第一篇：企业战略管理小故事
管理小故事 农妇刚离开鸡窝公鸡便急忙跑进窝里把蛋从稻草下面刨出来然后装模作样地卧在了窝里过了一会儿公鸡便把头伸出鸡窝外面使劲地叫了起来农妇很奇怪这只公鸡很少在这个时间鸣叫今天是怎么了于是农妇又来到了鸡窝边上看到农妇来到鸡窝旁边公鸡才慢慢起身边叫边高昂着头走出了鸡窝农妇一看鸡窝里有一颗蛋拿在手里还特别热乎 自家的公鸡居然下蛋了农妇很开心于是从那天开始公鸡享受到了与母鸡同样的待遇 这样过了好多天农妇发现公鸡每天都要下一个蛋而母鸡却再也没下过蛋于是农妇指着母鸡大骂一通一刀把母鸡宰掉熬了汤自从母鸡被宰掉后农妇的公鸡再也没有下过蛋农妇似乎明白了什么便把公鸡也宰掉了 公鸡靠自己的小聪明获得了农妇的青睐可最终还是因辛勤生蛋的母鸡被宰而行迹败露没有逃脱被宰的下场农妇由于没有仔细观察被公鸡的小聪明所迷惑失去了一只辛勤生蛋的母鸡类似的现象在企业用人过程中时有发生企业管理者们应以农妇的教训为戒减少和避免优秀员工因被误解而流失同时作为员工要想取得业绩而被认可只能靠自己努力的工作和不断的学习进取靠投机取巧获得的东西终究靠不住 文王在完成翦商大业前夕逝世其子姬发继位是为周武王他即位后继承乃父遗志遵循既定的战略方针并加紧予以落实在孟津今河南孟津东北与诸侯结盟向朝歌派遣间谍准备伺机兴师 当时商纣王已感觉到周人对自己构成的严重威胁决定对周用兵然而这一拟定中的军事行动却因东夷族的反叛而化为泡影为平息东夷的反叛纣王调动部队倾全力进攻东夷结果造成西线兵力的极大空虚 与此同时商朝统治集团内部矛盾呈现白炽化商纣饰过拒谏肆意胡为残杀王族重臣比干囚禁箕子逼走微子武王吕尚等人遂把握这一有利战机决定乘虚蹈隙大举伐纣一战而胜盟津之会后的两年中纣王昏乱暴虐愈演愈烈杀宰相比干囚禁箕子人民的不满无以复加连太师少师都抱乐器奔周纣已众叛亲离彻底孤立伐纣时机已经成熟于是武遍告诸侯殷有重罪不可不征伐
公元前1046年一说前1057年正月周武王统率兵车300乘虎贲3000人甲士4万5千人浩浩荡荡东进伐商同月下旬周军进抵孟津在那里与反商的庸卢彭濮蜀均居今汉水流域羌微均居今渭水流域髳居今山西省平陆南等部落的部队会合武王利用商地人心归周的有利形势率本部及协同自己作战的部落军队于正月二十八日由孟津今河南孟州市南冒雨迅速东进从汜地今河南荥阳汜水镇渡过黄河后兼程北上至百泉今河南辉县西北折而东行直指朝歌
周师沿途没有遇到商军的抵抗故开进顺利仅经过6天的行程便于二月初四拂晓抵达牧野周军进攻的消息传至朝歌商朝廷上下一片惊恐商纣王无奈之中只好仓促部署防御但此时商军主力还远在东南地区无法立即调回于是只好武装大批奴隶连同守卫国都的商军共约17万人由自己率领开赴牧野迎战周师二月初五凌晨周军布阵完毕庄严誓师史称牧誓 周武王在阵前声讨纣王听信宠姬谗言不祭祀祖宗招诱四方罪人和逃亡奴隶暴虐残害百姓等诸多罪行从而激发从征将士的敌忾心与斗志接着武王又郑重宣布了作战中的行动要求和军事纪律每前进六步七步就要停止取齐以保持队形每击刺四五次或六七次也要停止取齐以稳住阵脚严申不准杀害降者以瓦解商军 誓师后武王下令向商军发起总攻击他先使师尚父与百夫致师即让吕尚率领一部分精锐突击部队向商军挑战以牵制迷惑敌人并打乱其阵脚商军中的奴隶和战俘心向武王这时便纷纷起义掉转戈矛帮助周帅作战皆倒兵以战以开武王武王乘势以大卒主力冲驰帝纣师猛烈冲杀敌军于是商军十几万之众顷刻土崩瓦解纣王见大势尽去于当天晚上仓惶逃回朝歌登上鹿台自焚而死周军乘胜进击攻占朝歌尔后武王分兵四出征伐商朝各地诸侯肃清殷商残余势力商朝灭亡 案例2假途伐虢 春秋时期晋国想吞并邻近两个小国虞和虢这两个国家间关系不错晋如袭虞虢会出兵救援晋若攻虢虞也会出兵相助大臣荀息向晋献公献上一计要想攻占这两个国家必须离间他们使他们互不支持虞国国君贪得无厌我们正可以投其所好他建议晋献公拿出心爱的两件宝物屈产良马和垂棘之壁送给虞公献公哪里舍得荀息说大王放心只不过让他暂时保管罢了等灭了虞国一切不都又回到你的手中了吗献公依计而行虞公得到良马美璧高兴得嘴都合不拢
晋国故意在晋虢边境制造事端找到了伐虢的借口晋国要求虞国借道让晋国伐虢虞公得了晋国的好处只得答应虞国大臣宫子奇再三劝说虞公这件事办不得虞虢两国唇齿相依虢国一亡唇亡齿寒晋国是不会放过虞国的虞公却说交一个弱朋友去得罪一个强有力的朋友那才是傻瓜哩 晋大军通过虞国道路攻打虢国很快就取得了胜利班师回国时把劫夺的财产分了许多送给虞公虞公更是大喜过望晋军大将里克这时装病称不能带兵回国暂时把部队驻扎在虞国京城附近虞公毫不怀疑几天之后晋献公亲率大军前去虞公出城相迎献公约虞公前去打猎不一会儿只见京城中起火虞公赶到城外时京城已被晋军里应外合强占了就这样晋国又轻而易举地灭了虞国 案例3淝水之战 316年西晋灭亡317年司马氏在建康建立起东晋王朝偏安于中国南方 383年北方强大的前秦政权由苻坚亲自挥师南下企图一举攻灭东晋苻坚令弟弟苻融率步骑25万人为前锋指向淮南以羌族人姚苌为龙骧将军督益梁诸军事顺流东下他自己从长安统步兵60多万骑兵27万前后绵延数千里旗鼓相望向南进发 东晋闻讯举国震恐谢安建议孝武帝命他的弟弟谢石从尚书仆射转任征讨大都督谢玄为前锋都督谢琰 谢安之子 为辅国将军统兵8万马上北上御敌其主力是谢玄指挥操练的北府兵即将出发的时候谢玄向叔父请示军机谢安却像平时一样轻松自如地说我会另行下达命令的你先去吧接着便不动声色了谢玄虽然不敢多问但心中确实没底 退出后谢玄又让部将张玄再次请示计策谢安不仅没有回答反而吩咐他俩下去准备车马邀请一些朋友随他到山间别墅去下棋平日下棋谢玄总是胜着叔父一筹但这次他却因牵挂战事忧心忡忡总是不能取胜对弈完毕谢安又登山漫游直到夜幕降临才回府 在荆州驻守的桓冲也很担心朝廷的安危他特地派了一支3000人的精锐部队前来支援京师不料这支部队又被谢安给遣了回去 谢安带信给桓冲说朝廷已经有妥善的安排武器和军队都不缺少长江中游是战略重地派来的部队应回去加强防备桓冲看完信不禁对他的参谋官摇头叹息谢安固然有宰相的度量但是却不熟悉军事如今大敌当前他还去游山玩水高谈阔论只派一些没有经验的小孩子去抗敌况且敌人来势凶猛我们的兵力又不足天下大局可想而知我们要沦为外族的臣民了 其实一朝安危系于心谢安又何偿不忧心如焚呢但他却不能像别人一样把内心的忧虑露于形色他是一国宰相是大家的主心骨如果他也乱了方寸那情况就会变得不可收拾他只有采取内紧外松的方法一边安定人心一边从容不迫地应付战局等大家的紧张情绪趋于平静后他才授意各路将帅对整个战略进行了周密的布置安排 十月前秦先锋苻融攻占了寿阳 今安徽寿县 并把派来增援的胡彬包围在硖石胡彬粮草快要用光无奈只好暗中派人带着书信向谢石求援不料信使在半路上被秦兵俘获苻融马上派人向苻坚报告晋军现已缺少粮草兵力不足我们应该抓住这大好机会立即发动进攻苻坚大喜马上率轻骑8000人赶往寿阳与苻融会合企图一举歼灭谢石率领的东晋军 然而就在他高兴的时候他却犯了一个极大的错误他竟选择了被俘虏的东晋将军朱序前去劝降谢石朱序到了晋营做了表面上的警告劝谢石趁早归降暗中却提醒谢石说趁前秦百万大军还没有全部会集要迅速攻击打败了他们的先锋部队势必挫败他们的士气这样我们就可以一鼓作气夺取胜利了 东晋将领们接受了朱序的建议十一月谢玄派刘牢之率精兵5000人开赴洛涧 今安徽怀定县西南洛水入淮处 向秦军将领梁成发动进攻刘牢之率部奋勇向前强行渡河大破秦军斩了梁成 秦军不得不向淮水一线溃逃而谢石谢玄却指挥晋兵节节进逼直逼寿阳在深秋的寒风中苻坚与弟弟苻融登上寿阳城楼远望看到东晋军阵严整颇具规模转而眺望八公山见草木摇动以为都是东晋的士兵身经百战投鞭断流的苻坚这下子感到的却是莫大的惊虑与惆怅他若有所失地对苻融说这也是强敌呀谁说他们是弱旅呢脸上不觉露出了畏怯的神色 就这样东晋军与前秦军隔淝水遥相对峙秦军先锋虽然新败受挫但兵力仍是晋军的几倍而且主力正不断到达形势对晋军来说依然严峻东晋将帅经过精密策划想出了一条妙计谢玄派了使臣告诉苻融说你们孤军深入却在这淝水岸边扎营布寨这虽可使我们长相对峙但却不利于速战速决如果你们稍微向后退一退在岸边腾出一块空地作战场让我们渡过淝水与你们一决胜负岂不是更好的策略 苻坚也有自己的想法他觉得答应对手的要求也未尝不可等晋军渡河到一半时便可以发动铁骑冲杀杀他个措手不及于是下令后撤没想到秦军一退就乱了阵脚朱序又夹在秦兵中大声呼喊秦军败了秦军败了前秦大部分士兵是被强迫征来无心与东晋作战的各族俘虏他们早已力竭身疲此时更是乱作一团不可收拾东晋军队借机大举进攻于乱军中杀死前秦前锋主帅苻融苻坚也被乱箭射中 前秦军溃不成军争相逃命自相践踏死伤遍地不少士兵听到风声鹤唳都认为是东晋的追兵赶到更加慌不择路日夜狂奔苻坚后在慕容垂的护卫下回到了洛阳 战争的结果是弱小的东晋部队利用苻坚战略决策上的失误和前秦军队战术部署上的不当而大获全胜成为中国历史上以弱胜强的著名战例 管理小故事4拿破仑替哨兵站岗 拿破仑带领他的部队进攻意大利在途中部队感染了瘟疫减员严重长途跋涉极其辛苦晚上拿破仑出来查岗发现哨兵睡着了请判断这时候拿破仑怎么办拿破仑站在哨兵的旁边帮他站岗半个小时以后哨兵醒了哨兵发现元帅在帮自己站岗腿一软跪下了腰也弯曲了磕头请求饶命拿破仑说没有关系太辛苦了可以谅解下不为例饶了他 请思考你觉得拿破仑这样做对吗为什么如果你是一个连长在查岗发现哨兵睡着了你应该怎么办从这个小故事中你体悟到了哪些道理 