第一篇：组织行为学 态度与工作满意度
组织行为学第三章态度与工作满意度 一．学习目标
二．态度这部分的主要内容
1.态度的类型: 工作满意度, 工作参与, 组织承诺
工作满意度主要放在第二部分讲，这部分我们就简单地介绍一下工作参与和组织承诺。工作参与通俗的说就是一个人他要真正的参与到他自己的工作中，能感受到自己的价值，才会有存在感，并对组织产生归属感，不愿意离开。组织承诺分为三部分，规范承诺（道德伦理，集体主义），持续承诺（经济价值的比较），情感承诺（情绪依赖，忠诚感）
2.态度与一致性：态度与态度之间的一致性和态度与行为之间的一致性。第二种比较好理解，就比如说我讨厌这个人，那我就不和他说话，态度和行为就一致了。态度与态度之间的一致性我是这样理解的，比如一个人觉得白羊座的人都是帅哥美女，脾气性格也好，那么当他见到一个人知道他是白羊座之后就对这个人有了好感。
3.认知失调理论：个体可以察觉到两个态度之间或者态度和行为之间的不一致。
在手之鸟理论和酸葡萄理论
举几个例子：比如我明明有点讨厌一个明星，但是我的好朋友是他的粉丝，那为了不扫她的兴致，陪她追星的时候我也就假装挺激动的，到最后连我自己也不知的我的真实态度了。再比如我参加政治课考试的时候，就是默写课本上的内容，虽然我写的很顺畅，但是我其实不相信我写的东西。
当人们认识到自己的认知失调之后，就会想办法为自己的失调找寻一个合理的答案
4.A（attitude)－B(behaviour)关系的测量：态度与行为越具体，他们之间的联系越有力。态度与行为可能有直接的关系。我只喜欢晨光，所以我不买其他牌子的文具，这个就比较具体。一个人他对于一件事没什么想法，不感兴趣的时候，那么他在别人争论是非对错的时候就不会参与进去，不做议论。还可能有间接地关系。比如从态度到意图再到行为。一个人不认为自杀是一件另类的事，当他受到挫折也许就会产生自杀的意图，那他下一步可能就真的做出了这种行为。
5.一项应用：态度的测量态度量表，问卷。态度的测量对于组织是有益的。管理者如果知道员工对公司各种事物的态度就会做出一定的有利的改动，利于组织的凝聚力和长远发展。
6.态度与劳动力多元化：现代社会需要各种各样的劳动力，多元化培训，重塑员工的态度，让他了解到这个东西完全可以用另一种眼光看待，自我评价，自己对自己的态度进行评价。
二．工作满意度
工作满意度主要衡量工作者一般的工作满足，也就是说综合满意度。测量结果有2种标准，即信度和效度。效度（Validity）即有效性，指所测量到的结果反映所想要考察内容的程度，测量结果与要考察的内容越吻合，则效度越高；反之，则效度越低。信度指测验结果的一致性、稳定性及可靠性，一般多以内部一致性来加以表示该测验信度的高低。信度系数愈高即表示该测验的结果愈一致、稳定与可靠。
信度主要受随机误差影响，因为系统误差总是以相同的方式和程度影响测量值，所以信度可以定义为随机误差R影响测量值的程度。如果R=0，就认为测量是完全可信的，信度最高。
1.工作满意度的测量
工作满意度定义：针对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉。员工对自己工作是否满意的评价，常常是对大量不同工作元素进行综合概括的结果。
测量这个概念，有两种方法经常使用。
单一整体评估法：单一整体评估法只要求个体回答一个问题，即可得出个体的答案。
综合评价法：单一整体评估法只要求个体回答一个问题，即可得出个体的答案。
2.员工对工作有多满意？
3.哪些因素会引起工作满意？薪酬与工作满意度并没有太大的相关性。（加入格力和娃哈哈的例子）
4.满意和不满意的员工对工作场所的影响：
当员工喜欢他们的工作的时候会发生什么？当他们不喜欢时又会怎么样？退出-建议-忠诚-怠工的理论框架有助于我们理解不满意的后果。
课本上的模型补充了员工的其他反应模式，如建议和忠诚。这些建设性行为能是个体容忍个人不愉快的情境或者重新恢复满意的工作条件。
四种反应方式及其解释： 退出：直接离开组织。
建议：采取主动地建设性的努力来改善工作条件。
忠诚：被动但乐观地等待环境有所改善。包括面对外部批评时站出来为组织说话，以及相信组织及管理层会做正确的事。
怠工：被动的听任事态越来越糟。包括长期缺勤或迟到，降低努力程度和增加失误率
它们的差异有：
（1）对于不满意的归因不同。总体来讲，可分为外部原因和内部原因。选择退出和怠工的员工更多归于外部的组织原因，选择建议和忠诚的更多归因于内部的自身原因。
（2）在态度的认知，情感和意向不同。（3）对组织的意义不同。
5.工作场所中更为具体的工作满意或者不满意的结果：（1）工作满意度和工作绩效
文献表明工作满意度和工作绩效之间具有很强的相关性。
从组织而不是个体的角度同样可以发现对满意度-绩效之间关系的支持。员工满意度高的组织比员工满意度低的组织更高效。
但在实际研究中有四种观点：1.工作满意度导致工作绩效2工作绩效导致工作满意度3.二者相互影响4.二者不具有相关性
（2）工作满意度与组织公民行为
组织公民行为是一种有利于组织的角色外行为，由一系列非正式的合作行为构成。伴随竞争加剧及企业内外部环境的日益复杂，组织公民行为越来越被组织的管理者所重视。
工作满意度是员工组织公民行为的一个决定因素，这个假设似乎是合乎逻辑的。有证据表明，工作满意度与公民行为有中等程度的相关，对工作更满意的人更容易参与组织公民行为。
工作满意度对于组织公民行为的影响是通过公平感发生作用的。（3）工作满意度与客户满意度
感到满意的员工会提高顾客的满意度和忠诚度。（4）工作满意度与缺勤
满意度和缺勤率之间存在着稳定的负相关，但这种相关为中等程度以下。但是，其他因素也影响着两者之间的关系。
当存在着大量的工作机会可供选择时，不满意的员工的缺勤率较高，但是他们别无选择的时候，他们与满意的员工缺勤率一样低。
（5）工作满意度与流动率
工作满意度和流动率的相关性比满意度和缺勤率的相关性更高。满意度与流动率的关系同样受到可供选择的工作机会的影响。最后，当员工拥有高人力资本时，工作不满意度可能转化成流动率。（6）工作满意度与偏常行为
工作不满意和与同事的敌对关系预示了组织所发现的各种不受欢迎的行为，如搞小团体，这些行为是工作场所中的偏常行为。
雇主应该消除问题的根源——工作不满意，而不是接力控制员工表现不满的各种方式。
（7）管理者通常不能理解
