞察力，非凡的领导力带华为人披荆斩棘，走向了世界。主要体现在以下几个方面：

 对技术和创新的执着：在华为创立之初，中国市场已经被国外的业界巨擘朗讯，爱立信等瓜分，华为在自己家门口几乎找不到立锥之地。如此艰难的环境下，华为依然坚守着自主研发的灵魂。1993年，即使在资金极为匮乏之际，任正非仍决定将所有资源投入到C&C08程控机换的研发中，并突破了这项核心技术。1997年，华为在集中所有人力和财力研发接入网产品并在1998年掌握了与上海贝尔固话市场抗衡的有力武器。此后，华为还在光传输，数据通信和无线产品的研发领域中开创了自己的天地。在自主研发方面，华为一直秉持着一个压强原则：“要么不做，要做，就极大地集中人力，物力和财力，实现重点突破”正是在这个压强原则的驱动下，华为做出了从每年的销售额中提取10%投入研发的决定，即使在金融危机爆发之际也不例外。这种对自主研发的渴望和坚持，使得思科CEO John Chamber在接受国际媒体的记者采访时表示：“未来思科的对手只有一个，那就是来自中国的华为。”在创新方面，任正非还提出了“拿来主义”任正非打破了传统‘自主创新就是要百分百自己做’观点，主张站在巨人的肩膀上进行再创新。因此，华为对于不擅长的核心技术采取购买原则，由此极大地缩短了创新进程，赢得了时间。

 对客户和市场的全力以赴：华为在创立之初，没有直接与市场上的巨擘直接交锋，深谙毛泽东战略思想的任正非采取了‘从农村包围城市’战略，在农村市场蛰伏，利用价格优势占领农村市场。1998年，华为在各个省，自治区，直辖市设立了办事处，在270多个地级市设立‘地区经营部’，由此，华为的业务辐射到了中国各个区域，包括偏远地区，也拥有了更多的客源。不仅如此，华为人还特别注重于客户的对接，收集了客户的需求信息并层层贴近客户。华为各个办事处的负责人，无一不是以客户为本，华为不仅建立了‘普遍客户原则’还做到了人走茶不凉。例如：任正非曾专门指示市场部要给与曾经对华为发展做出贡献的老领导和老专家或者是其它企业的退休职工生活和精神上的慰问。在服务方面，华为做到了不推诿不延迟，例如：在1996年春节，使用国外设备的河北张家口电信局出现网络瘫痪，华为立即派出技术人员在雪夜中赶到张家口恢复通话。正是这种朴实，为客户全心全意服务的精神，使得华为不仅仅是值得信任的商家，还是值得信赖的合作伙伴。 华为人的自我批评制度和对国外先进技术的谦虚从师：1996年，任正非邀请人大教授起草《华为基本法》，目的在于将华为10年痛苦而宝贵的经验记录下来，进一步淬炼成指导华为人前进的理论。1998年3月，《华为基本法》发布，同年8月，由任正非发起的斥资20亿人民币聘请IBM管理顾问进行为期五年的管理变革正式在华为内部启动。一场脱胎换骨，削足适履的改革由此结幕，在这场基因改造的变革中，任正非率先垂范，对从来自IBM的导师表示了极高的热情和谦虚，对导师指出的华为存在的诸如客户需求关注不准确，项目计划无效等方面的流弊高度重视，并且，在这场轰轰烈烈的改革中，任正非毫不留情地批评了对IBM的管理不以为然的员工，以铁腕的手段使得华为人心悦诚服地拜师学艺。正是这场改革，华为的管理模式得到了全面改造，研发，生产，与供应链管理逐步与国际接轨。 任正非的危机意识与华为的冬天：

