管理类小故事 分粥的故事

第一篇：管理类小故事 分粥的故事

分粥的故事

分粥的故事，令人回味无穷。故事说，有7个人住在一起，每天共食一锅粥，因人多粥少，争先恐后，秩序混乱，还互相埋怨，心存芥蒂。于是，他们想办法解决每天的吃饭问题———怎样公平合理地分食一锅粥。他们试验了不同的方法：

第一种方法，指定一个人分粥，很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好；

第二种方法，大家轮流主持分粥，每人一天，虽然看起来平等了，但是几乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天；

第三种方法，推选出一个人来分粥，开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但没多久，他开始为自己和溜须拍马的人多分，搞得整个小团体乌烟瘴气；

第四种方法，选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约机制，公平基本上做到了，可是等互相扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的，大家也很不满意；

第五种方法，轮流分粥，而分粥的人要等到其他人都挑完后才能取剩下的最后一碗。令人惊奇的是，采用此办法后，七只碗里的粥每次都几乎一样多，即便偶有不均，各人也认了，大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。分粥，本来是一项简单的小事。但是，俗话说“民以食为天”，分粥关系到7个人的切身利益，对管理者来说，又是一项大事。分粥的故事给今天的科研管理带来诸多启示：

启示之一，就是要构建一个科学的管理体制。管理体制中，最基本的是决策层和执行层。故事中，分粥者是谋划决策者，取粥者是执行者。把分粥与取粥分开，就是将职责与权利分离。这样才能让谋划者尽心谋划，提高决策的科学水平，降低决策风险；让执行者全力执行，将决策落到实处；用通俗的话说，叫“不能既当运动员，又当裁判员”。

启示之二，就是要建立合理的管理机制。分粥者是“指定”、“轮流”，还是“推选”，对分好的粥是分者“先取”还是“后取”，是管理方法问题，也是管理机制问题。管理机制是否合理，直接关系到管理效率。分粥的5种方法中，显然是“轮流分粥、分者后取”的机制最为合理，因而效果也最好。如果只是“轮流分粥”，而没有“分者后取”，就会出现第二种方法的不良效果；如果只是“分者后取”，而没有“轮流分粥”，分者即便分得再平均，他也只能天天吃那最少最凉的一份，就显得有失公平。

启示之三，就是要制订一套行之有效的管理制度。制度化管理是现代管理理念的重要内容，也是一种有效的管理方式。在一个团队里，制订出一套好的制度，是有效管理的关键。那么，究竟什么样的制度才是好制度？好制度的标准就是责任与权利平衡、公平与效率兼顾。管理者和被管理者都有各自的责任与权利。分粥者必须尽平均分配的责任，而没有为自己或他人多分或少分的特权。唯有责任与权利的平衡，才能真正体现公平和提高效率。毫无疑问，第五种分粥制度优于有效率而无公平的第一、三种制度，也胜于有公平而无效率的第四种制度，更强于既无公平也无效率的第二种制度。它既方便快捷地实现分粥目的，又有效地解决吃饭问题，还增强了内部团结。科研管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的规则，让每个人按照规则进行自我管理。这对管理者来说，比事无巨细、事必躬亲要有效得多。以严格、正规著称的军队管理，就是以整套的条令条例和规章制度作为管理的依据和标准，实现管理目的的。这些条令条例和规章制度，是古今中外军队管理经验的结晶。每一个管理者或被管理者都应该自觉执行，落到实处，并与时俱进，针对客观情况的发展变化，不断补充、完善，以提升科研管理的水平。

第二篇：关于分粥的故事

关于分粥的故事

老毛对分粥不公忿忿不平。革命之初，就想到掌“匙”之日，他一定“平均”分粥。

大权到手，忽感平均分粥有问题。平均了谁听他指挥呢？于是以他为核心，离他越近分粥越多。老毛对产粥一窍不通，真懂如何产粥的也只顾讨好他，迎合他，争取老毛把他拉得更近一些，没有产粥的积极性。人人都练拍马之功去了，粥越产越少。老百姓没粥吃，饿死不少，高官们却有“特供”。老毛倒好，想当接班人的人把他被捧成“神”了。老毛这种分粥法分去分来已无粥可分，最后大伙还是不让他掌匙了。老毛的误区在于只考虑了分粥，没有与产粥相结合。所以粥越分越少。

