现代管理原理任务三：确定他们是怎样的领导者

第一篇：现代管理原理任务三：确定他们是怎样的领导者

确定他们是怎样的领导者？

1、请简要描述一下这个企（事）业单位，如企业性质、规模、产品或服务等。

答：阿里巴巴是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月，投资一亿元人民币建立淘宝网。2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。2012年2月，阿里巴巴宣布，向旗下子公司上市公司提出私有化要约，回购价格为13.5港元。2012年5月21日阿里巴巴与雅虎就股权回购一事签署最终协议，阿里巴巴用71亿美元回购20%股权。2012年7月23日，阿里巴巴宣布调整淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云为七大事业群，组成集团CBBS大市场。

基本概况：阿里巴巴为全球领先的小企业电子商务公司，也是阿里巴巴集团的旗舰业务。阿里巴巴在1999年成立于中国杭州市，通过旗下三个交易市场协助世界各地数以百万计的买家和供应商从事网上生意。三个网上交易市场包括：集中服务全球进出口商的国际交易市场、集中国内贸易的中国交易市场，以及透过一家联营公司经营、促进日本外销及内销的日本交易市场。

成立时间：1999年3月10日由中国互联网商业先驱成立，以杭州为研究发展基地，9月10日在香港设立国际总部。2000年9月9日，在杭州成立阿里巴巴中国总部。

2、：他的性格有什么特点？

答：马云从小性格坚强、勇敢、不服输。自己虽然个头小，但打起架来却不看对方块头大小，从不怕个头大的，“因为我人小，所以人家不防你。所以你进攻要速度快。”这些打架的经历和学问形成了马云性格中争强好胜，不惧怕强者的因素，这些性格特点在马云以后的企业经营中都可以看出来，在创办中国黄页时，不怕和电信公司的

直接竞争，在创办阿里巴巴时，不怕已有的竞争者，最后做到全球最大的B2B网站，在创办淘宝时，C2C市场已经有了一个绝对的强者易趣，但淘宝依然强势进入，用了不到两年的时间成为易趣势均力敌的市场对手。马云说过自己小时候打架很少为自己，大多数都是为了朋友出手。可以看出马云极其重视朋友的感情，马云自己也说到，“这么多年，到现在为止，我觉得最最珍贵地是朋友的友情。我在每一次最困难的时候，都是朋友帮忙。小时候也一样，所以我把朋友的友情看得很重。所以你出去的时候，有时候朋友受欺侮了，我好像一种莫名其妙地感觉，就觉得这个人怎么可以这样？”这种对朋友的态度让马云拥有了一大批铁杆朋友，这批朋友形成的庞大关系网成为日后马云创业时的重要资源，其中不少朋友还成了其创业团队的重要成员。我想没有这些性格特点，也就没有现在的马云。

3、他的领导风格属于哪种？指导型、支持型、参与型、成就型？并说明理由。

答：马云是一位非常强调团队精神的企业领导。他非常欣赏唐僧的“西游团队”。马云说，唐僧之所以成功，凭的就是有使命感，他代表着整个团队的价值观和发展方向。唐僧的思维其实很简单，就是取经，这是任何东西都改变不了的。也正因为如此，有唐僧在，这个团队就不会散，就有主心骨，就能一直朝着取经的方向前进。马云是典型的孔雀型性格，在塑造品牌、自我宣传、鼓舞人心方面有天生的优势。马云的自信心指数，是一个优秀的商业领袖所需的最佳水平——充满自信但绝不至于自负。马云是一个真正经历了风雨的人，在最寒冷的冬天，当他们用自己的左手握住右手相互温暖时，其信心便由生铁炼成了钢。对进来的员工都给予他们三样东西，一是良好的工作环境，即人际关系；二是钱，今天是工资，明天是资金，后天是每个人手中的股票；三是个人成长。第三点是非常重要的，企业要成长首先要让员工成长，人力资源不是人力总监一个人的事，而是从CEO到每个员工都要认真对待的事。要让员工成长是件很困难的事，需要很长的一段时间帮助外面刚进来的员工融入阿里巴巴这个团队。2009