1993年，其它高层都认为2000门程控交换机已经足够时，任正非坚持开发十万们甚至百万门的程控交换机，华为的程控交换也成为后来的主流机型。当其他行业热衷于程控交换机是，任正非又开启了数据通信技术的研发。任正非在《华为的冬天》里说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感自豪感，而是危机感，也许是这样才存活了十多年”孟子有言：生于忧患而死于安乐。个人如此，企业也如此。也许就是这样的危机意识，在当年环球电讯，朗讯，北电，马可尼等电信巨头在IT泡沫时期遭受重创时，华为已经为自己准备了过冬的棉衣。

三.国际化道路上负重前行

华为走向国际化的道路可谓是一路荆棘一路坎坷。初次进入国际市场，由于海外对华为产品的不理解和当时中国假冒伪劣商品在海外的泛滥，华为在一次次国际竞标中兵败滑铁卢，撞上了美国本土强大的‘贸易壁垒’，甚至在2003年因为思科加上的莫须有的罪名与其对簿公堂。这如此艰难的情况下，任正非提出了“借船出海”战略，虽然在初期遭遇了朗讯，北电等电信巨头的结盟之困，华为最终于3COM合资成立H3C一起对抗思科，后来又与诺基亚，西门子等电信巨头签订了付费使用专利等许可协议，通过‘一土地换和平’策略进入了国际市场。

从‘狼性文化’到‘千手观音文化’任正非带领华为人进入了一个又一个辉煌的时代，虽然任正非极力想淡化他个人身上的神话色彩，并强调公司交接班是文化的交接班，制度的交接班，不是人传人封建式的交接班，希望华为内部人能摆脱对他决策的依赖。但无可否认的是任正非的非凡领导力带领了华为走向了今天。在《华为靠什么》一书中，我感受到了华为作为一个企业的独特气质与它的勇往直前精神，同时，领略到了任正非非凡的领导力，看到了任正非是如何将他自己的品质嵌入华为基因中，成为华为的共同价值观。拥有了最自主研发的狂热，对知识产权的重视，对客户的无微不至，对荣耀的淡薄，对未来的全力准备......这些都将是华为实现‘中华有为’的资本。

第三篇：华为读后感

读《下一个倒下的会是华为吗》有感

华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，虽然处于竞争最为激烈的通信领域，却在短时间内成长为全球领先的巨人，在公司组织的这次学习华为的潮流中，有幸拜读了《下一个倒下的会是华为吗》这本书，在羡慕他的成功之余，也不禁感叹他的“以客户为中心”的真诚以及不断进取拼搏的狼性文化。

通信行业绝对是适者生存的写照，华为一出生就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，但华为公司作为民营企业，没有国企央企的种种优厚待遇，却能够历经磨难而后生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充满了必然。华为公司始终坚持“以客户为中心”，客户的要求就是华为的要求，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，就是这样不断满足客户的种种需求，进而不断扩宽发展市场；华为始终有一种危机意识，长期“坚持艰苦奋斗”，能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。这些是值得国有企业学习和借鉴的真理。

华为能够在如此激烈的竞争中生存下来也是由于华为始终坚持狼性文化。华为的狼性文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑。这种文化使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合。但华为的“狼文化”，并非强调残忍，而是狼的其他一些品质和秉性，比如敏锐、团结、不屈不挠的精神。华为文化要求的就是敏锐的嗅觉，指的是危机感、远见与设计感。华为的历史就是一个不断面对危机、解决危机的过程。如果华为领导者缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意识，华为也许早垮掉了；华为文化要求的还是不屈不挠的进取精神、奋斗精神。不论遇到什么困难，始终要坚持，始终如一的完成任务，坚决不退缩。

华为公司以奋斗者为本，在企业发展的道路上，华为公司十分尊重客观，与员工求得观念统一，让员工随着企业的发展而同步富足，实现利益共享。我们作为国有企业体制管理框架下的企业，也要以奋斗者为本。一方面要通过多种手段，为员工提供良好的个人发展空间。另一方面要以点带线，以线带面，激励那些为企业发展兢兢业业、辛勤工作的员工，实现企业和员工的共同发展，实现成果共享。对于我们员工来说，要树立危机意识，加倍珍惜工作，尽最大努力完成好本职工作，不断追求进步。当然，这种危机感的树立也需要公司的推动，如推行末

