合肥学院市场营销SWOT案例分析

第一篇：合肥学院市场营销SWOT案例分析

HEFEI UNIVERSITY

合肥学院三期华联超市SWOT分析

系 别： 电子信息与电气工程系

专 业： 11自动化

小组成员

指导老师： 完成时间： 2014-4

合肥学院三期华联超市SWOT分析

随着我国经济的发展，零售业的发展不断壮大,零售业业态也更加多元化和丰富，超市是其中的一种，它发展迅速行业内的竞争日益激烈。在超市迅速发展过程中，高校校园成为一块特殊的市场，其潜力较大，有自身的特点，越来越受到商家的重视。而超市驻扎进学校更是为广大同学提供了方便，我们学校也有自己的校内超市，就拿三期华联超市分析。

一、超市介绍

华联超市位于合肥学院三期的东面，紧邻第五第六食堂，毗邻宿舍楼与操场。自三期宿舍区建立投入使用以来，该超市一直是本校区内唯一一家综合型超市，受到广大学生及教职员工的欢迎。超市经营齐全，有烟酒糖茶、饮料零食、洗化用品、文具、内衣裤袜等商品，能满足绝大多数的消费需求。

二、SWOT概念及分析体系

1、SWOT概念

SWOT分析，即对企业内部优势与劣势以及企业外部环境中的机遇与威胁的分析。SWOT分析是市场营销中经常使用的功能强大的分析工具，最早由美国旧金山大学的管理学教授在20世纪80年代初提出。

2、SWOT分析体系

竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西；竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件；潜在机会(O：市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会；外部威胁(T)：在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力 1

和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。

三、利用SWOT具体分析

1、优势

1）地理环境

华联超市作为三期宿舍区唯一大型超市，能够为所有住在三期宿舍区的学生和教职工服务，人流量大，每天进进出出的人次数是相当惊人的，客源集中而固定。可想而知，超市所获的收益相当的可观。

2）商品及服务

提供商品涵盖日常生活的几乎所有方面，可以不用或减少出校采购，省时省力。价格相对适中，供货渠道好。同时，可以使用校园一卡通消费和现金进行支付，十分的方便快捷。还有超市布局合理，便于采购。

2、劣势

1）服务管理水平

在超市里，管理人员屈指可数。就那么二三个，试想一下，在放学吃完饭后，买东西的人多不胜数。那么,就那几个人,能忙得过来吗？随之而来的服务态度就逊了一些，影响消费心情。2）面积及季节

超市的面积还有进一步扩充的空间，在放学时间，客流量大，会显得拥挤，不方便选购商品。同时，收费处尤为明显，买个瓶水都要排队等待。由于超市规模小，所以储备商品大都是非常常用的，一些不是特别常用的食品或日常用品几乎是买不到的；而且每种类商品的样式单一，商品细分不全面，消费者没有更多的选择空间。虽说，学校的超市客流量大，客源集中而固定，但是存在季节性缺陷，影响最大的就是寒暑假。

3）商品及价格

由于超市面积的限制，虽然商品的种类相对齐全，但是每种商品的可选择性就比较小；还有，洗化用品在超市营业额占比例很小，占用空间却很大，商品结构不合理。至于价格，就食品类而言，水果定价往往高于校外超市或摊贩的零售价。

3、机会

众所周知，华联超市为三期住宿区内唯一一个综合型超市，市场广阔，消费前景好。超市货品充足、价格适中、服务周到。如果能限期举办一些优惠活动或是实行会员积分制，满一定积分有优惠政策，能够在一定程度上促进消费的积极性，稳定客源，进一步增加超市的收益。

抓住季节变化引进特色商品： 超市影随季节变化而推出特色商品，比如现在处于冬季寒冷季节，超市就应该抓住这个机遇，购些暖手宝、手套、耳罩之类的物品，然后在门前搞个促销活动等

4、威胁

1）区域竞争的威胁：三期住宿区单一超市的格局，极易使其他竞争对手进入市场。2）效率威胁：超市只有两个收费口，人多时很难忙得过来，影响顾客购物情绪。3）顾客来源威胁：超市可以向更好发展的方向发展，应该吸引其他区的同学来消费。

4)货物威胁：有些同学反映，有些货物在这里买不到，超市应适当的加大供货范围。

四、总结

以上是我们小组对华联超市做的SWOT分析。由此可得，该超市的发展具有良好的前景，但竞争是不可或缺的问题。对此，我们给出以下建议。

利用机会发展优势：

1、扩大经营规模

该超市虽然是校内最大的一间超市，但面积仍十分狭小，粗略估计也就50平米左 3

右，而据目前超市销售情况看来，生意还是非常火爆的，所以扩大经营规模是很有必要的

2、引进应季商品

销路不成问题了商品就应该随之丰富，特别是实用性强的应季商品，购买人群广大，对增加盈利很有帮助。

3、开通会员卡制度，抓住新老顾客

会员卡即使对消费者的一种肯定，也套牢了顾客，如同样的商品在超市购买能够积分获得优惠，如果不是非常不方便，一般就不会去其他地方购买了，会员卡制度实际付出是很少的，但效果却相当不错。

消除劣势减弱威胁：

1、提高营业员服务质量

因为学生消费时自主性还是非常强的，只需要对营业员进行简单的培训，将他们的工作任务规范化，能在必要时时候为购买者提供方便就可以了。

2、清算掉不好销售的商品

该超市在商品种类不够齐全的同时，也存在着很多无人购买的商品，日积夜累，不利于商品的流通与更新换代，还占据着货架，商家可以折价清理掉这些商品，引进更适合大家的东西。