年1月19日，马云在给阿里巴巴员工的邮件中写道：请带上你的家人去花钱！去消费！在全球经济危机的背景下，马云确实反其道而行，如2009年加薪和2008年丰厚的年终奖。

4、：从个人能力方面来看，他具有哪方面的才能？并说明理由。（30分）

答：自信而不自负的孔雀型领导者，社交能力极强。2000年，马云请金庸穿针引线，广发英雄帖，中国互联网的风云人物——新浪王志东、网易丁磊、搜狐张朝阳等人纷纷赴约，在如诗如画的西湖边共商互联网的发展对策，这就是日后互联网界一年一度的“西湖论剑”。除了这一行业顶级人物的聚会以外，马云又发起了“网商大会”，将各路江湖英雄每年聚拢在阿里巴巴的周围。马云已经成为中国新锐企业家中的代表性人物。马云的自信心指数，是一个优秀的商业领袖所需的最佳水平——充满自信但绝不至于自负。而和许多企业家一样，马云的识人方法更多的还是一个直线思维，缺乏平面思维的高度。在识人方面，马云不能再是完全凭感觉，而要建立一套行之有效的评价人才的科学体系。2007年年底，刚刚上市不到两个月的阿里巴巴宣布了一次大面积的高层调整，令人眼花缭乱。虽然阿里巴巴对外宣传这“并非人事动荡”，但如此大规模的人事变动——有的被换岗、有的要休整、有的去学习——很难被认为是一个公司的正常行为。但在识人用人方面，还存在有待提升的空间。在分析马云的识人用人之前，我们不妨先回顾一下他的创业历程，并对他的基本领导风格作一个初步了解。对于马云来说，从优秀到卓越，只剩下关键的一步，那就是更有效地识人用人。点评马云的识人用人，并非对他的不敬，而是希望他能海纳百川，反思来自第三方的热眼旁观。我们以雅虎(中国)为例，分析马云的用人失误。阿里巴巴的凝聚力在于马云的个人魅力和他所提倡的使命感。阿里巴巴能像磁石一样吸引大批人才加盟，除了其本身的吸引力之外，马云的“治心”术也是一个重要因素，有媒体称其为“精神控制法”。

第二篇：现代管理原理04任务

1．领导者应如何科学的用人？（10分）答：善用人才的标准有五条： 一是用其所长，避其所短。这是用人艺术之核心。

二是量才使用，才尽其用。不同的工作岗位，对人才有不同的要求；不同的人，对岗位也有 不同的适应性。量才用人，需要根据不同人才的素质才知，安排相应的岗位。既要防止大材 小用，浪费人才，也要防止小才大用，虚占其位，贻误事业。可见，“用人如器”。

三是明责授权，信任人才。俗话说：“用人不疑，疑人不用”。既然你认为是人才，就要明责授权，大胆使用，却不可既用又疑，授职无权。现代企业各项工作千头万绪，一个领导人不可能包办一切，一定要大胆、充分地使用人才。

四是组合人才，聚放效应。人才不仅有一个量才使用的问题，还有一个合理组合发挥其集聚效应的问题。现实生活中常有这样的情况，就单个讲，都是人才，但如果把两个能力、经历、资历、性格、年龄相当的人放在一起，（如一个当记，一个当经理），很容易 “碰撞”“不团结”；但如果一柔一刚，一老一少，一男一女地加以组合，结果可能就大不一样。因此，一个领导者使用人才，不仅要重视个体的素质，还要高度重视群体结构的合理化。使群体中的个体相互弥补，相得益彰，达到一加一大于二的效果。

五是庸才愚才及时淘汰。人非圣贤谁能无过。在用人过程中，再高明的领导者也有失误的时候。这并不可怕。关键是要一旦发现庸才愚才虚占其位，就要坚决而得法地将其撤换。然而，如果在你的任期内，频繁地更换下属，问题可能就是你的了。发现庸才愚才不及时撤换，或频繁地更换下属，既影响工作与事业，又会给领导人带来负面影响，还容易 起到不良的导向作用。