这就是领导者在管理中的艺术性领导有情可以灵活制度是领导制定的破坏制度的权力在于领导者 但是基层管理者没有这种破坏制度的灵活性他必须执行制度这就是管理的科学性 如果你是连长你必须把哨兵叫醒然后找来另外一个哨兵帮他站岗再把这个哨兵送到拿破仑那里如果连长像拿破仑一样饶了这个哨兵连长将和哨兵同罪处治 《隆中对》战略的典范 今操已拥百万之众挟天子而令诸侯此诚不可与争锋 孙权据有江东已历三世国险而民附贤能为之用此可以为援而不可图也 荆州北据汉沔利尽南海东连吴会西通巴蜀此用武之国而其主不能守此殆天所以资将军将军岂有意乎 益州险塞沃野千里天府之土高祖因之以成帝业刘璋暗弱张鲁在北民殷国富而不知存恤智能之士思得明君 将军既帝室之胄信义著于四海总揽英雄思贤若渴若跨荆益保其岩阻西和诸戎南抚夷越外结好孙权内修政理天下有变则命一上将将荆州之军以向宛洛将军身率益州之众出于秦川百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军乎诚于是则霸业可成汉室可兴矣 魏蜀吴三分天下 魏蜀吴亡晋统一 明朝的建国策略 1356年朱元璋攻克江南重镇集庆其时西有陈友谅东有张士诚南有方国珍朱元璋听从同乡名士朱升的建议实施高筑墙防守战略广积粮提高能力战略缓称王韬晦战略 1363年朱元璋打败陈友谅 1367年朱元璋击败张士诚方国珍并发动北伐 1368年正月朱元璋在应天府称帝国号大明同年八月攻克大都元亡改大都为北平开创明朝277年的历史 案例4百事可乐起死回生 1931年百事可乐公司的状况令人绝望公司在12年间第二次陷入破产的困境总裁查里斯·G·古斯甚至打算将公司卖给其竞争对手可口可乐公司但后者对这个前景暗淡的公司不感兴趣 在这一时期两家公司出售的是小瓶装可乐为降低成本古斯采购了大量再生啤酒瓶其体积比小可乐瓶大一倍起初百事可乐公司把大瓶装可乐定价为10美分即小瓶可乐的两倍但销量令人堪忧 后来古斯想何不将大瓶可乐的定价与小瓶相同呢这一营销策略使百事可乐公司的销量大增到1934年百事可乐公司已走出破产困境1936年实现利润210万美元1938年翻番达到420万美元今天百事可乐已经成为可口可乐的最强大的竞争对手 管理小故事7两个饥饿的人 从前有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼其中一个人要了一篓鱼另一个人要了一根鱼竿于是他们分道扬镳了 得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼他狼吞虎咽还没有品尝出鲜鱼的肉香转瞬间连鱼带汤就被他吃了个精光不久他便饿死在空空的鱼篓旁 另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿一步步艰难地向海边走去可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时他浑身的最后一点力气也使完了他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间 又有两个饥饿的人他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼只是他们并没有各奔东西而是商定共同找寻大海他俩每次只煮一条鱼他们经过遥远的跋涉来到了海边 从此两人开始了捕鱼为生的日子几年后他们盖起了房子有了各自的家庭子女有了自己建造的渔船过上了幸福安康的生活 一个人只顾眼前的利益得到的终将是短暂的欢愉一个人目标高远但也要面对现实的生活只有把理想和现实有机结合起来才有可能成为一个成功之人 管理小故事8愚蠢的公鸡 一个农妇养了两只鸡一只公鸡一只母鸡农妇对母鸡很偏心每天总是等母鸡吃饱了公鸡才能抢一点残渣剩食充充饥大部分时间公鸡只能自己在草丛或墙角找几个小虫吃吃 公鸡对此很不满它决定改变这种状况公鸡很清楚农妇对自己与母鸡的不平等态度的根源是自己不会下蛋若想改变这种状况必须从下蛋入手公鸡也知道自己学会下蛋是不可能的它只能把母鸡下的蛋据为己有 于是公鸡仔细地对母鸡观察了几天掌握了母鸡的活动规律它发现母鸡每天是在中午的时间下蛋下完蛋后便走出鸡窝高声地叫一阵农妇听到母鸡的叫声之后不一会儿就会从屋子里走出来到鸡窝里去取蛋掌握了这一规律后公鸡开始了自己的行动 一天母鸡刚下完蛋离开窝公鸡便跑进去把母鸡刚下的蛋藏在窝里的稻草下面农妇听到母鸡的叫声放下手中的活儿出来取鸡蛋的时候看到窝里什么都没有就失望地回去了 历史寖弱逐渐微弱jin 古公亶父周文王的祖父周武王封为太王翦商剪灭商纣 孥妻子儿女 芮 美人心计 比干纣王的叔父被称为亘古第一忠臣周武王封其为垄垄为国神赐后代林姓国神比干是林氏太始祖 箕子纣王的叔父周武王灭商后封箕子于朝鲜受封地即现在的平壤箕子为朝鲜最初创国者箕子朝鲜延续千余年西汉被燕国人卫满所灭 微子纣王的庶兄微子微仲与纣王同母其母生微子与微仲时尚未成妃故称庶子屡次劝谏纣王不听于是出走周灭商后肉袒面缚乞降周成王封微子于商族发祥地商丘国号宋爵位公后人称为微子启孔子称比干箕子微子为三仁 一乘兵车四匹马一辆战车车上三名甲士护翼士兵100人左右 虎贲古代宫廷禁卫军的首领也有把勇士叫做虎贲 唇齿相依 唇亡齿寒的典故 苻坚前秦世祖宣昭皇帝338－385十六国时期前秦的皇帝公元357－385年在位苻坚在位前期励精图治使前秦基本统一北方但后来在伐晋的淝水之战中大败自此一蹶不振又遭到之前投降的鲜卑羌人的背叛而出逃最后被羌人姚苌所杀终年48岁 姚苌后秦太祖武昭皇帝姚苌330－393字景茂南安赤亭今甘肃陇西西人羌族十六国时期后秦政权的开国君主公元384－393年在位他是羌族首领姚弋仲的第二十四子姚襄之弟 寿阳仙剑奇侠传四柳梦璃家 八公山仙剑奇侠传四寿阳陈州经过八公山从淮南王陵八公山淮南王刘安一人得道鸡犬升天淝水之战八公山上草木皆兵 诸葛亮为刘备分析了天下形势提出先取荆州为家再取益州成鼎足之势继而图取中原的战略构想 卖都没人要 营销战略或策略的成功运用使得百事可乐起死回生 有理想是好事但是不切实际的理想却未必是好事了管理者雄心壮志说要把企业发展成什么样什么样有很高的目标但是同样也要考虑现实的环境企业实际情况因此企业目标战略的制定必须从实际出发同时也要意识到合作的重要性 公鸡下蛋 因上级误解导致优秀人才流失下级要想获得上级认可投机取巧玩小心思是不行的最终还要靠真本事真才实干 以后我们出去工作可能也是从基层小事做好但我们要善于观察善于思考善于发现不断低自我积累和自我提升 每个人有不同的能力关键要会运用把人放在能充分发挥其能力和优势的位置 管理小故事1海星的故事 黄昏的海滩老先生看到一位小女孩不断地捡起沙滩上的东西往海里扔不禁好奇地问道小妹妹你在打水漂吗小女孩说不是沙滩上有好多海星搁浅明天一早太阳出来他们都会被晒死我觉得好可怜所以把他们送回海里去 这位老人看尽人生百态不禁莞尔他说小妹妹别傻了这条海岸有多长海星有多少凭你一个人怎么可能救活所有的海星呢 小女孩又默默捡起一只海星丢向海中然后说老公公我知道我不可能救活所有的海星但是我知道当我捡起这一只海星丢进海里的时候我已经改变了它的命运 行动就是力量Action is power每一天都保持对生活的热情让世界充满信任希望和爱 虽然有很多美好的事情我们不能去实现但从现在起你努力去做兴许就改变了一切 管理小故事2三只鹦鹉 一个人去买鹦鹉看到一只鹦鹉前标道此鹦鹉会两门语言售价二百元另一只鹦鹉前则标道此鹦鹉会四门语言售价四百元该买哪只呢两只都毛色光鲜非常灵活可爱这人转啊转拿不定主意结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉毛色暗淡散乱标价八百元这人赶紧将老板叫来这只鹦鹉是不是会说八门语言店主说不这人奇怪了那为什么又老又丑又没有能力会值这个数呢店主说因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板 优秀的管理者好像一定要是能力非常全面的人其实不然真正的领导人不一定自己能力有多强只要懂信任懂放权懂珍惜懂决策管理并团结自己的下级就能更好地利用在某些方面比自己强的人从而自身的价值也通过他们得到了提升相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义事必躬亲什么人都不如自己最后成不了优秀的领导人 管理就是让别人去做自己想做的事情并且别人愿意去做 管理小故事3孙悟空的紧箍咒哪里去了 在《西游记》中唐三藏带领他的三个弟子历尽艰辛经历了八十一难最终取得真经在整个取经的过程中大弟子孙悟空本领高强为战胜途中的各种各样的妖魔鬼怪起到了关键的作用但孙悟空在刚开始时猴性十足不服唐僧管教并且经常违反佛家规范于是观音菩萨就在他的头上套上了一个紧箍一旦孙悟空做出违反佛教规范的事情唐僧就会念紧箍咒让孙悟空疼痛难忍 当唐僧师徒完成宏愿取得真经后到西天如来佛祖面前论功行赏此时孙悟空请求唐僧念动松箍咒取下头上的紧箍唐僧道 当时只为你难管故以此法制之今已成佛自然去矣岂有还在你头上之理你试摸摸看孙悟空一摸头上紧箍果然消失了 孙悟空的紧箍真的没有了吗那个紧箍还在只是从有形变成了无形从束缚肉体变成了束缚思想那个紧箍的作用是规范孙悟空的行为 