3、减少货源中间环节

超市可以在购货途径上考量，尽量减少中间环节，选取优惠多的批发商，以减少多余的成本。超市还可以适当降价薄利多销必将带来更多的消费者。

第二篇：苏宁电器SWOT分析市场营销案例分析（定稿）

目录1 苏宁电器简介 12 苏宁电器营销环境分析 22.1 宏观营销环境 22.1.1 分析模型与方法 22.1.2 苏宁电器外部宏观环境分析 22.2 微观营销环境 62.2.1 分析模型与方法 62.2.2 苏宁电器外部微观环境分析 72.3 苏宁电器自身分析 92.3.1 内部分析模型 102.3.2 苏宁电器内部分析 103 基于苏宁内外部环境的SWOT分析 153.1 SWOT条目列举 153.1.1 优势与劣势（Strength amp Weakness）153.1.2 机会与威胁（Opportunity amp Threat）163.2 SWOT分析以及发展建议 173.2.1 苏宁发展的几点建议 173.2.2 苏宁发展中应解决的几个问题 184 苏宁SWOT分析的实例——3C卖场进军B2C领域的SWOT分析 20苏宁电器 SWOT 分析1 苏宁电器简介苏宁电器 1990 年创立于江苏南京，是中国 3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国 15 家大型商业企业集团”之一。截至 2009 年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆 30 个省，300 多个城市、香港和日本地区，拥有 1100 家连锁店，80 多个物流配送中心、3000 家售后网点，经营面积 500 万平米，员工 13 万多人，年销售规模 1200 亿元。品牌价值 508.31 亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业 500 强第 54 位，入选《福布斯》亚洲企业 50 强、《福布斯》全球 2000 大企业中国零售企业第一。2004 年 7 月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。2005 年 8 月 4 日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器高票进入 G 股时代。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。苏宁唯一的产品是服务，基于服务之上的一般经营项目有： 家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修。在未来发展战略规划方面，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到 2010 年底，电器连锁店总数突破 1200 家，销 1售规模突破 1500 亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先，进入世界500 强；到 2020 年，电器连锁店总数将达 3000 家，销售规模达 3500 亿，同时完成 300 个电器旗舰店、60 个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造中国最优秀的连锁服务品牌不懈努力！2 苏宁电器营销环境分析2.1 宏观营销环境宏观的外部环境对于苏宁电器的发展有着重要的影响，融入和适应宏观政策与社会经济环境，能够确保苏宁在长期战略发展的道路上走得更好。2.1.1 分析模型与方法在营销中经常使用 PEST 模型分析宏观环境，对苏宁的宏观环境分析中，我们将 PEST 模型进行扩展，建立如下分析模型和角度。图 1 企业宏观环境分析模型上图反映了企业宏观环境中的六种主要力量：人口、文化、经济、自然、科技、社会与法制等。分析苏宁的以上外部力量，并从市场营销计划的角度分析其利弊。2.1.2 苏宁电器外部宏观环境分析（1）人口环境人口是构成市场的基本要素。任何企业的市场营销都不可能面向所有的消费者，而是在分析一个国家或地区总人口数量的基础上，还要研究人口的年龄、密度、年龄、性别、种族、民族、职业、受教育程度以及地理分布等情况，以便根据自己的行业优势，选择自己的目标市场。分析苏宁电器的市场受众，并结合我国人口呈现的特点，做出如下分析：庞大的人口基数提供较大的潜在市场存在可能中国素有人口大国之称，目前人口已经达 14 亿左右，虽然计划生育等政策以及人口老龄化的趋势减缓了人口增长的速度，但是庞大的人口基数还是为苏宁的营销提供了广阔的市场。人口年龄层次逐渐变化，要求更加有针对性的营销产品组合 2随着中国不如老龄化社会，整个人口年龄层次逐渐发生变化，不同年龄段的人群对于家电产品的需求以及对于家电产品的喜好不同，同时也会催生不同的消费观念和消费方式，这些都要求苏宁能够提供更加有针对性的营销产品组合，满足不同年龄段人群的需要，同时也要开发和建立不同的营销渠道，迎合不同年龄人群的消费方式。人口红利将长期存在，80 后进入结婚高峰期最先接触新鲜事物的“80 一代”进入结婚高峰期，超前的消费观念和可观的购物欲望与需求为苏宁提供了很大的市场空间，充分完觉这一年龄段人口的市场价值可以帮助苏宁取得较好的营销效果和收益。（2）文化环境文化环境有制度和影响社会的基础价值观、认知、偏好和行为等其他力量构成。人们在特定的社会中成长，逐步形成自己的基本信念和价值观。分析中国的文化环境，以下文化特点可能影响苏宁电器市场营销策略的制定。审美习惯一个民族或者群体的审美习惯决定了他们对于产品款式、产品造型等产品外在特征的看法，同时也影响着他们对于店面设计感受。比如在中国人的普遍审美意识中，红色象征着喜庆和吉祥而对于一些追求电压和欧式风格的人的审美习惯中，木色或者淡雅的蓝色又备受青睐。在进行营销策划是，要讲受众的普遍审美习惯考虑在内，苏宁在店面设计以及店内电器产品款式和摆放位置上做些文章，通过适应大众审美习惯获得更好的商机。处世哲学中国人的含蓄、委婉、深沉与西方人的开放、直接、豁达大相径庭。这一特点要求苏宁在进行营销推广以及营销渠道和策略选择时注意结合国人的生活习惯和处事特点，用国人喜闻乐见并且容易接受的方式推广自己的店面，形成适应国内市场的营销模式。文化差异不同国家的文化，在权力距离、个人主义、风险规避、性别差异、宗教信仰等方面有明显差异。表 1 海外主要地区文化差异对比表文化群 权力距离 个人主义 风险规避 性别差异 宗教信仰美国 高 高 低 高 新教，天主教欧洲 中 中 低 低 新教，天主教日本 高 低 高 高 神教、佛教东南亚 中 低 高 高 佛教、伊斯兰教苏宁要开拓海外市场，就必须要注意不同国家文化的差异，在保证安全贸易的同时，也保证在异国营销的成功。（3）经济环境经济环境由影响消费者购买能力和支出模式的各种因素构成，分析我国当前的经济环境，我们得到如下结论。金融危机导致整个经济环境缩紧，但家电连锁行业保持良好的增长态势进入 2008 年，中国宏观经济环境和家电连锁行业本身均出现了一定的变化，同时地震、水灾等一系列不可预知的突发事件，令发展平稳的家电连锁行业出现了一丝波折，投资者对家电连锁的增长潜力判断和估值也出现了一些分歧。国家经济宏观调控、物价上涨、自然灾害等客观因素，对家电行业的增长确实有一定的影响。但宏观经济环境的短期震荡没有从根本上影响到家电市场，家电市场整体增长趋势的基本面并没有发生变化。消费在 GDP 中比重不足，经济和消费结构急需调整我国人均家电消费的决定支出只有 75 美元，而美国、日本、韩国、台湾为别为 2000、1481、31629、663 美元。由于我国经济过去的发展主要依靠固定资产投资和出口拉动，在经济危机中，我国的经济受到了相当大的影响。我国消费占 GDP 的比重在逐年下降，国家正在让经济转型，释放出我国强大的内需。下页两个图表反映的是中国每年固定资产的投资占 GDP 的比重及投资对 GDP 增长的贡献，每 在 80年固定资产投资按照 GDP3 倍的速度增长，1980 年的时候是 20，年以后每年都在上升。到 06 年固定资产的投资占 GDP51。如果投资效率没有出现下滑，投资对 GDP 增长的贡献应该是越来越大，但实际上我们没有看到上升的趋势，反而最近这几年在逐渐下降，这就说明通过投资来带动经济增长的能力越来越低。这个增长模式很难持续下去。现在已经到了非转型不可的时候。转型是痛苦的，但必须进行。转型取得效果后，消费占 GDP 的比重上升，我国家电市场的消费容量会扩大。图 2 投资占我国 GDP 的百分比图 图 3 投资对 GDP 的贡献情况图经济结构和产业结构升级为家电市场带来商机随着经济结构从出口和房地产向消费升级的调整和转型，国家对拉动内需更加重视，这将进一步促进国内家电市场容量的持续稳定增长； 目前家电连锁主要进入的是一二级市场，家电连锁横向扩张空间还很大，连锁发展的步伐在五年之内不会放缓。另外，从产品线来看，通讯、数码尤其是电脑产品在已进入区域虽然发展较快，但占有率依然很低，增长前景良好，而传统家电产品也将经历三四级市场普及和一二级市场更新换代的消费升级，增长空间依然很大，同时家电连锁还在积极开拓新品，延长产品线，这也将有助于家电行业市场容量的稳步提升。因此，从家电连锁所处行业状况来看，行业依然保持着快速的增长，虽然不会有过去几年倍数式的增长，但由于基数较大，增长的绝对市场容量依然很大，而与此相应的是，家电连锁依然还有巨大的发展空间，行业的成长性和企业的成长性依然值得期待。（4）自然环境自然环境指市场营销者需要投入的或收到市场营销活动影响的自然资源。随着全球环境问题的日益严重，环境因素成为了一个不得不重点考虑的方面，同时随着人们环保意识的提升，节能环保的理念对于家电产品的设计以及营销模式的选择产生了重要的影响。