在一项对262位老总的研究中，86%的高级管理人员相信他们的组织对待员工不错，但只有55%的员工同意这种说法。另一项研究发现，55%的管理者认为他们的组织斗志良好，相比之下，员工这样认为的只有38%。
定期统计调查可以缩小差距，这个差距来自管理者所认为的员工感受与员工的真实感受。
三．全球化层面的意义
1.工作满意度是一个美国概念吗？ 因为大部分关于工作满意度的研究都是在美国进行的，所以很多人认为工作满意度只是一个美国概念。其实不然，其他文化的人们可能且确实形成了对工作满意度的判断。与美国一样，认识到工资与工作满意度相关制约了其他的工业化国家。
2.西方文化中的员工对他们的工作更满意吗？
在如今的大环境下，很多人会抱怨工作难找、工作环境不好以及工资待遇与预期相差甚远，那么西方国家的员工也是如此吗？根据一项全球调查结果，西方员工的工作满意度更高。是因为西方文化中的员工拥有更好的工作吗？或者他们只是更加积极的投入工作？尽管这两个因素可能起到作用，但是更重要的是，西方文化中的个体往往强调正面情绪和个人快乐，与他们相比，东方文化中的个体对负面情绪的厌恶感更少，因此西方员工往往有更高的工作满意度。
四．本章小结及对管理者的意义
管理者应该关心员工的态度，因为态度可以预示潜在的问题，而且会影响到员工的行为。例如，感到满意并忠诚于组织的员工，其流动率和缺勤率都更低，退出行为也更少，他们在工作中的表现也更好。正如一篇文献指出“对整体工作态度的合理测量，是组织了解员工最重要的信息之一。”
为了提高员工的工作满意度，管理人员要做的最重要的一件事情就是：关注工作的内在部分，如让工作更具有挑战性,更有趣。创造令人满意的工作场所，并不能成为优秀组织绩效的保障，但是，有确凿证据表明，管理者为了改善员工态度所做出的所有努力都可能导致组织有效性的加强。
第二篇：组织行为学员工满意度案例分析
员工满意度案例
某市属国有企业，成立于上世纪70年代，目前在册员工人数3000人，发展历程以稳健著称，与上级主管部门及政府保持紧密联系，近5年综合经济指标及员工平均收入稳居全市同行业国企首位，其相关情况如下：
一、企业组织结构
集团公司-------项目部（30个）
-------相关业务部门
集团公司行使对业务部门和项目部经理的任免、项目合同的分配等管理职能。
二、企业人力资源管理情况
（一）人才引进与招聘
（1）70年代成立之初，该企业以城镇居民、知青、农村招工为主；
（2）80年代中期后，每年招聘50名左右大中专毕业生。2000年前本科生占比70%，以校园招聘为主，之后专科生占比逐渐增至70%；
（3）2000年以后以职工子弟、领导介绍为主，校园招聘几乎为零，对有工作经验的人员进行的社会招聘活动从未有过，接收熟人介绍的有经验工作人员也仅占2%，且大多属于普通管理人员岗位。
（二）岗位人员构成（1）集团公司机关200人
（2）技术管理人员1800余人（其中，中高级职称人员300余人），工人400余人。拥有一支全市同行业层次、数量最强的专业技术人才队伍。
（3）中层干部300余人，其余为普通管理岗位人员。待岗、工伤、病保人员近200人，内退（女50，男55）人员600余人。
三：企业的薪酬制度以及激励机制
集团总部管理人员：岗位工资+奖金
项目管理人员：岗位工资+奖金+超额利润分成待岗、工伤、病保人员： 市最低工资
内退：内退时间节点岗位工资
岗位工资按行政职务、职称分级
奖金：工资与奖金比为3.3:6.7
超额利润分成：项目结算完成后才能发放，结算周期2—5年，甚至更长。
福利：五险一金按实数足额缴纳，取暖费、防暑降温费参照公务员发放，过节有几百元的过节费。据说，每年年底，董事长都会对中层干部塞红包，具体数目没有人说的清楚。四：当前企业存在的其他相关问题和出现的不良现象。
项目结算周期长，如果成员离开项目部，分成通常拿不到，或者拿到很少。因此，项目
部成员较固定，内部调动不足5%。
经营能力强的项目部，任务一般能连续，员工待遇好；差项目部没有后续项目，奖金停发，集团给予1-2年的寻找项目时间，这期间，有部分人员辞职，再接不到项目，集团解散项目部，普通人员内部安置，经理行政职务不变，等待集团安排新的项目。即便是结算审计发现项目部亏损，项目经理也不会被免职，顶多是正职降为副职。
2005至今，60多名工作10年左右的具备中高级职称的普通管理人员，辞职到待遇较高的民营企业。
2010年集团普调20%工资，使工资奖金比达到4.5:5.5，但公积金仍未上调。针对中高级专业技术人员流失严重情况，对近600名具有中高初级职称的人员增加技术补贴，补贴额度与市场同行企业相比处于中游，广大技术人员仍然不满，个别普通技术人员甚至把证件注册到外单位，以获得更高的物质补贴，对此，集团除了劝其拿回，也无计可施，因为合同没有对此进行规定。
甚至有项目骨干员工，以病假、事假等借口，长期不上班，自动下岗，待岗期间在外单位“上班”，公司安排其上岗，他竟然提出“自己干项目”，否则不上岗，待岗人员中，不乏这样的高级“人才”。
大多数员工拿着比上年多了20%的薪酬，一时也非常兴奋，但是看着不断上涨的物价，想想以后不知何年何月才能再次上调的薪酬，心底一声叹息，心头一丝惆怅，尤其是工作十几年的老职工，面对和自己同样待遇的年轻人，工作中显的更加怠倦，盼着早日退休。面对集团一次次声称激励员工积极性的各种政策，员工的感觉是一次次的被忽悠。
面对中高级人才的流失，以及老员工的职业倦怠，还有“刺头”、“能人”的“和领导对着干”，让领导一筹莫展，心里也非常纳闷，这么高的工资了，为什么员工还是不满意？
员工满意度案例分析
工作满意度是指员工对本职工作各个方面的积极或消极的感情。工作满意与否取决于员工的期望与实际结果的比较。员工工作满意水平高，对工作就可能持积极的态度，对工作不满意的人，就可能对工作持消极态度。
美国斯蒂芬-P-罗宾斯教授认为：“决定工作满意度的重要因素是具有心理挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境和融洽的同事关系”以及“人格与工作的匹配”。具体到这个案例，我们发现，该公司在员工满意度方面存在诸多问题，试分析如下：
一、员工报酬方面
公平的报酬对工作满意度的影响来自于组织的分配制度和晋升政策是否公正、明确，同时也与员工的期望值有关，而组织的分配制度与晋升政策则依赖于组织的绩效评估体系的建立。
1、如案例所示，该公司的绩效评价主要集中在对项目部的业绩方面，对于项目部内部人员的考核则相对欠缺；