从而使其符合佛家的行为准则与规章制度孙悟空在去西天的路上反复受到制度的制约最后他对佛家的行为规范已经习以为常了并且把那些约束行为的制度变成了潜意识的行动指南从思想上接受了佛家的价值观使自己的行为不需要别的外来约束就能符合佛家的价值观体系要求修成了正果 案例1牧野之战 牧野之战是商周之际周武王在吕尚等人的辅佐下率军直捣商都朝歌今河南淇县在牧野今淇县以南卫河以北地区大破商军灭亡商朝的一次战略决战商汤所建立的商王朝历经初兴中衰复振全盛寖弱诸阶段后到了商纣王帝辛即位时期已步入了全面危机的深渊在纣王的统治下殷商王朝政治腐败刑罚酷虐连年对外用兵民众负担沉重痛苦不堪贵族内部矛盾重重分崩离析从而导致了整个社会动荡不安 与日薄西山奄奄一息的商王朝形成鲜明对比的是商的西方属国周的国势正如日当中蒸蒸日上公刘古公亶父王季等人的积极经营使周迅速强盛起来其势力伸入江汉流域文王姬昌即位后任用熟悉商朝内部情况的贤士吕尚阴谋修德以倾商积极从事伐纣灭商的宏伟大业文王为牧野之战的展开翦商大业的完成奠定了坚实的基础在政治上他积极修德行善裕民富国广罗人才发展生产造成耕者九一仕者世禄关市讥而不征泽梁无禁罪人不孥的清明政治局面 文王的笃仁敬老慈少礼下贤政策赢得了人们的广泛拥护巩固了内部的团结在修明内政的同时他向商纣发起了积极的政治外交攻势请求商纣去炮烙之刑争取与国最大限度孤立商纣文王曾公平地处理了虞芮两国的领土纠纷还颁布有亡荒阅搜索逃亡奴隶的法令保护奴隶主们的既得利益通过这些措施文王扩大了政治影响瓦解了商朝的附庸取得了伐交斗争的重大胜利 在处理商周关系上周文王表面上恭顺事商以麻痹纣王他曾率诸侯朝觐纣王向其显示所谓的忠诚同时大兴土木列侍女撞钟击鼓装出一副贪图享乐的样子欺骗纣王诱使其放松警惕确保灭商准备工作能够在暗中顺利地进行
在各方面准备工作基本就绪之后文王在姜尚的辅佐下制定了正确的伐纣军事战略方针其第一个步骤就是翦商羽翼对商都朝歌形成战略包围态势为此文王首先向西北和西南用兵相继征服犬戎密须阮共等方国消除了后顾之忧接着组织军事力量向东发展东渡黄河先后翦灭黎邘崇等商室的重要属国打开了进攻商都朝歌的通路至此周已处于三分天下有其二的有利态势伐纣灭商只不过是一个时间问题了 历史寖弱逐渐微弱jin 古公亶父周文王的祖父周武王封为太王翦商剪灭商纣 孥妻子儿女 芮 美人心计 比干纣王的叔父被称为亘古第一忠臣周武王封其为垄垄为国神赐后代林姓国神比干是林氏太始祖 箕子纣王的叔父周武王灭商后封箕子于朝鲜受封地即现在的平壤箕子为朝鲜最初创国者箕子朝鲜延续千余年西汉被燕国人卫满所灭 微子纣王的庶兄微子微仲与纣王同母其母生微子与微仲时尚未成妃故称庶子屡次劝谏纣王不听于是出走周灭商后肉袒面缚乞降周成王封微子于商族发祥地商丘国号宋爵位公后人称为微子启孔子称比干箕子微子为三仁 一乘兵车四匹马一辆战车车上三名甲士护翼士兵100人左右 虎贲古代宫廷禁卫军的首领也有把勇士叫做虎贲 唇齿相依 唇亡齿寒的典故 苻坚前秦世祖宣昭皇帝338－385十六国时期前秦的皇帝公元357－385年在位苻坚在位前期励精图治使前秦基本统一北方但后来在伐晋的淝水之战中大败自此一蹶不振又遭到之前投降的鲜卑羌人的背叛而出逃最后被羌人姚苌所杀终年48岁 姚苌后秦太祖武昭皇帝姚苌330－393字景茂南安赤亭今甘肃陇西西人羌族十六国时期后秦政权的开国君主公元384－393年在位他是羌族首领姚弋仲的第二十四子姚襄之弟 寿阳仙剑奇侠传四柳梦璃家 八公山仙剑奇侠传四寿阳陈州经过八公山从淮南王陵八公山淮南王刘安一人得道鸡犬升天淝水之战八公山上草木皆兵 诸葛亮为刘备分析了天下形势提出先取荆州为家再取益州成鼎足之势继而图取中原的战略构想 卖都没人要 营销战略或策略的成功运用使得百事可乐起死回生 有理想是好事但是不切实际的理想却未必是好事了管理者雄心壮志说要把企业发展成什么样什么样有很高的目标但是同样也要考虑现实的环境企业实际情况因此企业目标战略的制定必须从实际出发同时也要意识到合作的重要性 公鸡下蛋 因上级误解导致优秀人才流失下级要想获得上级认可投机取巧玩小心思是不行的最终还要靠真本事真才实干 以后我们出去工作可能也是从基层小事做好但我们要善于观察善于思考善于发现不断低自我积累和自我提升 每个人有不同的能力关键要会运用把人放在能充分发挥其能力和优势的位置
第二篇：企业战略管理读后感
小论学习《企业战略管理》
为了进一步推进学习型团队建设，营造积极的学习氛围，并在和谐的学习型团队中不断提升员工个人素质，拓展个人视眼，战略处又一轮新的学习开始。我有幸从推荐书目里选到《企业战略管理》，感觉十分开心。我原以为，企业战略管理就是制定个战略，然后管理好与战略相关的事宜，读罢此书，才发觉，我有些盲人摸象。
所谓的企业战略管理，在作者看来，包括五项相互联系的管理任务，即企业的远景、企业使命、企业的目标，企业的战略以及战略的实施与控制。这五项任务形成一个循环系统，不断调整，以适应企业发展的需要。
企业远景，作者的定义：作为企业远景就是为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场，具体有什么发展能力等问题。说白了就是回答企业何去何从，如何去从的问题，它要求企业凭借企业家是的直觉和创造力，洞悉处企业现有业务中将要发生的变化以及将要出现的市场机会，客观地对待所要面临的市场环境、竞争环境、技术环境、管理环境以及社会环境，客观地对待自身的资源和能力，理性地分析所需要采取的措施，提出一个可行的并且具有吸引力概念，进而规划企业行为，激活企业的战略。
作为企业远景需要详细阐述：界定企业当前业务，即回答我们是谁的问题；确定企业的发展方向，即回答我们向何处去的问题；界定实现发展规划的具体步骤，即要考虑我们如何到达那里的问题；确定衡量效果的标准，即回答我们如何衡量效益的问题；界定企业远景的特殊性，即不同的公司对远景有不同的阐述，不具有普遍性，这样企业才能指导出具有自己特殊性的与众不同的战略。
联系我们集团，我们对于这些都做了详细的阐述，在《鑫海基本法》中明确都有界定。鑫海基本法对企业战略重点定位为“略”。略要求有预见性，合理性、科学性、针对性和指导性。凡事预则立，不立则废。基本法指出，略既包含竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、金融战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略，概括起来就是“内奠企基，外扩市场”。鑫海的三大产业战略，房地产（中国最优秀的专业老年社区开发商及老年社区运营服务商）、建筑业（现代化的专业总承包商）、融投资产业（围绕房地产和建筑产业为母体，进行合理辐射，并对未来优秀产业投资），并围绕这三大产业战略打造产融结合投资控股型集团公司，创百年鑫海品牌，立百年大业，实现百年鑫海，百亿鑫海的宏愿。
企业使命是管理者为企业确定的较长时间的生产金鹰的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，解释本业企业和同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足顾客的基本需求。这三个方面实际上市要企业回答“什么，谁，以及什么方式”三个基本性的问题，在实践中，企业能够用一个简单明了的句子，阐述企业所抚慰的需求、目标市场以及所开展活动的方式。
我集团：致力于为社会提供一流的产品、一流的服务。致力于为顾客创造价值，为员工创造价值、为股东创造价值、为社会创造价值。回馈社会，报效国家
要满足上述各种需求，应做好以下工作：判定要求者；理解要求的内容；协调各种要求；协调企业使命形成要素之间的关系。满足利益群体的要求知识企业使命中的一个内容，企业还必须考虑产品、市场、企业理念以及企业对社会的责任等其他面的内容。
鑫海集团产品主要加入环保，新能源理念，经营方向坚持房地产（老年公寓）为重点，做大做强建筑业（总承包---为嵌入型服务），稳定发展金融业，注重发展服务业，携手其他
现有产业，增强房地长经营物业比例。经营模式尝试财务管控（对股东负责），战略管控（延长企业寿命，实现企业战略），运营管控（对企业负责，对社会负责）三种的灵活适用。企业的目标是企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动，是企业目的的总框架中，为企业提供具体的发展方向，规定完成时间。一般来讲，企业的目标有四个部分组成，即目的，衡量实现目的的指标，企业应该实现的指标，企业实现指标的时间表。我集团的企业的目标：创鑫海品牌、立百年大业；敢为人先、走向世界。并在市场营销、资源配置战略、生产战略和理财投资都有明确的思想认识和指导。鑫海基本法指出，在市场营销中，品牌、服务和市场份额是支撑鑫海集团市场地位的关键因素；资源战略方面，集中资源打歼灭战；生产战略方面，目前对下属单位实行单独核算，待条件成熟时实行自主经营，并积极发挥品牌效应，创新能力，力求施工管理水平达到国家先进标准；投资理财方面，明确指出不从事分散集团资源和管理精力的非相关多元经营，只有把资本积累完成好，形成真正的品牌企业，才开始考虑金融资本最终上市。