政府加强对自然资源管理的干预，要求企业承担更多的社会责任虽然苏宁属于家电销售性质，不涉及生产过程，但是在整个产业链中的环保举措依然很多，在供应商的选择上，坚持保证质量、注重环保的角度，同时在店面设计和连锁推广的过程中注意节能减排等环保设计，积极响应国家号召，为环境保护做贡献。在产品选择中注重环保节能产品的推广，向受众传递环保理念 在连锁营销的产品构成中，注重环保型产品的比重，同时加大该类产品的宣传力度，将 4节能环保的理念带给更多的人，为环保做贡献。（5）科技环境科学技术的发展为我们的商品市场带来了巨大的变化，在日新月异的科技创新环境下，市场营销和科技的联系日益紧密。加快了企业的创新，给企业带来开发新产品、开拓新市场的机会举两个家电市场产品创新的例子：电脑和平板、液晶、等离子电视的出现以及快速更新换代为苏宁等连锁家电卖场提供了广阔的产品选择空间，同时最尖端的技术型产品也越来越吸引消费者的眼球。我国计划在 2015 年进入数字电视时代，关闭模拟电视信号。而我国电视机饱有量约为 4 亿台，用户约 3.78 亿户，目前数字电视渗透率 1.2只有左右。这意味着未来每年至少销售 5000万台数字电视，才能真正进入数字电视时代。这也为苏宁提供了一个新的营销点。技术的创新为苏宁家电卖场提供了开拓新市场的机会，用营销的市场分析和预测手段，利 并采用科学的营销方式，会在新型市场中站的较大份额。改变和拓展了向消费者传送产品的手段和渠道，使得营销策略多元化电子、通讯、互联网技术的发展使企业能够提高信息传输的速度，提供了产品营销的新渠道。除了传统的家电卖场渠道以外，苏宁还开辟了网上商城等网络营销渠道，使得销售覆盖面积扩大，也符合了更多年轻人的消费习惯。技术创新对于销售也有促进作用价格策略 技术的发展一方面降低了产品的生产成本，从而使价格下降另一方面，信息技术的发展也使信息反馈更加迅捷，使得企业能够及时根据市场信息反馈制定正确的定价决策。促销策略 技术的发展带来了媒体的发展，拓展了企业的广告宣传方式。特别是网络的发展，给企业的促销活动提供了广阔的空间。技术创新促使企业经营要随技术创新作出相应调整一门新技术的出现能够创造一个新的行业，同时也能伤害甚至毁掉一个旧的行业。例如，复印机伤害了复写纸行业，汽车使铁路的经营日趋清淡，电视拉走了电影的部分观众。所以，企业的经营活动必须根据技术潮流的发展做出相应的调整，才不会被淘汰。（6）政治和法律环境政治和法律环境是处于一国范围内进行营销推广时必须注意的因素，只有充分理解相关政策、遵守相关法律，才能够保证企业的正常经营。行政干预最明显的体现在现在价格控制上政府可通过价格控制来调节生活、刺激生产，如我国政府曾以提高收购价格的政策刺激生猪及粮食的生产。美国农业不景气，为保护农场主的利益，政府制定了粮食产品的最低限价，长期控制市场上粮食产品价格的滑落，刺激农场主的生产积极性。另外，价格控制也可被政府用来作为应急措施，以对付战争时期或经济困难时期存在的社会供给问题。家电下乡的政策为苏宁家电市场提供了很大的开拓空间我国农村市场潜力较大，据统计，我国农村人口数量约是城市人口数量的 3 倍，由于各种的限制原因，农村的家电普及率还比较低。目前国家加大了农村税费改革力度，减轻农民负担，加大农村电网改造建设力度，为解决“三农”问题，政府启动家电下乡工程，这将有利于农村消费市场观念的转变，据预测农村市场将会有再次扩大家电普及率的浪潮。这为苏宁的市场拓展提供了新的方向。另一个角度，国家为启动内需必然会千方百计提高农民收入，鼓励其消费。相关法律的制定和出台是苏宁在扩展市场时应加以注意针对家电连锁企业与供应商之间不断升级的矛盾冲突，国家商务部出面干预，酝酿出台《供 5，应商和零售商交易管理办法》 促使中国家电连锁商开始认真思考发展模式创新的重大战略。除此之外，酝酿达十几年的《反垄断法》立法工作越来越接近它漫长过程的终点。这也将为已经被进场收费等滥用垄断势力行为所压榨的制造业企业撑开保护伞。保护竞争的法规对经济发展起着重要的作用，因为垄断会阻碍生产力的发展。在苏宁和国美为主体的家电连锁市场竞争中，处理好竞争的关系是非常必要的。为了保护消费者利益及保障公平竞争，国家及有关部门一般都要制定一些法律或法规，控制和指导促销活动，苏宁在进行营销的同时要注意保护消费者的合法权益，避免或减少此类摩擦。2.2 微观营销环境市场营销的微观环境实质上是指进行市场营销的企业的自身环境及与企业经营有直接联系的单位或个人所形成的环境。市场营销管理的工作是通过创造顾客价值和满意与顾客建立关系。要取得市场营销的成功，企业必须与供应商、市场营销中介、顾客、竞争者和各种公众建立关系，他们联系在一起组成了企业的价值传递网络。图 4 企业微观环境中的参与者示意图2.2.1 分析模型与方法图 5 波特五力模型结构图在分析微观营销环境时，主要以竞争为主线展开，再次引入波特五力分析模型，五力模型是由波特（Porter）提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。这五种作用力决定了产业的盈利能力，因为它们影响价格、成本和投资收益等因素。例如，卖方议价的能力会影响原材料成本和其它投入成本；竞争的强度影响价格以及竞争的成本；新的竞争者入侵的威胁会限制价格，并要求为防御入侵而进行投资。企业通过其战略能对这五种作用力施加影响。如果企业能通过这五种力量来影响所在产业的竞争优势，那它就能从根本上改善或削弱产业吸引力，从而改变本产业的竞争规则。62.2.2 苏宁电器外部微观环境分析目前我国家电连锁经营的实质是在一个复杂多变的内外环境下解决企业内部、外部和经营目标之间的动态平衡问题。而企业内部面临的一个直接环境因素就是该企业所在的行业。一个行业的竞争是在供应者、购买者、替代品、潜在加入者以及行业内现有企业间进行的。（1）行业潜在新加入者的威胁新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。这方面主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。规模经济规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一职能环节中：包括制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售能力的利用以及分销等。对于家电销售业而言，它的规模经济主要表现在采购上。大型家电连锁业的规模经济主要通过采购规模获得年底返利来产生利润。新进入者则很难在短时间内达到应有的规模。采购的规模经济性造成了进入的障碍。由于频繁的价格战，使得目前的家电销售价格普遍偏低，而要想在这低价中获利就必须以更低的价格采购商品。以 2000 年国美降价为例，2000 年国美向北京市场推出了 2000 台厦华29 英寸彩电，售价为 1980 元，比彩电峰会的最低限价低了 580 元。商家销售价格明显低于供货价，尽管如此一些大的家电销售商依然是有利可图，原因就在于规模。据业内人士透露：家电销售都有一些批发大户（例如国美，苏宁，三联），他们通过规模，批的价格很低，只挣一、二个毛利，但年终可以根据销量从厂家拿回不菲的返利，这就是所谓的厂价倒挂。而对于该产业的新进入者而言，由于无法一下子达到应有的规模，因此没有办法通过厂价倒挂按低价采购商品，随之而来的即是无法以具有竞争优势的售价销售产品。在这里采购的规模经济性造成了进入壁垒的提高。获得分销渠道和制造商的支持与传统的家电产业链中的多级分销商不同，专业家电销售商与制造商及消费者的关系更为紧密，甚至可以说获得制造商与消费者的支持是在此行业中生存下去的关键。先从买方来说专业家电销售商直接面临的买方既是消费者，消费者购买与生产者购买和中间商购买的不同之处在于其购买者人数众多，分布分散，购买量小，购买频率高，因此要获得大量的消费者必须要依赖强有力的分销渠道，但分销渠道的建立并不是一朝一夕的事，这需要人力，物力，财力的长期投资，同时也需要经营经验积累（既规模经济与学习曲线效应）以苏宁为例，自 1996 年以来经过 8 年积累，在北京、上海、杭州、合肥、西安、成都、南昌及江苏省内设立起了 10 多家分公司，几十家自营商场，数百家连锁店，建立了遍布全国24 个省、市 1500 多家紧密型的分销客户网络。而要作到这一切，对一个新进入者而言是相当困难的。再从卖方来说，大多数制造企业喜欢将产品卖给有实力的大销售商，因为规模较大的销售商，往往一次买断某种产品，虽然价格比买给较小规模的销售商低，但是一次买断，降低了企业的库存，减少了风险，加速了资金的回笼，提高了效率而且由于购买量大企业依然有利可图。您不见国美等销售商用巨资一次买断家电企业某个型号的产品，企业是何等的高兴。卖方的这种偏好同样是新进入者所要面临的壁垒之一。预期报复北京国美、江苏苏宁和山东三联是目前国内最知名的家电专业销售商，掌握了当地家电 60－70％的销量，可谓一言九鼎。去年北京国美数次祭起彩电降价大旗，且不说行业内的新进入者，单是已入行多年颇具实力的商家也损失严重，除了国美之外，江苏苏宁也对大幅度降价屡试不爽，三巨头的降价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入者的一种威胁，暗示若要进入此行业必会招致报复。7综合分析，由于上述三方面的原因，短期内行业潜在新加入者对行业现有竞争者不会构成太大的威胁。（2）行业内竞争众多的势均力敌的竞争对手从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10 万家。现有较大的竞争对手主要有苏宁，国美，三联。目前我国家电销售业竞争激烈，主要表现在价格上。具有代表性的案例除了前面已经提到过的“国美降价”**外，还有由苏宁掀起的“南京家电价格战”**。在苏宁宣布五个楼层六千多种商品全面降价。彩电最高降幅达 40之后，不到一周，南京城内几大家电巨头悉数卷入金星 29 英寸超平.