位淘汰、绩效管理等。员工处在这样的工作氛围，会自觉地树立危机意识，努力使自己的工作适应企业的需要，并充分运用自己的聪明才智为企业做出创造性的贡献。

第四篇：脸对着脸——读后感

脸对着脸

二月，活着的静静站立，鸟懒得飞翔，灵魂磨着风景，像船摩擦着停靠的渡口，脸对着脸——读后感。树站着，背向这里。死线丈量着雪深，脚印在冻土上衰老，语言在防水布下枯竭。有一天某种东西走向窗口，工作中止，我仰起头，色彩在燃烧，一切转过了脸。大地和我相对着一跃。

二月，一切都少了声音的加入，是不是那一刻声音正好不在，于是我只能眼睁睁看着那些画面？无一例外的寂静，无一例外的白色。二月，严寒正在，活着的能有多少呢？那幸存者，忘记了庆幸自己的幸运，也许它们正兀自惊魂未定，只剩大大的眼睛怔怔得看着脸前的一切。甚至连平时一向好动的飞鸟，都再也懒得扇动翅膀，一任自己的灵魂磨着远处的风景，都想不起飞上蓝天，去俯瞰，去享受，去领略大地之美。鸟儿正呆呆得站在那里，它孤寂的身影，孤单的灵魂，就像靠在渡口的船，本不想动，却被波浪冲着，摩擦着岸。此处写动景之静，动着的景物一反常态竟然静了下来，让人顿觉奇怪，顿觉不适应。

除了懒得飞翔的鸟，背对着我的还有孤零零的大树。大树兀自立在那里，一动不动，没有语言，也没有风声，连树枝都不再晃动。它是对刚刚过去的那波严寒心有余悸还是尚未睡醒？雪有多深，竟然要用死线来衡量，甚至连雪上的脚印都是好久以前的了，散在空气中的语言都已经枯竭了，这里没有人的气息到底有多久了呢？“千山鸟飞绝，万径人踪灭”，难道诗中描写的场景真的跟柳宗元产生了共鸣？

那白茫茫一片的大地，以及大地下的众生，一眼望去，如果不是那孤树，肯定会让人雪盲的。如果你想说大地失去了色彩，其实这并不恰当，只是颜色变得单调而已，单调不代表没有颜色，可是这孤寂的一切，没有声音，没有点缀，让我的心骤然冷却。冰冷的积雪，冰冷的空气，冰冷的语言，久已没有新脚印的雪面，懒得飞翔的鸟儿，这大地的风景，让我无言以对。如果在这种冰冷单调的环境当中行走，我会不会变得绝望，我会不会迷失方向呢？没有声音，我的耳中一片空白，我会不会变得幻听呢？简单的语言，竟然能将白茫茫的雪景中的一切勾勒出来，让人顿觉身临其境，有一种孤寂扑面而来，有一种单调挥之不去。真堪堪与“千山鸟飞绝”之句想媲美，只是此诗中自始至终都没有出现“独钓寒江雪”的“蓑笠翁”，那独自垂钓的老者都没有来吧？是不是那衰老的脚印就是他走时留下的呢，也许是吧，可是他走了有多久了呢？他走了有没有想念那背后静悄悄的雪野？这一切我还没等我们想明白，颜色竟然要变化了，读后感《脸对着脸——读后感》。

突然有一天，某种东西渐渐靠近了我的窗户，一开始我还没有留意。这是多么巧妙得写出了时间的匆匆啊，突然让人想起丰子恺的文章《渐》来，都同样描述时间的悄无声息。可是时间再悄无声息，终究瞒不过心细如发的诗人，早已习惯了白茫茫雪野的我，怎么就突然抬起头来了呢？啊，色彩什么时候被晕开在了雪野之上，单调立马变得五彩缤纷、色彩斑斓。就在一转眼，发现一切都转过了脸，它们跟我笑脸相对，笑的我心里乐开了花，大地一跃，我也一跃，久违的故人般，我们似乎好久已经不见了对方的容颜。