企业目标体系的制定不仅仅是高层管理的事，也不是仅仅停留在高层管理部门中，而是要在企业组织结构中每一个部门、每一个职能领域、每一项业务、每一个产品线中制定各自的战略目标和财务目标，用以支撑整个企业的战略目标和财务目标。只有这样，公司的每一个部门才能摘掉自己的战略角色，才会真正推动企业实施已定的战略，为此我集团在实践中有《鑫海集团中长期发展战略及经营管理方案》，对于每一个部门、每一个职能领域、每一项业务、每一个产品线中制定各自的战略目标和财务目标，实现时间都有详细界定。
企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务方法。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，更具体的讲，战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，在企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而是企业获得某种竞争优势。简略讲企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪儿投。这样就决定了经营范围，干多大的问题，也讲了规模的问题，明确了企业资源如何合理配置的问题。
对于企业战略，笔者认为，探讨企业战略的构成要素里协同作用有更重要的意义。企业的战略有四个要素构成，即经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用。经营范围界定了企业从事生产经营活动的领域，资源配置指明了企业过去和目前资源和技能配置的水平及模式，竞争优势反映出企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上形成的与其竞争对手不同的竞争地位。而协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。就是说，分力之和大于各分力简单相加的结果。
在企业管理中。企业总体资源的收益要大于各部分资源收益的和，这才是企业管理目的。企业的协同作用可以分为四类：
投资协同作用，这种作用产生于企业内各经营单位联合利用企业的设备、共同的原材料储备、共同研究开发的新产品，以及分享企业专用的工具和专有的技术。
作业协同作用，这种作用产生于充分地利用已有的人员和设备，共享由经验曲线照成的优势等。
销售协同作用，这种作用产生于企业的产品使用共同的销售渠道、销售机构和推销手段。这样，企业便可以少花些促销费用，获得较大的收益。
这三种协同作用实际上市发生在生产经营活动过程的三个阶段上，说明企业在每个阶段上都可以形成自己的协同作用。
管理协调作用，这种协调作用不能用简单的定量公式明确的表示出来，但的确是相当重要的协调作用。协调的目的是2+2=5的效应，尽量避免出现负值。
总之，协同作用是决定企业效率的首要因素，并在企业各种特殊能力与产品和市场之间
形成与发展。企业管理人员认识到这四个构成要素存在于企业各个层次的战略之中。
最后，对于企业战略的实施与管控，这需要我们做好多工作，有如下：行业与竞争分析，企业资源与能力分析、竞争战略的出台（包含：不同行业的战略竞争；跨国，跨区域竞争战略；公司战略与优势）、战略的评价与选择、战略的实施与控制、战略与组织结构、并在实际操作中需注意：
1领导与战略相适应
2.组织与战略相适应
3.执行计划于战略相适应
4.资源分配与战略相适应
5.企业文化与战略相适应
6.战略具有可行性
7.企业要有战略控制的预警系统
8.严格执行完整的奖惩制度
结束语：我们集团正处于组织构架确立完善，流程化和制度化建立阶段，现在基本框架已经形成，剩余的就是如何执行，如何落实。通过上述对企业战略管理的学习，让我进一步的加深知识的同时，也明白了工作的重心，那就是，辅助领导严格执行制度，并在实践中不断完善，稳步推进制度、并一一落实，严格执行完整的奖惩制度，在工作中形成良好的制度感，高度的责任感，细心，用心完成工作，形成系统化，做集团流水化作业中的有义务的一员，一份子。
第三篇：企业战略管理
企业战略管理
企业战略管理通常又被称为战略管理，是决策层次最高的一种管理，包括确定战略性的目标，发展并执行战略性的计划来达成目标。所谓“战略性”，相对于“战术性”，考量上有更大、更长远的涵义。其中决策，指做出决定或选择，是一种“在各种替代方案中考虑各项因素作出选择”的认知、思考过程。每个决策过程都会以产生最终决定、选取最终选择为目标。而这些选择的形式可以是一种行动或选取的意见。决策者做决定之前，往往面临不同的方案和选择、以及有关其决定后果的某种程度上的不确定性；决策者需要对各种选择的利弊、风险做出权衡，以期达到最优的决策结果。决策可被定义为在数个方案中做选择的心理过程，亦称:认知过程。每个“决策过程”最后都会得到一个“决择”。此“决择”可以是一个“行为”，也可以是一个“意见”。战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。公元579年，罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为《stratajicon》的书，被认为是西方第一本战略著作。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略在管理学上一样有用。所谓商场如战场，所以第一就是树立战略的意识。我认为战略意识一定程度是就是长远意识，做为企业的领导者一定要从长远角度为企业制定计划，其中包括销售战略、管理战略、文化战略等等。拥有战略的意识就帮助你在未来的路上占领了先机。
企业战略是1965年美国管理学家安索夫在《企业战略论》中最早指出。经过多年的发展，目前的含义一般是指企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部资源条件分析研究的基础上，对企业的目标、经营方向、重大经营方针、实施步骤作出总体性的谋划。企业战略是用管理手段对管理进行界定，其对象为企业整体以及和企业有关的全部活动，应具有对整体市场的综观全局的能力，其中包含了对所有企业运作的商业元素与关系的透视性、相关性、前瞻性、客观性的思维。战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定和战略实施两部分。根据美国管理科学院工商政策与战略分部的说法，战略管理学科主要关心的是总经理的角色及其遇到的管理问题，主要包括以下八个方面的内容：战略制定与实施；战略计划与决策过程；战略控制与激励；资源分配；多角化与业务组合战略；竞争战略；总经理的遴选及其行为；高级管理层的组成过程及状况。从整个企业发展角度来看，战略管理是一种相对的应用模式，根据相应的规划和设计战略管理会对整个相对的企业战略起到很好的提示和调整，因此促进战略管理的发展是一个必要的程序，战略发展的过程大概经过了，战略初级阶段，战略修整阶段，战略规划和设计阶段，战略最终出台。
那么怎样的企业战略管理算是优秀的呢，我们以联想集团有限公司为例，介绍一下战略管理四要素分析和产业环境分析。
一，战略管理
（一）业务组合1.信息产品业务群：
是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力
保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT。
2.移动通信业务群：
是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。
3.IT服务业务群：
联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康发展。
（二）资源配置
企业资源的配置，很大程度上体现了公司的战略选择，同时也会对一个公司的未来发展，核心竞争力的培养产生很大的影响。联想公司在过去20多年中,共经过两次重大战略改革:进军互联网及转型IT服务，两次变革，联想都投入了大量的人力，财力等资源，但两次最终都以转型失败告终。2004年联想再次提出新的战略改革：回归PC，并于同年宣布收购IBM旗下的PC业务。自此，联想将企业资源重点投入企业的优势业务—PC业务。但由于“蛇吞象”的收购形式，加上IBM与联想在公司文化等方面矛盾冲突，使联想在收购IBM--PC业务及之后的数年中，企业资源始终大量消耗与两个企业间的融合过程，而无法重点投入PC产品的开发与生产及新，旧市场的开发与维护，从而导致联想未能在2004-2007年PC产品的消费大年把握市场机遇。虽然联想未能这一把握机会，但基于PC产业未来继续增长的潜力及联想企业自身的竞争优势，未来联想资源配置的重点在PC业务这一中心思想却依然无法动摇。在新业务的开发商，联想也有进行投入：2009年1月收购了switchbox，虽然收购的原因并为透露，但着手未来新业务增长点的目的显而易见。
（三）竞争优势
基于联想的国际化进程还在探索阶段，这里谈讨得竞争优势主要立足中国市场。
1.技术优势：
IBM作为高端技术的代表，联想通过收购其PC业务，可以在最短时间内拥有领先的PC生产技术。其次，联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发，因此在技术领域，联想占有一定的领先优势。