第三篇：市场营销——个人SWOT分析

个人SWOT分析

大学四年说长不长、说短不短，就在自己还在迷茫混沌的时候，大学时光已

经在不知不觉中过了一大半了，回头看看自己一路走来的足迹，竟发现当初来大

学前的那些美好梦想在这庸庸碌碌的时光中被一点一点的消磨。我到底是个怎么

样的人呢，我适合做点什么呢，我的未来会是怎么样的呢？以往我从未细想过这

些问题，只是每天很机械地在重复着做些以为该做的事情。通过SWOT 分析法我明白了梦想不曾消失，它只是被掩埋，现在就行动起来，规划自己的未来，将梦

想一点一点的堆积，成就自己的未来。

一、个人背景：

蔡婉卿，女，1992年8月生，汉族，浙江金华人

学校：甘肃兰州城市学院

学院：信息工程学院

专业：2010级计算机（服务外包）专业

二、内外部环境分析：

1、内部环境：

1)Strengths（优势）：

a.以积极乐观的心态面对生活，待人真诚，乐于交流

b.上进心、责任心较强

c.遇到困难能冷静处理，有耐心，不怕吃苦

d.有较强的自主学习与善于发现问题的能力

e.爱好广泛，有良好的身体素质、心理素质

f.喜欢思考问题，有一定的分析能力，并有寻根究底的兴趣

g.做事比较认真、踏实，有浓厚的学习兴趣和一定的实力

h.逻辑性和条理性较好，有一定的书面表达能力

i.心思细腻，考虑问题比较细致

j.对自己下决心做的事情坚持不懈、关注细节、追求完美

2)Weaknesses（劣势）：

a.个别时候个人主观意识强

b.做事容易瞻前顾后，易受旁人说法和外界环境的影响

c.工作、学习有些保守，冒险精神不够，没有结合长远目标，并且创新能力有待

提高；

d.竞争意识不强，对环境资源的利用不够

e.主动口头表达有时过于细节化，不够简洁

f.组织管理人员的能力和经验欠缺

g.性格中有些暴躁的地方

d.专业知识的学习尚且不深

2、外部环境：

1）Opportunities（机会）：

a.我国从事计算机工作的专业人员不到100万人,伴随经济结构的调整,科技兴国战略的进一步实施,科学、工业、国防和教育事业需要一大批高素质的计算机专门人才。

b.在诸多专业里计算机专业平均起步收入应该是很高的,而且就业面比较宽,对于一个本科毕业生,各个行业都可以找到合适的工作。

c.社会对计算机人才需求总量稳中有增，毕业生就业岗位分布和岗位层次更加宽泛，需求主体也悄然变化。

d.企业是吸纳人才的主力.随着国有企业改革步伐加大,对高新技术人才、计算机专业大学生的需求将迅速增长.高新技术企业每年产值增长在20以上,迅速发展和这一行业要求员工素质高的特点,成为吸收计算机专业大学生的主要企业单位。

2）Threats（威胁）：

a.如今的大学生已不再是当初的天之骄子，每年都有大批的高校毕业生面临就业问题。

b.作为专科院校的学生，在与其他重点大学的同专业毕业生来说，竞争力会有所增大，是一个不小的挑战。

c.在众多招聘广告中，经常能看到有经验者优先，可是在大学中，有多少学生能有自己所学专业的工作经验。

d.计算机专业行业中职业的变化和更替也是最为频繁的,它要求从业者必须不断地学习才能保持这种持续工作的状态。

三、SWOT策略分析

SO策略：在学校的现阶段继续努力学习，掌握更多的知识，努力提高自己的竞争力。

WO策略：努力克服自身不足，学习专业知识的同时加强上机操作能力。

ST策略：多参加集体和社交活动，增强与他人的交往和沟通能力，提高自己的自信心，构建良好的人际关系网络。

WT策略：利用自己乐观积极的工作态度，勇于创新，去尝试更多的不同工作，增加就业机会。

四、未来5年内的职业计划

1．探索阶段：学生

加强适应职业要求的专业素质，提高自己的专业素养和培养对该行业的浓厚兴趣。

2．进入阶段：应聘者

积极参加各种招聘活动和各企业的宣讲会，制作一份精美的简历，为各种招聘活动作充分的准备。

3．新手阶段：实习生、资浅人员

在这个阶段的主要目标是了解单位、熟悉操作流程，接受组织文化，学会与人相处，发展和展示技能和专长，迎接工作的挑战性。学会自己做事、被同事接受，学会面对失败、处理混乱和竞争、处理工作中的冲突。

4.发展阶段：IT技术人员

个人绩效可能提高、也可能不变或降低。保持竞争力，继续学习，提高个人绩效；或更新技术、培训能力，此时必须承担更大的责任，确认自己的地位，开发长期的职业计划，寻求家庭与事业间的平衡。

第四篇：SWOT案例分析![定稿]

全球范围来看，惠普、戴尔与联想是PC市场的三大巨头。惠普是全球PC市场占有率第一的厂商，戴尔在美国PC市场上更胜一筹，而联想则在本土中国市场的优势更为明显。随着PC市场竞争格局日趋复杂，三强之间的争霸战愈演愈烈。以下ZDC统计出2007年第三季度全球PC厂商市场占有率的状况。

根据IDC最新数据，2007年第三季度，惠普占全球PC市场19.6%的份额，依然是全球第一名的PC厂商。得益于零售商和其他分销渠道的强劲销售以及笔记本电脑的市场需求，惠普连续两个季度PC出货量同比增长超过30%。

戴尔全球排名第二，市场份额为15.2%，第三季度其PC出货量为1020万台，同比增长3.8%，扭转了连续三个季度同比下降的局面。联想继续保持排名第三的位置，市场份额为8.2%，PC出货量同比增长22.9%。

惠普、戴尔、联想犹如三国鼎立，这三大PC巨头的一举一动，都时刻被对手关注。如今，三大国际品牌之间的厮杀已经几近白热化。那么在PC市场竞争日益激烈的今天，三大巨头又有何优势、劣势、机会与威胁呢？为此，消费调研中心ZDC首次采用SWOT分析法，对三大厂商的竞争策略进行一一剖析，包括市场优势(Strengths)、竞争劣势(Weakness)、市场机会(Opportunity)与市场威胁(Threats)四方面

SWOT分析法是通过分析市场优势(Strengths)、竞争劣势(Weakness)、市场机会(Opportunity)与市场威胁(Threats)来检测公司的市场运营与市场环境的方法。

SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义。通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种对企业竞争地位的描述。

一、惠普SWOT分析

(一)市场优势(Strengths)

1、市场销量

惠普在PC市场一直保持着持续性的强劲增长态势。在2006年第三季度，其从戴尔手中夺回了全球PC销量第一的宝座。随后，惠普的销量还保持着上升的态势，根据IDC最新数据，全球PC销量的增长速度在2007年第三季度达到近两年新高，惠普仍然是全球第一大PC厂商，而且进一步拉大了与戴尔的距离。

2、产品优势

其一，惠普在消费类市场占据优势。早在2002年合并康柏之后，主攻个人消费电脑早

已成为惠普的方向。去年，惠普打出移动娱乐的旗号，加紧了在家用笔记本市场的攻势，V3000系列笔记本主打家用娱乐，产品覆盖5000元到10000元，成为惠普最具竞争力的产品。

其二，惠普注重区域市场的拓展，在“掌控个性世界”的品牌主张以及“商用个性化”的产品策略之下，惠普已经发布了一系列适合区域市场的产品，如全球首款采用64位移动技术的HP Compaq nx6325，在市场上销售火热的V3000等等。

继2006年底HP 500引爆国内笔记本区域市场销售风暴之后，惠普再次发力，推出了HP 500的升级产品HP 520。这两款产品不仅在区域市场上大受欢迎，也是惠普低端市场上的杀手锏。

3、渠道优势

从渠道上看，惠普建立了庞大的经销商体系，惠普通过渠道所做的生意在全球大概超过80%。并且，惠普从2005年11月从全国总代制变为RD(区域分销)，把全国划分为北京、上海、广州、南京、东北、西北、西南、华中八大区域，设立八大区域总经理。

此目的是为了贴近当地用户，进军中小企业和3到6级城市。2006年在成功实施布局区域的RD渠道策略后，惠普目前在3、4级城市的覆盖已有一定的规模。

(二)竞争劣势(Weakness)