2、如案例所述，集团公司对于项目的分配合理与否，直接影响到项目部的工作业绩，也影响到其所属成员的工作报酬。但集团公司却单纯以经济效益好坏来考核项目部业绩，未考虑项目差异的影响。
3、本案中项目结算周期很长，直接导致员工报酬中“超额利润分配”部分兑现周期较长。这种结算方式可能会在一定程度上影响员工工作积极性，特别是当员工预期该项目盈利状况不佳时，更会使项目人员感觉没有希望。
4、最近几年，该公司具备中高级职称具有较长工作经验的的普通管理人员，辞职到待遇较高的私营民营企业。从中可以看出，与私营、民营企业相比，公司对于具有一定工作经验、中高级职称的普通管理人员提供的薪酬待遇可能不具有吸引力。
可以选择的对策：
1、完善业绩考核体系，建立从上到下，从部门到员工的全方位的考核体系，完善考核方法，尤其要体现出个人业绩的重要性。
2、缩短项目考核周期，建立事前事中时候的监督考核机制和奖惩机制。
3、改变集团公司直接分配项目的操作方式，建议采用项目内部招投标制度。
4、建议适当增加薪酬体系灵活度，在奖金方面给予中高级技术人员适当倾斜，拉大不同级别、不同职称之间员工的奖金分配比例。
二、晋升和淘汰机制
前面提过，组织的晋升政策是否公正、明确，也会影响到工作满意度；从该案例分析，该公司在晋升和淘汰机制方面存在一定问题：
1、对于项目经理的考核制度有待完善，案例中提到，项目结算后，即便是结算审计发现项目部亏损，项目经理也不会被免职，顶多是正职降为副职。这种考核方式不但起不到奖优罚劣的作用，还会挫伤其他员工的上进心和工作热情；
2、集团管理机构臃肿，主要表现在集团公司人员过多等方面。现有考核方式又使得基层员工缺少向上流动的可能，尤其是项目部员工缺少晋升途径，这会使员工的期望得不到应有的满足，从而产生挫折感；
3、该企业在2000年之后几乎未进行正式的招聘，部分新进人员也以职工子弟、领导介绍和接受熟人介绍。员工结构的复杂性可能也是造成工作满意度不高的原因。
可以选择的对策：
1、建立责权利对等的考核体制，完善晋升淘汰机制，使能者上，弱者下。
2、适当缩减集团管理人员规模，增加基层管理人员和技术人员向上流动的途径。
3、条件允许情况下，适当增加项目部员工福利/减少集团公司员工福利，鼓励员工下基层、干事业。
4、招聘新员工，建立优胜劣汰机制。
三、人尽其才，能岗匹配
有些员工更喜欢在心理上更具有挑战性的工作，这些工作能够给他们提供施展技术和能力的机会；有些员工更偏向于墨守成规的事务，这类工作能充分发挥他们认真负责、一丝不苟的工作态度。有些员工擅长交流、有些员工长于思考，但由于集团公司与项目部之间、不同项目部之间人员流动性匮乏，无形中造成了一旦能岗匹配错位，进行人员二次调整的难度增强，在潜移默化中降低了员工的满意度，打击了团队士气。
我们看到，该企业职工满意度下降的人群基本上集中在工作有一定年限的中级高级技术人员和管理人员，这可能和组织的任务缺乏多样性有关。在工作了一定年限之后，这些工作可能不能引起他们的兴趣。
可以采用的措施：
1、打通集团公司与项目部、不同项目部之间的隔阂，加强人员流动；有条件的话可以逐步推行轮岗制度。
2、提供多样化工作岗位。
四、组织支持和员工归属感
1、目前公司采用的项目部的管理模式是相对松散的模式，这种模式使得项目部和公司本身保持很大的独立性。对于项目部成员来说，与自身利益直接相关的主要是项目部，和公司的关系不是很大，公司也很难说会对员工提供必要的支持，因此，这种管理方式本身会造成项目部成员对于公司的归属感不强。
2、我们看到，公司未给予项目部员工关于未来的明确预期，当旧项目完成或者项目部解散时，项目部员工可能会面临暂时下岗或者干脆辞职。在这种情况下，要求员工对于企业有归属感是不可能的。
3、在案例中我们可以看到，该公司未将企业愿景与专业人员特点和员工个人愿景相结合，对于有关员工职业规划和上升空间缺乏考虑，没有明确的支持员工个人成长的措施。企业中的很多老员工都产生了职业厌倦。
可以选择的对策：
1、加强项目部与集团公司之间的交流和联系，增强项目部员工对集团公司的认同和归属
感。
2、采取适当措施保证各项目部人员之间的经常调动。
3、帮助员工建立明确的职业规划，条件成熟的话为员工提供职业发展深造机会，使员工个人愿景和企业愿景有机结合，让员工切实体会到与公司共发展。
五、同事关系
融洽的同事关系和员工的工作满意度密切相关，在一个公司中，员工如果能够和其他组织成员融洽相处，那么员工容易产生对于组织的归属感，其工作满意度自然也会增强。
前已述及，该企业以项目部为主要下属机构，其考核和管理基本以项目部为单位。可以想见，在这种情况下项目部之间以及项目部员工之间，项目部员工与公司其他员工之间的沟通和交流相对缺乏，难以形成融洽的同事关系。在这种情况下，当项目完成时，项目部解散时项目部员工融入企业内部其他部分时难免有心理上的不适，当这种不适达到一定程度时，就会有员工离职。
可以采用的对策：
采取适当措施加强项目部员工与其他员工之间的沟通交流，建立制度化的沟通制度，采用多种形式沟通加强员工之间和员工与公司之间的相互熟悉了解。
总而言之
本案在员工满意度方存在着有绝大多数国有企业均面临的问题，也可以说是老国企的通病——员工年龄结构复杂、整体素质不佳，激励机制不到位、考核体系不完善等问题。公司所面临的，不是某个节点上出现的单个问题，而是紧密相联系的整体性、系统性问题，不是一朝一夕就能解决的，如果只是单个的就问题而解决问题，很容易陷入“按下葫芦浮起瓢”的怪圈。
但并不是没有解决的方法，要有整体的眼光，用长远的眼光看问题、用系统的方法解决问题。适时、适度的进行薪资体系调整，加强人员流通，逐步打破管理层与普通员工、集团公司与项目部、以及各个部门之间的隔阂，加强沟通，相互理解，建立互信机制，充分调动员工的积极性，就能使员工满意度逐步提高，最终达到促进公司业绩可持续发展的良性循环。
第三篇：组织行为学
组织行为学
组织行为学的研究内容：1.个体心理与行为研究
2.群体心理与行为研究 3.组织行为研究 4.领导行为研究
组织行为学的科学基础: 心理学、社会学、社会心理学、人类学、政治学
组织行为学的研究方法：1.观察法 优点：简便易行，材料真实可以深入了解
缺点：费时，材料难易量化，被观察者难以接受，产生反感
2.调查法 访谈法 优点：对员工工作态度和动机了解具体，运用面广，有助于发现问题和与员工沟通
缺点：需要技巧，成本高，无法避免主观因素