2.渠道优势：
联想从1994年在全国各地发展代理商开始，就深刻体会到专卖店的形式对渠道管理的要求是严格的，不能仅靠“利益拉拢”来使加盟商与自己长期合作。其在随后的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系，使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持；加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习，从而增加了两者之间的联系，也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。
（四）协同优势
联想控股旗下拥有联想集团，神州数码，联想投资，融科置地和弘毅投资五大公司。为了避免再次出现过去内部业务冲突的格局，联想控股对旗下每个
公司的业务范围都有着严格的界定。在保护联想集团的权益上更是费尽心机。联想控股对自己的定位是，一家战略驱动的投资控股公司，初步涉及IT，投资，地产等三大行业，五大业务单元“非相关多元化”经营。这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。通过相关多元化实现产品融合，使它们共用一个产品线或共属一个产业链，这可以摊薄成本，实现节流。而透过资本的纽带，从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团，使得联想集团的资金链源源不断，为其走向国际化得道路添砖加瓦。
二，产业环境分析
（一）现有竞争强度分析
由于联想已将企业的战略选择拉回以PC业务为主的竞争策略，这里主要以PC产业的竞争强度分析为主阐述。
早期PC行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想，同方，方正，长城，宏基，华硕，神舟，TCL，七喜等，PC行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场深陷价格战的泥潭，大量中小品牌的PC厂商在竞争中一夜“蒸发”。2004年联想对于IBM的PC业务的并购，改变了全球竞争格局，构架了戴尔，惠普，联想三强鼎立的新格局。其中戴尔以直销的经营模式，低廉的成本打低价格策略在三强中表现突出，而惠普则以生产功能齐全的PC产品见长。
（二）潜在进入者分析
PC行业未来将更注重规模，品牌，运作，设计能力这些全局性的竞争要素，同时，随着笔记本取代台式机成为主流，只有具备全球运作的实力，才能获取产业资源的最优组合，在PC行业里立足。从以上分析可以看出，PC行业对潜在进入者在资本量，技术能力，品牌知名度等方面都有很高的进入壁垒。只有在电子，家电等相关产业的领先企业才最有可能成为PC行业的潜在进入者。而PC市场依然继续的价格战，则是降低了PC行业的利润获取能力而削弱潜在进入者的进入积极性。因此，在近期PC行业潜在进入者的进入可能性不大。
（三）供应商分析
1.零部件供应商：
联想通过借鉴戴尔模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共担。
2.软件供应商：
2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争，使处于下游的PC产业中巨头企业有了选择权，更是象征了从此PC企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权。
（四）买方分析
鉴于在现有PC三巨头企业中有直销及经销两种分销模式，故在此作分类分析：
1.终端消费者：
现在PC行业的终端消费者，正逐渐由企业商用逐步转型为个人消费用，大量的个人消费将是PC行业又一次的销售增长点。个人消费者的特征是：对产品个性化要求较高，对价格变动较敏感等。中国市场的消费者，由于对PC最新科技的了解还未普及，因此标准化，专业化服务对其显得尤为重要。
2.经销商：
经销商作为专业化销售商，其对市场有敏锐且深刻的了解和把握。经销商也PC生产企业间有着利益共存的关系，同时也分担着PC生产企业的销售风险。也正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者而言有着明显的价格谈判能力。
（五）替代品分析
现在市场上还没有PC的完全替代产品，但是可以替代PC部分功能的产品却层出不穷。无论是智能手机拥有文件处理等功能还是移动影音播放器的娱乐功能，都在一定程度上替代了PC产品对消费者需求的满足。而近期PC最大的功能替代产品便是新近出现的上网本，上网本的许多功能都与传统PC机雷同，可以说就是一台压缩版的传统PC机，又由于其轻巧便于携带而引发新一轮消费高潮。
以上就是通过战略管理四要素分析和产业环境分析等方面的一些局部简单分析研究所作的有关联想集团公司的战略分析报告。由此我们可以清楚的看到重视对经营环境的研究的重要性，由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。
第四篇：企业战略管理
工商管理学院 房地产经营与管理1101陈燕荣2011090041
企业战略管理
恒大供应方讨价还价能力
1、供应者的集中程度和本行业的集中程度。恒大地产对房地产相关产业的合作商均进行了全面了解和严格筛选，如在施工材料设备方面，与美标、奥的斯、松下、海尔等建立了战略合作联盟；在产品设计环节，与世界第三大设计公司Skidmore、Owings & Merrill LLP建立了合作；在施工单位遴选上，与中建总公司等国内十大一级资质施工企业结成联盟；在产品装修上，与苏州金螳螂、深圳广田等中国建筑装饰行业十大知名企业进行了合作。
2、供应品的可替代程度。随着物价的上涨，施工材料的价格也在不断上涨，但是恒大与美标、奥的斯、松下、海尔的合作时间长，合作量大，企业信誉好，加之以上四家企业之间的相互竞争，所以施工材料的价格对恒大的发展并不会造成较大的影响。
3、供应者对本行业的重要程度。恒大的施工单位都是有国内一级资质的。因为楼盘的主要核心部分就是施工单位负责，他们决定着一座大楼的质量，所以施工单位的谈价能力较高。但是几乎每一个房地产公司所雇用的施工单位价格都相差无几，所以成本方面，大家应该都不会相差很大。
4、供应者前向一体化的可能性。恒大的产品装修一直都是公开招标与长期合作相结合的。这样的做法会将供应商的谈价能力降到最低，毕竟恒大是中国地产的二号种子，所以能和其取得长期合作的机会让许多装修公司十分渴求，所以竞争较大，这样就会降低装修公司的谈价能力。
5、行业内企业后向一体化的可能性。首先，房地产的进入与退出的壁垒很高，很难有企业能在短时间内进入房地产市场并且抢占市场。其次，随着近两年政府对房地产的调控加剧和银行对房地产的银根紧缩，很少有人会再次冒险进入房地产市场。再者，在政策高压、存货高企和景气下行的背景下，房地产行业已进入去库存时代成为不争的事实，还有谁会冒天下之大不韪呢？所以新进入者对恒大地产基本够不上威胁，接下来的几年将是恒大与几位老牌房企之间的真正博弈。
第五篇：企业战略管理
《企业战略管理》复习题
第一部分 选择题
一、单项选择题
在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。
1、一般来说，进入壁垒低，退出壁垒高的产业是()A高利润高风险 B稳定的高利润 C低利润高风险 D稳定的低利润、2、竞争对手常常在各种场合宣传自己的战略或公开解释自己的行动，从而用尽可能大的影响力来为自己行业优势制造舆论，这属于市场信号形式里的()A事前预告 B事后宣告 C竞争者对自己的行动的讨论和解释 D交叉回避
3、反映企业成长性的指标有()A销售收入增长率 B人均净利润 C总资产周转率 D流动比率
4、在产品——市场3*3矩阵中,相关产品与相关市场对应的企业战略类型是（）A市场渗透 B 多元化 C全方位 创新 D 市场创制
5、纺织印染厂，原来只是将胚布印成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织厂与服装厂联合，这属于（）
A前向一体化 B后向一体化 C 横向一体化 D混合一体化
6、具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率的业务是()A问号类 B明星类 C金牛类 D瘦狗类
7、迈克尔·波特教授提出了著名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、供应商、购买者和（）A替代品 B互补品 C新产品 D老产品
8、一般来说，战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同。具体来说，主要包括纵向一体化程度不同、研究开发程度不同、推销重点不同以及（）A市场化程度不同 B专业化程度不同 C国际化程度不同 和（）A核心能力 B竞争优势 C企业使命
D外部环境