1、中国市场品牌影响力不敌联想

联想在中国PC市场可谓是家喻户晓，加上收购了IBM PC，联想的品牌影响力无疑得到了极大地提高。而在中国电脑市场，虽然惠普的强势增长尽人皆知，但和排名第一的联想相比，惠普的品牌影响力还是有所欠缺，尤其在3到6级城市。

2、中国3、4级城市的渠道建设难敌国内PC厂商

在中国PC市场，目前利润追求点主要在3、4级市场，联想、方正等国内厂商在这些地区基本上已经建立了比较完善的销售网点，而惠普的渠道销售网点主要集中在1、2级城市，在3、4级城市的渠道建设还是很难与国内PC厂商竞争。

3、产品布局存在缺陷

根据ZDC的关注度数据显示，惠普竞争力主要停留在14.1英寸产品上。但需要指出的是，由于目前15.4英寸是整体市场上第二大最受关注尺寸，而惠普该产品线显得较为单薄，关注度也较低。另外，惠普在13.3英寸市场上的产品出现空白。

(三)市场机会(Opportunity)

1、消费类市场的发展机会

相对于戴尔在消费类PC市场的失利，惠普则早已开始重视消费类市场的发展，并且在消费类市场取得了一定的成效。据有关资料预计，伴随笔记本市场的兴起以及PC的普及，个人消费市场每年将呈几何级数增长。在未来三至五年，我国个人电脑市场预计将保持25%的年增长率。这显然给惠普带来了再次发展的机会。

2、来自网吧市场的增量

2007年10月21日，惠普在京开出首家网吧，惠普商用台式机业务部业务拓展经理卢思羽说：“惠普从2006年下半年开始关注网吧市场，2007年推出整体解决方案并成立了网吧销售渠道，2008年将贯彻网吧战略，并在全国继续招聘网吧销售精英。”

据有关资料称，世界上最大的网吧市场在中国，市场上最极速更新换代的网吧市场也在中国，每年400万台*2次=800万台的采购量，没有一个行业可以比拟。中国网吧市场巨大，目前全国大约有13万家网吧。尽管网吧市场单机售价并不高，但需求却很大，对于提高市场份额能起到一定的作用。可见，来自网吧市场的增量将有效拉动惠普PC的销售。

(四)市场威胁(Threats)

其一，从渠道上看，惠普虽然从原来的全国总代制，变为八大区域分销制。但目前惠普的渠道还有难点，八大区域直接加重了惠普渠道管理的难度，势必带来营销成本上升、冲减利润，并增加了渠道管理风险，这是惠普面临的一大威胁。

其二，从市场利润率来看，由于惠普在中低端市场的急速放量，在价格方面的妥协导致其PC产品的平均价格下降，使产品利润相比以前有不同程度的降低。

其三，从竞争对手来看，惠普虽然超越戴尔成为全球PC销量第一的厂商，但是戴尔决不会看着惠普的崛起而无动于衷，目前戴尔已经展开反攻，包括渠道模式的改革、进军13.3英寸市场、发力消费市场推出彩色笔记本等等，因此戴尔将成为惠普的最大威胁，惠普绝不能掉以轻心。

二、戴尔SWOT分析

(一)市场优势(Strengths)

1、市场份额

由于美国城市分布的特点及税收政策，戴尔的网络/电话直销，在美国市场的作用远远大于其在中国市场。据戴尔透露，在华中小企业及个人消费者通过网络订购电脑的仅占20%，而在美国，这个数字则超过了50%。因此，戴尔一直是美国PC市场的老大，据最新数据显示，2007年第三季度戴尔依然是美国第一名的PC厂商，市场份额为28%。

2、价格优势

戴尔在中国市场的杀伤力除了其品牌效应以外，就是由其采用的直销模式所支持的全线

产品低价策略。直销模式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，大大加速了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。据统计，直销产品要比同类产品价格低15%-20%。

3、零库存

零库存的关键是按定单生产，这样就要求对用户的需求把握要很准，这其实是和直销——直接从用户那里获得需求的方式是匹配的。零库存也能最大限度地降低成本，无预估风险，无跌价损失。

4、了解客户需求

戴尔的直销模式使用户更直接的了解产品，同时还可获得更好的价格，购买更便捷；另一方面也使厂商与客户之间的沟通更顺畅，让用户的需求及时反馈给厂商，从而改进产品。这种方式彻底改变了“厂商生产、顾客选择”的传统销售形式，将主动权交到顾客的手中，从而全面满足了顾客的需求，拉近厂商与顾客之间的距离。

(二)竞争劣势(Weakness)

1、直销模式在中国市场遇到了阻力

一方面，店面销售更符合中国消费者选购消费类电子产品的消费习惯与消费趋势。另一方面，戴尔的直销模式在中国经营了多年，但其也仅仅在中国1-3级城市有所斩获，相比惠普、联想等竞争对手深挖区域市场，戴尔在4、5级市场的竞争优势较薄弱。

2、新兴市场无力突围

对于采用直销模式的戴尔来说，大部分增长来自于美国市场，而个人消费市场和新兴市场成为其两大软肋。目前，全球电脑市场增长潜力最大的是中国、印度等新兴市场。然而，戴尔的直销优势在这些新兴市场上似乎难以发挥出来。由于市场信任度相对较低，新兴市场的消费者在购买电脑之前先要亲身体验，可能更愿意从零售商店购买电脑，这无疑将使直销模式处于劣势。

3、消费类PC市场处于劣势

不久前，惠普从戴尔手中夺回全球PC老大的位置，靠的就是在消费市场的飞速发展，而联想在中国市场的成功也是基于消费市场。但消费类市场是戴尔在市场竞争中的劣势。戴尔将客户分为两类：一类是大企业、政府和行业客户，约占公司整体业务销售90%；另一部分为中小企业和个人消费者，仅占10%的比例，可以看出，戴尔过分注重企业高端客户，而未能把握住消费类PC大势。

(三)市场机会(Opportunity)

1、进军零售市场带来发展机会

面对竞争对手的挑战，戴尔采取了一系列的措施，包括在全球大力推广体验中心、在美国市场把戴尔的电脑摆在沃尔玛的超市销售，改变以往单一的直销模式。在2007年9月24日，戴尔选择与国美合作进军零售市场，这将有效拉动戴尔的销售业绩，成为其进一步提升业绩的有效措施。2、13.3英寸市场棋高一着

在笔记本市场中，13.3英寸兼容了12.1英寸机型的轻便，以及14.1英寸机型的性能。另外，对于面板厂商来说，13.3英寸的经济效益正在逐步显现。尽管和几乎占半壁江山的14.1英寸机型比起来还比较稚嫩，但这种迅猛的发展势头却不容小觑，可以说13.3英寸笔记本将逐渐成为未来轻薄笔记本的新宠。

戴尔笔记本棋高一着，在6月份就推出XPS M1330具有竞争力的机型。随着现在国内众多厂商都推出了这种黄金尺寸笔记本，显然大家都相继看见了13.3英寸笔记本市场的发展潜力，更凸现戴尔笔记本在市场细分和满足消费需求上的快人一步。

(四)市场威胁(Threats)

其一，在全球市场上看，戴尔从2006年第三季度开始痛失了全球PC市场的龙头宝座。虽然其采取了一系列的措施，但是能否从惠普手中夺回冠军宝座呢？戴尔前方面临着惠普强有力的竞争对手。

其二，从在中国市场上看，戴尔最大的竞争对手联想拥有强大的代理销售渠道，然而其也在积极开展对大客户的直销业务，灵活运用两种模式的长处；而且比起联想，戴尔在中国市场上没有价格和市场占有率的优势。

其三，从消费类市场上看，调查显示，未来三至五年，我国个人电脑市场预计将保持25%的年增长率，下一轮的电脑销售高潮会出现在二三级城市，这对戴尔的影响较大，因为消费类电脑是戴尔的软肋，而竞争对手惠普的消费战略已经获得了一定的成功。

其四，从渠道上看，2007年9月27日，戴尔与国美合作进军零售市场，但零售模式与直销模式作为两种完全不同的商业模式，在业务流程和运作方式上存在一定区别，两种模式同时运营，对于戴尔来说是一个挑战。此外，如果戴尔打破直接模式而引入分销渠道是否会有排斥效应，分销如何融入戴尔，这也是戴尔面临的一大难题。