问卷法：优点;范围广，样本量打大，资料可以量化 3.心理测验法：与真实情况之间会有一定差异 4.个案分析法：
5.实验法：具有普遍意义，但成本高工作条件复杂。6.情景模拟法
组织行为学的学科性质：跨学科性、系统性、权变性、实用性、科学性
第一章 个性与个体行为
基于经济的假设管理：1.采用任务管理的方式
2.管理工作只是少数人的事情，与工人无关
3.实施明确的奖惩制度
梅奥的社会人：1.人士社会人 2.管理管理工作要以人为中心 3.组织中存在非正式群体
4.建立新型的领导方式
基于社会人的管理：1.不只关心生产，关注点放在满足人
2.主张集体奖励3.主张‘参与管理’的方式
基于自我实现人的管理: 1.管理重点的变化2.激励方式的转变 3.管理制度的变化4.管理职能的改变 基于复杂人的管理：1.采用不同的组织形式来提高管理效率
2.采用富有弹性的、灵活多变的领导方式
3.关注个体之间的差异 个体行为规律：环境—需要—动机—行为—目标 内驱力：1.原始性
2.继发性
卢因B=F(P*E)B是个体行为
p是内部驱动力、特征
E是环境 学会从内因去思考，考察研究群体行为的产生和发展规律，从群体成员之间的关系以及整个群体气氛中去把握群体行为变化过程 情感与情绪的区别：情绪一般由当时的特定情况所引起，并伴随着条件的变化而变化，表现不稳定具有较大的请进行和冲动性
情感是社会性需要和意识相联系的内心体验，是长期社会实践中受到客观事物的反复刺激形成的，叫情绪影响长远。
个体行为的心理过程:1.认识过程
2.情感过程
3.意志过程
第二章 个体心理与行为
需要、动机、行为的关系：需要时动机产生的基础和根源，动机是行为发生的直接内动力，行为是动机的外在表现。动机与行为的关系：
价值观的形成：家庭和社会的影响，形成的决定性因素是所处的社会环境，家庭的经济条件和社会地位，父母的价值观，早期的教育。此外广播电视，报刊 态度对行为的影响：1.态度影响认知和判断 2.影响行为效果
3.影响忍耐力
4.影响相容性
工作满意度的影响因素：1.挑战性的工作 2.公平的报酬
3.支持性的工作环境
：1.研究成员对认同程度的核心指标
2.了解成员的态度及动机
3.是不被接受的信仰态度及行为合理化
4.影响企业领导的决策行为 4和睦融洽的同事关系
价值观的作用知觉的过程：观察、选择、组织、解释、反应
影响知觉的因素：1.主观因素（1，兴趣和爱好2.需要和动机3.知识和经验4.个性特征）2.知觉对象的特征 3.知觉环境（物理和社会环境）
知觉偏差：首因效应、晕轮、近因、投射、对比、刻板效应和心理定势 能力发展的影响因素：1.自然素质
2.社会实践 3.个性因素
性格的培养：1.建立正确的个性倾向系统
2.培养坚强的意志
3.形成自我教育的能力
情绪在管理中的应用：1.选聘员工 2.决策 3.创造力 4.激励 5.领导力 6.谈判 建立组织承诺的意义：1.建立高感情的承诺：降低缺勤率离职率，提高绩效 2.建立建立财务持续承诺: 可以将员工和组织联系起来赢得员工的信任，为员工创造实现工作目标的环境 如何提升员工的组织承诺：让员工参与决策，提高其工作的安全感和工作的趣味性、提高员工的自主性和责任感。
第三章 群体行为基础
群体规范的作用：1.支柱作用 2.品价标准 3.动力作用 4.导向和矫正作用
从众行为的影响：1.先进的群体会影响员工的行为和工作态度促进个人的学习和进步，起到教育转化的作用
2.群体压力抑制成员的独立性
3.决策时做出表面一致，但不一定正确的结论
群体互动过程：1.协同效应
1+1大于2相互作用效果增大
2.社会促进效应
激发个体的工作动机，引发绩效水平提高的倾向
如何提升群体的凝聚力:1.自然凝聚力 2.工作凝聚力3.领导凝聚力 4.情感凝聚力 非正式群体的积极作用：1.弥补正式群体满足需要的不足
2.满足成员信息沟通的需要 3.正式群体凝聚力的晴雨表
非正式群体的消极作用：1.容易产生抵触情绪 2.影响工作效率 3.传播谣言 4.产生破坏作用
对非正式群体的管理措施：1.正式并正确认识非正式群体 2.群别对待不同类型的非正式群体
3.注意做好非正式群体中核心人物的工作
第四章
沟通
沟通的过程：发讯者—信息—编码—媒介—译码 有效沟通技能：1.改善沟通的环境 2.有效的反馈 3.有效授权 4.有效的训导5.完善沟通网络 如何有效反馈：1.强化具体行为 2.反馈对事不对人3.使反馈指向接收方和你的共同目标4.把握反馈的良机 5.确保理解 6.把消极反馈指向接受者可以控制的行为上
网络对沟通的影响:1.沟通方向
破除传统的沟通界限 2.沟通方式
灵活组合3.沟通网络
提供了更好的技术平台
跨文化沟通的策略：认识、认同、融合文化差异
跨文化沟通的技能：1.树立共同的价值观，找到必要的切入点和共同点
2.加强跨文化培训
3.海外管理人员本土化
第五章
团队
团队建设的心理机制:1.情绪认同 2.共生效应 3.心理相容4.共同信念5.参与心理
第六章 冲突
群体间冲突的预防：1.加强信息公开和分享 2.正式和非正式的交流 3.正确选拔群体成员
4。把蛋糕做大
5防止本位主义 6分清责任与权力 7.建立崇尚合作的组织文化和群体风气
第七章
组织结构与变革
组织的功用：1.汇聚和放大力量的作用
2.高效的组织能提高效率 3.满足人们的某种需求
古典组织理论：1.泰勒科学管理理论
设置计划部门，实行职能制，例外原则
2.法约尔行政管理理论
提出五项管理的基本职能，管理的14条原则，法约尔桥思路
3.韦伯官僚模型理论
近代组织理论：1.以科学结构为基础 主张分权，成员参与决策，偏向于扁平的组织结构，部门化 2.吸收和修改了古典组织理论
3.霍桑实验，XY理论
现代组织理论:系统理论
阵容强大，影响最为深远的是全变系统理论，90年代的宠儿新制度理论
组织结构的类型:直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制
机械结构: 以严密的金字塔组织形式为代表，高度集权化、正式化复杂化。严格的等级，命令和指挥统一，合理化分工，适当的控制幅度
有机式结构：复杂化和正式化程度低，资讯网络通畅，较多员工参与决策较具有弹性和适应力，通过频繁的沟通来协调组织活动 组织变革的过程;1.风平浪静观
解冻—变革—再冻结
2.急流险滩观
面临环境高度不确定、动态，风平浪静观假设条件下的稳定性和可预见性不存在 要求组织时时以应变