后来者一定要牢记，分粥有学问。多产粥的人不多分粥，谁愿意去卖力多产粥呢？分粥一定要促成多产粥，才会永远有粥分。人们分到的粥越分越多，你才能永远掌住匙把子。

最好的办法还是大家推选公正的人掌匙，不要象老毛那样自以为他最“公正”，抓住匙把子至死不放，实际大家心里在骂他的娘。

实际上帝早就派了一个最公正的掌匙人，他叫“市场”。但总有人认为他比“市场”更聪明，实际这些聪明人无一不是碰得头破血流。

第三篇：经营管理类故事

1.鞋子的故事

英国殖民者占领非洲沙漠地区后，就把市场拓展到了那里，于是，有两个买鞋子的商人就来到了这里，他们来到沙漠地区后，了解这里的民族习俗、服饰打扮等情况，发现，生活在沙漠中的非洲人们不穿鞋子，看到这种情况，一个商人很失望，他想，这里的人不穿鞋子，我把鞋子卖给谁呢！于是，他离开了非洲沙漠这块市场。另一个商人看到这里的人们不穿鞋子，他非常高兴、非常兴奋，他想这里的人们没有鞋子穿，每人买我一双鞋子我就发财了，于是，他把大量的鞋子运到非洲，到处去推销，给人们讲解穿鞋子的好处，将穿鞋养生之道。

几年之后，这个商人发了大财，腰缠万贯，过上了优裕的生活。另一个商人还在到处为推销不下鞋子而愁眉不展，直到在贫穷病困中死去。

两名商人面对同样的机遇，却因为对机遇的认识不同，抓住机遇的方式不同，对待机遇的态度不同，采取的策略和行动不同，得到的结果就截然不同。一名商人在机遇中看到了希望，在希望的驱使下产生了奋斗、进取的勇气和力量，从而获得了成功。另一名商人在机遇中感到很绝望，在绝望情绪的感染下丧失了奋斗、进取的勇气和力量，他在绝望中灰心丧气、退缩不前，成功与他失之交臂。

2.扁鹊三兄弟

魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？” 扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。”

文王再问：“那么为什么你最出名呢？”

扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能

铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病

于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小

有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管

来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全

国。”

文王连连点头称道：“你说得好极了。”

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未

能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。弥补得好，当然是声

名鹊起，但更多的时候是亡羊补牢，为时已晚。

对企业高级领导来说，最重要的才能莫过于能作出正确的判断，而这种特

殊才能

将是电脑永远无法取代的3.富翁的遗嘱

有一个富翁得了重病，已经无药可救，而唯一的独生子此刻又远在异乡。他知道自己死

期将近，但又害怕贪婪的仆人侵占财产，便立下了一份令人不解的遗嘱：“我的儿子仅

可从财产中先选择一项，其余的皆送给我的仆人。”富翁死后，仆人便欢欢喜喜地拿着

遗嘱去寻找主人的儿子。

富翁的儿子看完了遗嘱，想了一想，就对仆人说：“我决定选择一样，就是

你。”这聪明儿子立刻得到了父亲所有的财产。

“射人先射马，擒贼先擒王”，把握住得胜的关键则会收到事半功倍的效果，处

理危机的关键在于破解病因的源头。在从事任何事情之前，先想一想事情的原委，你可

以更加地轻省。

提了粽子的绳头可以拎起一长串的粽子。

《鸽子与广告牌》

这个故事属于企业战略管理的范畴。

1995年，一位厂长考虑到厂里效益不景气，决定带领全厂职工全员皆兵地搞传销，通过关系链七弯八拐地找到我，希望我做他的下线。

我问：“你们厂里是生产铝制品的，怎么想到要整体去搞传销呢?”

他说：“厂里效益不好，很多工人都几个月领不到工资，我作为厂长；总得让大家都有口饭吃呀。”

我问：“你认为传销能解决这个问题吗?”

他一副神往的态度：“(听说)传销是最后一班致富快车，我们当然得抓住这个难得的机会。”

于是，我给他讲了一个故事：一只口渴的鸽子，看到广告牌上画着一杯清水，它不知道这只是一幅广告牌，便高兴地振翅扑过去，狠狠地撞在广告牌上，结果翅膀撞成重伤，摔在地上动弹不得，刚好一只狼从此经过，把它吃掉了。厂长听完故事，莫名其妙地笑了一笑。

去年岁末，我与厂长通了一次电话。他说：“我就是那只撞成重伤的鸽子。只要来一只狼，你的那个故事就被完整地演绎了一回。”

我同情地问：“你现在该怎么办呢?”