2．麦当劳的用人之道体现在哪些方面？（10分）答：人才是麦当劳最重要的资产，人是麦当劳最重要的资源，麦当劳致力于成为员工心目中的最佳雇主。麦当劳视员工为麦当 劳大家庭中的一员，同时也是麦当劳的资产。不仅提供培训及升迁的机会，还设有完善、良好的员工福利。麦当劳的人才核心价值观主要体现在以下方面：为系统的最佳利益而行事、开放的沟通、积极聆听、接受个人责任、教练他人也向他人学习。在招聘方面，麦当劳实行面对社会公开招聘，多渠道吸收人才；注重个人的实际工作能力、工作表现；公平——麦当劳所有的人都在同一起跑线上，没有性别、年龄、肤色、民族、信 仰等歧视；按录用程序及条件进行面试考核过程；有计划的面试安排，麦当劳的面试是根据 开店及整体发展情况，按、季度和每月的计划进行。麦当劳对新人的基本要求可以用三个词汇来形容：要做、想做和能做。要做是指提供让每一位顾客感到满意的服务，充满热情；想做的含义是人可以被启发，但必须喜欢做和想做才有动力，把想做的事情做到最好，同时能很好地利用公司的有利资源；能做指有能力胜任自己的工作，甚至在顾客没有提出帮助要求之前，就要给予帮助。而且，新员工要把这份工作当 成职业生涯来看待，用轻松的心情面对，要学会找出工作中的快乐。麦当劳对员工的要求是喜欢与人打交道，喜欢为别人提供服务。并从中体会服务中的乐趣。麦当劳认为对工作的热情、对麦当劳的责任感和忠诚度，以及沟通和团队协作能力是应聘者 应该具备的最基础素质。麦当劳对人才的考察主要是三大能力项，即：核心能力――任何职位都必须具备的能力，如团队合作的能力、与人沟通的能力等；领导能力――领导团队、管理团队的能力；专业能 力――专业岗位上必须具备的专业知识。在考核激励方面，麦当劳采用绩效发展系统，它是为促进麦当劳雇员的绩效表现和个人发展而设计的。利用绩效发展系统，麦当劳可以准确的鉴定出人才，并针对人才制定特别的发展计划，以帮助他们快速成长。在他们成长的同时也能为公司作出更大的贡献。对人才的培养方面，麦当劳为员工的发展进行投资，在员工的每个成长阶段都给予相应的培 训和发展机会。麦当劳的培训主要包括以下方式：麦当劳内部专业课程培训（初级、中级、高级）；部门间的交叉培训；外部的专业培训及营运方面的系统培训等。通过有效的管理和训练不断开发人的潜能，指引员工向更高的层次和境界发展。