10、并不是企业的所有资源、知识和技术都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心能力。核心能力的特征包括价值性、异质性、不可模仿性、难以替代性以及（）A独立性 B创新性 C扩展性
D实用性
11、战略管理者是企业战略管理的主体,最重要的战略管理者高层管理者和()A企业智囊团 B战略管理部门 C董事会 D非正式组织的领导
12、战略管理理论计划学派的代表人物是()A钱德勒 B波特 C安索夫 D圣吉
D多角化程度不同
9、战略管理专家安索夫认为，企业战略由四个要素构成，即产品与市场范围、增长向量、协同作用
13、下列哪种环境因素属于社会文化因素()A政府对农产品的政策和立场 B中央银行和各专业银行的利率水平C人口结构趋向老龄化 D新技术、新工艺、新材料的不断出现
14、分散化经营单位最适应的经营战略是()A差异化战略 B集中化战略 C成本经营战略 D市场渗透战略
15、购并有多种形式，如A公司购买B公司的资产和负债，B公司不再存在，这种组合方式被称为()A合并 B联合统一 C控股经营 D收购或兼并
16、在防御战略中，减少企业在某一特定领域的投资，此战略是()A调整战略 B收获战略 C放弃战略 D清算战略
17、在企业资源规划中，下列哪种预算形式不根据上的预算来编制()A资本预算 B收入预算 C零基预算 C规划预算
18、战略与结构关系的基本原则是()A组织战略服从于组织结构 B组织结构服从于组织战略 C组织战略与组织结构并列 D产生共同愿景
19、环境分析技术主要有两种方法，一种是战略要素评价矩阵法，另一种是()A核心能力分析法 B SWOT分析法 C波斯顿矩阵法 D生命周期分析法
20、小野丰广构造出最高层经理人员的行为模式，其中是攻势型，但也是独裁型的革新者属于()A革新分析型 B革新直觉型 C保守分析型 D保守直觉型
21、战略管理理论定位学派的代表人物是()A安德鲁斯 B波特 C安索夫 D圣吉
22、当一个企业在某一个领域中展开一项行动，而其竞争者的反应是对发起者有影响的另一个领域中采取行动.这属于市场信号里的()A事前预告 B事后宣告 C竞争者对自己的行动的讨论和解释 D交叉回避
23、反映企业短期偿债能力的的指标是()A销售收入增长率 B人均净利润 C 总资产周转率 D流动比率
24、经验认为速动比率较为合适的比例是()A1:1 B2:1 C1:2 D1:3
25、下列哪种环境因素属于经济因素()A政府对农产品的政策和立场 B中央银行和各专业银行的利率水平C人口结构趋向老龄化 D新技术、新工艺、新材料的不断出现
26、生产性指标是衡量企业在一定时期内的生产经营能力.生产经营水平.和生产成果的分配.下列属于生产性指标的是()A资产负债率 B所有者权益报酬率 C总资产周转率 D人均销售收入
27、下列哪种战略属于动态竞争战略()A成本领先战略 B差异化战略 C 进攻战略 D竞合战略
28、在衰退产业中,企业选择一项衰退战略需考虑两个因素：一是衰退的产业结构，二是企业自身的相对竞争力。当产业结构有利，相对竞争力弱时，应采用以下哪种战略()A领先或坚壁战略 B收获或迅速放弃战略 C坚壁或收获战略 D迅速放弃战略
29、战略管理理论设计学派的代表人物是()A安德鲁斯 B波特 C安索夫 D圣吉、31、不寻求企业规模的扩张,而是通过调整来缩减企业的规模是下面哪种战略的目的()A发展战略 B稳定战略 C防御战略 D组合战略
31、反映企业经营所得偿付借款利息能力的指标是()A销售收入增长率 B人均净利润 C流动比率 D利息保障系数
32、根据SWOT分析图,第四象限的企业内部存在优势,外部面临强大威胁,应采取（）A扭转型战略 B 多元化战略 C增长型战略 D 防御型战略
33、钢铁公司拥有自己的矿山和炼焦设施,这属于（）
A前向一体化 B后向一体化 C 横向一体化 D混合一体化
34、某空调器厂称:“我们为家庭和工作地点提供舒适的气候”,这一表述属于()A企业愿景 B企业目标 C企业使命 D企业价值观
35、要判断一个企业的经营能力,首先必须分析（）A企业的市场营销状况 B生产状况 C企业的组织效能
36、通过与其他企业合作获得竞争优势的战略是（）A集中战略 B竞合战略 C差异化战略
37、下列哪种环境因素属于技术因素()A政府对农产品的政策和立场 B中央银行和各专业银行的利率水平C人口结构趋向老龄化 D技术、新工艺、新材料的不断出现
38、美国P&G公司二战后推出“汰涤”牌洗衣粉获得成功，50年代又推出“快乐”牌洗衣粉，这种品牌战略是()A多族品牌 B家庭品牌 C个别品牌 D多品牌
39、下列哪种战略属于动态竞争战略()A成本领先战略 B差异化战略 C进攻战略 D竞合战略
41、柳州牙膏厂原来一直生产两面针药物牙膏，现在又增加牙刷生产,这属于()A同心多元化 B水平多元化 C集团多元化 D一体化
41、在衰退产业中，企业选择一项衰退战略需考虑两个因素：一是衰退的产业结构，二是企业自身的相对竞争力。当产业结构有利，相对竞争力强时，应采用以下哪种战略()A领先或坚壁战略 B收获或迅速放弃战略 C坚壁或收获战略 D迅速放弃战略
42、经典战略理论缺陷之一是忽视了对企业竞争环境进行分析与选择，在一定程度上弥补这一缺陷的是()A钱德勒 B安索夫 C波特 D安德鲁斯
D企业的财务状况
D成本领先战略
43、市场渗透战略是由现有产品领域与()组合而成的一种企业成长战略。A 新产品 B新市场 C现有市场 D现产品
44、进入威胁的大小取决于()A进入者的多少 B退出壁垒的高低 C产业内竞争的程度 D现有企业的反映程度
45、企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中最低的成本，从而在取竞争优势的一种战略是()。
A低成本战略 B营销战略 C竞争优势战略 D差异化战略
46、安全性指标是衡量企业经营安全程度的指标，下列属于安全性指标的是()A资产负债率 B所有者权益报酬率 C总资产周转率 D人均销售收入
47、战略是计划，是计谋，是定位，是模式，是观念。这是哪位学者对战略的定义()A波特 B明茨伯格 C安得鲁斯 D安索夫
48、战略与结构关系的基本原则是()A组织战略服从于组织结构 B组织的结构服从于组织战略 C组织战略与组织结构并列 D产生共同愿景
49、反映企业生产性的指标是()A销售收入增长率 B人均净利润 C总资产周转率 D流动比率
50、安全性指标是衡量企业经营安全程度的指标.下列属于安全性指标的是()A资产负债率 B所有者权益报酬率 C总资产周转率 D人均销售收入
二、多项选择题
在每小题列出的五个备选项中有一个以上是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。
1、企业战略管理特征有()A高层次性 B 整体性 C 竞争性 D 动态性 E.未来性
2、企业的协同效应可以表现在哪些方面()A 销售协同效应 B生产协同效应 C 投资协同效应 D 管理协同效应 E人事协同效应
3、企业经营资源中的无形资源包括()A技术资源 B实体资源 C商誉 D人力资源 E组织资源
4、价值链成的辅助活动包括()A采购 B研究开发 C 生产运作 D企业基础结构 E人力资源
5、一般来说企业使命的表述应包括()A企业愿景 B企业生存目的 C企业哲学 D企业的形象 E企业的品牌
6、在下列哪些情况下,购买商有较强的讨价还价能力()A购买商相对集中，并且大量够买 B购买商的行业转换成本高 C购买商的利润低 D购买商掌握供应商的充分信息 E购买差异化的产品
7、战略联盟的特征有（）A边界模糊 B关系松散 C机动灵活 D运作高效 E降低风险
8、新兴产业的不确定性主要表现在()A技术不确定性 B经济不确定性 C组织不确定性 D策略不确定性 E人员的不确定性
9、生命周期分析法的战略建议有()发展战略 B选择性发展战略 C维持战略 D退出战略 E收获或恢复战略
10、在公司各职能部门,下列哪些是重要的()A.战略控制 B 战术控制 C 策略控制 D作业控制 E预算控制
11、与规模经济无关的成本优势有()A专利产品技术 B 独占最优惠的资源 C 占据市场的有利位置 D 政府补贴 E 纵向联合经营
12、下列哪些属于产品竞争能力分析（）
A 产品市场地位分析 B 销售组织分析 C产品收益性分析 D新产品开发能力分析 E 产品结构分析
13、战略管理系统的规范性取决于()A企业的规模 B企业的组织结构 C企业所处的发展阶段 D企业领导的观念 E企业文化
14、下列哪些属于销售渠道分析的内容（）
A 产品市场地位分析 B 销售渠道结构分析C产品成长性分析 D销售渠道管理分析 E评价中间商
15、对竞争者进行分析的诊断要素有()A竞争对手的现行战略 B竞争对手信号 C竞争对手假设 D竞争对手能力 E.、竞争对手的长远目标
16、在合资经营中,可用的基本有战略（）
A 蛛网战略 B逐渐一体化战略 C 收获战略 D 结合---分离战略 E调整战略
17、下列哪些是价值链的基本活动()A进料后勤 B生产 C 人力资源 D售后服务 E企业基础结构
18、人力资源的主要评估内容有.()A员工知识结构 B 专业资格 C 员工数量 D工资水平E企业规模