他叹道：“有什么办法?只有无可奈何地等待最后的结局。”

可能这个厂长的故事比较特殊一点。但我知道，类似的故事在中国企业中层出不穷。

【评议】面对“机会”要冷静、具体分析再作决定。不要被表面现象所迷惑，华丽的外表后面可能是一些陷阱。企业不应该盲目多元化，在上一个新项目前，领导应该多分析机遇。待到遭受严重损失之时方醒悟，为时晚矣！

第四篇：管理方法与艺术案例分析———分粥的故事

管理方法与艺术案例分析———分粥的故事13秋法本张俊

管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。

大家试验了不同的方法，发挥了聪明才智，多次博弈形成了日益完善的制度。大体说来主要有以下几种：

制度一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克顿的结论是：权力会导致腐败；绝对权力绝对腐败。

制度二：大家轮流主持分粥，每人一天.这样等于承认了个人为自己分粥的权利，同时给予了每个人为自己多分粥的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃的饱而且有剩余，其余六天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。

制度三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。

制度四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会,形成监督和制约。公平基本做到了，可是由于监督委员会常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。可见，如果制度效率不高，就要吃凉粥，就要影响当初制定制度时所想达到的那个目的。

制度五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，七只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果七只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。

好的制度浑然天成，清晰而精妙，既简洁又高效，令人为之感叹。

制度至关重要。成功的企业管理者，一定擅长于借制度之力。分粥理论给我们的一个启示就是要有一套好的制度，要敢于跳出传统的思维去寻找新的解决问题的办法，一套好的机制对管理者来说比自己事无巨细、事必躬亲要有效得多。

经济的发展和劳动效率的提高来源于人们通过分工和交易的形式实现的合作，人们之间的合作需要适宜的制度安排，良好的制度安排是经济发展的首要保证。

制度是什么？经济学家诺斯认为，制度是一个社会的游戏规则。或者更规范地说，制度是构建人类相互行为的人为设定的约束。大到整个社会，小到一个企业之中，人们追求自身利益的行为常常是相互牵制乃至相互冲突的。如果只有行为主体的功利性计算，就会出现好事没人做，坏事人人争先的结局。为了协调人们之间的利益冲突，维

持集体的生存和社会的秩序，人们无时不需要用制度去规范个体的行为。事实上，如果没有制度提供的秩序，人类社会将仍然停留在霍布斯所设想的“一切人与一切人作战”的丛林时代。

那么，究竟什么样的制度才是好制度？好制度的标准又是什么？第5种分粥制度是好制度，其原因是它与前四个制度相比，显得既公平，又有效。而前四个制度，要么是如第1和第3个制度，有效率而无公平；要么是如第4个制度，有公平而无效率；要么是如第2个制度，既无公平，又无效率。由此可知，有效、公平就是好制度应具备的两个基本特征。

企业管理的现实，远远比这个虚构的故事复杂得多。就分粥而言，所谓“有效”，就是能方便快捷地实现分粥目的、解决吃饭问题。所谓“公平”，就是所分的粥，对每个人都没有差异。分粥的故事假设了在7个平等的人中分配既定成果这一前提。而企业管理中，更重要的是要把蛋糕做大。也就是，要求制度能提供一种激励机制，促使人们相互合作去谋取最多的共同成果，同时又公正合理地分配所取得的成果，这两者相辅相成，成为企业制度设计所追求的价值目标。

值得指出的是，制度4的例子让管理者知道，民主虽然能保证公平，但有时不见得有效率。在有更好的方法可用的情况下，就不必非要用民主的表决程序。这就是说，作为具体程序形式的民主，其实也只是我们实现目的的一种工具。当然，这里说的只是表决程序层次上的民主。

另一个问题是，好的制度由何而来？

政治规则决定着经济规则，而政治市场远非那种经济意义上强调效率的市场。政治规则从来就不是按照效率原则发展的，它还受到当权者的自我利益、政治上的意识形态，以及其他观念、文化方面的约束。在现实中，制度的选择是一系列利益主体和观念力量交易或博弈的结果。