第三篇：现代管理原理 形考任务二

一、单项选择（每小题2分，共30分）

题目1 正确

获得2.00分中的2.00分

未标记标记题目 题干

关于战略远景的描述，下列选项中，（）是不准确的。选择一项：

a.它明确了组织应承担的社会责任 b.它明确了组织所从事的事业

c.它规定了可量化的经济指标 正确 d.它说明了组织的性质 反馈

正确答案是：它规定了可量化的经济指标 题目2 正确

获得2.00分中的2.00分

未标记标记题目 题干

企业组织制定竞争战略的基础性工作是（）。选择一项：

a.经济发展趋势分析

b.产业竞争结构分析 正确 c.宏观环境分析 d.消费水平分析 反馈

正确答案是：产业竞争结构分析 题目3 正确

获得2.00分中的2.00分

未标记标记题目 题干

战略只是规定了发展方向、目标和基本措施，为了使其得以顺利执行，必须（每一阶段的任务。选择一项：

a.进行方案分解

b.编制具体的行动计划 正确 c.进行结构调整 d.进行目标分解 反馈

正确答案是：编制具体的行动计划 题目4 正确

获得2.00分中的2.00分，以明确）未标记标记题目 题干

海尔公司原来以生产冰箱为主，后来又引进空调生产线，这是（）的发展战略。选择一项：

a.无关联多元化 b.复合多元化

c.关联多元化 正确 d.一元化 反馈

正确答案是：关联多元化 题目5 正确

获得2.00分中的2.00分

未标记标记题目 题干

某企业试图改变其经营方向，需要企业高层领导做出决策，这种决策属于（）。选择一项： a.程序化决策 b.业务性决策 c.战术性决策

d.战略性决策 正确 反馈

正确答案是：战略性决策 题目6 正确

获得2.00分中的2.00分

未标记标记题目 题干

（）决策方法也叫思维共振法、畅谈会法。选择一项： a.决策树法

b.哥顿法 c.莱普勒斯法

d.头脑风暴法 正确 反馈

正确答案是：头脑风暴法 题目7 正确

获得2.00分中的2.00分

未标记标记题目 题干

某企业生产某种产品，固定成本为15万元，单位可变成本为1000元，每台售价2200元，则该产品的盈亏平衡点是（）。

选择一项： a.12.5台

b.125台 正确 c.25台 d.100台

反馈

正确答案是：125台 题目8 不正确

获得2.00分中的0.00分

未标记标记题目 题干

矩阵式组织属于（）组织结构。选择一项： a.有机式 b.平行式

c.直线式 不正确 d.机械式 反馈

正确答案是：有机式 题目9 不正确

获得2.00分中的0.00分

未标记标记题目 题干

责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。这就是组织结构设计的（）原则。选择一项：

a.分工与协作 不正确 b.弹性结构

c.责权利对等 d.分级管理 反馈

正确答案是：责权利对等 题目10 正确

获得2.00分中的2.00分

未标记标记题目 题干

小批量生产和全自动生产需要宽松、灵活的组织结构，如（）。选择一项：

a.有机式结构 正确 b.简单式结构 c.复杂式结构 d.机械式结构 反馈

正确答案是：有机式结构 题目11 正确

获得2.00分中的2.00分

未标记标记题目 题干

某公司为了完成一项紧急任务，从各部门抽调有关人员成立了临时科研小组，任务完成后小组自动解散。这种组织结构就是（）。选择一项：

a.职能制组织结构

b.直线制组织结构

c.矩阵制组织结构 正确 d.事业部制组织结构 反馈

正确答案是：矩阵制组织结构 题目12 正确

获得2.00分中的2.00分

未标记标记题目 题干

以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。这就是人员配备的（）原则。选择一项： a.量才使用

b.经济效益 c.因人择事