组织变革的阻力：1.对未来不确定性的焦虑 2.习惯 3.担心变革会影响自己的收入和地位
克服组织变革的阻力的策略：1.营造强烈的归属感 2.谈判 3.操纵和收买
4.强制减少压力的管理对策：1.要转变观念站在组织层面来理解员工心理和个人问题 2.应该看到心理学家解决员工压力和心理问题的重要作用
3.通过持续对话增加主管与员工的沟通
第八章
组织文化
组织文化的特征：整体性、独特性、继承性、创新性、联系性
组织文化的功能：积极：导向、凝聚、约束、激励、辐射、调适、创新功能 消极：1.削弱个体的创在性2.变革的阻碍3.多样化的阻碍4.兼并和收购的障碍 霍夫斯坦德文化差异理论：权力的距离2.个人与集体主义3.男性度与女性度4.不确定性避免 5.长期和短期取向 组织文化的发展趋势：1.建立学习型组织 2.2.更注重提升品牌 3.信息技术推动组织文化变革 4.更加推崇创新文化 5跨文化管理将成为组织文化面临的新课题 组织文化的创建：1.调查分析阶段 2.总体规划阶段 3.论证实验阶段 4.传播执行阶段 5.评估调整阶段
组织文化的维系：1.甄选过程 2.高层管理人员 3.社会化
组织文化的创新;1.企业家当领头人2.进行组织文化制度创新3.将组织文化创新与人力资源相结合
第九章 组织学习
个体学习与组织学习的关系：1.个体学习是组织学习的基础2.组织有记忆、认知系统
3.组织主动影响个体
组织的学习类型;1.经验型2.适应型3.自主型4.预见型5.行动型
组织学习的过程：1.学习准备2.信息交流 3.知识习得、整合、转化、和增值4.评价与认可
学习型组织五项修炼：1.自我超越2.心智模式3.共同愿景4.团队学习5.系统思考 个体学习的促进;1.组织成员自主学习的动力因素2.影响自主学习的主要因素3.培养组织成员自主学习能力
学习型团队的建立：1.授权2.把任务作为核心3.营造平等、信任、注重交流的和谐团队气氛4.实现成员与其角色的一致
学习型领导的培养：当一个团队有了清晰的共同愿景，组织发展也比较成熟时，就可以自我引导，这时领导者扮演的角色就是设计师、仆人和教师。
十章领导
领导与领导者：领导是指的一种行为，领导者是指个体。领导与领导者有密切的联系，领导行为是通过领导者进行的，领导者是实现领导行为的主体
领导和管理的区别：管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，领导是建立在……基础上，也有可能建立在个人影响力和专长权及模范作用的基础上
领导者应具备的素质: 1.政治素质2.道德素质3.知识素质4.能力素质 领导艺术的定位：领导艺术与领导经验、领导科学、领导方法 领导艺术用人：知人、用人、育人
领导时间艺术：1.定期分析，不断改进和管理好自己的时间
2.将时间打包，互补干扰
3.把握工作时间，提高开会效率 领导的授权艺术：
一、授权的必要性1.有利于领导集中精力做更好的是2.有力于提高工作效率3.发挥下属专长4.培养和选拔接班人
二、授权艺术的要点1.视能授权2.全责分明3.适度监督4.逐级授权 领导的决策艺术：1.决策特点
目的性、选择性、过程性、超前性 2.决策艺术的要点
十一章 激励
激励的影响因素：1.激励时机、频率、程度、方向
激励的类型;1.物质与精神激励 2.正激励与负激励 3.内激励和外激励
激励原则：1.物质与精神激励同步原则2.引入竞争机制原则3.公平公正原则4.组织与社会相结合的原则
第四篇：组织行为学
中国农业大学
结课论文
论文题目： 论工作压力的预防和疏导
课程名称：
组织行为学 任课老师： 班
级： 学
号： 姓
名：
摘要
随着社会的发展与进步，人们的工作节奏明显加快，社会竞争更加激烈，容易增大员工的生活和工作压力，加剧员工的失衡感、失落感，并进而产生抱怨、焦虑、失眠、抑郁、冷漠、怨恨、偏执等不良情绪。这些不良情绪如果得不到及时疏导化解，容易导 致心理障碍、心理失控甚至心理危机，不仅伤及个人身心健康和幸福，也会造成一些社会问题。如何缓解员工的心理压力、促进员工的 心理健康、实现员工的自身和谐，已经成为加强和改进企事业单位思想政治工作，维护团结稳定、促进社会和谐的重大课题。
关键词:工作压力 预防 心理疏导
目
录 前言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„..1
1.1研究背景„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.2国内外研究现状„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.3研究的意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 2 工作压力的概念„„„„„„1 3工作压力的预防措施„„„„„„1 3.1 导致工作压力的环境因素
„„„„„„„„„„„„„„„„2 3.2导致工作压力的个人因素 „„„„„„„„„„„„„„„„„2 3.3 导致工作压力的社会因素.„„„„„„„„„„„„„„„„„2 4.工作压力的疏导方法 „„„„„„„„„„„„2 4.1 在思想方式上疏导工作压力„„„„„„„„„„„„„2 4.2 企业进行内部疏导工作压力 „„„„„„„„„„„„„„„„„3 4.3 建立心理疏导机制 „„„„„„„„„„„„„„„„„3 5归纳与总结„„„„„„„„„„„„„„„3 参考文献..„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
1前言
从心理学的角度看，压力指员工个体在环境中受到种种刺激因素的影响而产生的一种紧张情绪。这种情绪会正向或负向地影响员工的行为，人本能的调动身体内部潜力来应付刺激因素，这是会出现一系列生理和心理变化，当压力过大、持续时间过长的话，会抑制人的机体，使人动作反应慢。具体影响体现在身体和精神两方面。一方面引起的精神问题会给员工本身和企业带来巨大的损失，另一方面给员工身体带来的不良影响进而影响个人和组织绩效。
1.1研究背景
耶基斯——多德森定律表示：当压力过大或过小时，工作效率都较低，业绩受到负面影响。压力较小时，人处于松懈的状态，效率和业绩自然不高。当压力逐渐增大时，压力会变成一种动力，它会及激励人们努力工作，效率会逐渐提高，业绩会大大提高。当压力等于人的最大承受能力时，人的效率达到最大值，业绩达到最高。但当压力超过了人的最大承受能力时，压力就会变成阻力，效率也就随之降低，业绩也就下降。