其五，从竞争对手上看，惠普、联想等拥有更好的分销渠道，另外，竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采用直销、渠道销售并重的方式，已经将供应链缩短，从而使得戴尔在库存方面的优势遭到削弱。

三、联想SWOT分析

(一)市场优势(Strengths)

1、市场份额

据IDC数据，联想在亚太PC市场(不包括日本)的优势突出，第三季度占据了21.3%的市场份额，比上一季度增长0.5个百分点。另外，联想在本土中国市场的优势更加突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是PC市场份额排名第一的厂商。

2、品牌优势

在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。自从收购IBM PC以来，联想形成的双品牌战略优势日益显现，Lenovo和ThinkPad分别在消费和商务市场占据了领导地位，可以说Lenovo和ThinkPad使联想笔记本在中国市场拥有强大的组合品牌，形成对消费市场与商务市场的全面覆盖。

3、区域市场优势

在中国4、5级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普，这与消费者的认知水平、消费理念有关，他们更依赖于本土化的品牌，尤其是近年来联想通过一系列的奥运营销大大提高了品牌影响力。

4、本土品牌的经验

联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。另外，由于国内品牌企业在渠道架构、成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速调整方向和策略，第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，从而赢得时间差优势。

(二)竞争劣势(Weakness)

1、全球PC市场所占份额较少

众所周知，联想国际化要想彻底的成功，应该在中国以外的PC市场，例如美洲市场、欧洲市场取得比较稳定的市场份额和营运率的增长。但从联想最近的三个季度财报来看，联想在重要的美洲、欧洲的表现很不稳定。

市场份额是产品竞争力的综合体现。从全球PC市场份额来看，联想排在第三位，与惠普相差较远。而在美国市场上，联想与戴尔更是差距较大。联想要想赶超惠普、戴尔，绝非轻而易举的事。2、15.4英寸产品线较为单薄

联想将14.1英寸产品作为主力机型，这完全与市场的发展方向相一致，也在一定程度上大大增强了其市场竞争力。但联想在其他产品的布局上存在一定的缺陷，特别是15.4英寸产品，联想该产品线显得较为单薄。

(三)市场机会(Opportunity)

1、奥运战略是联想国际化最好的机会

联想近年来借由体育进行营销的案例很多：包括签约2005年世界足球先生罗纳尔迪尼奥、携手NBA，成为NBA官方市场合作伙伴和唯一的PC合作伙伴、赞助F1威廉姆斯车队等等。

但是最有前瞻性和影响力的是联想的奥运营销。对于中国企业而言，这是一次提高中国本土企业形象和知名度，帮助中国企业进军世界市场的难得机遇。ZDC认为，奥运战略是联想国际化的最重要一步和最好的机会。

2、“新农村战略”将成为未来联想的王牌

随着农村信息化的深入，联想日前发布了“新农村战略”，称将在三年内把联想的低价位电脑销售到中国10万个行政村，并在30万个行政村扩大联想的影响力。可见，“新农村战略”将成为未来联想的重头王牌。

(四)市场威胁(Threats)

其一，价格战的威胁。目前，国际品牌的定位转移，开始挖掘中低端市场。随着价格优势的逐步降低，给联想带来了市场威胁。

其二，面对拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻，如何挖掘在服务、成本、渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质，这也是联想要解决的当务之急。

其三，在中国，惠普有一个雄心勃勃的区域扩展计划：2003年，惠普在20个城市建立了330家店面。到2007财年中期，惠普已在420个城市建立2000多家店面，预计其未来的覆盖面积将扩大到600个城市。这显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。

其四，在2007年8月27日，宏碁并购了Gateway公司，并购后，能强化宏碁在美国市场的地位，再加上宏碁目前在欧洲及亚洲市场的有利地位，宏碁在第二季度立即就稳坐全球PC市场第三的位子，可见，宏碁与Gateway的合并，极大的限制了联想在欧洲和美国市场的扩展计划。

总结：

在全球PC市场上，惠普、戴尔、联想被称之为三强。目前，惠普经过多重调整，已经稳居PC行业的霸主地位；而戴尔如今却身陷重重困境，但其创始人迈克尔•戴尔亲自出山，其力挽狂澜的变革行动让业界侧目；联想则坚定地执行其全球化扩张战略。三位强者为抢夺市场份额演绎着激烈的争夺大战，鹿死谁手还难以预料。但可以肯定的是，惠普、戴尔、联想三巨头的排位争霸战在相当的长时间内还将继续下去。

第五篇：swot分析案例

案例一：中国电信的SWOT分析

在已经过去的一年里，中国电信的新闻热点、焦点不断。电信资费的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目。在新的一年里，中国电信又将上演一场“与狼共舞”的惊险剧目。面对激烈的市场竞争，对中国电信进行SWOT分析,也许能让大家对中国电信未来的发展有一个清醒的、客观的认识。

中国电信的优势(strength)和劣势(weakness)分析

自20世纪80年代中期起，中国电信经历了近20年的高速发展，已经形成了规模效益。尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革，但在中国的电信业市场上，中国电信仍具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户资源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面：

1、中国电信市场引入竞争机制后，中国电信与中国移动、中国联通、中国网通等运营商展开激烈竞争。中国电信南北分拆后，在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时，继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系，在市场上占领了绝对的优势。1.79亿的固定电话用户，1500多万的数据通信用户，为中国电信发展业务，增加收入奠定了良好的基础。

2、中国电信基础网络设施比较完善。改革开放20多年来，中国电信己建成了覆盖全国，以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。同时DWDM传输网，宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。中国电信的网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。

3、中国电信在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。同时中国电信还积累了大量丰富的运营管理经验，拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统。

4、中国电信日趋完善的服务质量。中国电信成立了集团客户服务中心，为跨省市的集团客户解决进网需求；中国电信还建立了一点受理、一站购齐的服务体系，最大限度地方便用户；紧接着中国电信推出了首问负责制，解决了企业在向用户提供服务过程中的相互扯皮、相互推委的问题；另外，中国电信还设立了服务热线(10000)、投诉热线(180)等，建立了与用户之间的沟通服务，提供互动式服务。

虽然中国电信具有一定的发展优势，但我们应该辨正地看待这些优势。辩证法告诉我们，优势和劣势都是相对的，即在一定的条件下，优势很可能就转变成劣势。中国电信虽然拥有丰富的客户资源、完善的网络设施以及大量的储备人才，但缺乏现代企业发展所必需的战略观念、创新观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境。业内人士认为，中国电信拥有资源优势，但却缺乏资源运作优势。一旦不慎，优势很可能就转变成劣势。目前，中国电信的劣势主要表现在以下几方面：

1、企业战略管理与发展的矛盾。一方面是企业决策层只重视当前战术和策略，忽视长远战略，湮没在日常经营性事物中，不能统观大局；另一方面企业缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。

2、企业内部创新与发展的矛盾。面向计划经济的职能化业务流程、管理模式、组织模式已经呈现出与快速发展的不适应，并逐步成为制约电信企业参与全球化竞争的主要因素。ERP、管理和组织模式的改革创新以及企业特色人文环境的建设是实施企业发展战略应考虑的焦点问题。

3、中国电信现有的基础设施不能为用户提供特色服务。中国电信虽然拥有比较完善的网络基础设施，但这大都不是根据市场的实际需要建设的，而是为了满足普遍服务的需要。

4、拆分让中国电信由主体电信企业降级到一个区域性的电信企业。新中国电信的主要阵地将固守在南方市场，而北方市场将由新中国网通占领。即使受到拆分影响，但中国电信的实力仍然最强，只是苦于无全国网络，无法开展全国性的业务。

中国电信的机会(opportunity)和威胁(threat)分析

我国国民经济的快速发展以及加入WTO，将为我国的信息化建设和通信发展提供前所未有的发展机遇。同时也为中国电信提供了巨大的机会，主要表现为：

1、国民经济的持续快速发展，形成了潜力巨大的市场需求，为中国电信提供了更大的发展空间。据有关研究报告测算：中国到完成加入WTO的各项承诺之后的2005年，其GDP和社会福利收入将分别提高1955亿元和1595亿元人民币，占当年GDP的1．5%和1．2%。本地经济比较优势的重新配置资源所带来的巨大收益将进一步增强当地经济实力。而且入世将推动外资的引进和内需的拉动。入世后各地将极大改善投资环境，法律透明度提高和国民待遇的实现将吸引大量外来资本，本地企业实力将得到提高和增强。企业电信消费水平随之提高。劳动力市场结构的调整和转移必然带来社会人员的大量流动，同时拉动巨大的通信需求，话务市场将进一步激活。