d.因事择人 正确 反馈

正确答案是：因事择人 题目13 正确

获得2.00分中的2.00分

未标记标记题目 题干

应用模拟情景训练方法测试应聘者有较高的准确度，常用于招聘（）。选择一项： a.普通管理者

b.高层管理者 正确 c.基层管理者 d.中层管理者 反馈

正确答案是：高层管理者 题目14 正确

获得2.00分中的2.00分

未标记标记题目 题干

如果考评管理者的领导能力和影响能力，主要通过向（）获取信息。选择一项： a.关系部门 b.主管部门

c.下属部门 正确 d.上级部门

反馈

正确答案是：下属部门 题目15 正确

获得2.00分中的2.00分

未标记标记题目 题干

述职报告是对管理人员进行考评的一种方式，它属于（）。选择一项：

a.自我考评 正确 b.群众考评 c.上级考评 d.专家考评 反馈

正确答案是：自我考评

未标记标记题目 信息文本

二、多项选择（每小题2分，共30分）题目16 部分正确

获得2.00分中的1.33分

未标记标记题目 题干

公司在为是否进入某一产业做决策时，需要考虑的问题有：（）。选择一项或多项：

a.该产业的盈利能力 正确 b.公司是否拥有优势资源

c.该产业是否具有吸引力 正确 d.该产业在产业结构中的地位 反馈

正确答案是：该产业是否具有吸引力, 公司是否拥有优势资源, 该产业的盈利能力 题目17 正确

获得2.00分中的2.00分 未标记标记题目 题干

组织对外部环境进行分析的目的是（）。选择一项或多项：

a.发现组织具有的优势

b.寻找组织的发展机会 正确 c.发现组织现有的劣势

d.避开存在的威胁 正确 反馈

正确答案是：寻找组织的发展机会, 避开存在的威胁 题目18 正确

获得2.00分中的2.00分

未标记标记题目 题干

密集型发展战略的优点表现在：（）。选择一项或多项：

a.取得规模经济效益

正确 b.管理简单方便

正确 c.经营目标集中 正确

d.对环境变化的适应能力强 反馈

正确答案是：经营目标集中, 管理简单方便, 取得规模经济效益

题目19 正确

获得2.00分中的2.00分

未标记标记题目 题干

关联多元化发展战略的关键是新业务与原有业务之间在（）等方面，有一定的关联性。

选择一项或多项： a.顾客基础 正确 b.销售渠道 正确

c.产品的核心技术 正确 d.生产系统 正确 反馈

正确答案是：生产系统, 产品的核心技术, 顾客基础, 销售渠道 题目20 不正确

获得2.00分中的0.00分

未标记标记题目 题干

为了执行和实施战略目标而做出的决策，如财务决策、销售计划决策等，就是（）。选择一项或多项： a.业务性决策 b.战略性决策

c.战术性决策 不正确 d.策略性决策 正确 反馈

正确答案是：策略性决策, 战略性决策 题目21 正确

获得2.00分中的2.00分

未标记标记题目 题干

由基层管理人员负责制定，对合理组织业务活动等方面进行的决策，属于（）。选择一项或多项： a.职能性决策

b.日常管理决策 正确 c.业务性决策 正确 d.战术性决策 反馈

正确答案是：业务性决策, 日常管理决策 题目22 正确

获得2.00分中的2.00分

未标记标记题目 题干

群体决策与个人决策相比较而言，下列说法准确的是：（）。选择一项或多项：

a.群体决策方案更容易被接受 正确 b.群体决策中责任模糊 正确

c.群体决策比个人决策的精确性强 正确 d.群体决策效率高 反馈

正确答案是：群体决策中责任模糊, 群体决策方案更容易被接受, 群体决策比个人决策的精确性强 题目23 正确

获得2.00分中的2.00分

未标记标记题目 题干

德尔菲法是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈的函询调查，包括两个基本点，即（）。选择一项或多项： a.预测 b.决策