1.2国内外研究现状
在美国，全国的调查显示，大约有25%的员工都遇到由压力引起的问题。据美国一些研究者调查，每年因员工心理压抑给美国公司造成的经济损失高达3050亿美元，超过500家大公司税后利润的5倍。因此，重视压力管理已成为企业组织管理的一个重要方面。根据美国国家职业卫生健康局统计，已有近一半以上的美国大企业提供相关的压力管理课程。在我国，随着劳动法规的完善和劳动者自我保护意识的觉醒，企业将为工作压力导致的心理疾病付出经济代价。
1.3研究的意义
随着市场竞争日趋激烈，企业内部改革步伐的加快，新知识新技术的普及，内部减员政策的实施，职工普遍感到工作压力增大。在这种形势下，建立心理疏导机制，运用心理疏导的方法和理论，引导职工正确应对复杂的市场环境、企业改革、体制变革、工作变化等多重压力，引导职工将压力变成动 力，以动力消解压力，充分调动职工应对困难的积极性，努力营造心顺、气爽、劲足的良好氛围，是改进创新企业思想政治工作的一个重要选择
2工作压力的概念
工作压力指工作相关因素包括各种环境因素、组织因素、个人 因素引起的员工个体心理和生理的紧张反应与体验。工作压力具有双重性和不可避免性 ,适度的工作压力能够提高个体的工作积极性和 主动性 , 但过度压力必将导致个体心理、生理、情绪及行为异常变化 , 引起焦虑、生理疾病、情绪不稳定 和 日常行为的变迁。有关研究表明 , 工作压力不仅导 致人们生理、心理和行为的改变 , 而且对组织的工作效果也能够造成诸多不良影响。因此应使企业组织 采取多种渠道和策略降低员工的工 作压力水平。20世纪初期以来 , 随着工业化、城市化以及信息革命的发展 , 工作压力研究业已成为心理学、管理学、社会 学和生物医学研究的一个重要理论范畴。
3工作压力的预防措施 压力来源，是指产生压力的不同原因，针对不同的压力来源，需要采用不同的预防措施。
3.1导致工作压力的环境因素
（1）就业条件恶化；（2）工作保障程度低；（3）经济的不确定性；（4）政治的不确定性；（5）技术的不确定性等
3.2导致工作压力的个人因素有：
（1）对职业的关注。一个主要职业因素是对失业的担心。其次，是与工作不一致的地位。当做一项他认为不值得的工作时，他们会感到压力。同时也会使个人特别轻易地批评和指责别人的成功。
（2）工作区域的流动。工作区域的流动它扰乱了日常生活的正常秩序使员工的生活处于一种不稳定的状态。被迫流动的员工可能对工作失去控制，并且经受着工作中难以预料的困难。
（3）人际关系的变通。是指群体之间造成对个人的工作压力，在一个工作群体中，缺少放权、配合、信任和支持会给人带来很大的工作压力。
3.3导致工作压力的社会原因
员工常常面临着较大的工作负荷 ,工作时间较长所聚集的紧张氛围 , 不进则退的竞争环境 ,对知识飞速更新的惶恐 ,对信息系统的应接不暇等 ,让一些员工不断接受到新的挑战和压力 ,产生了一些持续性紧张的情绪状态。一些员工不能处理好与用客 户、上下级和同事之间的人际关系 , 产生了不信任他人、责备迁怒、服务态度恶劣、反应过度、刻意与人保持距离等。尤其是年轻的员工 ,因工作比较单调重复、劳动强度较大 , 或对工作环境、个人待遇不认同及缺 乏自主性 , 薪酬兑现不合理、升迁机会少 ,对一些管理人员工作 方法偏颇有意见。表现为心理疲劳、情绪冷漠、丧失成就感和工作动力。四是个人生活心理危机。一些员工因生活中的个人困难 , 如身体欠健康、恋爱失败、法律纠纷、家庭暴 力、夫妻关系紧张、家属疾病或伤亡、子女成长挫折、经济负担过重等产生了心理危机等都会造成不同程度的工作压力。
4工作压力的疏导方法
随着80、90年代出生的年青人入职，员工队伍的心态和抗压 能力出现了新的变化。由于这部分员工大多来自于独生子女家 庭心理脆弱、不成熟、娇生惯养、自我意识强烈等问题较为突 出抗压能力不稳定，更需要掌握正确的解压、情绪管理和心理疏导方式。
4.1在思想方式上疏导工作压力
一方面心态转变，不论是新老员工，工作中难免遇到薪酬待遇、工作量分配、职务晋升、人际关系等方面的不平等待遇，从而引发心理不平衡感、失落感。发现员工处于这种状态时，思想政治工作者应及时 介入，通过讲座、培训等方式，灌输换位思考和转变心态的理 念，辅导员工走出情绪的低谷。要教育员工常存 感恩之心，珍惜 自己所拥有的一切。另一方面适度宣泄，近几年，不少企事业单位青睐于开展户外活动和拓展训练，通过为员工提供宣泄情感、交流互动的平台，防止了不良情绪的泛化、蔓延；同时达到增进积极的情绪体验，增强团队凝聚力的目的。此外，不少企事业单位建立了情绪宣泄室或解压室，帮助员工把过去在某个情景或某个时段受到的心理创伤、不幸遭遇和所感受到的不快情绪发泄出来，达到缓解和消除消极情绪的目的。这种方式可以避免因情绪积累过度而导致身心疾病甚至自伤、自杀和伤人等意外事件。
4.2企业进行内部疏导工作压力
一方面是及时沟通，多听意见。企业的各级管理人员包括政工干部、班组长等,要多听取员工的意见和心声 ,从细微处关心员工的疾苦。比如当企业开展新一轮岗位竞聘时 ,要主动了解员工的思想动 态 , 就他们关心的问题进行沟通 ,化解矛盾。对员工的需求要积极地加 以引导，要从实际出发 ,区别对待,对症下药。对有些无法满足的需求 , 要通过耐心细致的说明工作讲清道理。另一方面是建立机制 ,加强监测。开展人文关怀和心理疏导是对思想政治工作重大的创新与发展。因此建立完善的工作机制才能使这项工作落到实处。首先要建立健全员工情况收集和反映机制,加强员工心态的监测、评估和预警 ,全面掌握基层员工的各项需求。其次是完善员工心态疏导 ,调适与平衡工作体系,畅通信息渠道 ,引导员工心态良性变化。思想引导要和员工的工作、学习、生活联系起来 , 紧密结合企业改革发展、经营管理 ,销售服务、利益分配等各个环节开展工作。比如绩效分配、岗位竞聘、培训计划、奖惩制度等涉及员工切身利益的重要方案制定与实施 , 要让员工知晓与参与，同时要不 断改善员工的工作和生活环境 ,时刻把员工的冷暖疾苦放在心上 , 最大限度地解决基层员工的切身利益问题 ,让员工能体验到发展给 自己带来的实惠 ,从而凝聚力量。再次是建立关爱、帮扶机制 , 让员工实实在在地感受到企业的温暖。
4.3建立心理疏导机制