19、企业战略管理特征有()A高层次性 B 整体性 C 竞争性 D 动态性 E未来性 20、并购后两个企业的协同效应主要体现在（）
A 生产协同 B 经营协同 C财务协同 D人才技术协同 E 规模的协同
21、在下列哪些情况下,购买商有较强的讨价还价能力()A购买商相对集中.并且大量够买 B购买商的行业转换成本高
C购买商的利润低 D购买商掌握供应商的充分信息 E购买商从该行业购买的产品差异化
22、根据波特教授对竞争对手的分析，对竞争对手的分析有四个方面主要内容即竞争对手的()A未来的目标 B替代性 C自我假设 D潜在能力 E现行战略
23、市场信号主要有哪几种形式()A事前预告 B交叉回避 C事后宣告 D销售举措 E竞争者对自己的行动讨论和解决
24、战略目标的特征有()A可接受性 B可检验性 C可实现性 D可预测性 E可挑战性
25、战略能力分析主要包括以下几个方面()A 财务能力 B营销能力 C组织职能分析 D企业文化业绩与问题 E 核心能力分析
26、一体化战略的类型主要有()A横向一体化 B纵向一体化 C向前一体化 D向后一体化 E混合一体化 27衰退产业中的竞争战略主要选择有()A领先战略 B低成本战略 C观望战略 D抽资转向战略 E快速退出战略
28、对核心能力整合的基本方式有()A技术复合 B技术融合 C技术组合 D技术的功能性组合 E技术整合
第二部分 非选择题
三、名词解释
1、核心能力
2、战略组合3、差异化战略
4、战略集团
5、企业使命
6、非相关多样化战略
7、最优成本供应商战略
8、企业哲学
9、国际战略联盟
10、集中化战略
11、经验效益
12、企业宗旨
13、竞合战略
14、战略管理
15、低成本战略
16、相关多样化战略
17、战略经营单位
四、简答题
1、从买方企业角度说明企业的市场购买和纵向一体化的战略选择
2、公司经营国际化的原因
3、战略管理的特点
4、实行低成本战略的具体政策
5、战略经营单位必须符合哪些标准？
6、领导战略变革的框架是什么？
7、决定一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度因素是什么？
8、企业进行海外经营时的经济环境
9、影响企业战略选择的因素
10、建立有效国际战略联盟的原则
11、企业目标的制定过程
12、企业进行国际化经营的战略方案的选择
13、实行低成本战略的具体政策
14、战略目标的制定原则
15、国际化经营的特点
16、战略与组织结构主从关系的具体表现
17、环境、战略与能力三者之间的关系
18、运用同时组合战略应注意的问题
19、经验效益的来源
20、领导战略变革的框架
21、决定进入障碍大小的主要因素
五、论述题
1、论述非相关多样化战略的优点
2、论述产品或服务型（事业部）组织结构的优点，缺点及适应的战略条件
3、论述企业进入国际市场的方式
4、论述集中化战略的战略利益和风险
5、论述影响企业进入国际市场方式的内部因素
6、论述分散产业中的竞争战略选择
7、试述企业核心能力的分析方法
8、试述战略联盟组建中应注意的问题
9、论述成熟产业中的企业竞争中的战略选择及应注意的问题
参考答案
一、单项选择题
1C 2C 3A 4B 5A 6A 7A 8B 9B 10C 11C 12C 13C 14B 15B 16B 17C 18B 19B 20B 21B 22D 23D 24A 25B 26D 27C 28B 29C 30C 31D 32B 33B 34C 35D 36B 37D 38D 39C 40B 41A 42C 43C 44D 45A 46A 47B 48B 49B 50A
二、多项选择题
1ABD 2ABCD 3AC 4ABDE 5BCD 6ACD 7ABCD 8ABCD 9ABDE 10BD 11ABCD 12ACE 13AC 14BDE 15ACDE 16ABD 17ABD 18ABD 19ABD 20ABCD 21ACD 22ACDE 23ABC 24ABCE 25ABCD 26ABE 27ACDE 28ABD
三、概念题
1、核心能力：核心能力是一个较难理解、较为抽象概念。根据普拉哈拉德和哈默的定义，“核心能力是组织中的积累学识，特别关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”
2、战略组合：为了实现不同的战略目标，企业可以选择实现一种战略而单独使用，也可以选择几种战略组合使用。
3、差异化战略：所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比，独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
4、战略集团： 是指一个产业执行同样或类似战略并具有类似特征一组企业。
5、企业使命： 所谓企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。一个企业的使命包括两个方面内容，即企业哲学和企业宗旨。
6、非相关多样化战略： 是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大小不同的新产品或服务。
7、最优成本供应商战略： 所谓最优成本供应商是指低成本的提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。
8、企业哲学：所谓企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。
9、国际战略联盟：国际战略联盟是指两个或两个以上的、潜在的或实际的国际竞争企业之间，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。
10、集中化战略：所谓集中化战略是指将企业的经济活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
11、经验效益：所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累计产品产量增加，生产单位产品成本下降。
12、企业宗旨：所谓企业宗旨是指企业现在和将来应从事的事业活动，以及应成为什么性质的企业或
(一)组织类型。
13、竞合战略：所谓的竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的竞争。
14、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付出诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
15、低成本战略：所谓低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本抵御竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
16、相关多样化战略：是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有匹配关系的新业务。
17、战略经营单位：是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。
四、简答题
1、从买方企业角度说明企业的市场购买和纵向一体化的战略选择
答：通过比较市场的交易费用M与一体化以后的管理费用加新增成本（B+C）的大小所决定的。如果企业对该交易关系的依赖程度高（资本专用性高）的话，交易费用也会高，但是一体化后将带来的新增成本会少，因此，企业将选择一体化战略，既M>B+C。相反，如果企业对该交易关系的依赖程度低的话，就意味着交易费用也会低，这时实行一体化会带来生产成本的增加，因此，企业将选择市场购买，即M 2、公司经营国际化的原因 答：一般说来，企业进行国际化经营有两个目的：一是获利;二是求稳定。具体原因： 利用技术领先的地位；利用卓越而强大的商品名称；利用经济规模优势；利用低成本的资源 3、战略管理的特点 1）战略管理具有全局性；2）战略管理的主体是企业的高层管理人员 3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题；4）战略管理从时间上具有长远性 5）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素； 4、实行低成本战略的具体政策 1）经营单位要积极建立大规模、高效率的设施；2）努力降低经验成本 3）严密控制成本开支和间接费用；4）追求研究开发、服务、销售、广告及其他部门的成本最小化。 5、战略经营单位必须符合哪些标准？ 1）一个战略经营单位要有具体的任务，即要能鉴别出自己的经营范围 2）经营范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者 3）一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相之间有很大的依赖性 4）一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动 6、领导战略变革的框架是什么？ 