c.函询 正确 d.反馈 正确 反馈 正确答案是：函询, 反馈 题目24 正确

获得2.00分中的2.00分

未标记标记题目 题干

许多学者认为组织结构的特征可以描述为复杂性、正规化、职权层级和集权化。由此可以将组织结构形式分为两大类：（）。选择一项或多项： a.集权式组织

b.有机式组织 正确 c.机械式组织 正确 d.分权式组织

反馈

正确答案是：机械式组织, 有机式组织 题目25 正确

获得2.00分中的2.00分

未标记标记题目 题干

现代组织理论强调组织结构的设计应具有弹性，也就是说（选择一项或多项：

a.组织的部门机构 正确 b.职位的安排 正确 c.利润的高低

d.职责的规定 正确 反馈

正确答案是：组织的部门机构, 职责的规定, 职位的安排 题目26 正确

获得2.00分中的2.00分

未标记标记题目 题干

影响组织结构设计的因素有很多个，比如（）等。选择一项或多项： a.战略 正确

b.组织规模 正确 c.环境 正确 d.技术 正确 反馈

正确答案是：战略, 技术, 环境, 组织规模 题目27 正确

获得2.00分中的2.00分）都要随环境的变化而变动。未标记标记题目 题干

事业部制组织结构又可以称作（）。选择一项或多项： a.产品部式结构 正确 b.W型结构

c.多部门结构 正确 d.M型结构 正确 反馈

正确答案是：M型结构, 多部门结构, 产品部式结构 题目28 正确

获得2.00分中的2.00分

未标记标记题目 题干

合理进行人员配备工作必须遵循以下原则：（）。选择一项或多项： a.因事择人 正确 b.量才使用

正确 c.人事动态平衡

正确 d.程序化、规范化 正确 反馈

正确答案是：因事择人, 人事动态平衡 , 量才使用, 程序化、规范化 题目29 正确

获得2.00分中的2.00分

未标记标记题目 题干

确定主管人员的需要量应该考虑以下因素：（）。选择一项或多项：

a.管理人员的流动率 正确

b.组织现有的规模和岗位 正确 c.组织发展的需要 正确 d.组织成员发展的需要 反馈

正确答案是：组织现有的规模和岗位, 管理人员的流动率, 组织发展的需要 题目30 正确

获得2.00分中的2.00分

未标记标记题目 题干

对管理人员的贡献考评包括（）。选择一项或多项： a.业务能力考评 b.管理绩效评价 正确 c.心理素质考评

d.达标绩效评价 正确 反馈

正确答案是：达标绩效评价, 管理绩效评价

未标记标记题目 信息文本

三、判断正误（每小题2分，共20分）题目31 正确

获得2.00分中的2.00分

未标记标记题目 题干

战略的实质是谋求外部环境、内部资源条件与战略目标三者之间的动态平衡。（选择一项： 对 正确 错 反馈 正确。

正确的答案是“对”。题目32 正确

获得2.00分中的2.00分

未标记标记题目 题干

公司层战略是企业总体的、最高层次的战略，因此，也称为高层战略。（）选择一项： 对

错 正确 反馈 错误。

正确的答案是“错”。题目33 正确

获得2.00分中的2.00分

未标记标记题目 题干

相对于个人决策，群体决策的效率较低。（）

选择一项： 对 正确 错 反馈 正确。

正确的答案是“对”。）题目34 正确

获得2.00分中的2.00分

未标记标记题目 题干

头脑风暴法与质疑头脑风暴法，两种方法一正一反，若运用得当，可以起到互补作用。（）选择一项： 对 正确 错 反馈 正确。

正确的答案是“对”。题目35 正确

获得2.00分中的2.00分

未标记标记题目 题干

事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织结构形式。（）选择一项： 对 正确 错 反馈 正确。

正确的答案是“对”。题目36 正确

获得2.00分中的2.00分

未标记标记题目 题干

组织发展是管理层的事，与普通员工无关。（）选择一项： 对

错 正确 反馈 错误。

正确的答案是“错”。题目37 正确

获得2.00分中的2.00分

未标记标记题目 题干

采用外部招聘的方式选择管理人员，有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。（选择一项： 对）

错 正确 反馈 错误。

正确的答案是“错”。题目38 正确

获得2.00分中的2.00分

未标记标记题目 题干

贡献考评是决定管理人员报酬大小的主要依据。（）选择一项： 对 正确 错 反馈

正确的答案是“对”。题目39 正确

获得2.00分中的2.00分

未标记标记题目 题干

群众考评由下级人员对管理人员的工作情况给出评价。（）选择一项： 对

错 正确 反馈 错误。

正确的答案是“错”。题目40 正确

获得2.00分中的2.00分

未标记标记题目 题干

管理人员要与各种人相处，可能遭遇各种事件，因此需要具有良好的心理素质。这样才能冷静的处理好意外和突发事件。（）

选择一项： 对 正确 错 反馈 正确。

正确的答案是“对”。

未标记标记题目 信息文本

四、案例分析（20分）题目41 完成

满分20.00 未标记标记题目 题干

把所有“鸡蛋”放在微波炉里

著名作家马克﹒吐温曾经说过：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪·葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达90％。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌!

格兰仕是如何做到这一点的呢?

一、以战略眼光选择微波炉行业

1991年，格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业，是具有战略眼光的：(1)20世纪60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期(1990年世界微波炉产量为2254万台)，产品生产技术成熟；(2)微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；(3)1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。

二、大胆且成功的战略转移

尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991—1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是砚华，进口产品最大的是日本松下。

三、集中全部资源，夺得全国第一

格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。”

这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。

1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，市场占有率为25.1%；1996年产量上升到65万台，市场占有率达到34.85%；1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6%，高居全国国内外品牌榜首。

四、高处足以胜寒

1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在29-40%。其结果是格兰仕市场占有率接近50%，占有国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到40%左右，国内其他品牌则不到10%，行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1%以下。格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。

在市场占有率超过国际通用的垄断点41％的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕将跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。问题：