采取定期召开座谈会、交流会、恳谈会、个别谈心等形式，加强与职工的交流沟通。建立谈心谈话制度和职工联系点制度，及时帮助职工解心 结、减压力和破难题，发现问题及时疏导。针对部分职工可能产生 的思想困惑、急躁情绪和新分配、转岗带来的不适应，及时进行心理 疏导，帮助他们正确认识新环境、新工作、新岗位和遇到的挫折、困 难，引导职工放下思想包袱，以坚 定的信念和饱满的热情投身工作。丰富活动“减压”、开展劳 动竞赛、技术比武、岗位练兵、“合理化建议”、先进操作法评选等活 动，激发职工内在活力；组织职工 开展篮球、排球、乒乓球、跳绳、毽 球比赛、文艺演出、踏青、文化艺术节、书法摄影绘画比赛、才艺展示、户外活动等丰富多彩的文体娱乐活动，有效缓解职工的工作压力。丰富多彩的活动，也为职工提供展 示才华、交流情感、锻炼能力的机会和空间，使他们在各种健康有益的活动中发挥才能、舒缓心情、陶 冶情操、滋养心灵，感受组织人文关怀，增强积极情感体验，营造和谐的心理环境。
5归纳与建议
首先，注重团队内部有效沟通 ,建立交流机制。不良的人际系容易形成人人自卫的防御性气氛 ,从而导致个体情绪郁闷和压力。建立企业内部充分协调和沟通的制度有利于形成良好的工作环境和氛围 , 以释放积郁的压力。其次 ,应形 成重大问题的团队协作应对机制。身 为企业部门主管，应该知道如何有效授权和收权;在减轻自己工作量的同时不应该大幅度增加员工的工作强度和数量;在面临重大问题时候建立团队小组有利于问题的解决加强对科技人员的压力管理。企业应寻求心理专家支持 ,建立企业员工心理中心;应该时刻关注员工心理压力状态 ,聘请心理专家对压力过度的工作人员进行压力调节和管理;从科学角度建立心理康复中心 ,为员工的压力调节提供科学指导。
参考文献
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第五篇：组织行为学
《组织行为学》论文
学号：119094008
姓名： 金 辉
专业：工业工程
班级: 工111班
论激励理论在企业中的应用及个人启示
【内容摘要】：激励理论是指激发和调动员工积极性，以达成企业目标的一种理论。哈佛大学的威廉.詹姆士发现，员工仅需发挥20%—30%的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分激励，其工作能力发挥80%-90%。我们都知道在企业管理中，激励可以理解为创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。在此，着重介绍马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论、阿尔德弗的ERG理论和麦克利兰德的成就需要理论，并对它们给予分类，详细阐述各自的激励作用以及员工和经营者的激励方法．并且，激励理论是当代管理学的一个不可或缺的分支，在理实践中对管理者与被管理者都有着重要的指导作用。
【关键词】激励理论 企业 马斯洛 企业管理 内在激励 外在激励 管理是企业发展的永恒主题，而人力资源是形成组织竞争力的核心，不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。而激励理论的基本观点就是：人的行为是有一定动机的，而动机来自人的需要通过对不同需要的满足，引导或限制达到调动员工积极性的目的。激励是当代管理中极其重要的职能．也是最令人感到困惑的职能．这是由管理的人性化和激励中包含的信息问题所决定的。当代激励理论在企业管理方面出现了一些的进展成为当代管理理论和实践的前沿。管理者常常会遇到这样的问题：有些员工具有较高的文化知识和技能，但在工作中就是不表现出积极性、主动性，服从性、合作性差，服务质量差，工作效率低，这都是缺乏激励的表现。
一、激励理论大致可以分为四种类型
(一)内容型激励理论。又称需要理论。主要分为下面几种理论。
1、马斯洛的需求层次理论。他将人的需求分为五个层次：生理需要一安全需要一社交需要一尊敬需要-一自我实现。随着人们生活水平的提高，低层次的需求逐渐得到满足，高层次的需求日益强烈，注重尊重和自我实现将成为更高级的目标。
2、阿尔德弗的E R G理论。阿尔德弗把需要层次理论概括为三种需要，即生存、关系和成长。E R G理论认为较低层次需要的满足会带来较高层次需要的愿望，但满足较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次的需要。
3、麦克利兰德的成就需要理论。麦克利兰德提出人的三种基本需要：成就、权力和情谊。成就需要是追求卓越、实现目标、争取成功的内驱力，权力需要指影响和控制他人的欲望，而情谊需要则是建立友好亲密关系的欲望。
4、双因素理论。双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格在马斯洛需要层次理论的基础上发展起来的。赫茨伯格把引起员工不满的因素分为保健因素和激励因素两种。(二)过程型激励理论。
我们都知道这类理论的重点是研究人动机的形成和行为目标的选择，它包括弗鲁姆提的期望理论，再有亚当斯提出的公平理论。(三)强化理论。
这里是这样说强化理论主要研究人的行为结果对目标行为选择的反作用，通过对行为结果的归因来强化、修正或改造员工的原有行为，使符合组织目标的行为持续反复的出现。具有代表性的是斯金纳的强化理论和凯利的归因理论。(四)综合型激励理论。
综合型激励理论主要是将上述几类激励理论进行结合，把内外激励因素都考虑进去，系统地描述激励全过程，以期对人的行为作出更为全面的解释，克服单个激励理论的片面性。将各种理论应用于实践是一个创造性的过程，需要灵活运用各种激励理论，创造出行之有效的激励方式。
二、激励理论在企业管理中的新进展
（一）、激励向企业经营者倾斜
我们都知道在以往的激励实践乃至当前的改革中,凡涉及激励,往往侧重于对一般职工的物质和精神激励。而对于企业的高层管理人员—企业经营者来说却缺乏必要的理论探讨和实践。实际上，对于普通职工的激励。相对来说是较为容易而次要的。由于劳动生产分工化和专业化的普遍存在。每一个职工的具体工作越来越简单，表现为工作方法、方式和流程的标准化。这意味着可以比较容易地确定一系列准确和具体的考核指标。并以此为基础，确定对职工的奖惩方式和奖惩程度，合理地分配组织激励资源。而相比之下．企业经营者的工作主要是决策、计划和人力资源开发。其经营管理工作的直接成果主要是指令，宗旨，目标和规范、制度等。这是无形的，同时其努力程度，能力和决策正确性等很难及时准确地用简单的量化考核指标来衡量。其次．企业经营者的间接劳动成果(即企业表现)具有非常复杂的背景和原因，往往由多种因素来决定。