生活总不能一成不变，我们期待的也总是变化，如果没有变化，也许我们早就对生活失望了吧？如果自然已成不变，没有春夏秋冬的四季轮回，没有色彩的流转，我们的生活该失去多少乐趣啊？“千山鸟飞绝”之句，最后留下的都是孤独垂钓的老者，还是白茫茫一片的远山、近树、老者。而这首诗却给了我们希望，孤寂过后，就在那白茫茫一片的中间，绚丽的色彩开始出现，而那正是我期待的。“冬天来了，春天还会远吗？”诗人本不想那么大惊小怪，也许他早已经习惯了“一切突然转过脸”，可是那一刻他还是压抑不住心中的喜悦，“大地和我相对一跃”，一切欣喜若望都没压缩到了这里面。是啊，春天的到来怎么能扫不走我心中的阴霾呢？我又怎么忍心使劲压抑我心中的悸动呢？一切转过脸的那一刻，我的热情正在燃烧，什么都冷却不了。

诗歌前后两部分中间的转变是最然人惊喜的，不会一直孤寂、单调下去，而是设置了转变，设置绚丽多姿色彩的回归，这是一件十分幸福的事。希望是个好东西，也许是最好的东西，即使雪野再孤寂，请别对我说没戏。

第五篇：走出华为读后感

走出华为（汤圣平）

华为的冬天：行业遇冷，盲目扩张招人 军事化管理：外界误解，实际反而欠缺

左非右芳：孙亚芳主外，任正非专心内部管理；主导市场组织体系、人力资源体系的建立； 人才状况：高学历，高收入，IT界的“黄埔军校，”华为坚持自己培养人才，热衷招聘应届大学毕业生，实行“全员导师制”，注重员工培训，员工待遇：任正非和员工利益均沾，主张以分配作为企业文化的基础；华为在最艰难的时候他和员工一起共患难等华为有钱了他又鲜明地提出利益共同体；全员持股，每股70%的分红，任正非只有1.5%的股份；从1996年就开始发相当于工资15%的补充保险（华为称为安全退休金）

华为 2000 年本科起薪4000 元硕士5000 元博士6000 元，工资只是零花钱第1 年加上奖金补贴就是10 万元，上不封顶

华为在其《华为公司基本法》中规定：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平”。企业文化：民主和沟通是华为的一种文化。

“人海战术”：华为团结合作的强大文化有效地弥合了一部分华为组织庞杂 流程不畅所产生的内部公关文化

华为的市场导向

研发人员把产品研制出来并不代表大功告成了,开发的东西卖不出去研发人员是要承担责任的他们的考核中要考核新产品的销售额毛利润等

在华为,技术支援体系分了三级,客户经理不行办事处产品经理上,办事处的产品经理解决不了公司产品行销人员上,产品行销人员解决不了研发人员亲自上,这些效果全是华为以共同的目标为牵引的考核在起作用.客户经理、产品经理维护人员部门领导甚至研发人员，如果项目丢了大家都有责任。

华为无论在管理 研发生产上都可以看出两个字大气要么不做要做就做自己的做了就做最好的。

小建议，大奖励；大建议，只鼓励

人性缺位，一种细节的人性关怀，是狭义的人性。华为就像是一个慈爱的家长但借着家长名头做了些稍显过头的事情。

华为的股权是没有证明的，也就是说员工手里没有自己权益的证明。程序的不公正往往最容易让人怀疑你结果的不公正，虽然你结果实际上是很公正的。

人满 实在是华为的患是华为的大患，华为看起来林林总总的危机都可以从它身上找到大部分答案