1．格兰仕进行战略转移的依据是什么?（6分）

2．格兰仕是怎样成为微波炉大王的?（6分）

3．“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”，包含了怎样的管理思想?（8分）

(1)格兰仕进行战略转移的依据是什么？

答：在当时的中国，微波炉属于朝阳产业，具有巨大的市场潜力。集中优势资源，引进了先进的生产技术。

(2)格兰仕是怎样成为微波炉大王的？

答：准确的市场定位，正确的发展战略，以及正确的经营战略等，促使格兰仕成为微波炉大王。

(3)“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”，包含了怎样的管理思想？ 答： 密集型发展战略，也就是专业化发展战略。集中利用资源，提高资源利用效率。反馈

参考答案：

1.在当时的中国，微波炉属于朝阳产业，具有巨大的市场潜力；集中优势资源，引进了先进的生产技术。

2.准确的市场定位，正确的发展战略，以及正确的经营战略等，促使格兰仕成为微波炉大王。

3.密集型发展战略，也就是专业化发展战略，集中利用资源,提高资源利用效率。（管理案例分析没有标准答案，能够自圆其说即可）

第四篇：电大现代管理原理01任务及答案

学习完教材1-2章内容以后完成本次任务。自拟标题。（100分）题目：

20世纪80年代以后，管理理论又有了新发展，请对这些新兴的管理理论进行综述。

要求：

根据个人的见解，撰写一篇1500字左右的短文。

80年代至90年代初：企业再造理论与企业文化管理理论

进入80年代后，管理学因社会、经济、文化等因素在管理中作用的凸现，三四十年代形成的企业组织愈来愈不能适应新的、竞争日益激烈的环境，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。美国企业从80年代起开始了大规模的“企业重组革命”，日本企业也于90年代开始进行所谓“第二次管理革命”。其间，企业再造（也称组织重组、流程改革）风潮相当流行。企业再造理论的最终构架由迈克尔·哈默博士与詹姆斯·昌佩完成，他们在其合著的《再造企业——管理革命宣言书》（1993）中阐述了这一理论：要使现代企业在剧烈的市场竞争中确立时间、质量、成本、服务的优势，必须对业务流程进行重新设计的根本改造，以适应竞争、客观环境变化、顾客需求多样化和个性化的需要。企业再造的首要任务是企业流程再造，系指以组织过程为出发点，从根本上重新思考和一项活动的价值贡献，运用现代信息科技手段，将人力及工作过程彻底改变，重新建立组织内各层关系。

此外，对企业再造理论作出贡献的还有日本学者小林裕，著有《企业经营再造工程》（1993），完成了日本管理学界对这一时期管理理论与实践的总结。美国的特蕾西·高斯、理查德·帕斯卢卡等也有所建树。

“企业文化”管理理论是80年代中期产生于美国，源于日本80年代初的经营管理的成功。当时日本的企业文化主要表现在人力资源的管理上，如终身雇用、年薪制度等各种福利，让员工对公司产生极大的向心力，从而以踏实的工作态度、精益求精的精神促进了日本企业的蓬勃发展，引起了世界各国管理学者的关注，是全球普遍重视的战略管理之一。研究者和提倡者普遍认为，企业文化是现代企业生存、发展成功的关键，反映了当代企业管理的客观要求和发展趋势。

90年代以后：全球化及知识经济时代的组织管理理论

20世纪90年代以来，随着知识经济时代的来临，使信息与知识成为重要的战略资源，而信息技术的发展又为获取这些资源提供了可能；顾客的个性化、消费的多元化决定了企业只有能够合理组织全球资源，在全球市场上赢得顾客，才有生存和发展的可能。这一段时间管理理论的研究发展更加活跃，影响较大的有学习型组织理论和知识管理理论。