（二）．侧重于对企业经营者进行激励的有效性和约束的研究
1、已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。激励是心理学的一个术语，指心理上的驱动力，蕴含有激发动机。鼓励行为，形成动力的意思，即通过某种内部和外部刺激，促使人奋发向上努力去实现目标。因此，管理激励理论可以分为两大类。一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论．这包括麦克莱兰的需要理论、马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的激励一保健理论等。另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的激励过程理论。这种理论以系统和动态的目光来看待激励．这主要包括弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等。激励过程理论体系较之于激励内容理论体系．从系统性和动态性的角度来说是一种巨大的进步．但从根本上来说仍以对人的心理特征和以此为基础的行为特征为出发点。而人的心理需求是不断变化的．难以衡量同时心理因素必然因人、因时、因事而有所不同。并处于变化之中，各种激励方法实施的可重复性度较低，由此而难以把握。再次随着人们对于激励条件的适应性，任何激励因素都会变成保健因素，致使激励资源的有限性和激励因素(如工资、奖金和住房等)的刚性之间存在着一定甚至相当严重的冲突，使激励很难长久。这使对企业经营者进行激励的有效性和约束成为一大难题。
2、激励，尤其是对企业经营者的激励一直是世界性的难题。以往的激励理论和实践中所存在的种种问题就是最好的说明。但激励是现代企业经营管理工作的一项职能．并依附于其他职能(如决策、计划、人力资源开发、指挥、控制)及其衍生的目标。激励归根结底是在对其他职能履行状况的评价的基础上促进其他职能更好地开展的职能。因此，激励工作的真正科学性在于以企业经营管理工作的性质和规律为依据．设置合理的激励机制和约束机制．对企业经营者进行有效的激励和约束。只有这样才能使企业具有活力，保持高效的运转。如根据企业经营管理工作效益的滞后性．即企业经营管理工作主要是决策、计划和人力资源开发．与一般劳动和技术工作相比。可见经营者合理地拥有和使用权力是企业生存与发展的重要一环。因此，在对经营者充分激励的同时，一定的约束同样必要。可以民主管理和股份合作制等多种方法方式的适度结合来达到约束的目的。总之，在现代法治社会，企业在实施感情投资、教育投资、培训投资等软约束的同时，还要强化有形约束。一方面，通过法律合同的方式约束经营者。另一方面．采用更科学合理的机制来约束与激励经营者。
三．激励理论在企业管理中应用的实例
目前有许多激励方法应用于企业中，其中主要分为四种：薪酬激励、绩效激励、情感激励和培训激励法。薪酬激励即企业管理中的物质激励，包括工资、奖金、股份、住房、公司支付的保险金、赠送的汽车等。绩效激励是通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面检测考核、分析和评价的活动过程。情感激励指的是管理者注重与职员感情的投入和交流已达到激励职员的目的的一种激励措施。培训激励法指通过刺激激发受训者的学习冲动和学习欲望而采取行为的一种手段。
以华为技术有限公司为例，“华为”员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。“华为”按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。“华为”为员工制定了安全预付退休金制度，其分配依据是按照员工的劳动态度、敬业精神所作的评定，为每个员工建立个人帐户，每年向他们发放退休金，离开公司时这笔钱可随时带走。1这种制度在满足马斯洛生理内容需要的同时，依据绩效分配奖金使他们能为自己建立目标，满足了目标设置理论和公平理论。将多种激励理论综合到一起，将职员和公司的利益一体化，激励职员工作的积极性。
此外，丰田公司建立完善的员工培训体系。为保证培训的有效性和激励性，组织应紧紧围绕发展战略制定培训方案，将培训与员工的 发展结合起来；提高员工培训的针对性；采取灵活的培训方式；增强员工培训的危机意识；创造培训成果转化的环境。组织应把培训结果与岗位、薪酬、晋升紧密结合起来，以激发员工积极参与培训、努力学习的热情。通过培训使职员产生了对组织的归属感又满足了自尊与自我实现，满足了层次需求理论和成就需求理论；同时通过目标设置，激发职员工作的热情。
在企业人力资源管理中，管理者应学会综合运用激励理论，针对不同层次的员工采取不同的措施，不断完善物质与精神激励、个人与组织激励、长期与短期激励相结合的激励系统，探寻出属于企业特有的激励文化。
四、激励理论在现代企业和个人的启示
在企业管理实践中,欲使奖金成为激励因素,必须使奖金与职工的工作绩效相联系.如果采取不讲部门和职工绩效的平均主义“大锅饭”做法,奖金就会变成保健因素,奖金发得再多也难以起到激励的作用.对某一个岗位而言,如果长期为一个人所占有,又没有来自外部的竞争压力,该职工的惰性就会自然而然地释放出来,工作质量随之下降.企业为了激发职工的工作潜能,应设置竞争性的岗位,并把竞争机制贯穿到工作过程的始终。
激励是组织管理的重要环节,被认为是“最伟大的管理原理”.就组织工作而言,对职工激励至关重要,但对职工进行激励的时候必须注重多种激励方式的综合运用,将物质激励和精神激励有机结合的起来.物质需要是人的第一需要,合理而富有竞争力的薪酬制度是企业激励职工、留住人才的基本方略.同时,企业更要注重精神激励的重要作用.学习型组织为我们提供了一个典型的精神激励模式:通过培养员工自我超越的能力,打破旧的思维限制,创造出更适合组织发展的新的心智模式,在这种更为开阔的思维中发展自我,并朝着组织的整体目标和共同愿景努力。【参考文献】
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