2、电信业法律法规不断健全完善，电信业将进入依法管理的新阶段，为中国电信的发展创造了公平、有序的竞争环境。随着电信业法制的健全，政府的经济职能将发生根本的转变，政府会把企业的投资决策权和生产经营权交给企业，让企业经受市场经济的考验。这意味着政府将给中国电信进一步松绑，给予应有的自主权，有利于中国电信按市场经济规律运作。

3、中国政府大力推进国民经济和社会信息化的战略决策，为中国电信的发展创造了历史性的机会。“三大上网工程”(政府上网、企业上网、家庭上网)造就了我国消费能力强劲的信息产业市场，为我国信息产业市场创造良好环境的同时，使我国成为全球最大的信息产业市场之一。

4、中国加入WTO后电信市场逐步对外开放，将加快企业的国际化进程，有利于企业的经营管理、运作机制、人才培养与国际接轨。同时可促进中国电信借鉴国外公司的管理经验，积极地推进思维、技术、体制创新，提高产品档次，降低成本，完善服务质量，改进营销策略，增强核心竞争力。

5、电信市场潜力巨大。首先，我国经济发展不平衡，地区之间、消费层次之间的差异决定了电信需求的多层次和多样化，而通信技术的飞速发展，促进电信企业的网络升级换代和业务的推陈出新，在固定电话网与计算机通信的融合点上开发新业务潜力巨大，激发出新的消费需求。因而，从总体上看，我国电信市场孕育着巨大的需求潜力。其次，从固定电话看，中国电信平均主线普及率只有13．8%，远低于发达国家平均水平。主线收入、盈利水平和市场规模也与发达国家平均水平相差甚远，发展的空间和潜力仍旧巨大。最后，从中国电信的其他业务看，互联网和固网智能网业务的市场规模和盈利能力将随着企业外部环境层次的提高而不断扩大。

6、移动牌照的发放。信息产业部部长吴基传曾经在公众场合说过，中国将拥有四个综合电信运营商，他们能够经营固定、移动、数据和其他各种基础电信业务，这意味着将再发两张移动牌照。目前，移动通信领域是潜力最大，也是竞争最激烈的通信领域，将成为各电信企业的必争之地。一旦中国电信拿到了移动牌照，那么移动领域将是中国电信的又一主营业务。

正所谓机会与威胁同在。任何事件的影响都是相对的，中国电信在迎接巨大机会的同时也将面临巨大的威胁，具体表现在以下几个方面：

1、电信市场竞争格局由局部转向全面、简单转向多元。首先，在竞争趋势方面，国内市场竞争将由价格竞争向核心能力创新竞争过渡。在过渡期间，市场份额的抢夺将成为市场跟随者的发展重点。其次，入世后的国际资本竞争压力也将逐步增大。国外电信运营商将通过兼并，联合和收购等方式实现全球服务化的速度不断加快。中国电信市场的ICP、EMAIL、数据库、传真、视频会议等增值业务首当其冲地受到较大冲击，对电信企业的稳定增长产生影响。

2、中国电信人才流失较为严重。国内外许多公司采用高薪、高福利等政策吸引中国电信人才，造成中国电信人才严重流失。这一现象至今仍未得到解决。人才的流动是竞争的必然结果，是关系到中国电信生存发展的关键问题。因此，如何体现人才价值、发挥人才潜能，是中国电信必须正视的一个问题。

3、非对称管制对中国电信的影响。中国电信在经营许可、互联互通、电信资费、电信普遍服务等方面受到相对严格的行业管制。在目前的中国电信市场上，管制的不平等已经制约了中国电信的发展，在日趋激烈的电信市场竞争形势下，不尽快进行改革，中国电信只有一死。新中国电信公司不久后也将通过上市进行机制转换，实现与中国联通、中国移动相同的机制平台，从而开展有效的公平竞争。[编辑] 案例二：某炼油厂SWOT分析

某炼油厂是我国最大的炼油厂之一，至今已有50多年的历史。目前已成为具有730万吨/年原油加工能力，能生产120多种石油化工产品的燃料-润滑油-化工原料型的综合性炼油厂。该厂有6种产品获国家金质奖，6种产品获国家银质将，48种产品获114项优质产品证书，1989年获国家质量管理奖，1995年8月通过国际GB/T19002-ISO9002质量体系认证，成为我国炼油行业首家获此殊荣的企业。

该厂研究开发能力比较强，能以自己的基础油研制生产各种类型的润油。当年德国大众的桑塔纳落户上海，它的发动机油需要用昂贵的外汇进口。1985年厂属研究所接到任务后，立即进行调研，建立实验室。在短短的一年时间内，成功地研究出符合德国大众的公司标准的油品，拿到了桑塔纳配套用油的认可证，1988年开始投放市场。以后，随着大众公司产品标准的提高，该厂研究所又及时研制出符合标准的新产品，满足了桑塔纳、奥迪的生产和全国特约维修点及市场的用油。

但是，该炼油厂作为一个生产型的国有老厂，在传统体制下，产品的生产、销售都由国家统一配置，负责销售的人员只不过是作些记账、统账之类的工作，没有真正做到面向市场。在向市场经济转轨的过程中，作为支柱型产业的大中型企业，主要产品在一定程度上仍受到国家的宏观调控，在产品营销方面难以适应竞争激烈的市场。该厂负责市场销售工作的只有30多人，专门负责润滑油销售的就更少了。

上海市的小包装润滑油市场每年约2.5万吨，其中进口油占65%以上，国产油处于劣势。之所以造成这种局面，原因是多方面的。一方面在产品宣传上，进口油全方位大规模的广告攻势可谓是细致入微。到处可见有关进口油的灯箱、广告牌、出租车后窗玻璃、代销点柜台和加油站墙壁上的宣传招贴画，还有电台、电视台和报纸广告和新闻发布会、有奖促销、赠送等各种形式。而国产油在这方面的表现则是苍白无力，难以应对。另外，该厂油品过去大都是大桶散装，大批量从厂里直接售了，供应大企业大机构，而很少以小包装上市，加上销售点又少，一般用户难以买到经济实惠的国产油，而只好使用昂贵的进口油。

根据该炼油厂的上述情况，我们可以利用SWOT方法进行分析。根据分析结果，为了扭转该炼油厂在市场营销方面的被动局面，应该考虑采取如下措施：制订营销战略；增加营销人员和销售点；增加产品小包装；实施品牌战略；开展送货上门和售后服务；开发研制新产品；继续提高产品质量和降低产品成本；发挥产品质量和价格优势；宣传ISO9002认证效果；通过研究开发提高竞争能力。[编辑] 案例三：沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析

优势Strengths.  沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。

沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张.(例如,它收购了英国的零售商ASDA)

沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如, 在该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。

 沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。

劣势Weaknesses

 沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。

 因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。 该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。

机会Opportunities

   采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。

沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。

沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。

 沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。

威胁Threats

   沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。

沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。

多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。

Wal-Mart SWOT分析原文[1]

Strengths.   Wal-Mart is a powerful retail brand.It has a reputation for value for money, convenience and a wide range of products all in one store.Wal-Mart has grown substantially over recent years, and has experienced global expansion(for example its purchase of the United Kingdom based retailer ASDA).The company has a core competence involving its use of information technology to support its international logistics system.For example, it can see how individual products are performing country-wide, store-by-store at a glance.IT also supports Wal-Mart's efficient procurement. A focused strategy is in place for human resource management and development.People are key to Wal-Mart's business and it invests time and money in training people, and retaining a developing them.Weaknesses.   Wal-Mart is the World's largest grocery retailer and control of its empire, despite its IT advantages, could leave it weak in some areas due to the huge span of control.Since Wal-Mart sell products across many sectors(such as clothing, food, or stationary), it may not have the flexibility of some of its more focused competitors.The company is global, but has has a presence in relatively few countries Worldwide.Opportunities.  To take over, merge with, or form strategic alliances with other global retailers, focusing on specific markets such as Europe or the Greater China Region.The stores are currently only trade in a relatively small number of countries.Therefore there are tremendous opportunities for future business in expanding consumer markets, such as China and India.New locations and store types offer Wal-Mart opportunities to exploit market development.They diversified from large super centres, to local and mall-based sites.Opportunities exist for Wal-Mart to continue with its current strategy of large, super centres.