学习型组织理论是1990年由圣吉在《第五项修炼》一书中提出来的，他强调营造弥漫于整个组织的学习气氛，发挥员工的创造性，建立有机的、柔性的、能持续发展的组织，在这种组织中，作为“教师”的领导者应提高员工对组织系统的了解能力。学习型组织包括五要素：建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越、系统思考。企业如果能够顺利导入学习型组织，不仅能够达到更高的组织绩效，更能增强组织生命力。学者阿里·德赫斯在《长寿公司》一书中也指出，成功的公司是能够有效学习的公司。他认为，知识是未来的资本，只有学习才能为不断的变革做好准备；此外，罗勃特·奥伯莱与保罗·科恩合著的《管理的智慧》中描述了管理者在学习型组织中的角色的变化，他们不仅要学会管理学习的技巧，还要使自己扮演成学习的领导者、师傅和教师的多重角色。

除了学习型组织理论外，90年代还有一个热点——知识管理理论。知识管理是网络经济时代的新兴管理思想与方法，得益于90年代的信息化蓬勃发展。知识管理的思想结合互联网建立入口网站、资料库以及应用电脑软件系统等工具，成为企业积累知识的财富，创造更多竞争力的新世纪利器。知识管理的代表作是杜拉克的《知识管理》一书，其主要内容是要在组织中建立一个量化与质化的知识系统，让组织中的信息与知识，通过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断地回馈到知识系统内，最终成为组织智慧的循环，从而在企业组织中成为管理与应用的智慧成本，有助于企业作出正确的决策，以适应市场的变迁。

知识管理只有让知识与创新、管理、组织相结合，知识才会成为生产力。时至今天，知识管理理论的研究与应用是目前的热门话题。

第五篇：17秋现代管理原理任务2

有计划地安排管理人员担任同一层次不同的管理职务，以此全面培养管理人员的能力，这是管理人员在职培训的方法之一，即（）。

    有计划的提升 职务轮换 委以助手职务 临时提升

2.组织结构设计必须与（）相匹配。

    组织目标 管理理念 组织结构 战略计划

3.以下组织结构形式中，（）最适用于组织部门间的横向协作和攻关项目。

    职能制结构 直线职能制结构 事业部制结构 矩阵制结构

4.决策的前提是（）。    识别问题 拟定备选方案 确定决策目标 确定决策原则

5.责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。这就是组织结构设计的（）原则。

    责权利对等 分工与协作 分级管理 弹性结构

6.矩阵式组织属于（）组织结构。

    机械式 有机式 直线式平行式

7.战略管理的基础工作是（）。

 决策    预测 计划 组织

8.组织战略所确定的战略目标和发展方向，是一种概括性和指导性的规定，是对组织未来的一种粗线条的设计。这是战略管理的（）特征。

    纲领性 长远性 指导性 客观性

9.某企业试图改变其经营方向，需要企业高层领导做出决策，这种决策属于（）。

    战略性决策 战术性决策 业务性决策 程序化决策

10.决策的第一步是（）。

  拟定备选方案 确定决策原则   确定决策目标 识别问题

11.考评管理人员的协作精神主要通过向（）获取信息。

    上级部门 关系部门 下属部门 主管部门

12.M型结构又称为多部门结构，亦即（）。

    职能制结构 事业部制结构 直线职能制结构 矩阵制结构

13.决策者将组织外部环境与内部环境分析的结果进行综合、比较，寻找二者的最佳战略组合，为战略制定和战略决策提供更为直接的依据。这就是（）。

   竞争战略分析 SWOT分析 BCG矩阵分析  行业寿命周期法分析

14.属于确定型决策方法的模型很多，教材中介绍的方法是（）。

    盈亏平衡点法 哥顿法 决策树法 莱普勒斯法

15.像市场营销战略、研究与开发战略、生产战略等这样的具体实施战略，属于（）。

    竞争战略 公司战略 业务战略 职能战略

16.（）决策方法也叫思维共振法、畅谈会法。

    德尔菲法 哥顿法 头脑风暴法 莱普勒斯法 17.以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。这就是人员配备的（）原则。

    因事择人 因人择事 量才使用 经济效益

18.应用模拟情景训练方法测试应聘者有较高的准确度，常用于招聘（）。

    中层管理者 基层管理者 普通管理者 高层管理者

19.述职报告是对管理人员进行考评的一种方式，它属于（）。

    上级考评 群众考评 专家考评 自我考评

20.战略管理是组织（）最重要的职责。

    创始人 高层管理者 全体管理者 股东大会