1）树立紧迫感；2）建立指导联盟；3）制定远景和战略；4）沟通变革图景；5）广泛的授权运动 6）取得短期胜利；7）巩固成果，产生更多的变革；8）将新方法融入文化 7、决定一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度因素是什么？ 1）战略集团间的市场相互牵连程度；2）战略集团数量以及它们的相对规模 3）战略集团建立的产品差异化；4）各集团战略的差异 8、企业进行海外经营时的经济环境 ⑴国家经济的发展水平⑵国内生产总值总量及其分布 ⑶国际收支 ⑷集团贸易与区域性经济 9、影响企业战略选择的因素 1）企业对外界环境的依赖程度 2）管理者对待风险的态度 3）企业过去的成就 4）企业中的权力关系 5）中层管理人员的职能 10、建立有效国际战略联盟的原则 国际企业一旦建立了战略联盟，能否达到预期目的要看联盟是否获得了成功。确定合适的联盟伙伴 1）明确联盟伙伴之间的关系 2）联盟各方要保持必要的弹性 3）坚持竞争中的合作 4）在战略联盟中向联盟伙伴学习 11、企业目标的制定过程 通常这个企业目标的制定过程包括如下几个步骤 1）目标标制定过程以最高管理层的企业使命而开始 2）定达到这个使命的长期战略目标 3）由长期战略目标导致建立整个企业的短期执行性的战术目标 4）每个战略经营单位、主要事业部或经营单位建立自己的长期和短期目标 5）每个战略经营单位或主要事业部内的职能部门（如市场营销、财务、生产等）制定自己的长期和短期目标 6）目标的制定过程通过组织层次一直向下继续进行直到个人。 12、企业进行国际化经营的战略方案的选择 产品标准化战略；广泛产品线国际战略；国际集中化战略；国家集中化战略；受保护的空位战略 13、实行低成本战略的具体政策 1）经营单位要积极建立大规模、高效率的设施 2）努力降低经验成本 3）严密控制成本开支和间接费用 4）追求研究开发、服务、销售、广告及其他部门的成本最小化。 14、战略目标的制定原则 1）关键性原则 2）可行性原则 3）定量化原则 4）一致性原则 5）鼓励性原则 6）稳定性原则 15、国际化经营的特点 经营空间的广泛性 ；经营环境的复杂性；企业间的激烈竞争；信息管理难度大 计划和组织周密性 16、战略与组织结构主从关系的具体表现 1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式 2）只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标 3）组织结构控制着战略，与战略不相适应的组织结构，将会成为限制，阻碍战略发挥其应有的作用 4）企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。 17、环境、战略与能力三者之间的关系 当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。同样，战略改变了，企业的能力也必须随着变化，使企业能力能够符合战略的要求，保证战略的实施。 18、运用同时组合战略应注意的问题 答：1）可供给的企业资源；2）各种战略方案的组合优势；3）明确主从战略的关系 19、经验效益的来源 答：1）劳动效率的提高；2）劳动分工与重新设计工作方法；3）新的生产工艺 4）生产设备效率的提高；5）产品的标准化和产品的重新设计；6）有效的利用资源 20、领导战略变革的框架 1）树立紧迫感；2）建立指导联盟；3）制定远景和战略；4）沟通变革图景 5）广泛的授权运动；6）取得短期胜利；7）巩固成果，产生更多的变革；8）将新方法融入文化 21、决定进入障碍大小的主要因素 1）规模经济；2）产品差异优势；3）资金需求；4）转换成本；5）销售渠道 6）与规模经济无关的成本优势 五、论述题 1、论述非相关多样化战略的优点 答：1）公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性。2）当多个部门（行业）单位在一个公司内经营时，他们可以充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。 3）可对公司内的各个经营单位进行平衡，在某些经营单位进行发展或暂时困难时，公司可从其他经营单位获得财力上的支持。 4）公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司整体盈利能力和灵活性。 2、论述产品或服务型（事业部）组织结构的优点，缺点及适应的战略条件 答：优点：首先按产品或服务来划分部门，有利于使用专用设备，使得协调比较容易，并允许最大限度地利用个人的技能和专业化知识。同时把每类产品或服务作为一个利润中心来管理，可以使该事业部门得以扩展和实行相关多样化战略。此外，由于企业中的每个人与特定的产品或服务相联系，就可以培养和发展团体精神。最后，这种结构使部门经理人员的经历广泛的职能活动，为训练高层管理者提供了机会。 缺点：各事业部之间可能出现竞争，有损于整个企业的利益。设备和设施的重复购置，人员配备过多和不同事业部的方针不一致等，也是这种结构所产生的问题。此外，由于各事业部的经理在很大程度 上相当于一家单一产品或服务公司的总经理，因而使维护上层管理（总部）的控制问题显得特别重要。适应的战略条件： （1）变化比较大而不确定性为中等或很高的环境；（2）大型的企业规模； （3）各事业部所采用的技术独立程度较高，甚至互不相关；（4）公司重视对外作用，适应性和顾客满意的目标 3、论述企业进入国际市场的方式 答：1）出口进入方式、非直接出口；直接代理商或经销商；直接分支机构（子公司）。2）合同进入方式、许可证贸易、特许经营、合作生产、管理合同、交钥匙工程合同 3）投资进入方式：独资经营、合资经营 4、论述集中化战略的战略利益和风险 答：1）战略利益。由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。 2）战略风险。采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用低成本或差异化战略的企业同样的风险。除此之外采用集中化战略还具有以下风险：①竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略。②狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中的一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。③企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。 5、论述影响企业进入国际市场方式的内部因素 答：1）企业产品因素 （1）产品的独特性（2）产品所需要的服务（3）品的生产技术密集度（4）产品适应性 2）企业的资源投入要素 （1）资源丰裕度（2）投入愿望 6、论述分散产业中的竞争战略选择 答：在许多情况下，产业分散确实是由于产业不可克服的经济原因造成的。但是存在数种可能的战略方法去对付分散结构。企业应针对具体情况而采用。1）立严格管理下的分权组织结构。2）采用统一化的设备。 3）加附加价值。4）产品类型或产品部分专门化。5）顾客类型专门化。 7）货类型专门化。7）集中于地理区域。 8）朴实惠。即提供廉价的简装商品、无牌号商品以及开包散装商品等。 7、企业核心能力的分析方法 1）主营业务分析 主营业务分析即要分析企业是否有明确的主营业务、企业优势是否体现在主营业务上、该主营业务是否有稳定的市场前景，以及本企业在该领域中与竞争对手相比的竞争地位如何。核心产品分析 核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件或组件。核心能力分析 核心能力分析主要分析支持企业主营业务和核心技术和专长是什么，企业管理人员是否对此达成共识；这些核心技术和专长的价值性、独特性、难于模仿性和不可替代性如何；这些核心技术和专长是否得到了充分发挥，为企业带来了何种竞争优势，强度如何；保护、保持和发展这些核心技术和专长的现实做法、方案和未来计划是什么。 8、试述战略联盟组建中应注意的问题 战略联盟是指两上或两上以上的企业为了——定目的通过一定的方式组成的网络式联合体。1．慎重选择合作伙伴。2．建立合理的组织关系。3．加强沟通与联系。 9、论述成熟产业中的企业竞争中的战略选择及应注意的问题 1）成熟产业中的企业竞争的战略选择：（1）产品结构的调整； （2）正确定价；（3）改革工艺和革新制造方法；（4）选择适当的顾客；（5）购买廉价的资产；（6）开发国际市场。2）成熟产业中企业应注意的问题 对企业自身的形象和产业状况存在的错误假设；防止盲目投资； 为了短期利益而轻易地放弃市场份额；对产业实践中的变化做出不合理的反应； 坚持以“高质量”为借口；过于强调开发新产品； 企业应避免过多地使用过剩生产能力。
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