Threats.   Being number one means that you are the target of competition, locally and globally.Being a global retailer means that you are exposed to political problems in the countries that you operate in.The cost of producing many consumer products tends to have fallen because of lower manufacturing costs.Manufacturing cost have fallen due to outsourcing to low-cost regions of the World.This has lead to price competition, resulting in price deflation in some ranges.Intense price competition is a threat.Wal-Mart Stores, Inc.is the world's largest retailer, with $256.3 billion in sales in the fiscal year ending Jan.31, 2004.The company employs 1.6 million associates worldwide through more than 3,600 facilities in the United States and more than 1,570 units...more? Go to Wal-Mart Facts

Disclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources.It is merely intended to be used for educational purposes only.[编辑] 案例四：星巴克(Starbucks)SWOT分析

    优势－星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。

劣势－星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（译者注：可以理解为产品线的不稳定）

机会－新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。

威胁－咖啡和奶制品成本的上升。

Starbucks SWOT分析原文[2]

Strengths(优势) Starbucks Corporation is a very profitable organization, earning in excess of $600 million in 2004.The company generated revenue of more than $5000 million in the same year.星巴克公司是一个盈利能力很强的组织，它在2004年收入超过六亿.同年该公司所产生的收入超过五亿美元。

 It is a global coffee brand built upon a reputation for fine products and services.通过提供声誉良好的产品和服务，它已经成长为一个全球性的咖啡品牌。It has almost 9000 cafes in almost 40 countries.他在全世界的40个主要国家已经有了大约9000个咖啡店。

Starbucks was one of the Fortune Top 100 Companies to Work For in 2005.，在2005年星巴克就是财富100强公司之一。The company is a respected employer that values its workforce.星巴克重视员工，被认为是一个值得尊敬的雇主。

 The organization has strong ethical values and an ethical mission statement as follows, 'Starbucks is committed to a role of environmental leadership in all facets of our business.'该组织具有很强的道德价值观念和道德使命，'星巴克致力于做行业的佼佼者。

Weaknesses(劣势)

 Starbucks has a reputation for new product development and creativity.星巴克在新产品开发和创造享有声誉。However, they remain vulnerable to the possibility that their innovation may falter over time.然而，随着时间的推移，他们创新仍有容易受到动摇可能。

The organization has a strong presence in the United States of America with more than three quarters of their cafes located in the home market.它对于美国市场的依存度过高，超过四分三的咖啡店都开在自己的老家。It is often argued that they need to look for a portfolio of countries, in order to spread business risk.有人认为他们需要寻求一个投资组合的国家，用来分散经营风险。

 The organization is dependant on a main competitive advantage, the retail of coffee.该组织依赖于一个主要的竞争优势，即零售咖啡。This could make them slow to diversify into other sectors should the need arise.这可能使它们在进入其他相关领域的时候行动缓慢。

Opportunities(机会)

  Starbucks are very good at taking advantage of opportunties.星巴克非常善于利用机遇。

In 2004 the company created a CD-burning service in their Santa Monica(California USA)cafe with Hewlett Packard, where customers create their own music CD.在2004年公司和惠普共同创建了CD刻录服务，在圣莫尼卡（美国加州）咖啡馆，顾客可以制作他们自己的音乐CD。

New products and services that can be retailed in their cafes, such as Fair Trade products.在它的咖啡店里提供新的产品和服务，如平价产品。

The company has the opportunity to expand its global operations.该公司有机会扩大其全球业务。New markets for coffee such as India and the Pacific Rim nations are beginning to emerge.新的咖啡市场，如印度和太平洋地区的国家都开始出现。   Co-branding with other manufacturers of food and drink, and brand franchising to manufacturers of other goods and services both have potential.为共同品牌与其他厂商的食物和饮料，和品牌特许经营权的制造商的其他商品和服务都具有的潜力。

Threats(威胁)

 Who knows if the market for coffee will grow and stay in favour with customers, or whether another type of beverage or leisure activity will replace coffee in the future?谁知道在未来，咖啡市场会增长并且保有客户，还是会出现新品种饮料或休闲活动从而取代咖啡？

Starbucks are exposed to rises in the cost of coffee and dairy products.星巴克面对着咖啡原料和乳制品成本上升的局面。

Since its conception in Pike Place Market, Seattle in 1971, Starbucks' success has lead to the market entry of many competitors and copy cat brands that pose potential threats.由于其概念被市场认可，在1971年西雅图，星巴克的成功吸引许多竞争对手纷纷进入市场或复制品牌，从而构成潜在威胁。 

'Starbucks' mission statement is 'Establish Starbucks as the premier purveyor of the finest coffee in the world while maintaining our uncompromising principles while we grow.' The following six guiding principles will help us measure the appropriateness of our decisions' more? '星巴克'使命是建立星巴克为世界上最优秀的咖啡，同时保持我们成长的原则。'以下六个指导原则将帮助我们的措施是否恰当，我们的决定'呢？ Then go to Starbucks.然后回到星巴克。

Disclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources.免责声明：本案例研究是从公开的免费信息源编制而成。It is merely intended to be used for educational purposes only.它仅仅是打算用于教育目的。[编辑] 案例五：耐克(Nike)SWOT分析

    优势－耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO菲尔·奈特（Phil Knight）最常提及的一句话便是“商场如战场”（Business is war without bullets）。

劣势－耐克拥有全系列的运动产品。（译者注：可以理解为没有重点产品）

机会－产品的不断研发。

威胁－受困于国际贸易。

Nike SWOT分析原文[3]

Strengths. Nike is a very competitive organization.Phil Knight(Founder and CEO)is often quoted as saying that 'Business is war without bullets.' Nike has a healthy dislike of is competitors.At the Atlanta Olympics, Reebok went to the expense of sponsoring the games.Nike did not.However Nike sponsored the top athletes and gained  valuable coverage.耐克是一个充满竞争力的组织。Phil Knight（耐克的创办者和总裁）曾说道：商场就是没有硝烟的战场。耐克认为对健康的最好理解就是竞争。在亚特兰大奥运会上，锐步强调对比赛的宣传。而耐克则开创性地将宣传的焦点锁定在那些顶级的运动员身上，此举大获成功。

Nike has no factories.It does not tie up cash in buildings and manufacturing workers.This makes a very lean organization.Nike is strong at research and development, as is evidenced by its evolving and innovative product range.They then manufacture wherever they can produce high quality product at the lowest possible price.If prices rise, and products can be made more cheaply elsewhere(to the same or better specification), Nike will move production.耐克没有工厂。它不愿将资金套在厂房和生产工人身上。这使得它能够专注于设计。强大的研发部门为耐克开发了大量革命性的创新产品。而他们则拿着设计图找那些质优价廉的生产商家代工。如果价格上涨，它能够很轻松地将生产基地移至那些价格更具竞争力的区域。

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 Nike is a global brand.It is the number one sports brand in the World.Its famous 'Swoosh' is instantly recognisable, and Phil Knight even has it tattooed on his ankle.耐克是一个全球性的品牌。它是世界运动品牌中的No.1。它著名的“一道钩”很迅速被人们识别出来，并且菲尔·耐特还把这个图形纹到了他的脚踝上。

Weaknesses. The organization does have a diversified range of sports products.However, the income of the business is still heavily dependent upon its share of the footwear market.This may leave it vulnerable if for any reason its market share erodes.这个组织有着很广的运动产品系列，然而，主要的收入来源还是依赖于鞋业市场。这使得耐克公司如果在该市场上的份儿收到侵蚀将受重创。

 The retail sector is very price sensitive.Nike does have its own retailer in Nike Town.However, most of its income is derived from selling into retailers.Retailers tend to offer a very similar experience to the consumer.Can you tell one sports retailer from another? So margins tend to get squeezed as retailers try to pass some of the low price competition pressure onto Nike.零售行业对价格非常敏感。诚然，耐克有着自己的零售商，但它的大部分收入却都仰仗各个零售商的销售。而零售商的收入则来源于消费者。但作为普通消费者，你能区别出零售厂商的不同么？因此，耐克的利润往往会因零售商通过转嫁价格战的压力而受到挤压缩水。