故事中，七个人组成的小团体，在尝试了制度

1、制度

2、制度

3、制度4之后，终于能够找到了一种好的制度5。一个重要前提，在于这是一个民主团体，他们对分粥中的不公平能够议论、表达不满，且对于如何改进能够发表意见、民主协商。试设想在一个权利集中的组织中，一个专权跋扈的领导者把握了绝对的权利，分粥者由他指定，不管粥分得多么不公平（当然决不会亏待有权者）也不准提意见，谁胆敢提意见就会遭到打击报复。这样，富有激励作用且公平高效的机制就永远不会产生，组织也可能长期锁定在一种无效率的状态中，忍受低效率和停滞。

更根本、更基础的制约因素是体制。好的体制是好的机制产生的前提。实际上，在有缺陷的体制下，即使仿效先进体制建立好的机制，也往往不能得到有效遵循而在执行中走样。在企业中，这种体制主要表现为公司治理结构。

公司治理是指有关公司控制权或剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排，这些安排决定公司的目标，谁拥有公司，如何控制公司，风险和收益如何在公司的一系列组成人员，包括股东、债权人、职工、用户、供应商以及公司所有的社区之间分配等一系列

问题。这些安排决定了公司的目标、行为，决定了在公司利益相关者中在什么状态下由谁来实施控制，如何控制，风险和收益如何分配等有关公司生存和发展的一系列重大问题。它是公司具体管理、分配机制形成的背景平台。公司治理结构是当前我国企业改革与发展探讨的热点。西方企业界提出的利益相关者治理等理论，推动着公司治理理念的变化。建议企业经理人关注这些问题。这样，我们对企业制度建设问题才能有更本质的把握。

第五篇：分苹果的故事

分苹果的故事

一个人一生中，最早受到的教育来自家庭，来自母亲对孩子的早期教育。

美国一位著名心理学家为了研究母亲对人一生的影响，在全美选出50位成功人士，他们都在各自的行业中获得了卓越的成就。同时又选出50位有犯罪记录的人，分别去信给他们，请他们谈谈母亲对他们的影响。

有两封回信给他的印象最深。一封来自白宫一位著名人士，一封来自监狱一位服刑的犯人。他们谈的都是同一件事：小时候母亲给他们分苹果。

有位来自监狱的犯人在信中这样写道：小时候，有一天妈妈拿来几个苹果，红红绿绿，大小各不同。我一眼就看见中间的一个又红又大，十分喜欢，非常想要。

这时，妈妈把苹果放在桌上，问我和弟弟：你们想要哪个？

我刚想说想要最大最红的一个，这时弟弟抢先说出我想说的话。

妈妈听了，瞪了他一眼，责备他说：我孩子要学会把东西让给别人，不能总想着自己。

于是，我灵机一动，改口说：“妈妈，我想要那个最小的，最大的留给弟弟吧。”

妈妈听了，非常高兴，在我的脸上亲了一下，并把那个又红又大的苹果奖励给我。我得到了我想要的东西，从此，我学会了说谎。以后，我又学会了打架、偷、抢，为了得到想要得到的东西，我不择手段。直到现在，我被送进监狱。

那位来自白宫的著名大士是这样写的：小时候，有一天妈妈拿来几个苹果，红红绿绿，大小各一同。

我和弟弟们都争着要大的，妈妈把最红的苹果举在手中，对我们说：“这个苹果最大最红最好吃．谁都想要得到它。很好，现在，让我们来作个比赛，我把门前的草坪分成三块，你们三人一人一块，负责修剪好，谁干得最快最好，谁就有权得到它！”

我们三人比赛除草，结果，我赢得了那个最大的苹果。

我非常感谢母亲，她让我明白一个最简单也最重要的道理：要想得到最好的，就必须努大争第一。

她一直都是这样教育我们，也是这样做的。在我们家里，你想要什么好东西都要通过比赛来赢得，这很公平，你想要什么、想要多少，就必须为此付出多少努力和代价！

推动摇篮的手，就是推动世界的手。

母亲是孩子的第一任教师，你可以教他说第一句慌言，也可以教他做一个诚实的、永远努力争第一的人。

如果你是孩子，请把这个故事讲给妈妈；如果你是妈妈．．．．．．